第一篇：淺談企業集團財務控制

淺談企業集團財務控制

[摘要]隨著市場經濟的發展和企業參與國際競爭程度的日益加深，在我國企業集團已成為一個重要的經濟主體。企業集團自身優勢的發揮在很大程度上取決于財務管理體制，面臨市場競爭日趨激烈，客觀上要求企業集團必須加強財務控制，提高管理水平，才能實現其經營目標，獲取較高的經濟效益。本文旨在為我國目前正在成長著的企業集團能確定更加有效的財務控制模式，進行一定的理論比較和有關現實的探討，以便企業集團能更好的運用財務控制手段，實現更高的業績，最終增強自身的競爭能力。

[關鍵詞]企業集團 財務控制 控制模式 影響因素 市場機制

一、引言

企業集團的財務控制是集團控制的基本手段之一，財務控制在企業集團管理中占有十分重要的地位。由于企業規模不斷擴大，組織結構日趨復雜，企業集團財務控制問題成為了困擾各集團公司內部管理的一大難題。財務控制究竟應當如何掌握，才既不至于因為控制過嚴而損害競爭力，又不至于因為控制過寬而分散集團財力，甚至危及企業集團的生存及健康發展。如何對企業集團內成員企業及經營管理者有效地進行控制，特別是加強財務方面的控制，是我國企業集團發展中值得關注的一項課題。我們通過對目前企業集團財務控制存在問題的分析，探討了完善企業集團財務控制的措施。

二、企業集團財務控制的內涵

財務控制是財務管理的重要環節或基本職能，在企業財務管理體系中處于核心地位。根據企業集團的實際，圍繞企業戰略，確立一種適合的企業集團財務控制模式，通過組織結構的設計、制度的制定、工作組織的規劃、程序的編排以及恰當的措施，保證會計數據的完整可靠，保證國家財經政策和內部管理制度的貫徹執行，推動企業資源的整合優化，資源的高效利用，實現資本保值增值和企業價值的最大化，是企業集團財務控制的最終目標。

三、企業集團財務控制存在的問題

(一）企業集團追求多重目標，導致財務控制弱化

國有企業的目標并非僅僅是利潤最大化或企業最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業、維護金融秩序和政治穩定等。不少企業集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業集團為日后企業的發展埋下了不少隱患。從控制和控制權收益的角度分析，企業集團各層級的領導人一般喜歡把企業做大，而非作強。因為在企業集團各層級高級管理人員中，尤其是經理對于公司的資源有相當的控制權，這為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產性資源轉換為非生產性資源。同時，經理有著通過擴大公司規模提高自身地位和收入的動機。因此，經理有著過度投資的沖動。

（二）虛假關聯交易

企業集團公司存在著大量關聯交易，甚至有的是虛假的關聯交易，這就為財務失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業集團法人治理結構不完善，母子公司經營者出現逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業集團存續公司的生存困難也是導致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業集團公司的服務公司、企業集團公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續公司。為了維護這些公司的穩定，企業集團公司和控股上市公司做了大量的關聯交易，也違規占用了上市公司的大量資金。

（三）財務控制權兩極分化

在財務控制集權與分權模式上我國企業集團兩極分化嚴重。財務控制體制過于集權或分權均會引起財務控制效率低下。如果成員企業財務決策權過小,對臨時發生的財務問題總要層層上報到集團總部,再由總部層層決策下傳到成員企業執行,在很多情況下容易失去市場商機,影響工作效率;反之,成員企業財務決策權過大,又容易造成成員企業各自為政,集團公司起不到對成員企業決策參謀作用,企業集團失去存在的意義。

（四）缺乏有效的財務控制機制

由于財務控制權的兩極分化,集團公司和成員企業在企業集團的發展中沒有

發揮應有的作用,缺少行之有效的母子公司財務控制機制。母公司不能從企業集團戰略高度統一安排投資,企業集團對成員企業的財務控制主要集中于事后控制,忽視至關重要的事前預算和事中控制。許多企業集團在事前決策形成后,對成員企業進一步的財務控制工作往往注重年度利潤規劃,滿足于制定全年銷售收入、成本費用、目標利潤等指標,而沒有將決策進一步具體化,編制據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算,以致于事中控制落空。而事后控制則是迫于年終考核的需要,在年度利潤規劃的基礎上輔以相關會計資料考核,并沒有形成一個系統、全面、科學的財務控制指標體系。

（五）缺乏監督，財務權力失控

一些企業集團的子公司、分公司享有過多的資金調配權、對外投資權、籌資權、收益分配權，導致集團公司對下屬企業的財務行為缺乏控制力。另外，集團公司和子公司往往缺乏規范的決策機構、決策程序以及內部監督機制，財務權力過分集中在部分管理者個人手中，造成了財務管理的無序和混亂。有的“一把手”利用手中的財務審批權隨意簽批，甚至出現虛報冒領，也有的“一把手”不懂會計業務，將不合法、不合規的憑證也簽字報銷，損害了企業集團的整體利益，出現了舉債規模失控，投資效益下降等現象，弱化企業集團整體優勢和綜合功能的發揮。

（六）費用支出失控，流失嚴重

一些企業集團對子公司經理的業務招待、購車等開支缺乏約束監督機制，有的子公司由于財產物資管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責未嚴格分離，存貨的發出未按規定手續辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，再加上經濟往來中審查制度不健全等，造成企業資產大量流失。如集團公司在材料采購中，沒有統一買方大市場，每個子公司的采購程序、采購范圍、采購政策和策略各不相同，在市場上相互競爭，不能充分享受到原材料供應商的直供優惠率和批量優惠率，使采購成本居高不下，造成企業資源的損失嚴重。

四、企業集團財務控制的實施對策

（一）國家宏觀上需要對制約企業集團財務控制的因素進行改革和規范

1、國家要進一步完善市場機制，通過市場這只看不見的手來調配企業集團的財務資源和人力資源，進而解決企業多重目標問題，更好地加強企業集團的財務控制。

2、國家要進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業經理人才市場，在國有企業的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結合。

3、國家要進一步改革和完善產權交易，尤其是產權的定價問題，既要防止國有資產的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創造條件，從而解決股權激勵不足的問題。

4、國家應進一步完善國有資產管理體制，真正解決集團公司（母公司）所有權人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權人缺位問題的同時，進而解決監管不力的問題。

5、國家要進一步推進和規范資本市場。國家明確指出股票市場要在規范中大力發展，進一步妥善解決股權分置的問題，最終實現全流通，保護中小股東的利益，以防止企業集團財務控制中的“獨裁”現象。

6、國家要進一步加快誠信建設，建立全國聯網的誠信檔案，凈化商業環境，為企業集團的財務控制創造一個良好的環境。

（二）企業集團在微觀下解決其財務控制問題

1、財務控制要以人為本

企業長治久安的基礎是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協同維系的基礎一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財務控制一定要和文化控制相結合，才能達到事半功倍的效果。在企業集團的財務控制中，要樹立現代財務意識和理念，統一企業的價值取向，建立規范的財務控制體制，從而走上持續做大做強的道路。

2、企業集團財務控制要長期制度化

無論企業集團財務控制采用集權，還是分權，或是集權和分權相結合的體制，在企業集團財務控制制度優化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業集團行

為為長期的企業集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環境，在這個環境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協調的可能性越大，財務政策運行的過程中就越有可能不發生與目標的偏差，財務失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進一步提高企業集團行為的效率。

（三）加強資本控制

1、投資和籌資決策控制

集團應明確規定由其把握投資方向、投資規模，并擁有投資決策權，同時還可以針對不同性質的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當地下放投資決策權，調動子公司管理者的積極性。在籌資方面，由集團公司統一對外多渠道籌集資金，再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險，也可以按子公司經營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

2、資金和資產處置控制

集團公司可通過內部結算中心等方式對全集團的現金流轉進行嚴密的監控，掌握子公司的成本費用管理制度的制定與實施過程。子公司的年度預算、資本增減、對外投資和孫公司的設立、重要的新建項目和技改項目、重大合同的簽訂等，事前都必須向母公司報告，其資金融通也須納入母公司的控制管理活動之中。子公司的關鍵設備、成套設備、重要建筑物和限額以上資產的購建、處置必須報集團公司批準，其余資產處置可由子公司自主決定，確保國有資產的保值增值。

（四）強化目標控制

1、預算控制

預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，實現了總部對分公司及子公司整個生產經營活動的動態管理，具有較強的可操作性，主要包括資金預算、營業預算、非貨幣預算等方面。實施預算管理時應注意從企業全局考慮，設定適度的預算目標，科學地測算預算期內將要發生的各項生產經營業務以及所需資金和費用，綜合平衡形成年度預算。用預算指導各部門的生產經營活動，保證生產經營的協調進行。通過對預算執行情況的監控，及時發現并妥善處理生產經營過程中的問題，實現對生產經營活動的有效控制。通過決算考核，確認責任部門(或人員)的工作業績，兌現考核政策，獎懲到位。

2、責任控制

責任控制是目標控制在會計核算上的具體實現方法，是預算控制的必要補充。責任控制是在分權管理條件下，為適應經濟責任制的要求，在企業內部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經濟活動進行規劃與控制，依據會計資料把各責任單位緊密地聯系起來的一套專門制度。它實質上是企業為了強化內部經營責任制而實施的一種內部財務控制制度。如集團公司可以結合實際向下屬子公司下達當年應上繳集團利潤額，編制年度責任預算，從最高層向最低層逐級分解，形成各責任中心的責任預算。集團公司財務部門還可以建立責任預算的跟蹤系統，采用經?？己伺c定期考核相結合，報表考核與跟蹤考核相結合、聽取匯報與抽查驗證相結合的方法，記錄預算實際執行情況，并定期從最基層責任中心把責任成本的實際數，以及銷售收入的實際數，通過編制業績報告逐層向上匯總，一直達到集團總部。然后在年終進行全面檢查驗收，集團公司財會部門根據考核結果，同各責任單位交換意見后，分析某些指標未能完成的原因，在此基礎上進行全面衡量、匯總，提出獎懲意見，報目標管理領導小組審定。這種做法，使財會工作貫穿于生產、經營的全過程，強化了企業集團的財務控制。

（五）堅持以人為本樹立現代企業財務控制意識和理念

1、提高集團人員的素質

隨著社會經濟的快速發展，企業必須面對新環境培育新的企業文化，將適應時代特色的新管理理念、管理風格灌輸給企業的各管理階層和普通員工，提高員工的綜合素質和對企業的忠誠度，增強員工對企業目標的認同感，以順利實現財務控制目標。同時，還要建立行之有效的培訓機制，根據每個人的具體崗位需要和個人情況設計并實施培訓課程，不斷提高員工素質。建立一支相對穩定具有優秀職業素質和專業水準的員工隊伍。為了留住優秀人才，可以通過建立補充住房基金等長線福利計劃，加大人才本地化力度，管理層崗位空缺以內部提拔為主，進行員工滿意度調查等措施，降低員工的主動離職率，特別是業務骨干的離職率，調動員工的積極性。

2、推行財務總監委派制

財務總監委派制具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助企業集團進行有效的財務控制。具體施行時可按集團總部與各分公司及子公司之間的隸屬關系、管理權限，逐級委派各級財務總監。

3、加強對“內部人”的管理

加強對企業法定代表人的內部控制監督，建立企業重大決策集團審批等制度，以杜絕個別負責人獨斷專行；加強對職能部門的控制監督，建立部門之間相互牽制的制度；加強對關鍵崗位管理人員的控制監督，建立關鍵崗位輪崗和定期稽查制度，以防止和杜絕重要崗位人員以權謀私或監守自盜。

五、結論

總之，財務控制是集團公司管理中的重要內容，是公司治理機制的基礎。企業集團是一個復雜的經濟組織，隨著社會和企業的發展在不斷變化，一種財務控制模式不可能適用于所有的企業，也不會永遠適用于某個企業。要保證集團公司財務控制系統能良好地運行，就必須把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系。企業集團必須不斷調整自己的財務管理模式并適應變化的經營環境，以充分發揮企業集團人、財、物各方面的資源優勢，為社會創造最大的價值。

參考文獻

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[5]孫燁南，高琰，企業集團財務控制模式的選擇探究[J]，財會通訊（學術版）2007（2）

[6]焦薇，徐麗林，企業集團財務控制若干問題探討[J]，財會通訊（理財版）2007（3）

第二篇：淺析企業集團財務控制的問題及其對策

淺析我國企業集團財務控制存在的問題及其對策

摘要：企業集團能夠產生單個企業無法實現的龐大生產力，是現代企業普遍采用的一種組織形式。我國的企業集團經過不斷衍變和發展，規模迅速擴大，但財務控制一直是其管理中的薄弱環節。要攻克這一環節首先需要正確認識企業集團財務控制的內涵，本文在此基礎上就當前我國企業集團財務控制存在的問題以及對策進行了分析。

關鍵詞：企業集團財務控制問題對策

一、企業集團財務控制的內涵

企業集團財務控制是指通過財務法規、財務制度、財務定額和財務計劃目標等對資金運行進行指導、督促和約束，并對下屬企業的財務活動施加影響或調節，以便實現預期的財務目標。

企業集團作為一種企業聯合體的組織形式，其財務控制包括兩方面：一是集團公司對自身業務進行的管理。二是企業集團作為管理總部對其下屬企業進行的管理，其主要內容是：對下屬企業的會計基礎工作進行的規范化管理；投資的管理；籌資的管理；成本費用管理；利潤分配的管理等，這種財務控制才是企業集團財務管理的特色。

二、我國企業集團財務控制中存在的主要問題

1、預算制度不健全

當前很多企業集團尚未建立健全預算管理制度，缺少事前預算和事中控制。一些企業集團雖然建立了預算管理制度，但并沒有意識到它的作用，預算控制薄弱，預算管理流于形式。還有一些企業集團建立起的預算制度不科學，缺乏嚴格的標準和考核依據，成本費用控制力度不大。許多集團公司在形成事前決策之后，在財務方面往往只訂出全年的幾個總括性的指標，比如銷售收入、成本費用、目標利潤等，沒有與日常事中控制相結合，編制出較為詳細的財務預算，缺乏可行的考核辦法，使得企業集團不良資產有增無減，資金運作難度加大。

2、財務制度不統一

目前，在我國有不少企業集團財務信息不夠完善和暢通，財務信息失真嚴重，主要表現在：企業集團內下屬企業財務管理和整個集團財務管理的不協調，各個下屬企業都為自身利益最大化而努力，這樣就損害了集團公司的整體利益；各下屬企業財務會計制度、會計科目的設置不統一，導致企業集團財務基礎數據存在不統一，集團公司在統計財務數據時存在很大的困難和問題，上報的財務報表難以正確反映實際的財務信息；由于集團公司編制合并報表方法不正確，使得集團資產虛增，夸大了集團的資產規模，導致企業集團整體財務狀況、經營狀況和現金流量情況不真實；另外，還存在集團公司財務報表披露嚴重遲緩的問題，管理階層所需要的財務信息不能及時地傳遞，難以為企業集團經營決策提供依據。

3、集團內部產權關系不明確

我國企業集團的組建、發展過程處于初級階段，許多企業集團是為了享受優惠政策或達到某短期目的而臨時拼湊而成的，這些拼湊起來的各個企業之間相對獨立，內部產權關系嚴重不明確，缺少內部監督，導致企業集團與下屬企業的關系沒有理順，內部聯系紐帶脆弱，經營和管理職能界定不清。在無法建立有效的企業集團預算體系下，事前計劃乏力，事中沒有控制，事后監督也流于形式，內部會計監督薄弱，內部審計形同虛設，給集團的財務管理帶來極大的風險。

4、資金使用效率低下

企業集團規模較大，由多個成員單位組成，各成員單位都設有自己的財會機構并開有銀行賬戶，各自占用一定數量的閑散資金，不可避免地形成了企業集團中資金的分散、沉淀與閑置，加大了集團資金集中管理和內部多級法人分散占用資金的矛盾。導致企業集團內部一方面存在大量的閑置、沉淀資金，另一方面卻忙于籌集急需的小額資金，調劑給資金短缺的子公司，從而使得銀行貸款余額居高不下，財務費用大大增加，資金整體利用效率低下。

三、加強我國企業集團公司財務控制的對策

1、實施全面預算管理

全面預算管理的實施能夠有效提高企業集團財務控制水平。全面預算是一個預算體系，是由企業中各種預算所構成，包括資本預算、財務預算、業務預算、籌資預算等。企業集團在編制全面預算時，應匯總分析各子公司編制的財務預算方案，經集團公司領導批準后執行，這樣既有利于集團企業充分掌握子公司的經營活動，也綜合考慮了子公司的意見和利益，對于調動子公司的積極性，增強凝聚力，提高管理效率起到了促進作用。同時，全面預算管理明確了各成員單位的經營目標和各方的責權關系，方便企業進行自我評價、調整和控制。另外，集團下屬企業財務預算執行考核是企業績效考核的主要內容之一，與子公司經營管理者的利益掛鉤，這樣預算編制不僅具備計劃、協調功能，還具有評價、激勵、控制等功能，有助于企業經營目標的最大實現。

2、統一財務制度，進行財務活動控制

企業集團的財務制度主要包括財務管理制度、會計制度和會計政策等。首先，企業集團的財務制度要重點突出集團權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、執行機構（經理層）和財務管理部門四層次在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業集團財務管理制度化和程序化。其次，企業集團應根據各所屬企業的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務制度，規范下屬企業重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現對下屬企業財務活動的有效控制，提高各下屬企業財務報表的可靠性與可比性。同時，為便于企業集團對各下屬企業進行財務分析和業績評價以及編制合并會計報表的需要，企業集團不僅要采用恰當的會計政策，而且要求各下屬企業所采用的會計政策

與其保持一致。另外，企業集團還應建立計算機網絡系統，將下屬企業的財務信息都集中在計算機網絡上，企業集團財務主管可隨時調用、查詢任一個下屬企業的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各下屬企業的經營情況，及時發現存在的問題。這樣就能隨時掌握和了解下屬各公司的財務狀況，能夠及時發現問題和解決問題。

3、完善公司治理結構

企業集團應立足于現代企業制度和法人治理結構的要求，進一步完善公司治理結構。現代企業制度下，董事會對經營者財務約束和控制的強化是法人治理結構框架中一個顯著特點，只有董事會才有權利進行財務決策與控制。完善公司治理結構，應強化董事會的決策職能和監事會的監督職能，派駐董事、監事參與下屬成員企業的決策與監督，以加強內部控制。企業集團還應實行股本結構控制，根據各子公司的生產產品、經營領域以及對企業集團的重要程度來決定所持各子公司的股本比例。如果是與集團公司關聯度較低的子公司，集團公司可以考慮采取控股的方式；如果與集團公司關聯度很高，集團公司可考慮資控制。另外，在決定投入到各成員單位的整個投資額和投資的分散程度時，母公司還需要對自己的實力進行綜合考慮。

4、優化財務結構，合理運用資金

當企業集團發展到一定規模，為有效利用集團的資源優勢，成立財務結算中心是增強企業集團及各下屬企業資金融通、降低資金成本、提高資金效益的有效手段。財務結算中心的性質類似內部銀行，主要為企業集團的整體和長遠利益服務，并通過自身業務活動向有關方面提供可靠的財務信息。財務結算中心主要職責是：對各下屬企業進出資金的合規性、安全性、效益性進行審查，對資金的流向、使用情況進行審核，從而使集團內各下屬企業的資金運作完全置于集團監控之下，確保資金合理使用；對企業集團及各下屬企業之間資金余缺進行統一的調劑和調度，集中閑散資金，增強企業集團的資金實力，提高資金利用率，降低資金成本；統一對外籌資，確保整個企業集團的資金需要；辦理各下屬企業之間的往來結算等。使集團公司資金使用更加有效和合理，以達到優化集團公司的財務結構和降低財務風險。

總之，企業集團財務控制的好與壞直接關系到企業的生存和發展，在一定程度上，我們可以認為財務控制是企業集團管理的核心。所以，企業集團一定要正視企業集團存在的種種財務問題，并找出癥結，及時堵住各種財務失控的漏洞，發揮出財務管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。

參考文獻：

[1]姚文林：加強企業集團財務控制的相關對策[J].中國管理信息化，2011（15）.[2]李云：加強企業集團財務控制的思考[J].當代經濟，2010（06）.[3]陳千峰：對集團公司財務控制問題的思考[J].當代經濟，2009（20）.[4]趙學蓮：我國企業集團財務控制存在的問題及對策分析[J].經營管理者，2009（18）.[5]姜翠英：淺談企業集團財務控制的基本途徑[J].綠色財會，2009（3）.

第三篇：企業集團財務控制框架的建立思路

企業集團財務控制框架的建立思路

【摘要】企業集團是以產權關系為紐帶形成的母子公司的集合體，在一個企業集團內部可能有許多子公司、孫公司。但母公司只有一個，它是整個集團的投資中心、管理中心、決策中心。那么對于在集團中處于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孫公司，實現集團利潤最大化、股東權益最大化，一直是經濟理論研究者和企業具體實踐者努力探索的 課題。本文就財務控制的角度談談母公司對子公司有效地管理控制。

【關鍵詞】控制 母公司 財務監督

隨著我國改革開放的深入發展，社會主義市場經濟體系的不斷完善，企業集團這種新型的企業組織形式正在蓬勃興起。企業集團作為現代企業發展的高級組織形式之一，是以一個或少數幾個大型企業為核心，通過資本、契約、產品、技術等不同的利益關系，將一定數量的受核心企業不同程度控制和影響的法人企業聯合起來，組成的一個具有共同經營戰略和發展目標的多級法人結構的經濟聯合體。由于企業集團的組建模式和組織形式的不同，使得其集團財務管理的主體變得復雜化，因此，控制便成為財務管理的基礎。財務控制是集團控制的基本手段，財務管理貫穿了企業整個運營流程，在事前、事中、事后的控制中，均發揮著重要的作用。如何建立企業集團的財務控制框架，是每個企業集團須要考慮的問題。同時，由于企業集團構成形式的多樣性，在財務控制的框架設置上，也應有所體現。當前，我國的企業集團往往在財務控制框架上存在著一些問題，從而增加了企業的風險，降低了企業運行的效率。企業集團必須建立規范的集團層級體制，建立有效的集團財務控制框架，進行有效的財務控制，才能有序運轉，促進整個企業集團的良性發展。

一、財務控制的基本前提

1、產權關系清晰。產權關系是企業集團母子公司之間內在的本質的聯系，母子公司之間只有存在真實的投資與被投資關系，才能形成真正經濟意義上的企業集團。目前我國好多國有企業集團大都是靠行政命令組建 的，由于他們不是自發形成投資與被投資關系，且股 權結構單一，有的虛假投資導致產權控制不到位，管理軟化。股東會、董事會、監事會形同虛設，起不到應有的作用。

2、權責明確。在集團內部的各個機構都要建立完善的責任 制。每個機構都應是一個責任中心?；蛲顿Y中心，或利潤中心，或成本費用中心，各負其責，各伺其職。這種機制的建立一方面可充分調動企業的經營積極性，企業可根據市場的變化，自行調整經營策略，提高企業的市場應變能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多級式向扁平式發展，解決了管理機構龐大、管理鏈條長、管理效率低的現狀。

3、運用科學的管理方法。隨著市場經濟的不斷完善與發展，作為企業的經營者必須充分認識市場規律，遵循市場規律，運用科學的方法管理企業，任何憑經驗拍腦門的管理方式都將受到客觀規律的懲罰。

二、現階段我國企業財務集團控制存在的種種不足：

1.集團財務管理觀念落后，缺乏科學性。未能確立起成本控制與資源優化配置的思想。

2.集團財務管理各自為政，缺乏一體性。過度分權導致內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力。

3.集團財務管理不講配合，缺乏全面性。決策者認為財務管理無足輕重。

4.集團財務管理內容不足，缺乏動態性。事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效。

5.集團財務管理監管不力，缺乏權威性。法規不完善，考核約束機制沒有形成。

6.集團財務信息不真實客觀，缺乏準確性。財務風險和經營風險無法有效預見和控制，同時難以進行準確的決策。



三、企業集團財務控制框架建立的思路：

世界上跨國公司最大的進步之一就是實現了集中管理，特別是財務的集中管理?？梢?，企業財務的集中管理勢在必行。企業集團財務控制的核心是資本控制，這是企業集團得以形成的連接紐帶。這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現的。企業集團建立財務控制框架的思路主要有：

1.強有力的母子公司財務控制體系。能夠控制和協調各成員企業的活動，這是集權與分權問題的直接體現。集團公司管理的核心就在于合理的集權與分權。

2.設置合理的集團組織結構。包括：有效的相關財務職能的組織結構和其它牽制財務職能的組織結構。

3.有效的集團財務監管體制。集團總部對成員企業的一個最重要的監督手段是財務監督，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員，而不是子公司經理的財務人員。這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上。在此方面，不僅包括集團公司內部的監督，也包括外部監管機構如證券監督機構等對集團進行監管的反饋機制。

三、企業集團財務控制框架建立的實踐

針對上述我國企業集團在財務管理框架中存在的問題，結合構建合理財務控制框架的思路，我國企業集團在財務控制框架建立的實踐中，應在如下方面著手：

1． 正確劃分集團公司財務管理的層次，建立強有力的財務控制體系。

由于集團公司對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，集團公司內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。在核心層、緊密層企業之間一般是母子公司關系，而在半緊密層企業中一般是參股、合營等形式，故在財務控制體系框架的設置上，應以直接管理子公司為主，間接管理半緊密層、松散層為輔。此外，對同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的合作、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。根據集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：

第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執行。

第二層，對控股公司的財務管理可相對靈活，如允許其自行擬訂財務管理制度，但不能出現與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經理審查批準后方可執行。

第三層，對參股公司的財務管理可相對松散。集團財務管理部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經濟效益和重大變化等。

 2.設置合理的集團組織結構，包括有效的相關財務職能的組織的結構和其他牽制財務職能的組織結構。

在我國現階段，企業集團財務組織機構的設置通常有兩種形式：

（1）主體公司模式。集團公司的發展以主體公司（企業）的發展為核心，此時，該主體公司一般是母公司。集團公司的各個職能部門將依附于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業的財務部既是主體企業的財務管理部（集團財務中心），又是集團公司的財務部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司將注意力集中于財務管理和領導的職能。母公司通過制定財務政策，對集團內部的財務和會計實行嚴格的監控和管理。母公司最為關注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益。如集團公司由不同行業或生產不同產品的多個企業組建而成，這時，集團的財務部門要重新設置，如何設置，由集團公司根據具體情況來定。當集團公司向大型化發展，子公司較多，經營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團功能更加偏向于獨立性較強的財務管理與資本運作。

 3.適合集團公司運行特點及機制。

財務管理模式能否適宜于集團公司自身經營管理的運行要求，是該企業集團公司財務運行質量的體現、也是促進企業發展的關鍵之一。如果財務管理的模式不能使企業集團公司的組織特性表現出其“聯合”的優勢，那么“協同優勢”就只能成為集團公司的口號而不具有任何實際意義。此外，根據企業集團的形成特征我們可以知道，企業集團可能包括從事若干性質完全不同業務的經營實體，而這些實體可能在公司治理結構方面可能也有所不同，這需要根據各組成實體的具體情況來構建財務控制框架。

（1）對于特定行業的實體，在制定管理框架時，經遵循并貫徹國家的特殊管理規定。集團中如果存在一些特殊行業的成員，如國家管制品生產企業或國家支持企業等，需要我們合理考慮這種特殊性，使整個集團依法運營，享受應有的政策優惠。

（2）根據不同公司治理結構的實體，制定相應的管理策略。根據集團構成實體治

理結構，集團成員一般有分公司、全資子公司、控股公司和參股公司等，根據不同類型的成員企業，設計企業集團財務制度時應考慮采取不同的管理模式。如總部（行政、人事、財務等）實行費用預算管理。分公司不具備法人資格，是集團內部核算單位和內部利潤中心，實行預算管理和目標經營責任制管理。全資子公司系獨立法人，執行公司法，實行獨立核算、預算管理和資產經營責任制管理；控股公司執行公司法，實行董事會制度，集團公司或母公司對控股公司實行委派董事和監事，并實行董事、監事財務報告制度，重要的管理制度參照集團公司的規定；參股公司按照公司法運營，集團公司或母公司通過委派董事或股東大會行使管理職能。

4.有效的集團財務監管體制。現實表明，財務監督是集團公司對成員企業的最重要的監督手段之一，這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上。有條件的集團公司應該向成員子公司派出財務總監或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督，參與財務管理工作。財務總監的主要職責是督促下屬企業的財務工作符合國家、集團的有關規定，制定下屬企業財務管理制度，參與下屬企業運營、籌資決策，審簽票據并對集團公司負責。

5.建立權責分立的制度。企業集團財務控制體系設立的一項重要任務就是財務人員的權責分派。權責分派包括定義進行營運活動的權利與指派責任人，以及建立信息溝通管道和設立授權方式等。此項規定關系到財務人員在遭遇和解決問題時的主動性，也關系到財務人員所享有權利的上限、企業集團的某些政策和關鍵財務人員需要具備的知識及經驗等。

6．建立以資本績效為主要指標的考核制度。從理論上說，一個經濟組織最原始的動力或目的仍是取得利潤。而一個企業集團公司的成立，正是使企業集團的有限資本達到避免風險的“最優化”組合，以形成高效益的資本回報結構。其具體內容包含產業結構的效益選擇比較，及時提出資本結構的調整，以及對資產結構的轉移，以資本運營效益為中心。具體從集團公司的資金籌措、投向、運營、調配管理，到資金收益的產生，實施全過程的資金管理，把集團公司的財務部門作為集團公司的資本管理中心、資產運營監控中心、資金的籌措調配中心、企業資本擴張的投資中心。因此，必須建立以資本運營績效作為集團的主要指標的考核制度。基于此思路，對核心層企業和緊密層企業也要在與企業集團總體目標一致的前提下進行資本績效考核。

參考文獻：

1、陳緯，《現代企業集團財務管理的問題與對策》，引進與咨詢，2006，022、張冬，《對會計信息化的企業集團財務控制的研究》，會計之友，2006，023、曾湘紅，《企業集團與合并會計報表》，商業會計，2005，204、欒波，《企業集團如何完善內部會計控制制度》2005，085、王進，《企業集團的內部會計控制合財務管理模式》，商業會計，2005，186、李愛平，《集團母子公司與財務管理》，中國科技信息，2005，15

第四篇：企業集團財務管理體制

企業集團財務管理體制

隨著我國改革開放的深入發展，社會主義市場經濟體系的建立和健全，企業集團這種新型的企業組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調研資料表明，我國理論界對企業集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業集團的實踐。本文試圖通過對建立企業集團財務管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業集團中普遍存在的集團內部不協調、各成員企業優勢難以充分發揮等問題的有效方法。

一、企業集團含義及其財務特征

企業集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業集團是由眾多獨立或相對獨立的企業形成的具有相對穩定核心層的經營聯合體。企業集團內部一般擁有數個實力強大，相互關系穩定的核心企業。每個核心企業各自有自己的系列企業群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯公司。

企業集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經營合作聯合體。企業集團的內部包含若干獨立的核心企業，每個核心企業均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關聯公司組成的系列企業群，即企業集團是由若干集團公司或控股公司聯合而成的。集團控股母公司處于企業集團聯合體的金字塔頂端。

企業集團內部的聯結不是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯系，而主要靠核心企業之間橫向的相互持股（或環狀持股）和集團內貸款這種資本參與關系為主要紐帶，集團內各核心企業在資本關系上是平等的。

基于以上對企業集團含義的分析，我們認為企業集團在財務管理方面具有以下特征：

1、財務主體多元化。企業集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎產生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經營管理機構并獨自承擔財務上的法律責任，形成“公司內的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務主體并存。

2、財務決策多層次化。在企業集團中，母公司作為核心企業，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權利也不相同，導致集團內部財務決策的多層次化。因此，企業集團在確定母公司主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產業、地區、管理層次的企業的不同情況，合理處理集權與分權的關系，最大限度地減少內部矛盾，真正調動集團各層次成員企業的積極性和創造性，保證企業集團發展規劃和經營戰略的順利實施。

3、投資領域多元化。企業集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事資本經營和管理，推動其下屬各成員公司的經營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張。

5、關聯交易經?；?。關聯交易是指在關聯企業之間發生的轉移資源和義務的事項。企業集團內部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業、聯營企業之間等都會或多或少地發生關聯交易。如果這些關聯交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產生異常的影響。但事實上大量關聯交易采取的是協議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

企業集團組織結構及其財務特征，決定了其財務管理的重點在于財務管理體制與財務控制模式的選擇上。

二、企業集團公司財務管理原則

1、企業集團公司財務管理的組織原則。企業集團公司財務管理應堅持“惟一領導與雙重領導”相結合的原則，為更好地搞好企業集團公司的財務管理，使企業集團財務管理始終保持統一、有序、高效地運轉態勢，企業集團所屬公司的財務管理可實行本公司和上級公司財務部門“雙重領導”的原則。

所謂雙重領導，就是公司財務管理，既受本公司領導，又受上級公司財務部門領導。具體地說：子公司財務管理工作受母公司財務部和子公司雙重領導，孫公司財務管理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。

財務管理實行雙重領導，有利于企業集團母公司對本企業集團的資金運作、重大投資、重要財務決策等財務活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權限內獨立實行財務管理。企業集團公司財務管理實行雙重領導，在一定程度上可防止因財務權力分散而出現集團公司財務混亂或造成嚴重損失，也可調動下級公司領導和財務人員理財的積極性。

所謂“惟一領導”是指母公司財務只受本公司領導管理。

2、企業集團公司理財的基本原則

（1）系統原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯系、互相作用，組成一個整體，具有系統的性質。為此，作好理財工作，必須從企業理財系統的內部和外部聯系出發，從各組成部分的協調和統一出發，這就是企業理財的系統原則，其核心是在企業理財工作中體現系統的特征。

（2）平衡原則。在企業理財中，要力求使資金的收支在數量上和時間上達到動態的協調平衡，這就是企業理財的平衡原則。平衡原則是企業理財的一項基本原則，企業理財的過程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業理財。只有實現了財務收支的動態平衡，才能更好地實現理財目標。

（3）彈性原則。在企業理財中，必須在追求準確和節約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業理財環境是復雜多變的，企業缺乏完全的控制能力；企業財務管理人員的素質和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現失誤；財務預測、財務決策、財務計劃都是對未來的一種大致的規劃，也不可能完全準確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環節保持可調節的余地。

彈性原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業控制財務環境的能力。即企業控制財務環境的能力越強，彈性可以越??；不利事件出現可能性的大小。即不利事件出現的可能性越小，彈性也越小。企業愿意承擔的風險。即企業如果愿意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業如果不愿承擔風險，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業理財必須通過各因素之間的比例關系來發現管理中存在的問題，采取相應的措施，使有關比例趨于合理，這便是企業理財的比例原則。

比例原則是企業的一項重要原則。只有各種比例關系比較合理，企業的資金周轉才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業理財陷入惡性循環。

（5）優化原則。企業理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現最優的過程，這就是企業理財的優化原則。主要包括以下幾方面內容：多方案的最優選擇問題；最優總量的確定問題；最優比例關系的確定問題。

三、企業集團公司財務管理體制模式

企業集團公司的財務管理體制，是指存在于企業集團公司整體管理框架內，為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合。主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、資產處置權等。財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權模式 在集權模式下，企業集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，并做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。

集權模式的主要優點有三個：（1）財務管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務行為；（2）便于實現資源共享，集團公司較易調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置；（3）通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利于降低成本，取得規模效益。

但這種模式是基于對子公司經理層不信任的假設上，其最大缺陷在于無法調動子公司經理層的積極性。具體體現在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經營現場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財的積極性和創造性，部分剝奪了子公司的理財自主權，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應付復雜多變的環境。由于決策集中、效率降低，應付市場變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業集團的規模不大，且處于組建初期，需要通過集權來規范子公司的財務行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權，如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權模式 在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。

分權模式的主要優點有：（1）有利于調動各子公司的積極性和創造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財積極性和創造性較高。（2）財務決策周期短，應付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。

但分權模式也有其明顯的缺陷，主要體現在兩個方面：（1）各子公司間資源調動受到一定限制，不利于整個集團資源的優化配置；（2）影響規模經濟效益的發揮，導致內部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經營型企業集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。

3、集權與分權相結合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調結果的重要性，但同時對可能出現的財務控制點傾注于力度，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、資產變賣控制以及重大的資金調度控制等等。這種模式不同于集權模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調結果控制，汲取了分權模式的優點。

集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。企業集團應根據外部環境和競爭的需要，結合集團自身生產經營和組織機構的特點，財務運行模式和環境的差異，創造適合自身特點的財務控制模式。我們認為，對于集權與分權的選擇來說，最好的集權就是有效的分權。分權職責明確，并相互協調一致就實現了集權的要求。具體表現為分權的每一個部門、每一個崗位所界定的權限非常到位，每一個部門、崗位的職責權限相互協同，這樣最終協同的結果就達到了企業的總目標上。

四、目前企業集團財務管理體制存在的問題及對策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業集團財務管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經周轉才能勉強獲得。集團作為管理機構，做得比較好的企業集團可能建立了結算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業只是要求子公司提供每月的財務報表，然后在某一時間作一番內部審計。在這種情況下出現問題時無法及時發現，同時集團財務的信息單

一、滯后，無法支持集團決策。

2、與其它企業相比，企業集團財務管理對內部控制制度的依賴更大。一般企業除了內部的一般監督外，還有來自企業外部的監督，而企業集團財務，除集團母公司受到企業外部的監督外，其所屬子公司或孫公司很少受到外部的監督，加之集團內部關系復雜，更需要企業加強內部監督。而目前的現狀是，企業集團財務管理內控制度建設有相當大的差距。

（二）采取的對策。企業集團財務管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯網信息技術建立集中式財務管理系統。集中式財務管理具體包括五個方面的內容：總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產管理和財務合并。

（1）總賬系統。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數據基礎。這樣在總賬系統中，集團可以及時了解到子公司的財務狀況，通過總賬系統可以追溯到最底層的憑證。

（2）應收應付系統。應收應付系統幫助集團詳細了解子公司的應收應付款情況，包括客戶和供應商的信息，追蹤客戶還款和企業的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業在最合適的時間完成最經濟的付款。

（3）存貨和資產管理系統。存貨和資產是集團資金被占用的主要部分，如何加快實物資產的周轉，提高資金的利用率是企業長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務上只有賬面數據，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復采購，資金嚴重浪費。固定資產的管理也存在同樣的問題。其產生的根源是沒有形成規范的管理，庫存和財務各有一套賬，數據在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產之間的對應關系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數，包括數量、價格、在存狀況、庫齡等。

（4）財務合并。集團的財務合并應分為三步，第一步是建立統一的內部交易規則；第二步是在發生內部交易時，通過集中式的事務審批來控制貫穿企業的業務實體之間的事務記賬規則。第三步是建立集團合并關系，通過多賬套的集成，使手工調整的時間最少，并自動完成財務合并。

通過集中的財務處理，企業集團可以對實物進行有效的管理，并為財務分析提供數據基礎。

2、加強內控制度建設

（1）加強集團內部監事會監督。監事會應履行下列職責：1檢查子公司貫徹執行有關法律、法規和集團規章制度的落實情況；2檢查子公司財務，查閱子公司的財務會計資料及與子公司經營管理有關的其他資料，驗證子公司財務會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發展規劃和計劃、經營效益、投資回報、國有資產保值增值情況。

（2）健全重大經濟業務事項的決策和執行程序。重大經濟業務事項主要包括四個方面，即對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業務事項。

1在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規定集團財務部是集團對外投資的核算和監督的主管部門，負責對聯營、合資項目的立項、投資和停業解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯營、合資企業時必須進行可行性論證和經濟效益的預測，并要吸收財務人員參加，掌握投資對方的資信和資產情況。凡不具備聯營、合資經營條件的不得立項；具備聯營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續。經批準立項的聯營、合資合同和企業章程在合同簽訂后20天內由有關子公司、直屬單位財務處報母公司財務部備案。

2在資產處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產管理制度》、《集團公司無形資產、遞延資產和其他資產管理制度》等一系列的資產管理制度，對每類資產的處置都做出明確的規定。

3在資金調度和其他重要經濟業務事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須經過集體討論：資金預算報母公司董事會審定；季度資金預算報經理辦公會審定；月度資金預算報主管經理審批。

（3）定期開展財產清查。財產清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內容。首先要制定《集團公司財產清查程序》。期末對整個集團的財產進行清查，通過財產清查，確定集團各項財產的實存數，查明實存數與賬面數是否相符，并查明不符的原因和責任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。

（4）強化內部審計。集團公司應設立審計部，負責集團所有單位的內部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關于內部審計的規定》精神，結合集團公司的實際情況，制定《集團公司內部審計規定》，并據此開展獨立、客觀的內部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標，對集團各單位的財務收支進行合規審計；2對離任的領導開展任期經濟責任審計；3圍繞改善經營管理和內部控制制度，開展專項審計。

（5）制定內部會計控制規范。為了促進集團內部會計控制建設，加強內部會計監督，維護社會主義市場經濟秩序，應制定《企業集團公司內部會計控制規范》等規章制度。內部會計控制的主要內容為：貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經濟業務的會計控制。

內部會計控制要達到以下基本目標：1規范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發現、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產的安全完整。3確保國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。

在整個企業集團公司內部，應當統一執行由母公司組織制定的總體財務管理制度。子公司或孫公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。在企業集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司、子公司或孫公司），都必須堅持科學、系統、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。

第五篇：企業集團財務戰略研究

本科生畢業設計（論文）封面

（2015 屆）

論文（設計）題目 作 者 學 院、專 業 班 級 指導教師（職稱）論 文 字 數 論文完成時間

大學教務處制

會計原創畢業論文參考選題(200個)

一、論文說明

本寫作團隊致力于會計畢業論文寫作與輔導服務，精通前沿理論研究、仿真編程、數據圖表制作，專業本科論文3000起，具體可以聯系qq 805990749。下列所寫題目均可寫作。

二、原創論文參考題目 寶潔市場營銷審計分析 2 某制衣公司融資問題研究 試論企業內部審計風險的成因及其防范 4 我國開征物業稅的思考 某包裝材料公司降低制造成本的有效途徑分析與論證 6 某公司會計政策變更的動因研究 7 論某玻璃公司內部會計控制 8 中小民營企業適度負債經營研究 我國商業銀行經營效益及其影響因素分析—以招商銀行為例 10 基于顧客滿意角度下某公司質量成本控制研究 11 沃爾瑪的供應鏈物流管理研究 12 某市小微企業融資問題研究 13 應收賬款的信用管理與風險防范 我國汽車零部件企業采購與付款控制研究 15 杜邦財務分析體系的改進及應用研究 xx公司存貨管理存在的問題及解決方法研究 17 “營改增”對我國企業影響的研究 18 淺論我國中小企業應收賬款的管理 19 基于公司治理的內部控制淺析 20 成本信息失真的原因及財務危害 內部控制與舞弊公司預警——基于舞弊三角形理論 22 企業并購的財務效應分析 某公司應收賬款管理存在的問題及對策研究 24 某公司應收賬款管理的研究 淺談互聯網時代企業內部控制應對策略 26 某大學貸款風險的成因及防范對策 作業成本法在我國船舶制造業中的應用研究 28 淺談企業所得稅避稅方法 我國上市企業并購的財務協同效應研究 30 我國銀行內部審計與風險管理研究 31 企業應收賬款管理與風險控制

風險導向審計及其在我國的應用分析 33 基于公司治理的內部控制淺析

我國企業內部控制存在的問題及對策

上市公司對投資性房地產計量模式的選擇研究

企業綠色體系設計

財務戰略選擇對企業價值相關性的實證研究—以上市公司為例 論加強中小企業內部控制

分析性復核在某化纖公司審計中的應用研究 中國移動與中國聯通的財務狀況分析及比較 影響汽車客戶溝通的因素及對策

對我國投資性房地產準則的認識與思考 中小企業稅收籌劃的風險及防范 基于公司治理的內部控制淺析 內部控制審計研究

基于公司治理的內部控制淺析

基于核心競爭力的某汽車公司財務戰略選擇研究 我國商業銀行內部控制的問題與對策研究 某煤炭公司體制研究

企業全面預算管理—以寶鋼為例

民營企業會計誠信的治理——以xx建設公司為例 企業內部控自我評價探討

變動成本法與完全成本法的比較及其結合應用問題 金融業全面開放下的居民投資理財分析 淺議中小企業的內部控制問題

中小企業融資現狀、成因及應對策略

試論我國行政事業單位會計存在的問題及改進措施 企業財務風險評價體系構建研究——以某公司為例 基于價值創造的企業財務戰略選擇——以中興通訊為例 會計電算化的現狀及發展趨勢

內部控制自我評估理論與實踐操作研究 股權激勵會計問題探討

內部審計在公司治理中的作用研究——以某飼料公司為例 知識密集型企業期間費用管理問題研究——以某公司為例 人民幣匯率趨于堅挺的原因及經濟影響 某公司成本降低途徑研究

增值稅轉型及對企業財務的影響 淺析如何加強企業貨幣資金內部控制

資金預算在中小企業中的應用研究—以某啤酒公司為例 公允價值在我國運用中存在的問題及對策 基于公司治理的內部控制淺析

論貨幣時間價值在中小企業投資決策中的運用 多變量財務危機預警模型在某公司的應用研究 上海重慶房產稅試點積極效應分析 公允價值會計博弈分析

股票期權在公司激勵中的應用研究 某制藥公司會計政策選擇問題研究 某連鎖超市期間費用管理問題研究 上市公司關聯交易存在的問題及對策

中小企業成本管理現狀及對策研究——xx家具采購成本控制 81 基于公司治理的內部控制淺析

國有企業資本經營存在的問題及對策研究 83 企業財務危機管理研究

基于公司治理的內部控制淺析 85 基于公司治理的內部控制淺析

關于我國注冊會計師職業責任保險的探討 87 企業集團增值稅納稅籌劃 88 萬科公司營運資金管理研究 89 淺議企業投資決策策略

企業合理避稅問題分析及對策研究——以某集團為例 91 銀行信貸業務的企業報表分析

我國商業銀行中管理會計的應用研究 93 計算機會計舞弊現狀及其對策

中小企業財務風險的分析與防范－－以某公司為例 95 生產企業物流成本管理研究

外貿企業應收賬款的管理研究——以xx公司為例

知識密集型企業成本管理中存在的問題與應對措施——以xx公司為例 98 資產減值準備盈余管理的方法與識別研究 99 淺談企業并購后的財務整合 100 增值稅納稅籌劃研究

后金融危機下的企業成本管理問題研究——以某公司為例 102 企業內部審計外部化問題研究

人力資源會計在服務業企業中的應用研究 104 某酒業公司籌資活動管理研究 105 企業合并會計方法的比較與選擇 106 基金公司盈利模式及其風險分析

中小企業供應鏈融資存在的問題及研究對策 108 淺析公交公司的成本控制問題 109 基于風險導向的企業內部審計研究 110 資產減值會計問題研究

我國上市公司并購績效評價體系的探討 112 沃爾瑪物流成本管理分析

我國上市公司資產減值會計處理研究 114 某集團制度的設計

小型微利企業償債能力問題研究 116 企業責任會計研究

某集團資產減值現狀及存在問題的研究

企業財務風險預警方法應用研究－－以xx汽車公司為例 119 基于工資薪金所得的個人所得稅稅務籌劃

基于EVA的我國上市公司價值創造能力的分析 121 制造型企業盈利能力分析——以某公司為例 122 上市公司盈余管理的研究

企業納稅籌劃失敗案例分析研究

某公司綠色廠房投資項目研究

江淮汽車公司應收賬款風險管理研究 126 我國中小企業投資困難及對策研究

某公司在實施存貨管理上存在的問題及優化措施 128 民營企業目標的現實選擇

藍海戰略下的企業戰略成本管理——以xx工藝品有限公司為例 130 在新會計準則下對公允價值應用問題的探析 131 房地產開發企業目標成本管理研究 132 三全食品公司的財務分析 133 基于公司治理的內部控制淺析

民營房地產企業境外買殼上市研究—以金地集團為例 135 基于公司治理的內部控制淺析 136 高校成本控制研究

上市公司全面收益信息的披露研究

價值鏈分析在xx公司成本控制中的應用 139 郵儲銀行小額信貸風險控制及防范

上市公司社會責任會計信息披露的問題及對策研究

會計網絡化對會計業務流程的影響研究——以某公司為例 142 中國金融所得征稅制度研究

《小企業會計制度》實施中存在的問題及對策 144 我國信息披露的基本理論與監管制度的分析與應用 145 我國上市公司財務舞弊模式研究與對策解析 146 企業財務會計公允價值計量的研究

中國聯合網絡通信集團有限公司財務戰略研究 148 我國上市公司“零現金股利”現象探析 149 某公司會計造假的成因分析及治理對策研究 150 某服飾公司質量成本核算分析 151 次貸危機、風險管理與會計信息

152 我國企業降低成本費用的方法與途徑探討—以朗科科技企業為例 153 高校人力資源會計研究

154 EVA理論在某公司績效管理中應用的研究 155 淺談應收賬款的風險管理

156 某公司成本控制存在的問題及對策 157 基于公司治理的內部控制淺析

158 應對我國人力資源會計的困難及對策——推行中國特色的模式 159 xx襪業公司銷售信用政策問題研究 160 資產減值與利潤操縱

161 上市公司股利分配政策研究

162 關于上市公司會計政策選擇的思考 163 電子商務下的創新

164 某公司應收賬款管理研究

165 上市公司內部控制信息披露的研究 166 企業應收賬款管理問題研究

167 民營企業營運資金管理存在的問題及建議－－以某公司為例

168 中國企業海外并購的風險與防范——以吉利收購沃爾沃為例 169 研發費用會計處理存在的問題與改進研究

170 營改增改革試點效應分析——以某汽車運輸公司為例 171 促進小微企業發展的稅收政策研究

172 新準則下公允價值在我國的應用問題探討 173 民營企業財務風險的防范與對策 174 中國會計準則國際趨同的機遇與挑戰 175 關聯交易與公司治理結構關系的研究 176 某公司財務風險管理研究

177 企業社會責任履行對價值影響分析

178 公允價值運用中存在的問題及其對策分析 179 公司財務分析——士蘭微電子財務分析 180 中小企業財務風險的防范——以某公司為例 181 雅戈爾金融資產投資問題及其啟示意義 182 我國注冊會計師行業監管模式研究

183 小型汽車零部件企業的現狀與發展對策研究 184 基于企業生命周期理論的BSC業績評價分析 185 對增值稅政策轉型的思考

186 某公司財務風險控制體系有效性研究 187 我國農村信用社內部控制的研究對象 188 民營企業營運資金管理存在的問題及對策

189 企業競爭戰略和盈利模式演變的研究——以安踏為例 190 我國上市銀行社會責任信息披露研究

191 三一重工股份有限公司跨國并購財務風險管理

192 我國動漫游戲產業的財務問題探析－－以某公司為例 193 淺談市場經濟條件下會計監督的強化——再看會計委派制 194 會計信息失真問題及其治理對策 195 中小企業稅務籌劃問題研究 196 小微企業籌資問題的研究

197 論新會計準則改革對我國會計的影響——以某化工公司為例 198 審計重要性及其判斷研究

199 企業內部審計發展中存在的問題與對策研究 200 會計師事務所審計質量體系研究