第一篇：Cpzcis企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制初探

生活需要游戲，但不能游戲人生；生活需要歌舞，但不需醉生夢(mèng)死；生活需要藝術(shù)，但不能投機(jī)取巧；生活需要勇氣，但不能魯莽蠻干；生活需要重復(fù)，但不能重蹈覆轍。

-----無(wú)名

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制初探

隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的建立和健全，企業(yè)集團(tuán)這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實(shí)際調(diào)研資料表明，我國(guó)理論界對(duì)企業(yè)集團(tuán)理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐。本文試圖通過(guò)對(duì)建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中的若干問(wèn)題的探討，來(lái)解決目前企業(yè)集團(tuán)中普遍存在的集團(tuán)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢(shì)難以充分發(fā)揮等問(wèn)題的有效方法。

一、企業(yè)集團(tuán)含義及其財(cái)務(wù)特征

企業(yè)集團(tuán)這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團(tuán)公司的概念。企業(yè)集團(tuán)是由眾多獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對(duì)穩(wěn)定核心層的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般擁有數(shù)個(gè)實(shí)力強(qiáng)大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個(gè)核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。

企業(yè)集團(tuán)本身從整體上看一般不具有獨(dú)立法人地位，而是經(jīng)營(yíng)合作聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部包含若干獨(dú)立的核心企業(yè)，每個(gè)核心企業(yè)均具備獨(dú)立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團(tuán)是由若干集團(tuán)公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團(tuán)控股母公司處于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機(jī)構(gòu)來(lái)垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團(tuán)內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團(tuán)內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。

基于以上對(duì)企業(yè)集團(tuán)含義的分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面具有以下特征：

1、財(cái)務(wù)主體多元化。企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特點(diǎn)是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨(dú)立的法人主體。集團(tuán)公司中的各子公司作為獨(dú)立的法人，都是利潤(rùn)管理中心或投資管理中心，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)并獨(dú)自承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團(tuán)公司本身就意味著多個(gè)財(cái)務(wù)主體并存。

2、財(cái)務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為核心企業(yè)，與其

屬下各級(jí)子公司分別處于不同的管理層次，各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團(tuán)在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動(dòng)集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

3、投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團(tuán)憑借其財(cái)力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過(guò)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力的同時(shí)，提高了抵御不同市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營(yíng)，更為重要的職能在于通過(guò)控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營(yíng)和管理，推動(dòng)其下屬各成員公司的經(jīng)營(yíng)管理，使整個(gè)公司能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)并迅速擴(kuò)張。

5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營(yíng)企業(yè)、聯(lián)營(yíng)企業(yè)之間等都會(huì)或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些

關(guān)聯(lián)交易能夠以市價(jià)作為交易的定價(jià)原則，則不會(huì)對(duì)交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實(shí)上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價(jià)原則，交易價(jià)格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團(tuán)的需要，使利潤(rùn)得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其財(cái)務(wù)特征，決定了其財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理原則

1、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)堅(jiān)持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)管理可實(shí)行本公司和上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門(mén)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財(cái)務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。具體地說(shuō)：子公司財(cái)務(wù)管理工作受母公司財(cái)務(wù)部和子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財(cái)務(wù)管理工作受子公司財(cái)務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。

財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)本企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作、重大投資、重要財(cái)務(wù)決策等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制，同時(shí)保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨(dú)立實(shí)行財(cái)務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)公

司財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財(cái)務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)混亂或造成嚴(yán)重?fù)p失，也可調(diào)動(dòng)下級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員理財(cái)?shù)姆e極性。

所謂“惟一領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財(cái)務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。

2、企業(yè)集團(tuán)公司理財(cái)?shù)幕驹瓌t

（1）系統(tǒng)原則。集團(tuán)公司理財(cái)以貨幣墊支開(kāi)始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個(gè)整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財(cái)工作，必須從企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財(cái)工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財(cái)中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時(shí)間上達(dá)到動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財(cái)?shù)囊豁?xiàng)基本原則，企業(yè)理財(cái)?shù)倪^(guò)程是追求平衡的過(guò)程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財(cái)。只有實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)收支的動(dòng)態(tài)平衡，才能更好地實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財(cái)中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時(shí)，留

有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因?yàn)椋浩髽I(yè)理財(cái)環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達(dá)到理想的境界，因而，在管理中可能會(huì)出現(xiàn)失誤；財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃都是對(duì)未來(lái)的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。為此，就要求在管理的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。

彈性原則的關(guān)鍵是防止彈性的過(guò)大或過(guò)小，因?yàn)閺椥赃^(guò)大會(huì)造成浪費(fèi)，而彈性過(guò)小會(huì)帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)。確定合理的彈性必須考慮如下幾個(gè)問(wèn)題：企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力越強(qiáng)，彈性可以越小；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財(cái)必須通過(guò)各因素之間的比例關(guān)系來(lái)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問(wèn)題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財(cái)?shù)谋壤瓌t。

比例原則是企業(yè)的一項(xiàng)重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行，而不重視比例問(wèn)題的研究，就可能會(huì)使企業(yè)理財(cái)陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財(cái)過(guò)程是一個(gè)不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的過(guò)程，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問(wèn)題；最優(yōu)總量的確定問(wèn)題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問(wèn)題。

三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制模式

企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對(duì)外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見(jiàn)的模式主要有三種：

1、集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。

集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有三個(gè)：（1）財(cái)務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為；（2）便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)公司較易

調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置；（3）通過(guò)集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無(wú)法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）因決策信息不靈帶來(lái)的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財(cái)自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過(guò)集權(quán)來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為；（2）子公司在集團(tuán)整體的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購(gòu)單位，或是母公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售對(duì)象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。

但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）各子公司間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)和某些對(duì)集團(tuán)沒(méi)有重要影響的子公司。

3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但同時(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)包括財(cái)務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣(mài)控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過(guò)程控制，而是點(diǎn)控制；同時(shí)它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。

集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的定量指標(biāo)來(lái)衡量。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。我們認(rèn)為，對(duì)于

集權(quán)與分權(quán)的選擇來(lái)說(shuō)，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個(gè)部門(mén)、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達(dá)到了企業(yè)的總目標(biāo)上。

四、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題及對(duì)策

（一）存在的問(wèn)題

1、目前大部分的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。管理階層需要的管理會(huì)計(jì)信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強(qiáng)獲得。集團(tuán)作為管理機(jī)構(gòu)，做得比較好的企業(yè)集團(tuán)可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，然后在某一時(shí)間作一番內(nèi)部審計(jì)。在這種情況下出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息單

一、滯后，無(wú)法支持集團(tuán)決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)內(nèi)部控制制度的依賴(lài)更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來(lái)自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，除集團(tuán)母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，更需要企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)

大的差距。

（二）采取的對(duì)策。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的以上問(wèn)題，除了集團(tuán)本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財(cái)務(wù)管理具體包括五個(gè)方面的內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過(guò)集團(tuán)和子公司共同使用同一個(gè)賬套或每個(gè)公司使用不同的賬套，在每個(gè)賬套間建立映射關(guān)系，自動(dòng)形成合并報(bào)表。并在總賬中建立預(yù)算和保留會(huì)計(jì)信息，為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團(tuán)可以及時(shí)了解到子公司的財(cái)務(wù)狀況，通過(guò)總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。見(jiàn)圖示：

（2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團(tuán)詳細(xì)了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶(hù)和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶(hù)還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對(duì)應(yīng)付款管理，安排付款計(jì)劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時(shí)間完成最經(jīng)濟(jì)的付款。

（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團(tuán)資金被占用的主要部

分，如何加快實(shí)物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率是企業(yè)長(zhǎng)期難以解決的問(wèn)題，容易形成物流“黑”。從存貨來(lái)看，許多企業(yè)幾年都不盤(pán)點(diǎn)一次，貨物長(zhǎng)期積壓，倉(cāng)庫(kù)人員自己都不知道確切的庫(kù)存。而財(cái)務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實(shí)之間的差異無(wú)法有效獲知，常常造成重復(fù)采購(gòu)，資金嚴(yán)重浪費(fèi)。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問(wèn)題。其產(chǎn)生的根源是沒(méi)有形成規(guī)范的管理，庫(kù)存和財(cái)務(wù)各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來(lái)面目。通過(guò)建立總賬和庫(kù)存，固定資產(chǎn)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可以使集團(tuán)、各子公司對(duì)實(shí)物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價(jià)格、在存狀況、庫(kù)齡等。

（4）財(cái)務(wù)合并。集團(tuán)的財(cái)務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時(shí)，通過(guò)集中式的事務(wù)審批來(lái)控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。第三步是建立集團(tuán)合并關(guān)系，通過(guò)多賬套的集成，使手工調(diào)整的時(shí)間最少，并自動(dòng)完成財(cái)務(wù)合并。

通過(guò)集中的財(cái)務(wù)處理，企業(yè)集團(tuán)可以對(duì)實(shí)物進(jìn)行有效的管理，并為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2、加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)

（1）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)事會(huì)監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)應(yīng)履行下列職責(zé)：1檢查子

公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)情況；2檢查子公司財(cái)務(wù)，查閱子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料及與子公司經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的其他資料，驗(yàn)證子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性、合法性；3檢查子公司落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)效益、投資回報(bào)、國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況。

（2）健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)主要包括四個(gè)方面，即對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。

1在對(duì)外投資方面，要制定《集團(tuán)公司對(duì)外投資管理制度》。規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部是集團(tuán)對(duì)外投資的核算和監(jiān)督的主管部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)聯(lián)營(yíng)、合資項(xiàng)目的立項(xiàng)、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營(yíng)、合資企業(yè)時(shí)必須進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測(cè)，并要吸收財(cái)務(wù)人員參加，掌握投資對(duì)方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)條件的不得立項(xiàng)；具備聯(lián)營(yíng)、合資條件的，由主辦部門(mén)辦理申請(qǐng)立項(xiàng)手續(xù)。經(jīng)批準(zhǔn)立項(xiàng)的聯(lián)營(yíng)、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內(nèi)由有關(guān)子公司、直屬單位財(cái)務(wù)處報(bào)母公司財(cái)務(wù)部備案。

2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團(tuán)公司流動(dòng)資金管理制度》、《集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團(tuán)公司無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對(duì)每類(lèi)資產(chǎn)的處置都做出明

確的規(guī)定。

3在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策方面，要制定《集團(tuán)公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預(yù)算收支安排。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過(guò)集體討論：年度資金預(yù)算報(bào)母公司董事會(huì)審定；季度資金預(yù)算報(bào)經(jīng)理辦公會(huì)審定；月度資金預(yù)算報(bào)主管經(jīng)理審批。

（3）定期開(kāi)展財(cái)產(chǎn)清查。財(cái)產(chǎn)清查，既是加強(qiáng)財(cái)物管理的一項(xiàng)重要制度，也是加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。首先要制定《集團(tuán)公司財(cái)產(chǎn)清查程序》。期末對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行清查，通過(guò)財(cái)產(chǎn)清查，確定集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的實(shí)存數(shù)，查明實(shí)存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，做到賬實(shí)相符，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。

（4）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立審計(jì)部，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有單位的內(nèi)部審計(jì)工作。要按照《審計(jì)法》、《審計(jì)署關(guān)于內(nèi)部審計(jì)的規(guī)定》精神，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，制定《集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)規(guī)定》，并據(jù)此開(kāi)展獨(dú)立、客觀的內(nèi)部審計(jì)工作。1圍繞真實(shí)、合法、效益的目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)各單位的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行合規(guī)審計(jì)；2對(duì)離任的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；3圍繞改善經(jīng)營(yíng)管理和內(nèi)部控制制度，開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)。

（5）制定內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范。為了促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督，維護(hù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，應(yīng)制定《企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對(duì)外投資、工程項(xiàng)目、采購(gòu)與付款、籌資、銷(xiāo)售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制。

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制要達(dá)到以下基本目標(biāo)：1規(guī)范單位會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及作弊行為，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財(cái)務(wù)管理制度。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。在企業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的過(guò)程中，所有當(dāng)事人（無(wú)論母公司、子公司或?qū)O公司），都必須堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見(jiàn)，及時(shí)修訂，不斷完善

第二篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的建立和健全，企業(yè)集團(tuán)這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實(shí)際調(diào)研資料表明，我國(guó)理論界對(duì)企業(yè)集團(tuán)理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐。本文試圖通過(guò)對(duì)建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中的若干問(wèn)題的探討，來(lái)解決目前企業(yè)集團(tuán)中普遍存在的集團(tuán)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢(shì)難以充分發(fā)揮等問(wèn)題的有效方法。

一、企業(yè)集團(tuán)含義及其財(cái)務(wù)特征

企業(yè)集團(tuán)這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團(tuán)公司的概念。企業(yè)集團(tuán)是由眾多獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對(duì)穩(wěn)定核心層的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般擁有數(shù)個(gè)實(shí)力強(qiáng)大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個(gè)核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。

企業(yè)集團(tuán)本身從整體上看一般不具有獨(dú)立法人地位，而是經(jīng)營(yíng)合作聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部包含若干獨(dú)立的核心企業(yè)，每個(gè)核心企業(yè)均具備獨(dú)立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團(tuán)是由若干集團(tuán)公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團(tuán)控股母公司處于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機(jī)構(gòu)來(lái)垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團(tuán)內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團(tuán)內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。

基于以上對(duì)企業(yè)集團(tuán)含義的分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面具有以下特征：

1、財(cái)務(wù)主體多元化。企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特點(diǎn)是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨(dú)立的法人主體。集團(tuán)公司中的各子公司作為獨(dú)立的法人，都是利潤(rùn)管理中心或投資管理中心，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)并獨(dú)自承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團(tuán)公司本身就意味著多個(gè)財(cái)務(wù)主體并存。

2、財(cái)務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級(jí)子公司分別處于不同的管理層次，各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團(tuán)在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動(dòng)集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

3、投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團(tuán)憑借其財(cái)力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過(guò)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力的同時(shí)，提高了抵御不同市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營(yíng)，更為重要的職能在于通過(guò)控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營(yíng)和管理，推動(dòng)其下屬各成員公司的經(jīng)營(yíng)管理，使整個(gè)公司能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)并迅速擴(kuò)張。

5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營(yíng)企業(yè)、聯(lián)營(yíng)企業(yè)之間等都會(huì)或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價(jià)作為交易的定價(jià)原則，則不會(huì)對(duì)交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實(shí)上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價(jià)原則，交易價(jià)格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團(tuán)的需要，使利潤(rùn)得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其財(cái)務(wù)特征，決定了其財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理原則

1、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)堅(jiān)持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)管理可實(shí)行本公司和上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門(mén)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。

所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財(cái)務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。具體地說(shuō)：子公司財(cái)務(wù)管理工作受母公司財(cái)務(wù)部和子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財(cái)務(wù)管理工作受子公司財(cái)務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。

財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)本企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作、重大投資、重要財(cái)務(wù)決策等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制，同時(shí)保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨(dú)立實(shí)行財(cái)務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財(cái)務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)混亂或造成嚴(yán)重?fù)p失，也可調(diào)動(dòng)下級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員理財(cái)?shù)姆e極性。

所謂“惟一領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財(cái)務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。

2、企業(yè)集團(tuán)公司理財(cái)?shù)幕驹瓌t

（1）系統(tǒng)原則。集團(tuán)公司理財(cái)以貨幣墊支開(kāi)始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個(gè)整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財(cái)工作，必須從企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財(cái)工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財(cái)中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時(shí)間上達(dá)到動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財(cái)?shù)囊豁?xiàng)基本原則，企業(yè)理財(cái)?shù)倪^(guò)程是追求平衡的過(guò)程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財(cái)。只有實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)收支的動(dòng)態(tài)平衡，才能更好地實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財(cái)中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時(shí)，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因?yàn)椋浩髽I(yè)理財(cái)環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達(dá)到理想的境界，因而，在管理中可能會(huì)出現(xiàn)失誤；財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃都是對(duì)未來(lái)的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。為此，就要求在管理的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。

彈性原則的關(guān)鍵是防止彈性的過(guò)大或過(guò)小，因?yàn)閺椥赃^(guò)大會(huì)造成浪費(fèi)，而彈性過(guò)小會(huì)帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)。確定合理的彈性必須考慮如下幾個(gè)問(wèn)題：企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力越強(qiáng)，彈性可以越小；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財(cái)必須通過(guò)各因素之間的比例關(guān)系來(lái)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問(wèn)題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財(cái)?shù)谋壤瓌t。

比例原則是企業(yè)的一項(xiàng)重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行，而不重視比例問(wèn)題的研究，就可能會(huì)使企業(yè)理財(cái)陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財(cái)過(guò)程是一個(gè)不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的過(guò)程，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問(wèn)題；最優(yōu)總量的確定問(wèn)題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問(wèn)題。

三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制模式

企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對(duì)外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見(jiàn)的模式主要有三種：

1、集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。

集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有三個(gè)：（1）財(cái)務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為；（2）便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)公司較易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置；（3）通過(guò)集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無(wú)法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）因決策信息不靈帶來(lái)的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財(cái)自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過(guò)集權(quán)來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為；（2）子公司在集團(tuán)整體的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購(gòu)單位，或是母公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售對(duì)象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。

但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）各子公司間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)和某些對(duì)集團(tuán)沒(méi)有重要影響的子公司。

3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但同時(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)包括財(cái)務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣(mài)控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過(guò)程控制，而是點(diǎn)控制；同時(shí)它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。

集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的定量指標(biāo)來(lái)衡量。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。我們認(rèn)為，對(duì)于集權(quán)與分權(quán)的選擇來(lái)說(shuō)，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個(gè)部門(mén)、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達(dá)到了企業(yè)的總目標(biāo)上。

四、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題及對(duì)策

（一）存在的問(wèn)題

1、目前大部分的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。管理階層需要的管理會(huì)計(jì)信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強(qiáng)獲得。集團(tuán)作為管理機(jī)構(gòu)，做得比較好的企業(yè)集團(tuán)可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，然后在某一時(shí)間作一番內(nèi)部審計(jì)。在這種情況下出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息單

一、滯后，無(wú)法支持集團(tuán)決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)內(nèi)部控制制度的依賴(lài)更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來(lái)自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，除集團(tuán)母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，更需要企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)大的差距。

（二）采取的對(duì)策。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的以上問(wèn)題，除了集團(tuán)本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財(cái)務(wù)管理具體包括五個(gè)方面的內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過(guò)集團(tuán)和子公司共同使用同一個(gè)賬套或每個(gè)公司使用不同的賬套，在每個(gè)賬套間建立映射關(guān)系，自動(dòng)形成合并報(bào)表。并在總賬中建立預(yù)算和保留會(huì)計(jì)信息，為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團(tuán)可以及時(shí)了解到子公司的財(cái)務(wù)狀況，通過(guò)總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。

（2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團(tuán)詳細(xì)了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶(hù)和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶(hù)還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對(duì)應(yīng)付款管理，安排付款計(jì)劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時(shí)間完成最經(jīng)濟(jì)的付款。

（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團(tuán)資金被占用的主要部分，如何加快實(shí)物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率是企業(yè)長(zhǎng)期難以解決的問(wèn)題，容易形成物流“黑”。從存貨來(lái)看，許多企業(yè)幾年都不盤(pán)點(diǎn)一次，貨物長(zhǎng)期積壓，倉(cāng)庫(kù)人員自己都不知道確切的庫(kù)存。而財(cái)務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實(shí)之間的差異無(wú)法有效獲知，常常造成重復(fù)采購(gòu)，資金嚴(yán)重浪費(fèi)。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問(wèn)題。其產(chǎn)生的根源是沒(méi)有形成規(guī)范的管理，庫(kù)存和財(cái)務(wù)各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來(lái)面目。通過(guò)建立總賬和庫(kù)存，固定資產(chǎn)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可以使集團(tuán)、各子公司對(duì)實(shí)物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價(jià)格、在存狀況、庫(kù)齡等。

（4）財(cái)務(wù)合并。集團(tuán)的財(cái)務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時(shí)，通過(guò)集中式的事務(wù)審批來(lái)控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。第三步是建立集團(tuán)合并關(guān)系，通過(guò)多賬套的集成，使手工調(diào)整的時(shí)間最少，并自動(dòng)完成財(cái)務(wù)合并。

通過(guò)集中的財(cái)務(wù)處理，企業(yè)集團(tuán)可以對(duì)實(shí)物進(jìn)行有效的管理，并為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2、加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)

（1）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)事會(huì)監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)應(yīng)履行下列職責(zé)：1檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)情況；2檢查子公司財(cái)務(wù)，查閱子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料及與子公司經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的其他資料，驗(yàn)證子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性、合法性；3檢查子公司落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)效益、投資回報(bào)、國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況。

（2）健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)主要包括四個(gè)方面，即對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。

1在對(duì)外投資方面，要制定《集團(tuán)公司對(duì)外投資管理制度》。規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部是集團(tuán)對(duì)外投資的核算和監(jiān)督的主管部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)聯(lián)營(yíng)、合資項(xiàng)目的立項(xiàng)、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營(yíng)、合資企業(yè)時(shí)必須進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測(cè)，并要吸收財(cái)務(wù)人員參加，掌握投資對(duì)方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)條件的不得立項(xiàng)；具備聯(lián)營(yíng)、合資條件的，由主辦部門(mén)辦理申請(qǐng)立項(xiàng)手續(xù)。經(jīng)批準(zhǔn)立項(xiàng)的聯(lián)營(yíng)、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內(nèi)由有關(guān)子公司、直屬單位財(cái)務(wù)處報(bào)母公司財(cái)務(wù)部備案。

2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團(tuán)公司流動(dòng)資金管理制度》、《集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團(tuán)公司無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對(duì)每類(lèi)資產(chǎn)的處置都做出明確的規(guī)定。

3在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策方面，要制定《集團(tuán)公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預(yù)算收支安排。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過(guò)集體討論：資金預(yù)算報(bào)母公司董事會(huì)審定；季度資金預(yù)算報(bào)經(jīng)理辦公會(huì)審定；月度資金預(yù)算報(bào)主管經(jīng)理審批。

（3）定期開(kāi)展財(cái)產(chǎn)清查。財(cái)產(chǎn)清查，既是加強(qiáng)財(cái)物管理的一項(xiàng)重要制度，也是加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。首先要制定《集團(tuán)公司財(cái)產(chǎn)清查程序》。期末對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行清查，通過(guò)財(cái)產(chǎn)清查，確定集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的實(shí)存數(shù)，查明實(shí)存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，做到賬實(shí)相符，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。

（4）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立審計(jì)部，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有單位的內(nèi)部審計(jì)工作。要按照《審計(jì)法》、《審計(jì)署關(guān)于內(nèi)部審計(jì)的規(guī)定》精神，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，制定《集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)規(guī)定》，并據(jù)此開(kāi)展獨(dú)立、客觀的內(nèi)部審計(jì)工作。1圍繞真實(shí)、合法、效益的目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)各單位的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行合規(guī)審計(jì)；2對(duì)離任的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；3圍繞改善經(jīng)營(yíng)管理和內(nèi)部控制制度，開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)。

（5）制定內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范。為了促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督，維護(hù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，應(yīng)制定《企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對(duì)外投資、工程項(xiàng)目、采購(gòu)與付款、籌資、銷(xiāo)售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制。

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制要達(dá)到以下基本目標(biāo)：1規(guī)范單位會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及作弊行為，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財(cái)務(wù)管理制度。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。在企業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的過(guò)程中，所有當(dāng)事人（無(wú)論母公司、子公司或?qū)O公司），都必須堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見(jiàn)，及時(shí)修訂，不斷完善。

第三篇：規(guī)范民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制探討

不完善的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致管理混亂

民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初往往采用一種簡(jiǎn)單的契約形式，甚至可能只有口頭的合作聲明，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度，無(wú)法進(jìn)行的規(guī)范的、理性的管理。伴隨著所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)的集中，“一言堂”專(zhuān)斷管理方式出現(xiàn)，這樣很容易造成經(jīng)營(yíng)混亂。同時(shí)，也容易產(chǎn)生決策失誤，而決策失誤是資金投入低效率甚至無(wú)效的重要原因。企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理知識(shí)的缺乏，決策和經(jīng)營(yíng)管理時(shí)主觀隨意性較大

許多民營(yíng)企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中的各項(xiàng)指標(biāo)不能準(zhǔn)確把握，對(duì)于財(cái)務(wù)管理的理論和方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和研究，嘗嘗職責(zé)不分，越權(quán)行事，造成財(cái)務(wù)管理混亂，財(cái)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，會(huì)計(jì)信息失真。企業(yè)缺乏內(nèi)部制約、稽核、定額管理、財(cái)產(chǎn)清查、成本核算、財(cái)務(wù)收支審批等基本的財(cái)務(wù)管理制度。全國(guó)工商聯(lián)2004年在全國(guó)30個(gè)省區(qū)市對(duì)3037家私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)果表明，公司規(guī)范即是有資金量在1000萬(wàn)元以下的企業(yè)主中，文盲占0.2%，小學(xué)學(xué)歷占20.8%，初中學(xué)歷占22.6%，高中學(xué)歷占40.7%，大學(xué)以上學(xué)歷占15.7%，有40%的企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表。有些民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者癡迷于自己的經(jīng)驗(yàn)，錯(cuò)誤的認(rèn)為企業(yè)的效益是靠業(yè)務(wù)做出來(lái)的，而不是有財(cái)務(wù)管理管粗來(lái)的。隨意性管理的危害在創(chuàng)業(yè)初期不是很明顯，但在公司稍具規(guī)模后，決策和經(jīng)營(yíng)管理時(shí)主觀隨意性較大這一隱患的影響力將逐步擴(kuò)大，最終會(huì)使企業(yè)走向衰退與沒(méi)落。機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，人員配備不合理

民營(yíng)企業(yè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置一般不像國(guó)有大企業(yè)那樣層次繁多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。許多小型企業(yè)干脆不設(shè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，全部會(huì)計(jì)工作委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所辦理，或者讓自己的親屬當(dāng)出納，外聘兼職會(huì)計(jì)定期來(lái)做賬，忽視了會(huì)計(jì)工作在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的作用。即使設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，也是層次不清，分工不明。大多數(shù)財(cái)會(huì)人員都沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化的培訓(xùn)，沒(méi)有會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)，屬無(wú)證上崗，直接影響了企業(yè)會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。資金籌資狹窄，成本高

中小企業(yè)普遍存在融資渠道不暢、資金嚴(yán)重不足等問(wèn)題。我國(guó)金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、信貸管理方式與中小企業(yè)融資需求不相適應(yīng)。一方面，銀行為了減少放貸風(fēng)險(xiǎn)，降低放貸成本，不愿意貸款給經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、信用等級(jí)低、資信相對(duì)較差，信息不透明、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不穩(wěn)定的中小企業(yè)；另一方面，中小企業(yè)融資時(shí)間急、頻率高、金額小，而銀行貸款手續(xù)繁雜，往往是貸款到位，商機(jī)已過(guò)。

第四篇：[財(cái)務(wù)] 試論企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)管理體制

[財(cái)務(wù)] 試論企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)管理體

制

【內(nèi)容提要】建立財(cái)會(huì)分管體制是企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理主體作用的前提，建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心是加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的有效途徑，提出了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體發(fā)展的思路。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)/財(cái)務(wù)管理/體制

通過(guò)研究企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部?jī)煞N不同類(lèi)型的財(cái)務(wù)管理主體以及他們各自不同的職能和特點(diǎn)，不難看出，貫穿企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)始終的是企業(yè)的資金管理；保證企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)作的是合理的資金流動(dòng)。因此，財(cái)務(wù)管理尤其是資金的管理成為企業(yè)集團(tuán)管理活動(dòng)的重要組成部分。改革我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制使我國(guó)企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮潛在優(yōu)勢(shì)，挖掘內(nèi)部潛力已成為必然趨勢(shì)。建立財(cái)、會(huì)分管體制是企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理主體作用的前提

把企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算功能進(jìn)行分工，首先是要對(duì)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的業(yè)務(wù)進(jìn)行界定。會(huì)計(jì)核算部門(mén)，主要負(fù)責(zé)實(shí)施會(huì)計(jì)的計(jì)量和確認(rèn)工作，具體包括：日常會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)（記帳、算帳）、監(jiān)督管理下屬企業(yè)的會(huì)計(jì)核算工作，統(tǒng)一納稅、編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表等。

財(cái)務(wù)管理部門(mén)則主要負(fù)責(zé)以資金為核心的資產(chǎn)管理，包括：資金籌集、資金結(jié)算、財(cái)務(wù)分析與計(jì)劃、資金風(fēng)險(xiǎn)防范、營(yíng)運(yùn)資金管理、盈余分配等。將會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理分別由兩個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理，有利于會(huì)計(jì)核算人員專(zhuān)心進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算工作，及時(shí)為經(jīng)營(yíng)管理層提供準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息；有利于理順集團(tuán)內(nèi)各部門(mén)、各企業(yè)之間的資金和財(cái)產(chǎn)關(guān)系，形成統(tǒng)一結(jié)算、合理籌資、科學(xué)防范風(fēng)險(xiǎn)，合理調(diào)配資金的財(cái)務(wù)運(yùn)作體制，使企業(yè)集團(tuán)真正成為具有嚴(yán)密組織、高效管理、規(guī)模效益的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，為企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)整體實(shí)力和屬下企業(yè)健康成長(zhǎng)提供有力的資金保障。建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心是加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的有效途徑

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門(mén)。它受企業(yè)集團(tuán)各成員的委托進(jìn)行資金管理，由母公司的財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。它受集團(tuán)委托，代表集團(tuán)執(zhí)行與財(cái)務(wù)、資金管理有關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團(tuán)資金的使用，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤(pán)活集團(tuán)資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團(tuán)在資金使用上的平均主義問(wèn)題，提高資金使用效益。

財(cái)務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部具有相對(duì)的獨(dú)立性。它雖然是母公司的一個(gè)職能部門(mén)，但由于它接受企業(yè)集團(tuán)各成員管理資金的委托，同時(shí)又由母公司的財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，因而既有一定的中立性又有相對(duì)的權(quán)威性。一些企業(yè)集團(tuán)將財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為廠內(nèi)銀行也不無(wú)道理。

財(cái)務(wù)結(jié)算中心的職能

財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)管理、運(yùn)作資金的職能機(jī)構(gòu)，其職能可以概括為6個(gè)方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)防范、資金運(yùn)作和資金計(jì)劃。這里只對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的資金計(jì)劃職能作一闡述。

財(cái)務(wù)結(jié)算中心的計(jì)劃職能與母公司、子公司的計(jì)劃職能不同，它的目的是為了保證整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的資金需要，通過(guò)科學(xué)的運(yùn)作，使集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)保持合理，并向最高決策層及時(shí)準(zhǔn)確地提供有關(guān)整個(gè)集團(tuán)的資金、財(cái)務(wù)信息，使整個(gè)集團(tuán)在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)過(guò)程中始終做到心中有數(shù)。具體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)財(cái)務(wù)管理職能部門(mén)，需要編制、匯總以下計(jì)劃：

①資金使用計(jì)劃。②資金融通計(jì)劃。③費(fèi)用計(jì)劃。

此外，財(cái)務(wù)結(jié)算中心還應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的資金情況，編制存款計(jì)劃、投資（資金運(yùn)作）計(jì)劃，根據(jù)收付實(shí)現(xiàn)制的原則編制內(nèi)部現(xiàn)金流量表，隨時(shí)修訂母公司和成員企業(yè)的資金計(jì)劃，以便使計(jì)劃工作最大限度地指導(dǎo)和規(guī)劃實(shí)際工作。

財(cái)務(wù)結(jié)算中心的計(jì)劃職能，是母公司在資金管理上實(shí)行統(tǒng)籌管理的一種體現(xiàn)。它使集團(tuán)既從宏觀上掌握了資金的流向、流量，也從微觀上體現(xiàn)出集團(tuán)的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)職能。計(jì)劃可以說(shuō)是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的靈魂，它指導(dǎo)著運(yùn)用好整個(gè)集團(tuán)的存量資金，合理確定新增融資金額，協(xié)調(diào)母公司與成員企業(yè)在資金等財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的關(guān)系，切實(shí)把資金變成聯(lián)結(jié)母公司和各成員企業(yè)的牢固紐帶。

財(cái)務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)集團(tuán)中的地位

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)以資金財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)為主要任務(wù)的職能部門(mén)，是企業(yè)集團(tuán)母公司發(fā)揮其控制、調(diào)配職能的具體部門(mén)，是聯(lián)結(jié)母公司和各類(lèi)子公司的橋梁。

對(duì)于結(jié)算中心應(yīng)根據(jù)它既負(fù)責(zé)資金管理，又負(fù)責(zé)資金運(yùn)作的具體情況，將它與其他部門(mén)的管理區(qū)別開(kāi)來(lái)：在行政上，它是由母公司直接領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)部門(mén)，中心負(fù)責(zé)人與會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人一樣，不僅向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，也向董事會(huì)負(fù)責(zé)，管理級(jí)別上比其他職能部門(mén)略高；在業(yè)務(wù)授權(quán)上，財(cái)務(wù)結(jié)算中心受母公司委托，代表整個(gè)母公司對(duì)外籌資，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的管理；在業(yè)績(jī)考核上，財(cái)務(wù)結(jié)算中心由于具有運(yùn)作本集團(tuán)資金的職能，應(yīng)對(duì)其工作業(yè)績(jī)實(shí)行量化的具體考核，將有關(guān)資金成本、費(fèi)用的考核數(shù)據(jù)具體化，促使財(cái)務(wù)結(jié)算中心不斷提高工作效率。在收益分配上，應(yīng)將其作為內(nèi)部職能部門(mén)考核，而不應(yīng)列為獨(dú)立核算部門(mén)。因?yàn)樨?cái)務(wù)結(jié)算中心作為接受委托進(jìn)行理財(cái)?shù)穆毮懿块T(mén)，即使在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中取得了經(jīng)濟(jì)效益，也是集團(tuán)資金在內(nèi)部運(yùn)動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生的利益重新分配。整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用的減少才是財(cái)務(wù)結(jié)算中心的工作目標(biāo)和理財(cái)業(yè)績(jī)，才是財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)執(zhí)行部門(mén)的價(jià)值所在。如果將作為職能部門(mén)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心也改變?yōu)楠?dú)立核算的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，不僅使母公司對(duì)其的管理和控制產(chǎn)生困難，也與成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心的初衷大相徑庭。因此，將財(cái)務(wù)結(jié)算中心定位為企業(yè)集團(tuán)母公司中一個(gè)具有較大管理權(quán)限的業(yè)務(wù)職能部門(mén)是比較合適的。設(shè)置企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的發(fā)展

從1987年第一家財(cái)務(wù)公司成立至今，我國(guó)的財(cái)務(wù)公司走過(guò)了初期探索、快速發(fā)展、規(guī)范調(diào)整三個(gè)階段。至今全國(guó)已有41家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司在解決企業(yè)集團(tuán)成員急需，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，提高資金使用效率，降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合等方面作出了積極的貢獻(xiàn)。

但是，作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)以金融業(yè)務(wù)為主的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)的定位和職能仍存在著一定的缺陷，這也是財(cái)務(wù)公司至今不能大規(guī)模發(fā)展的一個(gè)重要原因。

在企業(yè)集團(tuán)中，無(wú)論是否建立了財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)結(jié)算中心的地位和作用都是不可取代的。財(cái)務(wù)公司只能作為企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)提供金融服務(wù)的一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而代表集團(tuán)母公司對(duì)其他集團(tuán)成員企業(yè)行使財(cái)務(wù)資金管理權(quán)限的職能部門(mén)——財(cái)務(wù)結(jié)算中心的地位是不可取代的。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的職能及特點(diǎn)，決定了履行對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的主體只能在集團(tuán)母公司，而不是在下屬的一個(gè)成員企業(yè)。即使財(cái)務(wù)公司所具有財(cái)務(wù)管理方面的職能，也必須在母公司的嚴(yán)格控制之下，就是說(shuō)，要接受集團(tuán)公司和中國(guó)人民銀行的雙重管理。因?yàn)樽鳛榻?jīng)營(yíng)資金這樣一種特殊商品的企業(yè)財(cái)務(wù)公司，如果失去了嚴(yán)密的監(jiān)控，它給企業(yè)帶來(lái)的損失將是毀滅性的。產(chǎn)融結(jié)合雖然是企業(yè)集團(tuán)今后發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)，但由于金融業(yè)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很高并且對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)全局有著深刻影響的特殊行業(yè)，它在各方面都對(duì)從業(yè)人員及管理水平都有相當(dāng)高的要求。1997年席卷東南亞的金融危機(jī)，也給我們有關(guān)金融管理部門(mén)敲響了警鐘：金融監(jiān)管工作必須強(qiáng)化，企業(yè)集團(tuán)涉足金融業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性目標(biāo)，它必須在政府金融管理部門(mén)的嚴(yán)格監(jiān)控下逐步進(jìn)行，并采取穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略。

關(guān)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體發(fā)展的思路

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體在發(fā)展中所需理順的關(guān)系

目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，存在著產(chǎn)權(quán)不明，主體不清，紐帶不牢，管理松散，效益低下等眾多問(wèn)題。筆者認(rèn)為，要解決這些問(wèn)題，首先要從企業(yè)的內(nèi)部和外部理順關(guān)系，包括企業(yè)集團(tuán)中的國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人資產(chǎn)的關(guān)系、母子公司之間的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)和政府的關(guān)系等。

建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的形成，從一開(kāi)始就得到了政府的積極支持。早期的政府支持，包括用行政手段“組合”集團(tuán)，用行政手段劃撥?chē)?guó)有資產(chǎn)形成集團(tuán)資產(chǎn)。雖然，用行政手段干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，從今天的角度，從現(xiàn)代企業(yè)制度的角度分析，都是不科學(xué)、不合理的，但在客觀上，如果按照西方國(guó)家完全由市場(chǎng)機(jī)制去形成企業(yè)集團(tuán)的路子發(fā)展，那么，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展是不可能有今天的局面。但從另一個(gè)角度分析，目前，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)往往是復(fù)合型的，集團(tuán)上面還有集團(tuán)。這一管理集團(tuán)的集團(tuán)，實(shí)際是并無(wú)具體業(yè)務(wù)管理職能的行政性集團(tuán)公司。對(duì)于這種重復(fù)控制，筆者認(rèn)為，既無(wú)必要，也不可能實(shí)現(xiàn)控制的目的。對(duì)此，筆者建議對(duì)政府在企業(yè)集團(tuán)中的職能和作用進(jìn)行改革：①將企業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)班子和控股股東的經(jīng)營(yíng)班子徹底分開(kāi)。②制訂有關(guān)鼓勵(lì)發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)政策。③建立有效的國(guó)有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運(yùn)行體系。④建立完善的市場(chǎng)體系。

徹底理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)成員、委任高級(jí)管理人員的權(quán)利。子公司作為一個(gè)在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會(huì)的決議開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司對(duì)子公司的影響完全是通過(guò)其向子公司董事會(huì)派出的董事、高層管理人員來(lái)實(shí)現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個(gè)對(duì)子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司（含控股公司等）的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動(dòng)方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過(guò)子公司董事會(huì)提

出建議，由董事會(huì)通過(guò)后，以董事會(huì)決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個(gè)集團(tuán)的分工上，母公司主要是將精力放在經(jīng)營(yíng)好自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)和股權(quán)投資管理上，同時(shí)致力于搞好整個(gè)集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)和投資策劃；子公司則在其董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在決策層次上，母公司除了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策外，主要負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略方面的決定；子公司董事會(huì)所作出的決策則較傾向于實(shí)務(wù)操作。

支持技術(shù)創(chuàng)新工作是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的新職能

加大企業(yè)集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的投資力度是我國(guó)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的重要前提。企業(yè)集團(tuán)可以充分利用集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)眾多的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮各成員企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。在組織上，母公司可以利用目前國(guó)家正在進(jìn)行的科研機(jī)構(gòu)體制改革的機(jī)會(huì)，運(yùn)用橫向聯(lián)合、委托開(kāi)發(fā)、相互兼并等手段，和一些與自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)的科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，利用它們的科研優(yōu)勢(shì)為自己的產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)。這樣做，既提高了科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的效率，又降低了單靠自身力量進(jìn)行開(kāi)發(fā)的投資和風(fēng)險(xiǎn)；在資金上，企業(yè)集團(tuán)母公司可以運(yùn)用資金調(diào)控手段，從每年的銷(xiāo)售收入中提取一定比例的資金建立“科研開(kāi)發(fā)基金”，創(chuàng)造科研條件鼓勵(lì)科研人員開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。此外，政府可以通過(guò)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)投資公司的方式，對(duì)進(jìn)行高科技產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的企業(yè)進(jìn)行資金扶持。目前，科龍集團(tuán)、美的集團(tuán)都建立了自己的科研中心，科龍集團(tuán)更在日本設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立的科龍研究發(fā)展株式會(huì)社，直接利用國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)為本集團(tuán)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

政府還應(yīng)從財(cái)政、金融和稅收政策等方面鼓勵(lì)企業(yè)集團(tuán)大力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新工作。例如，在稅收上，對(duì)于一些從事高科技產(chǎn)品生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)的企業(yè)集團(tuán)，有針對(duì)性地減、免所得稅、營(yíng)業(yè)稅；在金融方面，國(guó)家銀行應(yīng)對(duì)企業(yè)用于技術(shù)改造、創(chuàng)新的融資給予利率上的優(yōu)惠等，促使企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新改造真正具有生機(jī)和活力

第五篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制中的集權(quán)與分權(quán)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制中的集權(quán)與分權(quán)

摘要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)成為經(jīng)濟(jì)生活中重要組織。而企業(yè)集團(tuán)因其有特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在管理實(shí)踐中存在一些體制陷阱。企業(yè)集團(tuán)因其結(jié)構(gòu)特殊性使其有別于一般企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理首要任務(wù)就是建立健全財(cái)務(wù)控制機(jī)制，核心是財(cái)務(wù)控制的安排，而財(cái)務(wù)控制權(quán)包括集權(quán)模式與分權(quán)模式，需要考慮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，規(guī)模大小，管理水平，經(jīng)營(yíng)效益等。有的企業(yè)集團(tuán)提出管理的目標(biāo)是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度”，應(yīng)該說(shuō)這是集權(quán)與分權(quán)特別理想的狀態(tài)。因此選擇一種什么樣的財(cái)務(wù)管理模式就顯得尤為重要，本文就集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)作一闡釋。

關(guān)鍵字：企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)面臨的問(wèn)題有效選擇

在我國(guó)，企業(yè)集團(tuán)是指為了追求更大的經(jīng)濟(jì)利益，多個(gè)法人以一定的形式結(jié)合起來(lái)服從于體現(xiàn)共同利益的某種決策體系的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。其具有群體行，以資本為紐帶，規(guī)模大等基本特征。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指企業(yè)處理財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織框架和管理機(jī)制，主要包括組織框架的安排，財(cái)務(wù)管理體制的劃分和財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立等內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分問(wèn)題，母公司對(duì)子公司的控制方法。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式，通過(guò)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，制度的制定，工作組織的計(jì)劃，及恰當(dāng)?shù)拇胧ＷC數(shù)據(jù)完整可靠，推動(dòng)企業(yè)資源整合，實(shí)現(xiàn)資本保值增值和利潤(rùn)最大化，是企業(yè)集團(tuán)的最終目標(biāo)。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制中的集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)型：在集權(quán)模式下，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，母公司對(duì)子公司實(shí)行嚴(yán)格的控制，實(shí)施統(tǒng)一核算，統(tǒng)一調(diào)配資金，實(shí)行集中管理。特點(diǎn)：財(cái)務(wù)權(quán)利高度集中于母公司，對(duì)子公司人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷(xiāo)實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、管理、決策和核算，各成員單位只是執(zhí)行集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策。優(yōu)點(diǎn)：管理效率高，能控制子公司的行為，有利于在重大事項(xiàng)上迅速地做出決策；有利于母公司發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢(shì)，提高整體資源的利用效率；通過(guò)集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化利于降低成本、統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)資金，取得規(guī)模效益。缺點(diǎn)：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性；難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境；企業(yè)信息不利于橫向溝通。

分權(quán)型：在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不干預(yù)子公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理，其對(duì)于公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)高層能夠?qū)⒂邢薜臅r(shí)間和精力集中于最重要的戰(zhàn)略決策；子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接做出決策，節(jié)約信息傳遞的時(shí)間；有利于激發(fā)成員單位的工作熱情和創(chuàng)造性，提高經(jīng)濟(jì)效益。缺點(diǎn)：難以統(tǒng)一指揮，縱向溝通不及時(shí)，重大事

項(xiàng)的決策進(jìn)度被減緩了；上下級(jí)溝通慢，信息分散化和不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象較為常見(jiàn)；分權(quán)單位容易各自為政，缺乏整體觀念，忽視集體利益。

二、企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理模式選擇上面臨的問(wèn)題

目前，我國(guó)部分企業(yè)集團(tuán)是通過(guò)兼并、重組、聯(lián)合形式組成的，有的甚至是通過(guò)行政命令強(qiáng)制捆綁在一起，組織形式松散，缺乏足夠的控制能力，對(duì)下屬子公司的管理大多存在‘以包代管’的現(xiàn)象，子公司除了年終上繳管理費(fèi)以外，幾乎擁有大部分決策權(quán)，也就是分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式。其結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)、小家利益和大家利益不協(xié)調(diào)的情況發(fā)生，從而使集團(tuán)內(nèi)部資源的配置、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)受到一定限制，最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。

同樣，一些選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)也存在不少問(wèn)題。其一，財(cái)務(wù)決策權(quán)過(guò)于集中在集團(tuán)公司，決策通常考慮全局，容易忽視個(gè)體，一旦決策失誤將對(duì)公司造成嚴(yán)重影響。這種集權(quán)更多地是一種行政性集權(quán)，子公司財(cái)務(wù)管理在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的作用只是被動(dòng)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，財(cái)務(wù)管理在事前預(yù)算、事中監(jiān)督的功能得不到有效發(fā)揮。財(cái)權(quán)與行政事務(wù)權(quán)混淆，使企業(yè)財(cái)務(wù)無(wú)法按經(jīng)濟(jì)規(guī)律有效地進(jìn)行管理。其二，一些企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較小，內(nèi)控制度不完善，而集權(quán)財(cái)務(wù)管理體制必須借助設(shè)立結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司以及引入內(nèi)部銀行機(jī)制等手段，會(huì)計(jì)人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，與各子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)脫離較大，往往導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真。其三，一些中小企業(yè)集團(tuán)本身規(guī)模較小，人員較少，再設(shè)立結(jié)算中心、引進(jìn)內(nèi)部銀行機(jī)制，其業(yè)務(wù)和管理顯然不如銀行等金融機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)和完善，難免重蹈企業(yè)辦社會(huì)之覆轍。這樣看來(lái)，無(wú)論選擇單一的集權(quán)模式還是分權(quán)模式的財(cái)務(wù)管理體制，都達(dá)不到企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)管理的要求，必須建立一套綜合的財(cái)務(wù)管理體制，在集權(quán)與分權(quán)之間各取所長(zhǎng)，相互協(xié)調(diào)才不失為一種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理體制。

三、企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理體制中集權(quán)與分權(quán)的有效選擇

1、企業(yè)集團(tuán)選擇有效的集權(quán)模式：在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)決策權(quán)集中在集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部胡經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的決策權(quán)，所有子公司必須執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)少量財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)及日常經(jīng)營(yíng)管理。

財(cái)務(wù)管理效率的提高，則能全面控制子公司行為，通過(guò)對(duì)集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可降低成本，整合財(cái)務(wù)資源，取得規(guī)模效益。但此模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上。其最大的缺陷在于無(wú)法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。因此，此模式適應(yīng)這些情況：企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于初創(chuàng)期；子公司在集團(tuán)整體性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)。

2、企業(yè)集團(tuán)選擇有效的分權(quán)模式：在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而子公司只分到日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)和管理權(quán)。在這種情況下，子公司相對(duì)其獨(dú)立，母公司不直接管理公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

分權(quán)模式有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)?shù)姆e極性及創(chuàng)造性較高。財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力強(qiáng)。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，效率較高，但分權(quán)模式也有一定的缺陷。各子公司間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于合理配置資源，影響經(jīng)濟(jì)規(guī)模的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源的浪費(fèi)。

3、使用集權(quán)、分權(quán)集合的模式：這是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合模式，這種模式顯示結(jié)果的重要性，同時(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵控制，這種模式不同于集權(quán)式，它既不是過(guò)程控制，也不是結(jié)果控制。

一般來(lái)說(shuō)，集權(quán)式式我國(guó)的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)是唯一正確的財(cái)務(wù)思想。事實(shí)上，大多企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的選擇和應(yīng)用上都采用了集權(quán)與分權(quán)相互滲透的辦法，只是在實(shí)際運(yùn)用中，因企業(yè)文化的不同，執(zhí)行力度和效果存在很大差異。要把肄業(yè)集團(tuán)母子公司權(quán)力分配上集權(quán)與分權(quán)劃清界限，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)公司是生產(chǎn)力高度發(fā)展和市場(chǎng)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)的重要的標(biāo)志，它與單一的企業(yè)存在很大差別，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容繁雜，涉及面較廣。根據(jù)具體規(guī)劃，及時(shí)了解各單位財(cái)務(wù)報(bào)表狀況及內(nèi)部控制制度，更好地為其服務(wù)。

集權(quán)與分權(quán)歷來(lái)是企業(yè)集團(tuán)面臨的最大難題。因?yàn)樗鼈兪窍鄬?duì)的，既沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)具體環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，在分析自身特點(diǎn)的基上應(yīng)結(jié)合各部門(mén)、各單位的實(shí)際情況，綜合考慮各種影響因素，設(shè)計(jì)、構(gòu)建和實(shí)施行之有效、切合實(shí)際狀況的財(cái)務(wù)管理體制，并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展變化不斷修訂和完善。

參考文獻(xiàn)：王棣華、谷棋：《高級(jí)財(cái)務(wù)管理》2009

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