第一篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的設(shè)計(jì)與思考

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的設(shè)計(jì)與思考

2014年03月12日 00:00 來(lái)源：《中國(guó)市場(chǎng)》2013年第10期 作者：郭靜萍 字號(hào)

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摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間的并購(gòu)重組行為成為常態(tài)。各行業(yè)不斷出現(xiàn)新的企業(yè)集團(tuán)，由于企業(yè)集團(tuán)的大型化、下屬子公司的多元化，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理顯得更為重要。本文擬就新的全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境下，如何利用集中式財(cái)務(wù)管理模式來(lái)更好地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的管理作以粗淺的思考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)集中，管理模式

作者： 北京華商儲(chǔ)備商品交易所有限責(zé)任公司 郭靜萍

隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，尤其是在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)間的兼并重組成為企業(yè)追求規(guī)模和快速擴(kuò)張的必然手段。在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，越來(lái)越多的中小企業(yè)發(fā)展成為新的企業(yè)集團(tuán)或被其他企業(yè)集團(tuán)兼并收購(gòu)，集團(tuán)性企業(yè)的產(chǎn)生成了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理模式方面的選擇成為了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的首要問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的類(lèi)型

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織分為四個(gè)結(jié)構(gòu)層次：其一是企業(yè)集團(tuán)母公司；其二是全資子公司；其三是控股子公司；其四是參股子公司。四個(gè)層次之間存在著互相依托，互相制約的關(guān)系。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的類(lèi)型主要有以下三種。

1.1 集中式

集中式是指在企業(yè)集團(tuán)中母公司決定著企業(yè)所有財(cái)務(wù)決策，控制和管理著企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，各子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)母公司的各項(xiàng)決策，并定期向母公司匯報(bào)子公司的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，子公司只負(fù)責(zé)企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)或權(quán)限范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。

1.2 分散式

分散式是指子公司負(fù)責(zé)企業(yè)的日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策和管理，子公司將決策結(jié)果上報(bào)母公司即可，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)和審核權(quán)。子公司在對(duì)企業(yè)資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)人員聘用、職工工資福利等問(wèn)題方面有充分的決策權(quán)，且可以根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)的自身情況進(jìn)行協(xié)調(diào)，做出正確的財(cái)務(wù)決策和經(jīng)營(yíng)方案。

1.3 混合式

混合式即是集中式和分散式相結(jié)合的一種財(cái)務(wù)管理類(lèi)型。集中式和分散式的管理模式都過(guò)于偏向某種方式，沒(méi)有一個(gè)相對(duì)的定量衡量標(biāo)準(zhǔn)。而混合式管理模式是在這兩種方式的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種管理模式，它是對(duì)點(diǎn)的控制，而不是對(duì)過(guò)程的控制，它所強(qiáng)調(diào)的是對(duì)結(jié)果的控制。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇

企業(yè)集團(tuán)建立何種財(cái)務(wù)管理模式，直接影響集團(tuán)總部對(duì)整體財(cái)務(wù)資源以及其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源的配置與運(yùn)作能力。一般情況下，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是以一個(gè)母公司為核心，子公司與母公司之間相互生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)集團(tuán)公司的發(fā)展受財(cái)務(wù)狀況影響較大時(shí)，企業(yè)集團(tuán)較偏向選擇采用集中式的財(cái)務(wù)管理模式，此種模式更便于企業(yè)的管理。但當(dāng)企業(yè)集團(tuán)公司大型化，下屬子公司較多且經(jīng)營(yíng)種類(lèi)多元化，各企業(yè)間的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)性較強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)較偏向于分散式財(cái)務(wù)管理模式。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)公司依照自身的具體狀況選擇適合自身企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式，才能更好地對(duì)其各級(jí)分、子公司實(shí)施有效控制，才能合理構(gòu)建正確的財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)權(quán)分配制度和財(cái)務(wù)控制制度。集中式財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)

企業(yè)集團(tuán)采用集中式財(cái)務(wù)管理模式有以下優(yōu)點(diǎn)：①有利于管理子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，提高財(cái)務(wù)管理效率，全方位地控制子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)，能更好地促進(jìn)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的貫徹和實(shí)施；②有利于企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)力，充分發(fā)揮資金周轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源共享，能夠較好地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資金資源，促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置；③有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)優(yōu)化降低企業(yè)成本，憑借優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模；④有利于集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管理，采用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，防止財(cái)務(wù)信息的失真，讓財(cái)務(wù)人員把更多的精力投放到財(cái)務(wù)管理上，發(fā)揮好子母公司間的調(diào)節(jié)功能。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容比較多，涉及面較廣，且與企業(yè)集團(tuán)公司的集中式和分散式模式相關(guān)，包括的主要內(nèi)容有：全面預(yù)算管理、企業(yè)投資、融資管理、資金結(jié)算管理、會(huì)計(jì)委派制管理、管理信息系統(tǒng)管理等。

企業(yè)集團(tuán)在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)政策下，建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，建立貫徹執(zhí)行企業(yè)集中式財(cái)務(wù)管理的約束機(jī)制：①資本運(yùn)營(yíng)權(quán)。子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)決策權(quán)限都應(yīng)集中在母公司。②資產(chǎn)處置權(quán)。子公司的對(duì)外長(zhǎng)期投資、無(wú)形資產(chǎn)、重要建筑物、規(guī)定限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批；③資金管理權(quán)。根據(jù)子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和規(guī)模，核定各子公司的原始資本、相應(yīng)的流動(dòng)資金需求及借款信貸額度；④成本費(fèi)用管理權(quán)。集團(tuán)公司通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算管理手段對(duì)各分、子公司的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)各分、子公司的各項(xiàng)稅費(fèi)由各企業(yè)繳納等。集中財(cái)務(wù)管理模式的具體方式方法

4.1 全面預(yù)算管理

有效的全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理效率，明確各級(jí)公司之間責(zé)、權(quán)、利的重要手段。集團(tuán)必須加大對(duì)預(yù)算完成情況的考核力度，發(fā)揮全面預(yù)算管理的約束作用。

為推動(dòng)集團(tuán)及各分、子公司建立全面預(yù)算管理，通過(guò)一種系統(tǒng)的方法來(lái)貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施，規(guī)范企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理行為，可根據(jù)實(shí)際制定集團(tuán)全面預(yù)算管理有關(guān)各項(xiàng)制度。

全面預(yù)算是在預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)未來(lái)的銷(xiāo)售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計(jì)劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來(lái)，以便有效地組織與協(xié)調(diào)集團(tuán)全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成集團(tuán)既定的目標(biāo)。

集團(tuán)通過(guò)全面預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，不斷完善集團(tuán)績(jī)效管理體系。集團(tuán)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)績(jī)效是一個(gè)密不可分的、高效互動(dòng)的有機(jī)整體，全面預(yù)算在其中起著承前啟后的作用。

全面預(yù)算是全員預(yù)算、全過(guò)程、全方位的預(yù)算，要做到凡涉及資金活動(dòng)的企業(yè)行為都要有預(yù)算，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)分解到最低一級(jí)的責(zé)任單位或崗位、個(gè)人，每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)層面都實(shí)行預(yù)算控制，橫向到邊，縱向到底，使預(yù)算無(wú)死角、無(wú)遺漏。

4.2 資金結(jié)算中心

企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，主要用來(lái)統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)作，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流轉(zhuǎn)的控制。具體工作包括：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶(hù)，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金余缺；處理集團(tuán)內(nèi)部之間的往來(lái)結(jié)算、資金調(diào)撥；審核預(yù)算外付款及子公司內(nèi)部貸款等，用以降低資金管理成本，提高資金使用效益，是由集團(tuán)公司把銀行的管理方式引入企業(yè)，將企業(yè)閑置的貨幣進(jìn)行資本化，充分調(diào)動(dòng)資金運(yùn)作社會(huì)化。

強(qiáng)化資金和應(yīng)收賬款的管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。提高自己的營(yíng)運(yùn)效率，形成合理的資金結(jié)構(gòu)和負(fù)債比例，使自己應(yīng)用得到最佳效果，在維持一定的付現(xiàn)能力下，保證資金的周轉(zhuǎn)靈活，預(yù)防市場(chǎng)波動(dòng)和貸款困難的制約，確定最佳的現(xiàn)金持有量。

4.3 會(huì)計(jì)委派制

企業(yè)集團(tuán)通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，這是提高母子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控效率的有效途徑。目前對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員控制的模式通常有委派制、指導(dǎo)制、監(jiān)督制三種，但不管選用何種模式，均須建立母子財(cái)務(wù)總監(jiān)制度及管理辦法。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由母公司委派，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程的監(jiān)控。

要加強(qiáng)培訓(xùn)和進(jìn)行思想政治教育，特別要學(xué)習(xí)《會(huì)計(jì)法》、《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《會(huì)計(jì)制度》，增強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的監(jiān)督意識(shí)，要求會(huì)計(jì)人員持證上崗。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要不斷提高自身的法律意識(shí)，增強(qiáng)法制觀(guān)念。只有通過(guò)財(cái)務(wù)人員和領(lǐng)導(dǎo)人員甚至全員的共同努力，才能改善集團(tuán)管理狀況，提高財(cái)務(wù)管理，提高集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

4.4 財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)

集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，不僅關(guān)系到整個(gè)母子公司間財(cái)務(wù)內(nèi)控的運(yùn)行效率，而且關(guān)系到公司風(fēng)險(xiǎn)控制的及時(shí)性和有效性，即財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)的建立是解決這一方法的唯一途徑。財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)應(yīng)包括：財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供有關(guān)財(cái)務(wù)方面的信息和管理信息系統(tǒng)提供的非財(cái)務(wù)信息兩個(gè)方面。子公司應(yīng)按集團(tuán)公司編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表和對(duì)外會(huì)計(jì)信息披露的要求，及時(shí)編制并向母公司財(cái)務(wù)部報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表和相關(guān)財(cái)務(wù)分析等資料，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)各子公司上報(bào)的會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行定期的收集、匯總、分析并及時(shí)上報(bào)給決策部門(mén)和企業(yè)集團(tuán)管理人員，定期對(duì)信息進(jìn)行評(píng)價(jià)管理。

4.5 加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)控制

建立健全財(cái)產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購(gòu)、領(lǐng)用及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護(hù)安全。對(duì)財(cái)產(chǎn)的管理與記錄必須分開(kāi)，以期形成內(nèi)部有力的牽制，絕不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對(duì)等交由一個(gè)人來(lái)做。要定期檢查盤(pán)點(diǎn)，以揭露問(wèn)題和促進(jìn)管理的改善及責(zé)任的加強(qiáng)。最后，要不定期的檢查，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了更好地適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的選擇宜采用集中式財(cái)務(wù)管理。集中式財(cái)務(wù)管理能夠更好的順應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展熱潮，降低企業(yè)運(yùn)行成本，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在國(guó)際化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中能夠占有一席之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]王興.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的思考[J].中國(guó)市場(chǎng)，2011(13).[2]張名磊.淺談集團(tuán)企業(yè)資金的集中管理[J].中國(guó)市場(chǎng)，2011(44).

第二篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討論文

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團(tuán)組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團(tuán)是通過(guò)資本紐帶形成的，這使得財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：

1、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠(chǎng)或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專(zhuān)家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。

3、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒(méi)有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過(guò)度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。

二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的影響因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

1、發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對(duì)象。一般來(lái)看，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤(pán)財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。

3、企業(yè)文化?？毓晒矩?cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。

4、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式

合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1、財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。

2、財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段適時(shí)調(diào)整母子公司間的財(cái)權(quán)配置。比如在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，如果集團(tuán)規(guī)模不大，管理的跨度不是很長(zhǎng)，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣，所處市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜。這時(shí)企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是我國(guó)企業(yè)改革過(guò)程中的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)在整個(gè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置。

第三篇：談現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式與策略

關(guān)鍵詞：新時(shí)期;集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)管理;實(shí)施策略

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日趨復(fù)雜化，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革的深化與完善，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)建設(shè)的新時(shí)期，很多企業(yè)為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)核心實(shí)力、往往通過(guò)重組、聯(lián)合、并購(gòu)等資本運(yùn)作形式，形成共同合作與發(fā)展的集團(tuán)式經(jīng)濟(jì)實(shí)體，以便于在相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要職能，針對(duì)當(dāng)前很多大規(guī)模集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的模式和手段，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效果，對(duì)于促進(jìn)集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)和發(fā)展尤為關(guān)鍵。1集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵特征

作為當(dāng)前一種新型企業(yè)組織形式，企業(yè)集團(tuán)是以具有控制能力的母公司為核心，由相關(guān)控股、參股公司以及其他相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)組織共同組成的企業(yè)聯(lián)合體。作為企業(yè)管理的一種理財(cái)模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理通常是指為實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化或企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，通過(guò)運(yùn)用一定的方式針對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金的籌措、運(yùn)用、分配、控制和預(yù)算等財(cái)務(wù)方面進(jìn)行管理的活動(dòng)過(guò)程。由于資金是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要基礎(chǔ)和前提條件，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以資本運(yùn)營(yíng)效益為中心。針對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)作過(guò)程實(shí)施全程管理，滲透于企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之中，相對(duì)偏重于企業(yè)資金籌措、運(yùn)用和控制的過(guò)程效果。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理直接影響著集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)程度。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)具有協(xié)同特點(diǎn)，同樣承擔(dān)著提供公正、準(zhǔn)確會(huì)計(jì)信息的責(zé)任，以滿(mǎn)足集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)化運(yùn)行的客觀(guān)要求。

由于集團(tuán)企業(yè)通常包含多種行業(yè)組成，其內(nèi)部理財(cái)管理及會(huì)計(jì)信息處理方式具有較大迥異性。針對(duì)實(shí)施資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部子公司進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整資源結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的稅收籌劃和管理，使子公司能在授權(quán)范圍內(nèi)通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，并充分反映其產(chǎn)業(yè)特性和資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理一般不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)決策，基本上是以記賬、核算、報(bào)賬為主的核算型財(cái)務(wù)管理方式，由于集團(tuán)企業(yè)在資產(chǎn)組合上體現(xiàn)了多行業(yè)并存、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)及規(guī)模經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，原有被動(dòng)式監(jiān)督運(yùn)行模式應(yīng)向主動(dòng)式理財(cái)及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展。

2常見(jiàn)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析

企業(yè)財(cái)務(wù)管理，通常需要一定的模式途徑去實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)管理模式的選擇關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)效果。常見(jiàn)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式包括如下幾種形式：

2.1 集中型財(cái)務(wù)管理模式

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理，將各項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)決策進(jìn)行集中管理，便于統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策，充分發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)導(dǎo)向和調(diào)控作用，協(xié)調(diào)集團(tuán)資金，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，降低資金投資成本和管理成本，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中，容易挫傷和抑制下屬企業(yè)積極創(chuàng)造性。

2.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集團(tuán)企業(yè)根據(jù)內(nèi)部各企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，將財(cái)務(wù)管理決策權(quán)下放給子公司，充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)管理的職能，母公司僅間接監(jiān)督和管理子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，各下屬子公司在融資、投資和使用調(diào)配等財(cái)務(wù)決策權(quán)上具有很大的激勵(lì)性和靈活性，能夠保障財(cái)務(wù)決策的適應(yīng)性，增強(qiáng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

2.3 混合型財(cái)務(wù)管理模式

混合型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上將資金籌集、使用、回收與分配融合于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng);混合型財(cái)務(wù)管理模式屬于自下而上的多層決策的相對(duì)理想化的集權(quán)模式，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效防范和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷。3新時(shí)期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的策略手段

新時(shí)期，為適應(yīng)市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)有效合作與發(fā)展，集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理策略應(yīng)注意落實(shí)如下策略：

3.1 優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念，明確財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)

作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理效果影響著集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，集團(tuán)企業(yè)要想基于市場(chǎng)環(huán)境可持續(xù)發(fā)展，必須徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)式財(cái)務(wù)管理觀(guān)念，加強(qiáng)自身財(cái)務(wù)管理職能建設(shè)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，集團(tuán)母公司在獲得經(jīng)營(yíng)控制權(quán)后，應(yīng)及時(shí)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)，基于債權(quán)利相結(jié)合的前提下，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效益。

3.2 加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)施經(jīng)營(yíng)授權(quán)控制

企業(yè)集團(tuán)組份之間主要通過(guò)資本紐帶連接關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部投資是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，及時(shí)梳理和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化財(cái)權(quán)和收益分配機(jī)制，強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略決策等財(cái)務(wù)管理職能，對(duì)子公司對(duì)外投資等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施授權(quán)控制和分權(quán)管理，確保下屬企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及財(cái)務(wù)管理的相對(duì)獨(dú)立性、積極性和主動(dòng)性。

3.3 完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)水平以及公司成本控制特性等情況制定合理的整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定和完善科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，督促子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自我管控，評(píng)價(jià)和調(diào)整，加強(qiáng)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)管和審計(jì)控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決相關(guān)問(wèn)題，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流失，保證集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的有效實(shí)視。

3.4 強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)資金預(yù)算管理，規(guī)范財(cái)務(wù)管理程序

資金運(yùn)營(yíng)管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重心，集團(tuán)主管部門(mén)應(yīng)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，構(gòu)建財(cái)務(wù)資金結(jié)算中心，針對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等資金進(jìn)行籌資運(yùn)營(yíng)和動(dòng)態(tài)監(jiān)控，規(guī)范和完善財(cái)務(wù)資金的審批程序，強(qiáng)化集團(tuán)資金金的集中管理，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸。嚴(yán)格各子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作程序管理，杜絕資金賬外循環(huán)。充分發(fā)揮集團(tuán)資金結(jié)算中心的資金融通和調(diào)控管理效能，提高資金使用效益，加強(qiáng)集團(tuán)資金實(shí)力。結(jié)束語(yǔ)：

總之，企業(yè)集團(tuán)屬于當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的一種新型企業(yè)組織形式，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。新時(shí)期，構(gòu)建和完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和策略研究，對(duì)于促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和高效運(yùn)營(yíng)有著極為重要的保障作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 湯谷良.企業(yè)財(cái)務(wù)管理學(xué) 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 2000

[2] 張芳.論企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)財(cái)務(wù)管理模式 2003

第四篇：企業(yè)集團(tuán)后勤管理模式探討

企業(yè)集團(tuán)后勤管理模式探討

長(zhǎng)期以來(lái)，一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，生活、后勤服務(wù)包袱沉重，阻礙了企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中輕裝上陣，必須搞好后勤管理，然而，一些企業(yè)集團(tuán)后勤管理機(jī)構(gòu)不健全、管理理念落后導(dǎo)致后勤管理投入多、浪費(fèi)大、效益低，因此如何采取新機(jī)制、新方法，既能搞好后勤工作，也能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)后勤管理改革的目標(biāo)。某某煤業(yè)公司通過(guò)綜合分析，縝密思考，從管理觀(guān)念、管理結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和管理體制四個(gè)方面進(jìn)行改革和管理，通過(guò)這些改革和管理，形成了一套機(jī)制靈活、管理科學(xué)、操作規(guī)范、實(shí)用高效的后勤服務(wù)管理體系。

一、構(gòu)建新型后勤管理觀(guān)念

經(jīng)過(guò)綜合分析，某某煤業(yè)公司后勤管理在管理觀(guān)念上主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行構(gòu)建，爭(zhēng)取達(dá)到最佳的管理效益。

一是本質(zhì)觀(guān)：由“行政領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“后勤服務(wù)”。通過(guò)學(xué)習(xí)、討論，提高人們對(duì)某某煤業(yè)公司后勤管理本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到后勤管理的本只是為為全體煤礦職工服務(wù)。

二是價(jià)值觀(guān)：由“重量輕質(zhì)”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量并重”。新的質(zhì)量觀(guān)要求煤礦企業(yè)后勤管理部門(mén)既要重視服務(wù)“量”也要重視“質(zhì)”。要把質(zhì)和量看成一個(gè)統(tǒng)一體，因?yàn)槿魏问挛锒际琴|(zhì)和量的統(tǒng)一，都有質(zhì)的規(guī)定性和量的規(guī)定，質(zhì)就是“事物的優(yōu)劣程度”，量就是“數(shù)量”。這就要求某某煤業(yè)公司后勤管理既要提高優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，又要拓寬服務(wù)的范圍。

三是對(duì)象觀(guān)：由“全體職工”轉(zhuǎn)向“后勤員工”。按新的后勤管理對(duì)象觀(guān)，某某煤業(yè)公司后勤管理的對(duì)象應(yīng)該是后勤管理部門(mén)的下屬管理組織、管理人員、服務(wù)人員以及資金、物資等；煤礦的全體員工只是后勤管理部門(mén)服務(wù)的對(duì)象，后勤管理機(jī)構(gòu)和煤礦員工之間是“營(yíng)業(yè)員”與“顧客”之間的服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系，而不是管理與被管理的關(guān)系。

二、構(gòu)建新型后勤管理結(jié)構(gòu)

根據(jù)現(xiàn)代化的要求，某某煤業(yè)公司后勤管理結(jié)構(gòu)采用獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司型的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特征是：將具有行政管理職能的總務(wù)處改為企業(yè)化的服務(wù)公司或者由社會(huì)組織成立后勤管理中心、后勤集團(tuán)等；在服務(wù)公司內(nèi)部，再按工作性質(zhì)分為行政管理機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)服務(wù)機(jī)構(gòu)；后勤集團(tuán)或后勤服務(wù)公司是獨(dú)立的法人組織。

這種組織結(jié)構(gòu)可以確保后勤集團(tuán)或?qū)崢I(yè)公司運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律在運(yùn)行。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。煤礦則以入股的形式，委派后勤管理工作的副礦長(zhǎng)參與董事會(huì)，但最好出任董事長(zhǎng)。

三、構(gòu)建新型后勤管理體制

某某煤業(yè)公司后勤管理體制采取“兩權(quán)分離”模式。根據(jù)事企分開(kāi)，兩權(quán)分離的原則，把原來(lái)屬于事業(yè)型、福利化的煤礦后勤發(fā)展為相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，使之投資（資產(chǎn)）多元化、管理企業(yè)化、服務(wù)專(zhuān)業(yè)化、運(yùn)作市場(chǎng)化。具體包括下列內(nèi)容：

（1）領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的領(lǐng)導(dǎo)體制宜采用“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。（2）執(zhí)行體制設(shè)計(jì)；應(yīng)明確總經(jīng)理及其管理的總公司和分公司都屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理行使董事會(huì)的決議，后勤集團(tuán)（公司）以及下屬的分公司分別行使董事會(huì)的賦予總經(jīng)理的決議的各種議案。它們都是執(zhí)行機(jī)構(gòu)而不是管理機(jī)構(gòu)、行政機(jī)構(gòu)。從制度上看，應(yīng)分別制定相應(yīng)的規(guī)章制度來(lái)督促總公司、分公司以及其中的員工來(lái)執(zhí)行。（3）咨詢(xún)體制設(shè)計(jì)；平朔煤礦企業(yè)后勤集團(tuán)要建立由礦領(lǐng)導(dǎo)、煤礦職工、后勤職工、社會(huì)各界人士等組成的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，并保證機(jī)構(gòu)的相對(duì)獨(dú)立性和權(quán)威性。咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的任務(wù)是對(duì)后勤集團(tuán)的綜合性的大問(wèn)題、關(guān)鍵問(wèn)題、局部問(wèn)題等提供政策與信息的咨詢(xún)，從而為后勤集團(tuán)進(jìn)行合理的決策提供科學(xué)的依據(jù)。（4）監(jiān)督反饋體制設(shè)計(jì)；從結(jié)構(gòu)上看，某某煤業(yè)公司要設(shè)立監(jiān)督委員會(huì)，由礦領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)人員和煤礦職工代表組成，對(duì)后勤集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)服務(wù)活動(dòng)實(shí)行全面監(jiān)督，并且定期提供反饋信息。

四、構(gòu)建新型后勤管理機(jī)制

建全高效的后勤管理機(jī)制就是要從導(dǎo)向機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、制約機(jī)制三個(gè)方面進(jìn)行。導(dǎo)向機(jī)制就是要使某某煤業(yè)公司后勤管理導(dǎo)向正確的方向，步入符合自身發(fā)展規(guī)律以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的軌道；激勵(lì)機(jī)制就是要使平朔煤礦后勤管理能夠充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮管理人員和組織的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；制約機(jī)制就是要為某某煤業(yè)公司后勤管理提供一種約束力量來(lái)保證后勤管理活動(dòng)朝有序化、規(guī)范化的方向進(jìn)行。

具體來(lái)說(shuō)，首先要確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)，根據(jù)后勤實(shí)體的具體工作性質(zhì)和任務(wù)，設(shè)計(jì)和選擇合理的考評(píng)目標(biāo)。再次，確定考評(píng)的責(zé)任者，要以績(jī)效管理制度為基礎(chǔ)，在集團(tuán)的層面確立績(jī)效管理基本框架，進(jìn)一步將集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到每一個(gè)單位的職工，依照管理的層級(jí)，構(gòu)建三級(jí)目標(biāo)管理體系。這樣就形成一個(gè)從上到下、逐級(jí)分解、層層落實(shí)、責(zé)任、壓力重心下移的目標(biāo)管理責(zé)任鏈。在這個(gè)鏈條中，每一個(gè)單位、每一名干部、每一名職工都是績(jī)效目標(biāo)的直接責(zé)任者。再次，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)確定，后勤集團(tuán)總結(jié)以往考核工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從反映集團(tuán)產(chǎn)值指標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、成本控制等若干指標(biāo)中，對(duì)集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)重點(diǎn)工作進(jìn)行提煉、量化，進(jìn)而形成后勤實(shí)體績(jī)效考核指標(biāo)體系。

五、新型煤礦企業(yè)后勤管理模式

某某煤業(yè)公司后勤管理分別從后勤管理觀(guān)念、后勤管理結(jié)構(gòu)、后勤管理體制和后勤管理機(jī)制四個(gè)方面加以深入分析和研究，同時(shí)充分考慮經(jīng)濟(jì)體制、政治體制等外部因素的影響下，結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)頭人和集團(tuán)制度等內(nèi)部要素，從中尋找適合企業(yè)發(fā)展的最佳后勤管理模式，在后勤管理觀(guān)念方面探索本質(zhì)觀(guān)、服務(wù)觀(guān)、價(jià)值觀(guān)和對(duì)象觀(guān)的變化，從而確定某某煤業(yè)公司后勤管理在管理觀(guān)念上要實(shí)行“科學(xué)發(fā)展”的管理模式；在管理結(jié)構(gòu)方面，將從行政管理結(jié)構(gòu)和服務(wù)管理結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面構(gòu)建，從而確立“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧”的管理結(jié)構(gòu)；在管理體制方面，主要從領(lǐng)導(dǎo)體制、執(zhí)行體制、咨詢(xún)體制、監(jiān)督反饋體制來(lái)考慮，最終執(zhí)行“兩權(quán)分離”的管理體制；在管理機(jī)制方面，結(jié)合導(dǎo)向機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、制約機(jī)制三個(gè)方面，啟用了“績(jī)效評(píng)估”的管理機(jī)制。將管理觀(guān)念、管理結(jié)構(gòu)、管理體制和管理機(jī)制四個(gè)方面進(jìn)行綜合，就形成了某某煤業(yè)公司后勤管理模式，該模式可以保證煤礦企業(yè)內(nèi)部和外部整體組織績(jī)效充分實(shí)現(xiàn)。后勤管理模式總體框架如下圖所示。

管理觀(guān)念管理結(jié)構(gòu)外部環(huán)境管理體制管理機(jī)制內(nèi)部環(huán)境整體組織績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)頭人制度建設(shè)內(nèi)部外部核心競(jìng)爭(zhēng)力盈利能力

組織效率

資產(chǎn)回報(bào)率

經(jīng)濟(jì)體制

政治體制探索構(gòu)建分析設(shè)計(jì)員工士氣顧客滿(mǎn)意度變革能力集團(tuán)形象質(zhì)量人均勞動(dòng)產(chǎn)出

率

其他

更新本質(zhì)觀(guān)更新服務(wù)觀(guān)更新價(jià)值觀(guān)更新對(duì)象觀(guān)行政管理結(jié)構(gòu)服務(wù)管理機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)體制執(zhí)行體制咨詢(xún)體制監(jiān)督反饋體制創(chuàng)新導(dǎo)向機(jī)制運(yùn)營(yíng)成本激勵(lì)機(jī)制制約機(jī)制其他法律法規(guī)確定確立執(zhí)行啟用科學(xué)發(fā)展獨(dú)立經(jīng)營(yíng)兩權(quán)分離績(jī)效評(píng)估

六、小結(jié)

和以前的后勤管理模式相比，新型的后勤管理模式一是更符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。二是更符合企業(yè)管理的管理規(guī)律，新型的后勤管理模式能實(shí)現(xiàn)“管理科

學(xué)”。它建立了科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體系和組織管理制度，調(diào)節(jié)經(jīng)營(yíng)者、所有者和職工之間的關(guān)系，形成激勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。三是符合后勤服務(wù)于生產(chǎn)生活的規(guī)律。四是更符合煤礦企業(yè)發(fā)展規(guī)律，煤礦集團(tuán)與后勤的分離可以使煤礦企業(yè)和后勤部門(mén)各自按照自身的運(yùn)行規(guī)律來(lái)運(yùn)行，各司其職，各負(fù)其責(zé)，提高自身效能。這樣，煤礦企業(yè)就可以集中精力搞好煤礦生產(chǎn)等本職工作，促進(jìn)其健康發(fā)展，遵循發(fā)展規(guī)律。

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第五篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的措施

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的措施

（一）以產(chǎn)權(quán)為紐帶并對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

首先，要設(shè)置集權(quán)為主、有效分權(quán)控制的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行財(cái)務(wù)相對(duì)集權(quán)的管理。其次，要加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)投資的管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。再次，在集團(tuán)公司內(nèi)使用集中式財(cái)務(wù)軟件。采取這種方式能夠較好地解決成員企業(yè)會(huì)計(jì)信息失真和會(huì)計(jì)控制不力的問(wèn)題。集團(tuán)可以結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇適宜的、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件。最后，要統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比

性。

（二）進(jìn)行有效分級(jí)管理，處理好財(cái)務(wù)權(quán)利的集中和分散

分級(jí)管理是針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的權(quán)限模式而言的。即，在對(duì)由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)、各級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分級(jí)落實(shí)責(zé)任的同時(shí)，賦予相應(yīng)的處理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事項(xiàng)的權(quán)利，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)超越管理范圍插手下級(jí)的具體事務(wù)，下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)將歸自己處理的事項(xiàng)交上級(jí)處理，回避責(zé)任。分級(jí)管理的基本內(nèi)容是：集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門(mén)只對(duì)重大的全局性的財(cái)務(wù)成本管理做出原則性、政策性的規(guī)定，將執(zhí)行決策的責(zé)任和做出次要財(cái)務(wù)成本的決策管理權(quán)下放成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)。

（三）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)各方財(cái)務(wù)信息溝通，做到雙向反饋

雙向反饋是指現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式各環(huán)節(jié)之間，以及財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)模式各層次之間的信息傳遞應(yīng)是雙向的，而不是單向的。包括現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式各環(huán)節(jié)之間的信息傳遞和財(cái)務(wù)權(quán)

責(zé)模式各層次之間的信息傳遞方式也都必須是雙向式的。

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的信息。信息系統(tǒng)的好壞直接影響到企業(yè)財(cái)務(wù)控制的效率和效果。一個(gè)良好的信息和溝通系統(tǒng)可以溝通雙方，及時(shí)掌握企業(yè)營(yíng)運(yùn)的狀況和組織中

發(fā)生的事情，做出有效的決策，防止資源的浪費(fèi)。

（四）建立完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策及風(fēng)險(xiǎn)防范管理機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定狀態(tài)下進(jìn)行的，不考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，就不能搞好財(cái)務(wù)管理工作。從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策角度看，風(fēng)險(xiǎn)的存在主要有兩個(gè)原因：一是決策時(shí)缺乏可靠的信息。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策，往往是根據(jù)歷史資料來(lái)確定將來(lái)每種后果的可能性概率分布，而并不是未來(lái)準(zhǔn)確的描述。只是一種近似的估計(jì)，使各種決策可能具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。二是財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的未來(lái)發(fā)展過(guò)程將直接受到未來(lái)客觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。如政府宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)政策的改變、市場(chǎng)景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場(chǎng)價(jià)格和總體物

價(jià)水平的波動(dòng)等，所有這些都使財(cái)務(wù)決策處于風(fēng)險(xiǎn)之中。