第一篇：企業財務戰略管理研究思路

“走進科技”課程結業小論文

“走近科技”課程結業小論文

--關于企業財務戰略管理問題的研究思路

班級學號：

姓名：1004020126 張彥

關于企業財務戰略管理問題的研究思路

1、研究目標

企業財務戰略管理就是為謀求企業資本均衡有效的流動，提高資本運營質量和效益，實現企業戰略目標，增強企業競爭優勢，在分析企業內、外部理財環境因素對資本流動影響的基礎上，對企業資本流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。現在，西方工業國家的企業財務管理都進入到了戰略管理階段，而我國的財務管理從理論到實踐都遠遠落后于西方經濟發達國家。隨著市場經濟的建立，中國經濟同國際接軌，企業財務戰略管理理論與實務將會不斷加強和提高。其具體目標如下：

(1)企業利潤最大化

企業利潤最大化就是假定企業財務管理以實現利潤最大化為目標。

(2)股東財富最大化

股東財富最大化是指企業財務管理以實現股東財富最大化為目標。在上市公司，股東財富是由其所擁有的股票數量和股票市場價格兩方面決定的。在股票數量一定時，股票價格達到最高，股東財富也就達到最大。

(3)企業價值最大化

企業價值最大化是指企業財務管理行為以實現企業的價值最大化為目標。企業價值可以理解為企業所有者權益的市場價值，或者是企業所能創造的預計未來現金流量的現值。未來現金流量這一概念，包含了資金的時間價值和風險價值兩個方面的因素。因為未來現金流量的預測包含了不確定性和風險因素，而現金流量的現值是以資金的時間價值為基礎對現金流量進行折現計算得出的。

(4)相關者利益最大化

在現代企業是多邊契約關系的總和的前提下，要確立科學的財務管理目標，首先就要考慮哪些利益關系會對企業發展產生影響。在市場經濟中，企業的理財

主體更加細化和多元化。股東作為企業所有者，在企業中承擔著最大的權力、義務、風險和報酬，但是債權人、員工、企業經營者、客戶、供應商和政府也為企業承擔著風險。

2、研究方法

企業財務管理的研究應屬于管理研究的范疇，關于此類研究具體應用的方法應該是在運用抽象科學合理的理論研究的基礎之上，通過對具體的企業進行實地調查，在理論的支持下提出合理的問題，在切實的實踐中發現問題，在理論與實際結合的基礎上解決問題，因為理論源于實踐、實踐是檢驗理論正確與否的唯一標準。只有理論與實踐的正確結合才能真正解決與企業有切身關系的問題。

3、論述結構

（1）明確企業財務管理的理論概述

財務戰略管理是指企業在分析理財環境的基礎上，服從和服務于企業戰略的前提下，對企業資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰略理論在財務管理領域的應用與延伸。

財務戰略管理是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。

（2）企業財務戰略管理分類

財務戰略管理---資本結構優化戰略

財務戰略管理---貨幣資金收支平衡戰略

財務戰略管理---資本投資戰略

財務戰略管理---穩定發展戰略

財務戰略管理---低成本戰略

財務戰略管理---利潤優先戰略

財務戰略管理---收益分配戰略

（3）財務戰略實施的組織結構

創業型組織結構、職能制組織結構

事業部制組織結構、戰略業務單位組織結構

矩陣組織結構、控股企業/控股集團組織結構等。

（4）分析企業內外部環境

通過對企業內外部環境的綜合分析，發現企業面臨的機會和威脅以便采取相應的應對思路和應對方法。

（5）分析企業的組織資源

了解組織資源結構，識別企業的優勢和劣勢，及時調整組織結構，實現組織效率的最大化。

（6）對整體市場包括國內外的財務戰略環境進行了解和分析

通過對國內外的市場和政治環境的了解以及最新的財務戰略管理理論的研究和選擇，可以找出真正適合自身的財務戰略，同時也是企業開拓海外市場的重要組成部分。

（7）綜合評價企業組織的環境和宗旨，確定企業的財務戰略目標企業的組織結構和環境是影響企業財務戰略原則的重要因素，要有合適的企業組織環境為依托，確定財務戰略目標。

（8）制定具體的適合企業自身的財務戰略計劃

在確定財務目標的基礎上制定適合自身的財務戰略計劃，越是嚴格詳細的財務戰略計劃，越是能夠促進企業實現自身的財務目標。

（9）按照財務戰略計劃實施戰略

詳細的計劃需要在認真的執行的過程中方能實現其效力，而執行力的強弱也是考核企業發展能力的關鍵。

（10）對最后的實施結果進行合理的評價，提出改進措施

用科學的評價方法對企業選擇的財務戰略的實施情況進行評價，在評價的過程中真正達到理論與實踐的有效結合，這對于企業也是極為有益的。

（11）總結研究經驗提交研究報告

提交戰略研究報告，在總結財務戰略理論與企業實務的實施過程中，達到對企業的財務戰略問題有效研究的目的。

(12)企業財務戰略管理論述結構圖如下：

第二篇：淺談企業財務戰略管理

所謂戰略，就是對企業競爭的整體性、長遠性、基本性的一個謀劃，其核心思想就是謀求相對的優勢，簡單的講，就是解決企業應該做什么、不該做什么，其內容包括競爭戰略、營銷戰略、技術戰略、發展戰略和財務戰略等。其中，財務戰略主要考慮的是財務領域全局性的、長期發展方向性的問題，通俗的講，就是資金的籌集、使用和管理的一個戰略問題。企業財務戰略管理就是以企業財務戰略為對象的管理活動，是對企業財務戰略制定直至實施的全過程的管理。因此，對于普通財務人員來說，企業財務戰略管理可能還是一個比較深層次的話題，但對于企業財務負責人來說，企業財務戰略管理卻是一個不可回避的問題。

一、正確理解企業戰略

企業戰略是制定財務戰略的重要依據，只有符合企業戰略的財務戰略才能促進企業戰略目標的實現，才是具有價值的財務戰略。但有調查顯示：只有部分企業要求財務部門在初期就深入參與企業戰略的討論，另外一部分企業是將企業戰略與規劃完全分開的，這些企業認為，企業戰略應以市場、客戶和消費者為重心，規劃主要涉及內部資源的分配和預算，只有規劃才與財務相關，規劃本身并不是戰略；因此，這些企業在討論企業戰略時，為了將討論的重點放在了市場競爭力上而不是放在內部資源的分配問題上，在前幾輪的企業戰略會議上是禁止談論財務要素和圖表資源的；但這些企業同時也認為，分配必須受制于企業戰略。因此，財務戰略的制定，必須建立在正確理解企業戰略的基礎之上。

此外，由于企業財務負責人在不斷的更換，而且新上任的財務負責人有從企業內部晉升的，也有從外部招募的。但據有關調查顯示：無論是從內部晉升的還是從外部招募的，有超過55%的財務負責人在走馬上任后的頭100天中，最重要的工作是了解公司戰略以及相應的推動因素。這些推動因素包括公司的盈利途徑、利潤率優勢、投資資本回報率以及其各自的原因等，以便制定相應的財務戰略。

因此，無論是受何種因素的影響，為了制定出符合企業戰略目標要求的財務戰略，企業財務負責人都必須認真研究并正確理解企業戰略。

二、樹立以價值為導向的財務戰略目標

作為企業的財務戰略目標，可以是利潤最大化，也可以是每股盈余最大化，還可以是股東財富最大化即企業價值最大化。但由于利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間、所獲利潤和投入資本額的關系、所獲取利潤和所承擔風險的關系等因素；每股盈余最大化也沒有考慮每股盈余取得的時間和每股盈余的風險等因素；只有股東財富最大化即企業價值最大化綜合考慮了這些因素。而且由于企業價值最大化所進行的是價值管理，而價值管理又是綜合性的管理工具，既可以用來推動價值創造的觀念，并深入到企業各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而有助于實現企業價值和股東財富的最大化。因此，現代企業財務戰略管理就要求企業建立以價值管理為核心的財務戰略管理體系。

三、建立以價值為基礎的系統和具體的業績衡量標準

以價值為導向的財務戰略須形成一系列的業績衡量指標，這些業績衡量指標既包括財務的業績衡量指標，也包括非財務的業績衡量指標。其中：關鍵性的財務業績衡量指標包括經濟利潤、總資產收益率、資本收益率、凈現值、股價、股票市值等，關鍵性的非財務業績衡

量指標包括市場占有率、顧客滿意度、產品與創新以及員工與服務等。這些指標衡量的目標與價值管理戰備目標一致，并可以對傳統的業績衡量指標起到較好的補充作用。

傳統的業績衡量標準主要有產量、市場份額、產值(續致信網上一頁內容)、銷售收入及其增長率、會計凈利潤、每股收益等。在這些業績衡量指標中，產量、市場份額指標在提供財務業績信息方面存在較大缺陷，有可能出現在企業虧損的情況下還增加產量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業價值已經遭到損害；產值、銷售收入及其增長率指標，忽視了生產成本和銷售費用、管理費用等；會計凈利潤、每股收益指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本。這些業績衡量指標體系都有可能損害企業價值。

例如：某企業的總資產為30000萬元，其中長期有息負債為10000萬元，所有者權益為20000萬元，其某的會計凈利潤為2500萬元，長期有息負債的成本為10%，所有者權益的機會成本為20%，企業所得稅率為25%。

則：其加權平均資金成本率為[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投資資本收益率為[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%

其經濟利潤為（10.83%-15.83%）×30000=-1500萬元

如果該企業某的會計凈利潤為4000萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%

其經濟利潤為其經濟利潤為(15.83%-15.83%）×30000=0萬元

如果該企業某的會計凈利潤為4900萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%

其經濟利潤為其經濟利潤為（18.83%-15.83%）×30000=900萬元

由此可見：從會計凈利潤這個指標來看，該企業當年都是盈利的。但從經濟利潤這個指標來看，當其會計凈利潤為2500萬元時，在支付了債權人的利息后，還不能滿足所有者要求的最低投資成本要求，在這種情況下，該企業當年不但沒有為企業創造價值，反而損害了企業的價值。當其會計凈利潤為4000萬元時，在支付了債權人的利息后，正好能滿足了所有者所要求的最低投資成本要求，并沒有為企業創造價值，所以也是無利可圖的。只有其當年的會計凈利潤大于4000萬元時，其經濟利潤才為正數，才是真正地為企業創造了價值。出現這種差異的主要原因是會計凈利潤這個指標沒有考慮所有者權益部分的資本成本，把所有者所提供的資金都當成了免費的午餐。

四、結合企業不同的發展階段，進行相應的財務戰略管理

人的一生要經過童年、青少年、中年和老年幾個階段，而且在不同階段的理財方式是不同的，比如，在青少年階段要創造財富，到了中年的時候就要學會打理財富，到了老年的時候要能守住財富。企業的生命周期和人的生命周期相類似，分為創立期、成長期、成熟期和衰退期4個階段，由于企業在不同發展階段的總風險（包括經營風險和財務風險）不同，因此，為了控制企業的總風險，就必須結合企業所處的不同發展階段，進行相應的財務戰略管理。

眾所周知：企業的總風險是由經營風險和財務風險構成的，而且企業的總風險=企業經營風險×企業財務風險。當企業戰略確定后，其經營風險也就確定了，所以，為了控制企業的總風險，就必須調整企業的財務風險。而企業的財務風險又是由企業的資本結構所決定的，所以，調整企業的財務風險在本質上就是調整企業的資本結構及資金來源渠道、股利分配政策。由此可見，企業在不同發展階段的經營風險，決定了其資本結構、資金來源渠道和相應的股利政策。也就是說，為了控制企業在不同發展階段的總風險，必須采用與之相適應的財務戰略管理目標，通俗的講，就是與之相適應的籌集、使用和管理資金的戰略目標。

（一）創立期的財務戰略管理

處于創立期的企業，由于未來的經營情況具有極大的不確定性，經營風險很高。因此，為了控制企業總風險，一般采用低風險的權益資本進行融資，資金來源主要以從事高風險投資而要求高回報的風險投資為主要渠道，比如股份企業可以通過發售股票吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業的資金需求量比較大，內部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務預算一般以資本預算為起點。

第三篇：淺談科技型中小企業財務戰略管理

淺談科技型中小企業財務戰略管理

[摘要] 資金是科技型中小企業技術創新的保障，而企業財務戰略的重點就是研究營業現金流的狀況。但是現階段我國科技型中小企業由于自身規模不經濟、經營風險高及貸款擔保或保險制度缺失等原因導致企業的融資難等財務困難。本文在分析了我國科技型中小企業的發展現狀及其存在財務問題,然后提出適合科技型中小企業持續發展的財務戰略。

[關鍵字]科技型中小企業 財務戰略 管理

1.科技型中小企業的內涵

1.1 科技型中小企業的界定

科技型中小企業是依法設立的，有利于滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，以一種知識、技術和人才密集型、并以追求創新為其核心的中小經濟實體。現行通用的標準是，工業領域中職工人數在2000人以下，或銷售額3億元以下，或資產總額為4億元以下的都是中小企業。

1.2 科技型中小企業經營特點

科技型中小企業作為知識密集型企業，具有

（一）高投入，科技型企業在前期需要大量的物質投入，而且在整個經營過程中還需要加大科研經費的投入等等；

（二）高風險，經營失敗率比較高，投資大導致收回投資的風險比較高；

（三）高收益，科技成果的價值比較高，而且很容易形成市場壟斷高成長的特點；

（四）高成長性，集合了非常優秀的人才而且技術成果很容易形成壟斷，所以很容易發展成大型科技公司。科技型中小企業的運行機制一般是民營的，管理機構相對簡單，實行以市場為導向、以技術創新為動力的經營發展模式

2.財務戰略管理的內涵

財務戰略管理是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。包括融資決策、營運資金決策與管理、前期投資決策、確定目標資金結構等。由于企業內部各職能活動領域之間所存在的相關性，運用適當的財務分析方法，對企業財務狀況做出恰如其分的評價及正確的趨勢判斷，能在一定程度上反映出企業的管理、營銷、生產、技術開發等領域的優勢和劣勢。

3.我國科技型中小企業的財務問題分析

3.1資金短缺,融資困難

我國大多數中小型企業都面臨著資金短缺的困難，尤其對于科技型中小企業而言，由于其高投入的特點，隨著企業的不斷發展壯大,必然產生了巨大的資金需求，資金的短缺嚴重地阻礙了科技型中小企業的發展。具體分析其融資困難的原因有，3.1.1 內部原因分析

即因為自身問題導致的企業融資困難問題。主要表現在（一）內部控制制度

不完善，即企業管理者內部控制意識不強，忽視了經營資料的積累，以及詳細的序列化經營績效記錄，導致包括銀行等投資者難以衡量其經營狀況；

（二）科技型中小企業因其規模小、資產少，缺少抵押品，而且擁有的無形資產多，但其價值難以得到準確的衡量和認可，都影響投資人對其資金的投放；

（三）科技型中小企業其相對于其他企業，本身就具有高風險的特點，使銀行會考慮到本身的安全性，不敢輕易放貸。

3.1.2 外部原因分析

即因為外部環境等導致的企業融資困難，主要表現在（一）缺少政府優惠政策的支持，政府對科技型中小企業支持力度不大，比如稅收政策等等。

（二）商業銀行體制不完善，且受自身條件限制難以通過公開發行企業債、股票進行直接融資，多數情況下只能依靠間接融資，從而形成了對銀行貸款的依賴。而銀行貸款投放中過于強調風險防范，金融創新力度不夠，面對高風險高利潤的科技型中小企業缺乏完善有效的創新性金融政策，長此以往形成了銀行對大企業的貸款偏好，而科技型中小企業由于規模小，知名度和信譽度不如大企業，并且其前期投入大，在花費相同時間和人力情況下，自然愿意貨款給一些規模大、信譽好的大型企業，這種情況下，科技型中小企業正常信貸資金需求尚難滿足，自主創新資金更是難上加難。

（三）資本市場的不完善，由于我國科技型中小企業前期孵化階段缺少風險投資和資本市場支持，加上政府投入少，沒有形成完整的資金支持鏈，高風險由銀行獨自承擔使商業銀行不敢擴大信貸投入的根本原因，具體來看，資本市場發展方面，目前由于中小板的制度安排與主板基本趨同，代辦股份轉讓系統只是經紀業務的性質，并不具備融資功能，能夠滿足不同類型和處于不同發 展階段的企業融資需求的多層次資本市場體系在我國尚未真正建立起來。

3.2 收益分配不合理

3.2.1 R&D投入經費的不合理

我國大多數在科技型中小企業經費投入比較低，比如很多企業的技術開發費投入不足全年總收入的3%，達不到發達國家5%的最低起碼標準，創新投入嚴重不足。

3.2.2 收益分配不能和激勵機制有效結合缺乏對科技人才的激勵機制,技術創新能力弱，作為企業核心競爭力的創造者和維持者往往被排除在收益分配之外。作為高素質的人才，普通的薪酬和獎金并不能完全的體現他們的價值，針對他們沒有一套行之有效的激勵機制,使得人才大量流失,造成科技人才嚴重缺乏。進而導致技術創新能力不強，影響企業的發展

3.3 經營風險大

科技型中小企業的成長發展過程中存在著大量的不確定性。

3.3.1 本身的高風險性

前面已經敘述了科技型中小企業本身就具有很高的風險。比如創新技術能否成功的不確定性、技術前景的不確定性、產品生產的不確定性和可替代新技術的不斷出現等，都使得科技型中小企業的技術創新孕含著很高的風險。

3.3.2 市場風險

市場風險主要表現在產品推出以后，帶來市場接受時間、競爭激烈程度等不確定性，以及作為高科技產品其固有的周期短、技術更新快、產品更新換代快的特點都導致了較高的市場風險

3.3.3 經營不善導致的風險

經營不善導致的風險表現在（一）管理人員大多技術出身，會不會由于缺少管理經驗，風險識別和處理非程序化等自身原因而導致管理混亂的現象；

（二）內部控制意識不強，沒有行之有效的計劃，監管機制等，而導致的績效制度、財務制度的混亂，結果就是使得企業自身規避風險的能力更差。

4．科技型中小企業財務管理策略研究

科技型中小企業兼具中小企業和科技型企業的特點，因此，科技型中小企業的財務戰略必須綜合考慮中小企業自身的優勢和劣勢，密切結合科技型企業本身的特點來加以制定和實施，為企業的總體發展戰略提供支持。

4.1 拓展科技型中小企業的籌資渠道

4.1.1 內部控制

即提高企業管理者的內部控制意識，加強企業內部控制制度建設，包括企業的組織制度、財務制度以及企業管理者對財務的重視程度等方面。科技型中小企業內部控制制度的建立主要從以下幾個方面改進:(1)企業提高意識，加大宣傳；

(2)根據政策要求，建立內部控制制度;(3)提高人才素質，加大企業創新能力(4)健全財務制度。

4.1.2 外部環境

影響科技型中小企業持續發展的外部環境主要是政策法規和經濟環境，解決方法有:(一)通過政策引導，切實發揮科技貸款的作用，充分利用好銀行信用；

（二）健全完善法律體系，企業要利用創業板等條件，積極拓寬中小企業特別是高新技術中小企業股權融資的渠道；

（三）通過企業債券的轉變，相對的降低門檻，拓寬中小企業尤其是高新技術中小企業債券融資的渠道；

（四）完善中小企業科技成果轉化及科技型中小企業技術創新基金等有關政策，重點用于科技型中小企業創新資助入股和貼息；(五)政府可以通過稅收返還等政策把資金還企業，作為對技術開發的補助；或者企業獲得創新成果可以進行稅收抵扣等等。

4.2 收益分配合理化

科技型中小企業的收益分配既要使企業的資源得以合理配置,又要創造公平競爭的環境，針對收益分配中出現的問題，可以采取以下措施：

（一）根據企業的不同發展階段合理確定R&D投入水平，R&D投入水平直接決定著企業創新能力的高低。在企業發展的不同階段，應根據環境和自身規模的變化，適時改變R&D投入水平。

（二）建立合理的績效評價體系，為員工提供公平的貢獻機會。既要合理處理股東股利和留存收益之間的關系，滿足投資者的利益最大化,又要處理好企業的收益與員工的利益的關系，打破傳統的工資分配制度,然后根據業績大小來進行收益分配。

4.3 加強風險管理

減少科技型中小企業的風險性主要應該做好以下幾個方面的工作:

（一）提高風險意識，加強企業戰略規劃。

（二）通過內部控制制度、企業風險跟蹤機制等建立風險防范機制,以便隨時了解和掌握風險程度,及時采取相應的措施化解風險。

（三）發揮科技型中小企業“小而精、小而專”的經營戰略往往將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業所忽略的細小市場，專注于某一細小產品的經營上來不斷改進產品質量，提高生產效率，以求在市場競爭中站穩腳跟，進而獲得更大的發展。

參考文獻

[1]康桂香等，科技型中小企業財務評價指標體系的構建及應用研究[J],南昌大學學報 2008.1

[2]辛愛芳, 論科技型中小企業財務戰略的實施[J]，企業經濟 2007（5）

[3]郭曉巖, 談科技型中小企業財務管理及融資戰略[J]，創業與投資 2004.3

[4]秦軍, 科技型中小企業自主創新的金融支持體系研究[J]，科研管理 2011.1

第四篇：2011經營戰略管理思路

2011經營戰略管理思路

——針對金字市場管理和巴瑪品牌初步運作（草案）

為了弘揚“金字”企業文化，塑造巴瑪高端品牌形象，拓展公司直營連鎖，擴大市場經銷加盟，提升公司銷售業績，根據初步的行業評估和市場調研，結合對公司網站相關信息分析，現依據與公司主要領導溝通得知的2011年公司經營發展意圖，擬按如下戰略發展思路開展工作。

立足華東打造直營覆蓋全國擴大聯盟

拓展外銷提升品牌加大宣傳引導消費

規范管理塑造形象抓緊培育招聘人才

調整結構運作模式整合資源突破提升

一、立足華東打造直營：華東是中國經濟發展的重要區域，任何品牌產品的市場拓展都離不開華東地區，金華火腿不但在省內有它深厚的文化底蘊，作為地方特產它在華東區域和國內的部分地區消費者心目中已有很深的認知度，為了樹立“金字”招牌在同行中的標桿形象，確立“金字”產品在消費者心目中的核心地位，我們應該挖掘潛力，積極投入，擴大直營形象門店在浙江省內以及華東地區的覆蓋面。對門店選址方面要針對我們產品的特點、價位和消費群體，可以利用高檔社區、重點商圈、旅游景點和機場車站，以及大型商超和高檔酒店的人氣優勢在周邊或酒店、商超內，開設形象門店或店中店。就拿杭州而言，比如：蕭山機場、港城車站、九堡中心站等，商圈和社區可初步鎖定在武林廣場、慶春廣場、和平廣場等區域進行門店選址。在著力打造省內直營標桿旗艦店的基礎上，重點開發上海、南京、廈門等一二級市場。以發展直營、樹立

標桿、擴大影響、提升銷售為主要目的，并按擬定的新開直營店目標規劃，組織市場開發團隊，逐步分頭落實。

二、覆蓋全國擴大聯盟：金字作為近二十年的品牌企業，在消費者的心目

當中已有良好的口碑，金字火腿的品牌已經深入人心，在國內已有相應的品牌認知度和巨大影響力，所以從企業發展角度考慮，立足華東打造直營標桿形象，擴大覆蓋國內連鎖加盟是很有必要的。可以在深圳、重慶、北京、大連等國內重點省份地區建立連鎖加盟分支機構，利用金字股份上市公司和產品品牌的影響力，通過多種媒體形式大力宣傳經銷加盟優勢，快速培育一、二線市場的銷售網絡。在提升銷售的基礎上，也可全面提升企業品牌形象，從而影響和促進全國連鎖經銷加盟發展。

三、拓展外銷提升品牌：金華火腿即以色、香、味、形“四絕”馳名中外，早在清朝就已遠銷日本和東南亞各國。曾在1915年巴拿馬國際商品博覽會上榮獲商品質量特別獎。從上世紀三十年代開始，金華火腿就暢銷英國和美洲等地。現從公司的網站信息了解得知，公司意式發酵火腿、低鹽發酵火腿、傳統金華火腿、火腿制品四大類，銷售已經涉及全國和東南亞、港澳臺地區，但對歐洲市場似乎還沒有涉及，為了弘揚和鞏固國內的行業產品品牌核心地位，打造國際品牌形象就必須利用各種渠道，重點利用網絡渠道拓展外銷市場，著力開發和培育歐洲市場，并把意式發酵火腿和低鹽發酵火腿（巴瑪品牌產品），適合歐洲人口味的高端產品首先打入國際市場，然后再逐步培育帶動傳統產品銷售，以逐步提升巴瑪和金字火腿在國際市場的知名度。

四、加大宣傳引導消費：金字火腿作為快速消費品行業，它的品牌形象隨

著公司的上市，在消費者心中雖有一定認知程度，但就其火腿的食用營養價值就不是每個人都有所了解的，金華火腿起源于宋代，距今已有800余年的歷史，據清代趙學敏編纂的《本草綱目拾遺》記載：“金華火腿有益腎、養胃、生津、壯陽、固骨髓、健足力等功能。在日常生活中，病人恢復元氣，老人益壽延年，婦女產后養身，吃點火腿，既能促進食欲，增添口福，又得到滋補，增進健康，一舉兩得，妙不可言。”現代人生活水準在不斷提高，消費食用品的理念也從解決溫飽向營養養身觀念轉變，所以要想提升產品的銷售業績，擴大產品的消費群體，就必須抓住巴瑪火腿低鹽發酵的產品特點，以及“至尊品味，紅酒絕配”的火腿發展和食用文化進行重點宣傳，培育高端品味的客戶群體，從而達到引導消費擴大銷售之目的。

五、規范管理塑造形象：要想拓展市場，擴大和培育高端消費群體，我們

上面提到了要“立足華東打造直營，覆蓋全國擴大聯盟”，我們在開設門店的過程中要不斷完善門店的規范化管理，作為品牌形象門店，運作好了，開一個店可能會樹立一塊牌子，運作不好，開一個店可能會砸一塊牌子，所以規范管理、塑造形象就顯得非常重要，我們一定要在拓展直營門店的同時，要全面建立健全門店內部運作管理機制和規范管理服務標準。如：新店選址評審標準運作流程、新店籌建策劃運作管理流程、客戶服務規范管理流程、直營店設計裝修規范標準、產品陳列管理標準、員工工作行為規范、門店營運督導管理標準等。并要對門店的布局結構和人員的配置結構進行合理設置，例如：設立VIP高端客戶接待區和顧客對產品品鑒專區，配置門店接待品鑒和產品知識介紹服務專員等。

六、抓緊培育招聘人才：在公司剛剛上市，高速發展的過程中，公司的整

個管理將面臨階段性運作管理的挑戰，所以為了適應上市公司前期運作到中期發展的過渡式管理，公司一定要加強對現有管理人員的提升性素質培訓，使每個管理者都能對現代企業管理有所充分理解和認知，從傳統的管理模式和管理意識中蛻變出來，從而與公司階段性發展管理用人標準相匝配，在此基礎上，要不斷地招聘挑選優秀先進的管理人才，建立上中下各階管理人才梯隊，把先進的管理思想充分融入到現行的經營管理中，再通過“鯰魚效應”來激活或打破不適應現代企業管理的傳統理念，從而使整個管理團隊面對市場的挑戰，能具有較強的生命力和戰斗力。

七、調整結構運作模式：作為金字企業來講，已有多年的經營管理經驗積

累，但作為巴瑪來講是一個新組建剛運作的企業，運用原來金字的品牌運作模式顯然不可能高速拉動快速提升，所以要從金字企業的運營管理模式中進行深化分析，找出原來企業經營管理功能化運作中的優缺點，在借鑒原來企業好的體系流程、規范制度的基礎上，摒棄一些制約企業發展的傳統管理理念和思維管理模式，尋求突破，逐步提升，全面蛻變。當然，以上說得都是理論化、理想化的運作結論，要想真正地達到現代企業可以面對市場各種變化，積極應對市場挑戰，從而適應企業管理的運作模式一定要深入企業各條管理渠道進行了解分析評估，不斷探索、不斷進取，才能制定出真正適合企業運作的管理模式，達成理想的運作效果。

八、整合資源突破提升：在巴瑪這個新的實體誕生的時候，我們就要想到

整合、借助原來金字企業的一些有效、有利資源，進行全面運作，尋求突破。在原有的統一設備采購、統一設計裝修、統一商品配發、統一監控調度、統一行政管理的支稱下，要抽調組合行業經營開拓的精英骨干力量，形成人才、人力的優勢互補，統一調配，組成一支快速反應、積極行動、大膽創新的管理和開發團隊，一門心思搞市場經營開發，一門心思搞區域品牌運作，一門心思搞產品銷售。根據各商圈位置、門店大小、客戶群體等具體情況進行全面評估分析，認準一個區域，突破一個區域，使品牌運作能夠以點概面擴大影響、以偏概全營造聲勢，把適銷對路的產品找準它的客戶群體進行有針對性的宣傳，引導消費，使其品牌產品能在特定的區域市場快速的火熱起來，以達到“星星之火，可以燎原”的態勢，實現突破性提升之目的。對門店管理方面實施統一標準，規范、歸口管理，如：巡店督導、服務流程、員工形象、客訴處理、財務管理、績效考核、薪資核算等。從門店的品牌推廣、形象提升方面要統一策劃運作落實，確保在資源整合、統籌運作的前提下，能使公司的品牌形象和銷售業績得到全面提升。

以上是本人初次接觸、了解公司后，所提的淺薄見解，讓公司領導見笑了，懇請各位領導審閱后多多提出指導性寶貴意見，以提升本人對貴公司的了解，增長見識，促進自身的管理水平提升。謝謝！

張永全

二○一一年二月二十二日

第五篇：如何提升企業財務戰略執行力

一、問題的提出

創造和維持競爭優勢以保證企業的生存和發展是企業領導者不可回避的問題，而核心問題是企業戰略 的制定與執行。企業財務戰略是企業整體經營戰略的組成部分，在企業管理中具有舉足輕重的地位。然而，由于財務戰略自身的特點，使得企業的財務戰略比較缺乏執行力。

近年來，國內外的研究主要集中在財務戰略的內容與制定等方面，而對企業財務戰略執行力的研究則

相對較少。美國有學者曾指出，執行是一門學問，是目標和結果之間“缺失的一環”，是沒有實現預期目

標的主要原因。當前，一些領導者把很大一部分精力投入到所謂的高層戰略當中，把關注點放在了很多智

力化甚至哲學化的問題上，卻沒有對具體的實施給于足夠的關注。他們往往只是同意執行一項計劃，但隨

后卻沒有采取任何具有實際意義的行動，由于在執行這一環節出現問題，最終導致企業財務戰略無法實現

。因此，企業財務戰略的執行力問題是我國企業最高管理者當前面臨的最重要和最緊迫的問題之一。

二、企業財務戰略缺乏執行力的原因

企業財務戰略缺乏執行力的原因是多方面的，概括起來主要有兩大類，一類是企業財務戰略制定與執

行過程本身存在問題，從而導致財務戰略缺乏執行力；另一類是企業內部因素和外部因素與財務戰略不匹

配，從而造成財務戰略缺乏執行力。以下將針對這兩大類原因進行具體分析。

1.企業財務戰略制定與執行過程中本身存在的問題是財務戰略缺乏執行力的根本原因。①財務規劃與

業務規劃不一致。國內很多企業在戰略規劃的制定過程中往往只重視業務規劃的制定，不重視財務規劃的

制定，從而難以形成科學的業務規劃和財務規劃體系。沒有從系統的角度審視業務規劃與財務規劃的關系，使兩者在制定過程中不僅不能達成一致、互相配合，甚至還會在某些方面出現矛盾。②企業財務戰略沒

有形成戰略共識。企業各層級員工對財務戰略的共識對公司財務戰略的成功執行有重要影響，共識程度越

高，戰略執行的效果就越好，戰略共識反映的是在組織內不同個人與部門對財務戰略的共同認識和責任。

沒有共識，公司的戰略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會引致和加劇組織內部的摩擦，無謂地消耗

時間和資源，致使財務戰略目標無法實現。③企業財務戰略目標沒有進行分解，不能落實到人。企業財務

戰略目標是遠期目標，如果沒有進行分解，不能落實到人，那么再好的戰略只是口號而已，其執行力也就

可想而知了。另外，如果財務戰略目標沒有進行分解，長期達不到目標會使員工對財務戰略目標產生懷疑，從而不利于財務戰略目標的執行。④沒有建立起有效的企業財務戰略信息控制系統。戰略控制對保障財

務戰略的執行有著重要意義。對財務戰略進程的信息控制能夠有效地監控戰略執行的進程并及時做出相應 的調整，戰略控制的質量越高，戰略執行的效果就越好，然而，國內大多數企業尚未建立有效的財務戰略

信息控制系統，致使財務戰略進程有可能會逐漸偏離事先設定的軌道，財務戰略也會因得不到及時地修正

和調整而過時，最終導致戰略執行的失效。

2.企業內部因素和外部因素與財務戰略不匹配是財務戰略缺乏執行力的間接原因。①財務戰略與理財

環境不匹配。企業財務戰略與理財環境不匹配是財務戰略缺乏執行力的外部原因。戰略的制定是建立在對

外部環境進行分析的基礎之上的，企業財務戰略必須要與理財環境相匹配。以收益分配戰略為例，股利政

策受企業內部和外部多種因素的影響，如法律、債務條款、現金流量、投資機會等因素，商業周期對股利

政策的影響也不可小視。企業股利分配戰略有剩余股利分配、固定或持續增長的股利分配、固定股利支付

率和低正常加額外股利分配等方案。至于企業采取何種方案，則要根據對企業內外部因素的分析及投資、融資要求來確定。另外，企業在收益分配戰略的制定過程中，只注重對物質資本進行分配而忽視人力資本 的收益權。然而，在知識經濟這一大環境下，企業間的競爭主要是對優秀人才的競爭，因此如何在收益分

配戰略中突出對企業員工的有效激勵也是解決收益分配戰略缺乏執行力的關鍵問題。②組織結構與財務戰

略不匹配。企業的財務組織必須服從企業的財務戰略，財務戰略的變化必然要求財務組織進行相應的調整，從而支持財務戰略的執行，每家企業的財務戰略都是在特定的公司治理結構下形成和發展起來的，因此，效率較高的治理結構能使企業制定出較優的財務戰略，提高企業的價值，以較低成本實現企業目標。相

反，企業可能出現內部人控制問題，如過分的在職消費、過度投資等，使股東承擔較高的代理成本。因此，企業財務戰略的制定與執行絕不能脫離企業的組織結構，因為企業的組織結構是財務戰略決策和管理的

基礎。然而，我國大多數企業的財務組織具有明顯的計劃經濟痕跡，與市場經濟和戰略管理相脫節，這樣

致使企業財務戰略的制定與執行缺乏組織基礎。③企業文化與財務戰略不匹配。企業的財務戰略必須同企

業文化相匹配，很難想像一個擁有相當保守、穩健的企業文化的企業將會把極具擴張型的財

務戰略執行得

令人滿意。企業戰略的調整必將引起企業文化的變革，以便與企業的財務戰略相匹配。盡管目前我國大多

數企業已經認識到企業文化與財務戰略相匹配的重要性，但對兩者的實施順序尚存在一定認識上的誤區，不能根據強勢文化與弱勢文化加以區分。④企業制度與財務戰略不匹配。如果把企業文化稱為“軟約束”，那么企業制度就是“硬約束”，是一種強制性約束，財務戰略的成功制定和執行離不開一定的制度基礎

和條件。目前，盡管大多數企業都建立了各種各樣的財務制度，但有關企業財務戰略制定與執行方面的制

度卻相對較少。企業在財務戰略的制定與執行過程中難以做到有章可循，從而增加了企業財務戰略制定與

執行的難度。⑤人才機制與財務戰略不匹配。戰略型財務管理人才的缺乏是當前我國企業財務戰略缺乏執

行力的重要原因之一。目前我國企業的人才機制不能適應財務戰略的執行對戰略型財務管理人才的需求，這體現在戰略型財務管理人才的引進、培育和使用等各個層面上。

三、提升企業財務戰略執行力的對策

針對企業財務戰略缺乏執行力的原因，企業必須采取相應的對策以保證企業財務戰略的實現，創造和

維持企業的持續競爭優勢。

1.建立業務與財務一體化的規劃流程。建立業務與財務一體化的規劃流程，有利于整體戰略和財務戰

略的制定與執行。業務規劃是基礎，財務規劃是保障。在戰略規劃的制定過程中，必須將兩者有機地結合

起來。在財務規劃的制定過程中，要把財務預算與經營計劃緊密聯系起來，經營計劃是實現財務指標的具

體步驟和方法，經營計劃制定得是否合理是財務戰略是否具有執行力的關鍵。

2.加強溝通，達成戰略共識。在企業內部，共識的范圍（誰需要對戰略達成共識）和內容（需要對什

么達成共識）是戰略共識的重要方面。企業的財務戰略不僅要在財務組織內部達成共識，而且要在整個組

織內的各個層面上達成共識。通過溝通，消除各層級人員對企業財務戰略的認知差異，從而消除組織內對

戰略持不同立場的小派系林立的現象。為企業財務戰略的執行掃清障礙。

3.對財務戰略目標進行分解，落實到人。在財務戰略目標分解過程中應注意以下三點：①將財務戰略

目標分解為幾個短期計劃目標，各短期計劃目標的制定要有一定的挑戰性，但不可過高。各短期計劃目標 的執行難度應逐個遞增。②財務戰略目標的分解不應只局限在財務部門內部，而應多個部門共同參與，協

作完成。財務戰略不是財務部門能夠獨立完成的，因為在執行計劃過程中需要其他部門的協助。③財務戰

略目標的分解應盡量精細化，落實到人。

4.強化信息控制和行為控制。有效地執行財務戰略必須要強化信息控制，要建立一個完善的財務戰略

信息控制系統，對財務戰略執行的進程和效果進行追蹤和評估。同時，還應加強行為控制，將各層級員工 的業績考核和獎罰制度與財務戰略執行相銜接，運用適當的激勵政策，使員工能夠按照預先制定的財務戰

略執行。

5.注重外部理財環境分析，做到戰略與環境的匹配。外部理財環境包括科技環境、經濟環境、法律環

境、金融環境、道德環境、國際經濟環境。對理財環境進行分析，是企業認識環境、適應環境、利用環境

、改善環境的基礎，并可為企業制定科學的財務戰略，實現理財目標提供信息。同時，在企業戰略的執行

過程中，也要時刻關注理財環境的變化，根據理財環境的變化適時調整企業的財務戰略和執行策略。

6.理順企業內部因素與財務戰略的關系。首先，企業的組織結構應該與企業的財務戰略相匹配，實現

從傳統財務組織向戰略財務組織的轉變。強化法人治理中的財務機制，在董事會中設立財務委員會、風險

委員會和審計委員會等，規范財務決策程序，強化監督機制。其次，企業文化應該與財務戰略相匹配，根

據企業文化的強弱態勢合理安排兩者的調整順序。再其次，加強企業的制度建設，建立與財務戰略制定和

執行相關的一系列制度。最后，加強人才機制的變革，注重戰略型財務管理人才的引進，積極培養戰略型

財務管理人才。