第一篇：財務對子公司控制

【上海大隆機器廠】談談如何加強對子企業的財務控制

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作者：王世璋 徐桂梅

在企業改革過程中，逐步形成了不少以資本關系為紐帶的企業集團。在集團型企業管理實踐中，如何掌握好集權管理和分權管理的程度是一個較難的課題。母公司（或企業總部）集權過多會影響子企業的積極性；分權過多又可能造成分散傾向，影響企業整體利益。一般認為，在生產經營上可以分權多一點，在財務上應該集權多一點，而二者又難以截然分開。因此，如何在集團內各單位分散經營的上加強企業總部對子企業的財務控制是一個值得探討的重要問題。下面結合上海大隆機器廠的實際情況談一些看法。

上海大隆機器廠創建于1902年，建國后逐步發展成為一個工種齊全、規模較大的重型通用機器制造廠。在企業改革中，大隆廠以資本關系為紐帶劃小經營核算單位，把分廠、車間和有關部門改制成為由總廠全額投資或控股的子企業。子企業具有法人地位，實行獨立核算、自主經營、自負盈虧。劃小經營核算單位后，充分調動了各級干部和員工的積極性，有效地適應了市場變化對企業的要求，同時促進了企業加強內部管理，減少損失浪費，提高勞動生產。近年來全廠銷售額平均每年增長20％，經濟效益逐年有所提高。但是，劃小經營核算單位后，各單位有了一定的自主權，也產生了局部利益與整體利益的矛盾。這種情況反映到財務上，后果相當嚴重：日常資金分散使用，影響資金利用效果；投資決策程序不嚴，影響投資效益，甚至會造成嚴重損失；籌資不經總體平衡，影響資本結構，加重企業負擔；財務上的分散傾向還可能給舞弊行為帶來方便。所以必須加強財務控制和監管。

怎樣加強財務控制？有兩種方法：一種是把子企業的財權全部收回來，由總部集中收支，統一平衡；另一種是保留子企業的收支渠道，由總部掌握資金收入，控制資金支出。采取哪種辦法為好，要根據不同企業的實際情況而論。根據上海大隆機器廠的實踐，可以在保留子企業財務功能的情況下，采取以下一些控制和監管措施。

1、委派財務主管

各子企業的財務主管一律由總廠委派，財務主管人員由財務處提名，總會計師考核，經廠部、黨委同意后聘任。總廠定期召開各廠財務主管會議，溝通信息，提出要求。

2、實行大額支出會簽。

企業的理財活動具體體現在資金的籌集和運用，財務控制的重點則在于事先控制資金流向。大隆廠著重抓資金流出的控制，建立了大額支出會簽制度。明確規定，各單位凡對外支付1萬元以上款項，需填制會簽表，辦理會簽手續。由請款部門是用款理由。各單位凡支付5萬元以上款項，還需將會簽單報總廠正廠長審批。用款單位將批準的會簽表附在支款單后面作付款依據之一。遠離總廠的單位，通過傳真批報會簽表。

支出會簽起點金額可以根據不同行業、不同企業、不同時期的具體情況而定，也可以對不同性質、不同去向的支出規定不同的會簽起點金額。但是支出會簽這種方法是比較普遍可取的，它比其他控制方法簡便、靈活，而且可克服各單位地理位置分散而造成的管理難度；同時由于它不增加結算環節，節約了管理成本，加快了結算速度。

3、做好專項支出審批。

大隆廠對各單位設備房屋更新改造、對外協作、對外投資、工資發放、業務招待費等專項開支和非生產性支出制定了專項審批制度。如規定設備、房屋大修改造歸口總廠基建設備處管理，各單位的一般項目需報基建設備處同意，由總廠分管基建設備的副廠長和總會計師審批，較大項目需經廠部集體討論；對外協作由總廠分管生產經營的副廠長審批；材料采購單位的選擇由總廠正廠長、總工程師、總會計師、生產經營副廠長組成的審批小組審定；各單位工資發放由總廠人事處根據年初確定的“工效掛鉤”方案，限額以上的由總廠廠長批準。各專項控制費用的審批，均編制申請審批單或在支出憑證上加蓋總廠有關領導

印章。

4、支持銀行收支報告

為了全面掌握各單位資金收付情況，除了對上述大額、重要支出進行審批外，還要求及時上季銀行收支明細表。規定各單位在每周未上報本周的銀行收支存報表，一式三份，分別報送總廠財務處、總會計師和總廠廠長。廠部發現問題即可及時了解情況，提出意見。

5、推行預算管理。

為了盡可能做到事前控制，促進企業經營目標的實現，必須實行全面預算管理，并把預算管理延伸到各個子企業。總廠要求各單位圍繞全廠總目標和各單位目標，按時編制年度預算、季度預算和月度預算。規定把年度預算和季度預算作為控制預算，由總廠審批、考核；把月度預算作為執行預算，由各廠管理。每季初各單位上報上期預算執行情況報告和本期預算，總廠收到各單位預算后先由有關職能處室進行初審和分析，然后由廠領導召開專題審定會議，考核上期預算執行情況，審定當期預算。

大隆廠把目標成本管理納入全面預算管理之中，年初確定全年目標總成本和重點產品目標成本，每季上報一次執行情況，與預算執行情況同時上報，一同進行反饋和跟蹤。同時，要求各單位在季后15日內上報經濟活動分析報告，在分析報告中包括預算執行情況和目標管理情況的分析。總廠進行匯總分析，反映實際與目標的主要差異及其原因，提出措施要求。全面預算的推行，使總廠加強對資金收支管理有了依據。

6、增強調控能力

劃小核算單位后，一方面要給予企業必要的自主權，調動他們大銷售、回籠資金的積極性；另一方面也要從全局利益出發對子企業的資金注流向進行調控，提高資金的使用效果。

為了能隨時掌握子企業的銀行存款情況，該廠利用工商銀行上海市分行和上海國脈通訊股份有限公司聯合推出的128尋呼查詢企業單位帳戶余額的服務項目，把所屬各單位的銀行帳戶余額聯到總廠財務主管人員的信息機上，及時掌握最確切的信息，提供了必要時進行調控的依據。為了能有效地集中總廠所需的資金，采取了預開商業承兌匯票的辦法。由于劃小核算單位后有些費用支出難以徹底劃開，如電費、煤氣費、水費、退休統籌費、住院統籌費、待業保險費、公積金、養老金、統一借款的利息等，加上總廠必須集中使用某些費用，使得總廠每月要向分廠收集資金。而在目前資金十分緊缺的狀況下，有些單位不把上交總廠的資金放在重要地位，可是實際上這些資金對總廠來說卻是必不可少的。為了解決這個矛盾，大隆廠讓所屬各單位在年初就把全年各月應總廠的各項費用開出商業承兌匯票上交總廠，蓋齊印章，金額暫空，到時總廠根據實際應收數填寫金額，并提前將發票和承兌匯票第一聯返回各單位，要求各單位作好資金準備，總廠按時收款。這樣，以商業承兌匯票代替了專項托收的功能，保證了全局利益。

7、強化內部審計。

在分散經營和單位核算的情況下，加強內部審計尤為重要。大隆廠在大力精簡總部管理人員的過程中，不但沒有精簡審計人員，反而充實了審計力量。建立了由6名專職審計人員組成的審計隊伍，常年對所屬獨立核算的全資子企業、聯營企業、三產企業共二十多個單位進行巡回審計和專題審計，審查財務收支，檢查財稅法規和廠內財務制度執行情況，包括支出會簽手續是否完備等情況，發現問題及時提出整改要求，并報告總廠領導。年終進行會計報表審計，根據審計結果出具審計報告，必要時出具管理建議書。內部審計報告雖不具有鑒證作用,但能對分支企業的經濟活動和財務狀況作出比較全面的反映評價，提供總廠參考，并為注冊會計師審計提供了大量基礎材料。總廠廠部根據內審和注冊會計師審計的結果確認各單位及其經營者的經營成果，評價國有資產保值增值程度，兌現有關獎罰條

款。

實踐證明，只要積極采取適當企業實際情況的財務控制措施，并不斷加以完善，在分散經營的情況下同樣能加強財務管理，各子企業也能在總部的調控下發揮其積極性，使整個企業集團既充滿活力，又讓各項資產和主要經濟活動處于受控狀態。

第二篇：如何對子公司進行財務控制

如何對子公司進行財務控制（財務管理）

1、財務管理集權化的條件

母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行。在實際管理中 ,母公司通過制定統一的財務管理辦法來實現對子公司財務的集權管理。

(1)對子公司財務部門的集中控制。財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用 ,對財務部門的集中控制 ,相當于把握了各子公司的脈膊。在企業集團中 ,各子公司財務主管由母公司選派 ,向母公司負責;財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。由于財務部門相對獨立于各子公司 ,有利于母公司對子公司進行有效的集權管理。以某集團為例 ,其財務人員集中辦公 ,不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室 ,而是按財務職責的合理分工來設置 ,分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體 ,使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。

(2)統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況 ,比較其經營成果 ,從而保證企業集團整體的有序運行 ,母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點 ,制定統一的、操作性強的財務會計制度 ,規范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序 ,提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上 ,有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統 ,將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上 ,母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息 ,隨時掌握各子公司的經營情況 ,及時發現存在的問題。

2、強有力的集權(1)現金管理 資金是企業的血液 ,資金流轉的起點和終點都是現金 ,其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此 ,現金管理是財務管理的中心 ,如何把母子公司分散的現金集中起來 ,降低現金的持有水平,保證集團重點項目的資金需要 ,是集團財務管理面臨的重要問題。對子公司財務部門的集中管理為強化現金管理提供了條件。

l銀行帳戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題 ,母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經母公司審批 ,所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。例如 ,有的集團實行“結算中心制” ,它以母公司名義在銀行開立基本結算戶 ,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶 ,由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來 ,結算中心就是銀行 ,借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。結算中心加強了對子公司資金使用的監管 ,而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。

l現金預測。為了使現金管理變被動為主動 ,克服短期行為 ,母公司應通過整體預測 ,對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言 ,則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較 ,發現不相符的情況 ,及時找出原因 ,以便采取糾正措施。

l籌資管理。母公司在現金預測基礎上 ,研究集團資金來源的構成方式 ,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合 ,并與集團的綜合償債能力相適應 ,不能盲目舉債 ,增加籌資風險。因此 ,子公司所需資金不得擅自向外籌集 ,而須在集團內部籌集 ,并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率 ,還可以借助價值規律 ,實現集團內部資金的有償使用 ,即子公司向母公司借款時須支付利息。

(2)預算管理

母公司對子公司財務的集權管理還體現在 ,母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃 ,提出一定時期內的總目標 ,據以編制公司的長期規劃和規劃 ,并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制預算 ,上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會 ,審查和平衡各子公司的預算 ,并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司 ,據以指導其經營活動。預算執行過程中 ,母公司應根據實際執行情況隨時調整偏差 ,保證預算的完成。

(3)審計管理

內部審計機構的職能主要包括：1)生產經營效率和效果審計，即所謂的經營審計；2)組織結構的審計，經確定企業的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規相符合；3)內部控制系統的有效性和完善性審計；4)定期或不定期地向母公司經營者報告審計情況，提出優化內部控制環境、改進工作方法、提高經營效率的意見和建議。為提高內部審計效果。

3、集權與分權的適當結合

l投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向 ,因此 ,集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后 ,投資管理可以適當分權 ,即子公司有權制定一定金額以下的投資項目 ,但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限 ,超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度 ,并重視對投資項目的跟蹤管理 ,防止出現只投資不管理的現象 ,規范子公司投資行為。

l利潤分配。母公司作為企業集團的主體 ,其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成 ,對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言 ,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司 ,以便滿足集團的長遠發展需要 ,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加 ,這是集團凝聚力的動力源(9.79,0.43,4.59%)泉。對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制 ,建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則 ,在計提工資金額范圍內自主分配。

第三篇：對子公司的財務控制制度

對子公司的財務控制制度范文

第一條 加強對子公司的會計內部監督，強化稽核制度。

1．各子公司要建立總稽核制度，由專人負責會計核算的質量，復查會計核算中的會計憑證、賬簿、報表等，必要時要設立總稽核員。

2．各子公司的財會部門要加強對業務收付款的監督，建立嚴格的收付款制度，付款要有付款憑證，業務與財務負責人共同把關；收款要與原始憑證核對，避免業務收入流失。

3．定期與銀行對賬，對歷史形成的長期未達賬要跟蹤管理并責成責任人或專人追查。

第二條 加強對子公司籌資行為的管理。

1．各子公司應根據業務發展需要合理籌集資金，建立資金預測及分析制度。應根據籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統籌使用，發揮效益，避免盲目籌資使子公司背負沉重的利息及償債負擔。

2．公司對各子公司籌資實行總量控制。子公司年末編制下籌資預算并上報公司。公司匯總后，根據發展需要以及各子公司資產負債率和或有負債比例等財務狀況，確定各子公司的籌資規模和方式，并下達給各子公司。

第三條 嚴格各子公司的資產報損管理。

1．各子公司要加強資產的管理和核算，有效控制資產損失。各子公司如需處理資產損失，須遞交擬報廢資產清單報公司有關部門審核。根據公司管理權限經審批后，方能進行會計處理。

2．確認應收賬款壞賬損失必須符合國家規定的條件，對已經作為壞賬損失處理的應收賬款，仍要加強催收管理，盡量減少公司損失。

第四條 規范子公司的投資行為，減少投資損失，加強對被投資企業的管理。

1．各子公司對投資問題要進行認真研究，建立嚴格的審查和決策程序，堅持領導班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。

2．各子公司必須加強項目投資后的管理工作，要把所有投資項目納入投資預算，杜絕賬外投資。各子公司應建立健全投資內部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監督，制定有效的預算管理指標，定期進行考核。

第五條 要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制。

1．各子公司要對本公司的成本費用進行分類核算。在此基礎上，編制成本費用預算。

2．各子公司應成立預算委員會對成本控制進行管理，子公司領導在加強全面預算管理時，應重視成本的控制管理。要以成本預算為成本控制的依據，定期對實際發生的成本和預算成本進行比較，發現差異及時查出原因，采取措施，加以改進，以保證成本預算的實現。預算期終了，要將日常發現的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規律，并提出進一步改進措施。

3．各子公司要強化單筆業務的細化核算，加強對每一筆業務進行細化的成本核算與控制。

4．各子公司要結合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。

第六條 實行重大事項報審制度。各子公司大額貸款、對外擔保、投資項目、重要固定資產或生產經營設施的添置、產權變更、資本金變更以及重大經濟案件等實行向公司報審管理。各子公司財會人員要把好關，凡規定要向公司上報的要及時上報。

第七條 控制擔保風險。

1．各子公司不能為其他單位或個人提供擔保，如有特殊需要時，必須由領導班子集體討論決定，報公司審批，由法人代表對外簽署協議。

2．在防范擔保風險上，各子公司領導要有風險意識。在具體工作中，涉及擔保工作程序的有關部門要嚴格按照各項管理制度辦事，切實起到監督作用。如有個別領導違反規定經勸阻不聽的，子公司財會人員應越級上報，如不上報，視為失職；如和子公司領導共同違反擔保規定，將嚴肅處理。

第八條 強化預算監督控制管理。

1．各子公司要重視對預算執行的監督和控制，要按月檢查預算完成情況，分析實際與預算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預算任務的完成。遇重大差異或其他重要情況，應及時上報公司。各預算單位預算委員會每季度召開一次預算檢查會議，檢查、分析預算執行情況，按季上報預算完成情況季報；每半年和要提出檢查總結分析報告，半年時提出下半年預算完成預測及工作措施。

2．為保證預算的嚴肅性，預算單位不得對公司已下達的預算隨意調整。在預算執行過程中，預算單位如因特殊情況，需對現行預算進行調整時，必須向公司預算委員會提出書面預算修改申請，就預算調整內容和原因做出詳細說明。

3．各預算單位在每年10月份預測當年預算執行情況，并預測下主要預算指標，著手編制下預算，在決算工作之前，完成下預算編制工作。

第九條 加強財務總監的管理力度。各子公司財務總監負責組織領導各子公司的財務管理工作，參與各子公司重要經濟問題的決策。子公司的財務經理向財務總監負責并報告工作；財務總監向子公司總經理及公司財務部負責并報告工作。

第四篇：內控應用手冊(對子公司控制制度)

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杭州前進齒輪箱集團股份有限公司 業務流程層面內部控制

應用手冊——對子公司的控制

（經公司二〇〇九年六月三十日第一屆董事會第六次會議審議通過 二○一二年三月二十三日第二屆董事會第六次會議審議通過修訂）

1．目的 為加強本公司對子公司的管理，保證投資資產安全、完整，確保企業合并財務報表的真實可靠，確保子公司業務發展符合公司的戰略發展方向，促進子公司規范運作，有效控制子公司的經營風險，根據國家有關法律法規和《企業內部控制基本規范》、本公司章程以及《企業層面內部控制－基本制度》，制定本應用手 冊。2．適用范圍 本應用手冊之規定，適用于本公司及其子公司的投資管理控制。3．定義 3.1 本公司，是指杭州前進齒輪箱集團股份有限公司； 3.2 母公司，是指本公司母體； 3.3 子公司，是指被母公司控股的子公司； 3.4 控股股東，是指其持有的股份占公司股本總額百分之五十以上的股東；持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其持有的股份所享有的表決權已足以對 股東大會的決議產生重大影響的股東。3.5 實際控制人，是指雖不是公司的股東，但通過投資關系、協議或者其他安 排，能夠實際支配公司行為的人。3.6 關聯關系，是指公司控股股東、實際控制人、董事、監事、總經理及其他高級管理人員與其直接或者間接控制的企業之間的關系，以及可能導致公司利益轉移的其他關系。但是，國家控股的企業之間不僅因為同受國家控股而具有關聯1

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關系。

4．職責與授權 4.1 組織結構圖

4.2 主要職能機構職責 4.2.1 董事會 A.批準對子公司的控制政策和管理程序； B.批準子公司股權變動、對外擔保、對外捐贈、籌資和重大交易事項，但 法律法規、交易所規則及本公司其他制度另有規定的除外； C.在股東大會授權范圍內，決定對子公司的控制的其他重大事項。2

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4.2.2 投資評審小組

A.根據董事會決議和本公司發展戰略和經營目標，討論批準子公司的 經營目標； B.審議子公司預算和經營計劃； C.討論并向總經理建議外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人 的任免； D.負責對子公司管理控制政策的制定、監督執行和檢查工作，并將有關情

況向公司總經理、董事會戰略委員會報告； E.總經理交辦的其他工作。4.2.3 投資發展部 投資發展部是本公司對子公司控制的歸口管理職能部門，具體負責對子公司的股權管理工作；投資發展部行使母公司出資人的各項權利，并負責對子公司進 行日常管理控制工作，包括：

A．收集外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人報告；

B．調查子公司情況并將有關情況向投資評審小組報告； C．負責外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人的推薦和任職考

核工作；

D．參與子公司高級管理人員考核管理工作； E．審議子公司重大事項或交易內容； F．檢查和考核子公司預算執行情況；

G．制定子公司資產置換和重組等資本運作方案并參與實施；

H．投資評審小組、總經理交辦的其他工作。4.2.4 計劃財務部 A.負責統一制定母子公司會計政策； 3

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B.負責編制合并財務報表； C.審查子公司財務預算執行情況； D.建議子公司財務負責人或其他會計人員的委派，實施對上述外派財務人

員的管理工作； E.負責對子公司的資金控制與資產管理工作； F.參與審議子公司重大事項或交易內容； G.負責對關聯交易價格的制定與管理； H.投資評審小組、總經理交辦的其他工作。4.2.5 人力資源部 A.負責對外派專業技術（管理）人員的聘用及績效評價工作； B.投資評審小組、總經理交辦的其他工作。4.2.6 黨委工作部 A．參與外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人中屬本公司中層

干部以上職級人員的推薦和績效考核工作。4.2.7 證券部 A.負責對子公司重大事項的內部報告、信息匯集備案及對外披露的管理控 制工作； B.對子公司重大事項信息對外報送及宣傳、證券投資等方面進行管理監督。4.2.8外派董事 A.代表母公司對子公司進行科學有效管理，及時向母公司匯報子公司的經 營管理現狀，并對其存在的問題提出相應的改善建議； B.代表母公司參與制定子公司戰略規劃、經營目標、投資方案和其他 重要管理決議； C.代表母公司指導和監督子公司經營層實施戰略規劃、經營目標、投4

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資方案和其他重要管理決議； D.代表母公司參與制定子公司組織結構方案； E.代表母公司提出子公司其他高級管理人員候選人； F.對子公司經營班子成員的任職資格進行審議和表決； G.參與制定子公司基本管理制度，并監督實施； H.母子公司賦予的其他職責。4.2.9 外派監事 A.檢查子公司財務，并及時向母公司匯報子公司的財務現狀； B.監督子公司董事、經營層成員在經營管理中是否合法合規，當子公司董事、經營層成員的行為損害公司利益時，要求其予以糾正，并及時向母公司投資 評審小組和子公司董事會匯報； C.母子公司賦予的其他職責。

4.2.10 外派財務負責人 A.負責子公司日常財務管理和會計核算管理，并及時向母公司財務負責人、投資發展部等部門匯報子公司的財務現狀、經營成果和現金流量情況； B.負責編制和執行子公司和月度財務預算和資金計劃等； C.監督子公司經營層成員在經營管理中是否合法合規，當子公司經營層成員的行為損害公司利益時行使子公司董事會授予的財務否決權，并要求其予以糾 正，及時向母公司總經理和子公司董事會匯報； D.母子公司賦予的其他職責。5

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4.3 職能授權表

投資評審人力資源部等外派董監外派財務 項 目 董事會 總經理 投資發展部 計劃財務部 子公司 小組 其他職能部門事和經理負責人 起草 參與起草 參與起草 監督執行 監督執行 執行 對子公司控制政策和管理程序 批準 審核 提名審核 提名審核 提名審核 對子公司外派人員的任免和考核 決定 審核

審核、匯總 參與審核 參與審核 報告 報告 報告 對子公司重大事項和交易管理 批準審核

審核、匯總 審核財務部分 審核相關部分 報告 報告 報告 外派人員定期報告 備案

審核、備案 審核財務部分 審核相關部分 報告 報告 報告 外派人員不定期報告 審核 審核報告 審核報告 審核報告 監督 監督 報告 對子公司日常經營活動管理 審核報告 審核報告 監督 報告與監督報告 對子公司財務管理 參與管理 參與管理 參與管理 報告 報告 報告 對子公司經濟責任制考核 審核 6

杭齒前進 杭州前進齒輪箱集團股份有限公司 5．管理控制程序 I 對子公司的組織及人員控制

5.1 對子公司控制的組織職能管理 5.1.1 本公司董事會是對子公司控制的主要決策（根據股東大會授權）機構；投資評審小組是對子公司控制的主要管理機構；投資發展部是對子公司控制的歸 口管理職能部門。5.1.2 投資發展部根據對子公司的管理控制需要，應當定期向子公司董事會和高 層管理人員及有關職能部門索取下列資料，這些資料包括但不限于： A.綜合類文件：半年和工作總結、計劃；重要工作會議紀要；重大經 營活動的法律文件等； B.財務類文件：財務預算（計劃）報告、財務決算報告、內外部審計報告、定期財務會計報表及其相關資料； C.重大決策決議文件：重大事項的分析報告、可行性研究文件和決策文件 等所有重要文件； D.其他認為重要的報告和文件。5.2 本公司有權依法制定和參與建立子公司的治理架構，確定子公司章程的主 要條款。7

杭齒前進 杭州前進齒輪箱集團股份有限公司 5.3 本公司選任代表母公司利益的董事、監事、其他高級管理人員，并通過子 公司的治理機構行使出資者權利。5.4 子公司董事會應當形成決議，授予（外派）財務負責人對子公司經營管理負責人的財務監督權，對子公司超預算、超權限的財務事項、財務支出事項的具 有否決權。5.5 對于子公司董事會、股東會的議案在會議形成決議之前應當提交母公司（投資評審小組/董事會/股東大會）審核，母公司授權的股東代表、外派子公司的董事須根據母公司（投資評審小組/董事會/股東大會）的意見在會議上按權限 進行表決。5.6 外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人的主要職責、任職資格 和任命程序 5.6.1 外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人除根據《中華人民共和國公司法》、子公司章程和相關管理制度履行職務之外，還應嚴格履行以下職責： A.代表母公司對子公司進行科學有效管理，及時向本公司匯報子公司的經 營管理現狀，并對其存在的問題提出相應的改善建議； B.代表母公司參與制定子公司戰略規劃、經營目標、投資方案和其他 重要管理決議； C.外派董事、監事應代表母公司指導和監督子公司經營層實施子公司戰略 規劃、經營目標、投資方案和其他重要管理決議； D.代表母公司參與制定子公司組織結構方案； E.代表母公司提出子公司經理候選人； F.對子公司經營班子成員的任職資格進行審議和表決； G.代表母公司參與制定子公司基本管理制度，并監督實施； H.本公司賦予的其他職責。5.6.2 外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人的任職資格 A.根據國家相關法律法規具備擔任公司董事、監事和高級管理管理人員的 資格； B.承認并信守母子公司章程，承諾根據母子公司章程及有關的管理制度忠 實、誠信、勤勉地履行職責； 8

杭齒前進 杭州前進齒輪箱集團股份有限公司 C.具備現代公司治理的基本知識，熟悉相關法律法規和內部管理制度； D.具備所任職子公司的行業背景和行業知識； E.具備較高的管理能力和專業能力，其中，管理能力包括決策能力、溝通協調能力和人際交往能力等；專業能力包括研究分析能力、問題解決能力、表達 能力等； F.外派其他高級管理人員需具備企業領導能力、組織能力、計劃能力；外 派財務負責人還需具有會計師以上職稱和較為豐富的財務管理經驗； G.其他必要條件。5.6.3 外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人的任命程序 A.投資發展部根據子公司的實際情況，向投資評審小組提出委派外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人的需求計劃； B.投資發展部和黨委工作部根據經批準的外派董事、監事和其他高級管理人員需求計劃組織初步選拔，根據初步選拔結果提出外派董事、監事和其他高級 管理人員、財務負責人候選人名單； C.公司召集相關會議對外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人 候選人名單進行審核，經審核同意后報公司總經理任命； D.根據公司總經理的任命，子公司根據章程規定對外派董事、監事和其他 高級管理人員、財務負責人提名議案進行表決，通過之后正式任命； E.外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人在收到任命通知之后 前往子公司就職。5.7 外派董事、監事定期/不定期報告 5.7.1 外派董事應當定期（不少于每半年）向投資發展部報告子公司經營管理有關事項；對于重大風險事項或重大決策信息，外派董事應當在知曉信息的同時上報本公司董事長、總經理、投資評審小組、證券部，有關報告文件應在報告后送 投資發展部、證券部備案。5.7.2 外派董事定期報告包括但不限于以下內容： A.匯報期內個人主要的工作內容及其取得的工作業績； B.匯報期內子公司的重要決策信息及其實施情況； C.匯報期內子公司經營管理現狀和預算（計劃）執行情況及其存在的問題； 9

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D.匯報期內子公司主要人事變動及其對經營管理的影響； E.匯報期內子公司主要財務狀況、經營成果和現金流量的情況及其分析； F.本公司要求子公司執行管理制度的實施情況； G.本人對子公司改進經營管理的各項建議； H.子公司下一匯報期的經營管理情況的預測和計劃等； I.本公司所要求的其他匯報內容。5.7.3 外派監事應當定期（不少于每半年一次）向投資發展部報告子公司經營管理有關事項；對于重大風險事項或重大決策信息，外派監事應當在知曉信息的同時上報本公司董事長、總經理、投資評審小組、證券部，有關報告文件應在報 告后送投資發展部、證券部備案。5.7.4 外派監事報告內容除比照外派董事定期報告內容外，還應當重點反映企業財務狀況、經營成果和現金流變化情況和分析情況，揭示是否面臨重大財務風險、是否存在財務舞弊、管理層侵占企業資產等導致企業重大財務報表差錯情況。5.8 外派財務負責人的定期/不定期報告制度 5.8.1 外派財務負責人應定期（不少于每季度一次）向投資發展部、計劃財務部報告子公司的資產運行和財務狀況；對于重大財務風險事項或重大財務決策信息，外派財務負責人應當在知曉信息的同時上報本公司董事長、總經理、投資評審小組、證券部，有關報告文件應在報告后送投資發展部、計劃財務部、證券部

備案。5.8.2 外派財務負責人定期報告包括但不限于以下內容： A.匯報期內個人主要的工作內容及其取得的工作業績； B.匯報期內子公司的財務會計報表及其財務分析報告； C.匯報期內子公司財務預算或資金計劃執行情況及其存在的問題； D.本公司所要求的其他匯報內容。5.9 提名和罷免子公司經理人員 5.9.1 本公司外派董事可以根據子公司章程規定和生產經營需要，向子公司董事會提名子公司經理人選。但是，在提名或者表決前，應當向投資發展部、投資評審小組、總經理書面報告候選人情況，在得到明確指示后方可行使提名權和表決10

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權。

5.9.2 子公司經理未能履行其職責并對企業利益造成重大損害的，本公司有權向子公司董事會提出罷免建議；同時，投資發展部根據投資評審小組、總經理的指示應當書面通知外派董事，外派董事應當根據本公司意志投票表決。5.10 計劃財務部根據公司章程規定或董事會授權，對子公司財務報告相關活動 實施管理控制。5.11 本公司應當不斷地建立健全對子公司委派董事、選任經理和財務負責人的 績效考核與薪酬激勵機制，充分發揮其積極性，維護整個企業的利益。5.12 本公司對外派財務負責人實行定期輪崗制度，具體規定另行制定。5.13 外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人有下列行為之一的，本 公司可以責令限期糾正、通報批評、經濟處分、行政處分和職務撤換： A.子公司股東會、董事會召開前后，未按規定報告或故意報告虛假情況的； B.對應由母公司決定的事項未經母公司審查批準，擅自在子公司股東會、董事會上表決或決定的； C.董事會決議違反法律、法規、企業章程，致使母子公司遭受損失的，但在表決中明確表示反對意見并記載于會議記錄的董事除外； D.不按時參加股東會、董事會，無正當理由放棄表決權的； E.發現企業違反法律、法規、企業章程或侵害母公司合法利益時，未及時提出糾正意見并上報母公司的；其他違反法律、法規、企業章程或公司有關規定、決定的行為。II 對子公司業務層面的控制 5.14 業務范圍控制 本公司通過子公司董事會決議的方式，在子公司章程中明確約定子公司的業務范圍和審批權限。子公司不得從事法定業務范圍以外或審批權限之外的交易或 事項。5.15 重大交易或事項控制 對子公司超逾業務范圍的經營項目（尤其是高風險業務）和重大交易或事項，11

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子公司董事會應當建立上報審批制度；同時，本公司各職能部門有責任對子公司上述重大交易和決策事項提供決策支持。子公司董事會必須上報本公司審批事項包括但不限于： A.子公司超越業務范圍的經營項目； B.子公司發展計劃及預算； C.超過子公司截至上年末經審計資產總額10％以上的重大投資項目、重大資產收購、出售及處置、重大籌資活動； D.對外擔保和互保、對外捐贈； E.子公司與關聯自然人發生30萬元以上的關聯交易；與關聯法人發生超過子公司截至上年末經審計資產總額10%以上或絕對金額300萬元以上的關聯交易； F.其他本公司認為的重大交易事項。5.16 外派人員培訓 本公司應當建立外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人的培訓制度。外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人應當接受本公司組織的每年至少一次有關企業管理、生產管理、財務管理、營銷管理、人力資源管理等相關知識培訓，培訓考核結果納入外派董事、監事和其他高級管理人員、財務負責人的績效考核指標。5.17 經濟指標考核控制 本公司根據合理的投資回報率，定期考核子公司經營業績，核定子公司經營業績考核指標，促進子公司資產保值增值。具體管理辦法另行頒布。5.18戰略與計劃控制 A.子公司應當制定適合自身發展目標的企業發展戰略、長期計劃等； B.子公司計劃或預算應當報本公司審批后執行； C.子公司有責任定期向母公司投資發展部、計劃財務部報告計劃或預算的執行情況，以確保企業整體和子公司責任目標的實現。

5.19 重大投資項目控制 A.本公司對超過子公司上期末經審計資產總額10％以上的、風險較高的重12

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大投資項目實施審核監督； B.子公司的重大投資項目在其董事會審議前，應進行可行性研究，提出投資申請報告，提交母公司投資評審小組或董事會、股東大會審核。C.外派董事、監事和本公司投資發展部有權對重大投資項目的進展情況實施監督檢查，并會同子公司有關人員對投資項目進行后評估，重點關注投資收益是否合理、是否存在違規操作行為、子公司是否涉嫌越權申請等事項。5.20 重大合同協議以及重大資產收購、出售及處置事項比照重大投資項目實 時控制。

5.21

重大籌資活動控制 A.凡是引起注冊資本變動的籌資活動以及重大的負債籌資活動，子公司應當提出方案，提交母公司董事會或股東大會審議通過后，再經子公司董事會批準后方可實施； B.單筆借款籌資或新增借款總額超過上期末經審計負債總額10％以上，或子公司資產負債率超過70％以上，必須上報母公司計劃財務部審核后方可執行； C.子公司績效考核指標中應當包括資產負債率等內容。5.22

收益分配控制 本公司應當按照公司章程的約定，審核子公司利潤分配方案和虧損彌補方案。本公司審核子公司利潤分配方案和虧損彌補方案，應當充分考慮下列因素： A.母公司利益分配要求和子公司未來發展需要； B.盈余和現金是否充足； C.出資人的出資比例； D.有關法律法規和國家統一的會計準則制度規定的法定程序。5.23 對外擔保或互保控制 未經母公司董事會或股東大會批準，子公司不得對外提供擔保或互保。經批準的擔保事項，子公司應當建立備查賬簿，逐筆登記貸款企業、貸款銀行、擔保 金額、時間、經辦人、批準人等信息，母公司負責組織專人定期檢查。5.24 對外捐贈資金或資產控制 子公司對外捐贈資金或資產，超出一定限額的，應當經母公司董事會或總經13

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理批準。經批準的對外捐贈事項，子公司應當建立備查賬簿，逐筆登記捐贈對象、捐贈資產、捐贈金額、時間、經辦人、批準人等信息，母公司負責組織專人定期 檢查。具體管理辦法另行制定。5.25 關聯交易控制 母子公司關聯交易及其控制應當符合國家法律法規、監管規則和《關聯交易 管理制度》有關規定。5.26 子公司重大交易或事項信息披露控制 A.子公司應當制定重大交易或事項的內部報告和對外披露制度； B.子公司重大交易或事項經子公司董事會審議前，須提交母公司董事會或股東大會審核。對子公司重大交易或事項內部報告和對外披露流程及控制，應當符合本公司《企業層面內部控制應用手冊——內部報告》、《業務流程層面內部控制應用手冊——財務報告編制與披露》、《信息披露管理制度》、《內幕信息知情人登記制度》 及中國證券監督管理委員會和證券交易所的有關規定。5.27 子公司內部控制 子公司應當根據業務特征及所在地有關法律法規的特殊要求，協調有關風險 管理和內部控制策略，建立健全本企業的內部控制制度。

5.28 對子公司內部審計 本公司建立對子公司的內部審計制度，明確內部審計的目標、范圍、內部審 計部門的職責分工等。子公司內部審計報告應提交本公司審閱。III 母子公司合并財務報表及其控制

5.29

為了真實全面反映母公司及其子公司形成的企業整體財務狀況、經營成果和現金流量，本公司根據國家統一的會計準則制度的規定，編制合并財務報表。

5.30

計劃財務部應當制定合并財務報表編制方案，明確納入合并財務報表的 合并范圍。14

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5.31 計劃財務部應當對內部整合、外部并購、股份劃轉等交易事項進行判斷，確定納入合并財務報表的合并范圍；本公司將所控制的所有子公司納入合并財務 報表的合并范圍。5.32 計劃財務部統一納入合并范圍的子公司所采用的會計政策和會計期間，使子公司采用的會計政策和會計期間與母公司保持一致。對于出現海外上市子公司確實難以保持一致的情形，應當經由本公司董事會及其董事會審計委員會審議 批準。5.33

計劃財務部負責制定重大事項的會計核算辦法。對于需要專業判斷的重大會計事項，應當統一制定合理合法的會計核算辦法，經計劃財務部審核、總會 計師審批后下達各相關子公司執行。5.34 計劃財務部應當定期審核與納入合并范圍的子公司之間的內部交易及往來會計科目，確保內部交易和往來業務已準確完整地進行賬務處理并核對一致。5.35 計劃財務部應當定期審核納入合并范圍的子公司的會計報表，對于審核發現的差錯應通知相關人員按規定程序及時進行糾正。有條件的情況下，可利用 計算機信息系統實現對會計報表的自動檢查。5.36 計劃財務部應當及時匯總合并范圍內全部子公司的會計報表。子公司上報的會計報表須經本單位財會部門負責人審核，總經理和法定代表人簽章，確保 其真實、完整并符合編報要求。5.37 計劃財務部應當及時歸集、整理合并抵銷基礎事項和數據，編制合并抵銷分錄，并依據與納入合并范圍的子公司之間的內部交易及往來對賬結果，對抵 銷分錄的準確性進行審核，并保留書面記錄。5.38 計劃財務部可以依據納入合并范圍的子公司的會計報表及相關資料數據, 對納入合并范圍的子公司的股權投資項目和其它項目的準確性進行審核。

5.39

采用計算機信息技術的情況下,計劃財務部可以將合并財務報表抵銷分錄工作底稿的數據與財務會計信息管理系統中的數據逐項核對，保證數據的一致 性。

5.40

計劃財務部應當根據合并范圍內的子公司會計報表、合并抵銷分錄以及有關調整事項等資料，按照國家統一的會計準則制度的規定，編制合并財務報表。15

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合并財務報表需要進行審計并對外披露的，應當符合《業務流程層面內部控 制應用手冊——財務報告編制與披露》的有關規定。

5.41

計劃財務部應加強對子公司財務部門的業務指導力度，尤其應加強對子 公司財務人員的法規和財務技術和財務技能培訓。

6．相關文件和記錄 ? 外派董事定期/不定期報告 ? 外派監事定期/不定期報告 ? 外派財務負責人定期/不定期報告 ? 企業合并會計報表 ? 子公司財務會計報表 7．附件 流程圖 無 杭州前進齒輪箱集團股份有限公司董事會

二〇一二年三月二十三日

第五篇：集團公司如何對子公司進行財務管控

集團公司如何對子公司進行財務管控

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(2014-04-03)分類: 財務 | 標簽: 企業財務集團企業財務管控

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權利，既要行使獨立法人財產權和生產經營自主權，又要擔起集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃、指導和監督，自覺接受母公司來自產權方面和章程規定的監管。

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權利，既要行使獨立法人財產權和生產經營自主權，又要擔起集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃、指導和監督，自覺接受母公司來自產權方面和章程規定的監管。母公司既要對子公司進行監管，同時又要尊重子公司的獨立法人自主權，充分發揮子公司的積極性和創造性，從而保證集團整體目標的實現。為了實現集團公司的戰略目標，應建立母公司對子公司有效的治理機制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企業發展戰略,三是完善激勵和約束機制。在母、子公司管理制度中，財務管理制度要體現集團公司及子公司各項管理制度、戰略目標的意圖，以達到在財力上保障集團及子公司的各項工作任務，戰略目標得到實現。因此，集團公司的財務管理，特別是集團公司對子公司的財務管控，是集團公司的一相當重要的工作，同時，也是很艱辛的工作。

集團公司對子公司財務管控方式

1、集權型

所謂集權制就是指重大財務決策權都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理方式的財務管理體制。集權制的優點在于：由集團最高管理層統一決策，有利于規范各成員企業的行動，促進集團整體政策目標的貫徹與實施;最大限度地發揮集團公司各項資源的復合優勢，集中力量，達到集團公司的整體目標;避免集團擴張造成的失控，降低財務風險。但集權制的缺點也很明顯，集權管理總部必須具有極高的素質與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤;財務權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性;信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應變能力與靈活性，常常會出現“一統就死”的局面。

2、分權型

分權制是指對大部分的重大決策權集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務上充分放權，子公司自行掌握財務管理權與決策權，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團最高層只集中少數關系集團全局利益和發展的重大財務決策，母公司幾乎放棄了財務管控的權力。這種絕對分權的管理體制缺乏協調管理，事實上置集團于一個較松散的處境，無法發揮集團的整體優勢，內部企業“諸侯現象”嚴重，現已較少采用。

3、統分結合型

這是一種由集團統一核算，所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。采用這種管理體制，集團對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，集團與分廠(分公司)各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在集團，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權力。

這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一核算的半集權型管理體制要注意以下幾點：合理劃分母公司、子分公司的經營管理權限;應明確統一核算并不意味著不給企業的下層單位以一定的財權;應注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向;加強對經營管理人員的培訓;

集團公司對子公司財務進行財務管控應執行集權與分權相結合的原則，絕對的集權和分權在現實中都是不可取的。

集團公司對子公司的財務管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現代企業制度有關的原則，集團公司通過運用人力資源管理、現金管理、預算管理、審計管理等，母公司對子公司的重大投資和信貸擔保項目實行審議制，防止盲目投資和擔保失誤而遭受損失或承擔擔保責任。母公司要對企業的產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向子公司通報，根據母公司的意見和建議來影響和糾正子公司的決策。同時要建立財務監督制度、內部審核制度、股東代表大會評議制度，建立健全和規范權力動作及監督機制，對造成損失和弄虛作假的行為，要嚴肅追究相關人員的責任，要建立外派董事、監事工作目標責任制，落實子公司經理工作目標經濟責任制。通過母公司考核或審計給予兌現。建立有利于把企業家個人目標和企業目標最大結合起來。

一、加強對子公司的會計內部監督，強化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負責會計核算的質量，復查會計核算中的會計憑證、帳簿、報表等,必要時要設立總稽核員。

2、各子公司的財會部門要加強對業務收付款的監督，建立嚴格的收付款制度，付款要有付款憑證，業務與財務負責人共同把關;收款要與原始憑證核對，避免業務收入流失，加快款項收現。

3、定期與銀行對帳，不容許再出現新的長期銀行未達帳，對歷史形成的長期未達帳要跟蹤管理并責成責任人或專人追查。及時核對銀行存款日記帳和銀行對帳單，對差額必須逐筆查明原因，并按月編制“銀行存款余額調節表”，由于對帳不及時造成企業重大損失的直接責任人及其領導要追究責任。

4、各子公司財會部門對應收、應付款、預收、預付款等往來帳款要向有關業務人員定期反饋，責成有關當事部門和業務員負責解決。各子公司領導應帶頭遵守財會制度，對子公司領導違反財會制度，經勸阻不聽時，財會人員一定要越級上報，公司對敢于維護財會制度和公司利益、同各種違反財會制度行為做斗爭的人和事給予支持和獎勵。對于子公司領導協同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。

二、加強對子公司籌資行為的管理

1、各子公司應根據業務發展需要合理籌集資金，建立資金預測及分析制度，應根據籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統籌使用，發揮效益，避免盲目籌資使子公司背負沉重的利息及償債負擔。

2、公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司年末編制下籌資、借款預算(內容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報公司，公司匯總后，根據發展需要以及各子公司資產負債率和或有負債比例等財務狀況，確定各子公司的籌資規模和方式，并下達給各子公司。

三、嚴格各子公司的資產報損管理

1、各子公司要加強資產的管理和核算，有效的控制資產損失。各子公司如需處理資產損失，須遞交擬報廢資產清單報公司有關部門審核。根據公司管理權限經審批后，方能進行會計處理。

2、確認應收帳款壞帳損失必須符合國家規定的條件，對已經作為壞帳損失處理的應收帳款，仍要加強催收管理，盡量減少公司損失。

四、規范子公司的投資行為，減少投資損失,加強對被投資企業的管理

1、各子公司對投資問題要進行認真研究，建立嚴格的審查和決策程序，堅持領導班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。

2、各子公司必須加強項目投資后的管理工作，要把所有投資項目納入投資預算，杜絕帳外投資，對本公司控股的投資項目，其財務主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會，本公司應要求派財會人員列席。各子公司應建立健全投資內部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監督，制定有效的預算管理指標，定期進行考核。

五、要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制

1、各子公司要對本公司的成本費用進行分類核算。在此基礎上，編制成本費用預算。

2、各子公司應成立預算委員會對成本控制進行管理，子公司領導在加強全面預算管理時，應重視成本的控制管理。要以成本預算為成本控制的依據，在執行預算的過程中，定期對實際發生的成本和預算成本進行比較，發現差異及時查出原因，采取措施，加以改進，以保證成本預算的實現。預算期終了，要將日常發現的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規律，并提出進一步改進措施。

3、各子公司要強化單筆業務的細化核算，加強對每一筆業務進行細化的成本核算與控制。

4、各子公司要結合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。如：差旅費、業務招待費、郵電費、出國費、辦公費等的管理辦法。

六、實行重大事項報審制度

1、各子公司大額貸款、對外擔保、投資項目、重要固定資產或生產經營設施的添置、產權變更(兼并、破產、股改制度)、資本金變更以及重大經濟案件等實行向公司報審管理，各子公司財會人員要把好關，凡規定要向公司上報的要及時上報。

七、控制擔保風險

1、各子公司不能為其他單位或個人提供擔保，如有特殊需要時，必須由領導班子集體討論決定，報公司審批，由法人代表對外簽署協議。

2、在防范擔保風險上，各子公司領導要有風險意識，必須經領導班子討論決定，在具體工作中，涉及擔保工作程序的有關部門要嚴格按照各項管理制度辦事，切實起到監督作用。如有個別領導違反規定經勸阻不聽的，子公司財會人員應越級上報，如不上報，視為失職;如和子公司領導共同違反擔保規定，將嚴肅處理。

八、強化預算監督控制管理

1、各子公司要重視對預算執行的監督和控制,要按月檢查預算完成情況，分析實際與預算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預算任務的完成。遇重大差異或其他重要情況，應及時上報公司。各預算單位預算委員會每季度召開一次預算檢查會議，檢查、分析預算執行情況，按季上報預算完成情況季報，每半年和要提出檢查總結分析報告，半年時提出下半年預算完成預測及工作措施。

2、為保證預算的嚴肅性，預算單位不得對公司已下達的預算隨意調整。在預算執行過程中，預算單位如因特殊情況，需對現行預算進行調整時，必須向公司預算委員會提出書面預算修改申請，就預算調整內容和原因作出詳細說明。

3、各預算單位在每年11月份前預測當年預算執行情況，并預測下主要預算指標，著手編制下預算，在決算工作之前，完成下預算編制工作。

九、深化財務總監委派制

各子公司財務總監負責組織領導各子公司的財務管理工作，參與各子公司重要經濟問題的決策。子公司的財務經理向財務總監負責并報告工作;財務總監向子公司總經理及公司財務部負責并報告工作。