第一篇：關于企業集團資金管理模式的探討

關于企業集團資金管理模式的探討企業集團資金管理的重要性

資金是一個企業賴以生存的根本動力，在經濟活動中是最為基本的因素，資金管理工作體現在企業生產經營的各個方面，在企業運作的過程中占有重要的位置。首先，在企業的生產經營中和資金的流通過程中，企業的供產銷環節都占有十分重要的位置。對資金進行有效的管轄，能夠有效的預防風險問題；加強資金的使用效率，從而實現資金的優化使用。我國企業集團資金管理模式存在的問題

2.1 資金的聚集力度不夠，沒有形成資金的聚合力

因為集團總部沒有對資金進行合理的安排和規劃，使得我國企業集團的資金凝聚力不夠強，很多的企業集團都只是要求全資企業和控股公司根據年度或是季度中獲得的利潤、紅利以及所提折舊統一上繳，像是石化集團就是使用的這種方法。但是一汽集團卻只是對成本中的主要單位和長春地方的全資附屬公司的一部分賬戶的一部分資金進行了上繳，但是在國外的很多集團卻是每天都把子公司的資金賬戶清空，無論是在深度還是廣度方面都沒有達到真正的集中效果。這樣就會造成集團中的子公司在資金方面的濫用，在使用的過程中也只是考慮到了自己的利益，只是著眼于自己企業的發展狀況，使得集團決策人員不能進行有效的統一管理，對子公司的運作情況不能進行有效的監管和控制，使得集團的整體資金狀況下降，不能形成資金的凝聚力。

2.2 沒有進行統一的規劃，資金閑散和短缺的情況同時存在，沒有合理使用資金

因為我國企業集團沒有把所有公司所需要的資金進行集中和統一的安排，然后在分配給其他的附屬公司，只是對各個附屬公司的借款進行了限制，如果在這個限額之內，就需要各個附屬公司自己去籌集資金。這樣就使得一些資金比較充裕的附屬公司因為所開設的銀行戶頭比較多，所以使得存儲的資金過于分散，大量堆積，大量剩余而且收益比較低；還有就是集團總部或是其中的附屬公司需要很多資金時，只能高成本的向外進行融資，從而出現了“存貸并舉”的情況，使得企業集團不但沒有獲得大量的存款收益，反而要給予大量的貸款利息，使得企業集團的財務出現危機，從而對整個公司集團的資金狀況和收益狀況都產生嚴重的影響，造成企業集團的利益受損。

2.3 沒有把控好資金的投放，經濟效益較差，增大財務風險

因為管理制度的不完善和監控力度不強，加上企業集團的投資風險制約制度和監管制度不夠健全，使得集團中的企業成員在進行企業投資時過于盲目，只是追求經濟利益和投資規模，沒有考慮到整個集團公司的利益，往往帶有很強的主觀性。比如其中的一個子公司在面對一個發展前景和收益狀況都比較好的項目時，因為自身的資源不充足，以及集團管理層又不能夠快速有效的調動內部資源進行幫助，最后只能與該項目失之交臂；一個資源充足的子公司為了謀求自身的規模化，一般都會放棄一些收益時間比較長和對企業集團發展有力的項目，而是投資一些收益時間比較短，而且成效明顯的項目。這種行為都會給整個集團企業帶來經濟上的損害，嚴重的可能增加企業的財務風險問題，如果一旦被引發，就會造成巨大的損失。

2.4 財務信息不準確且沒有效用不利于資金管理

準確及時的掌握財務信息是企業集團資金管理的基本保障，企業集團內部在進行重大決策的時候都要依靠廣泛的財務信息作為依據。但是因為集團的附屬公司所分布的地區不盡相同，并且集團的網絡化程度不發達，因為時間和地域的約束使得企業集團和附屬企業、同一個企業中的各個部門之間缺少緊密的聯系和溝通，信息的傳達不夠全面也

不及時，使得集團總部不能對附屬公司的資金狀況進行有效的監管，而且企業集團內部很多部門因為個人利益和局部利益就私自截留信息，有可能會制造假的信息，使得最后的財務信息出現不準確的情況，沒有真實的反映出集團內部各個部門之間的資金運用情況，從而造成集團總部在進行決定的時候出現錯誤，這樣就會嚴重的影響到集團企業的資金運作。我國企業集團資金管理模式發展對策

3.1 建立健全企業集團授權體系，恰當的管理企業資金

企業集團資金管理要遵守適當的原則，對資金進行適當的統一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把資金進行合理有效的利用，從而保持資金的整體平衡。對資金進行適當的聚集首先有利于內部資金的有效運轉，經過對集團內部各個附屬公司中的金融業務進行整理和融合，從而進一步擴大集團內部的經濟效益，經過改善資金的流動狀況，從而有效的提升資金的使用效率和實際收益。其中，要不斷的健全和完善授權體系，對于總公司和附屬公司的資金管理權限進行規定，這樣能夠更好的保證資金的適度集中。完善的資金管理授權體系能夠把一些重要的資金決定權限定在集團總部的決定層，其中一些在預算內的日常開支事務可以交給相應的經營管理部門去進行管轄，從而更好的把握企業的風險和效率。在資金由總公司進行把控的過程中，附屬公司也能夠對一部分資金進行管理。而且，一些對集團企業有重大影響的附屬企業也要擁有適當的決定權、監控權和管理權，而另外一些影響不大的附屬公司，則可以使用分權管理的辦法。而且，針對全資子公司來說，總公司對附屬公司的資金投入和使用的監管需要經過授權和制度進行實施，而其中的控股和參股公司，總公司對附屬公司的資金監管可以經過董事會和監事會來完成。通過把集團公司的資金進行聚集管理和附屬公司資金的自主管理進行融合，從而對總公司和附屬公司的資金管理權利進行規范，這樣就能夠最大限度的發揮資金的優勢，從而實現資金的優化配置。

3.2 強化籌資管理，改善集團資本狀況

集團在籌集資金的時候，要善于發揮企業的聚合力。要不斷的優化企業的資本結構，從而盡量的減少財務風險，設定較為全面和詳細的資金需求計劃和長期的發展計劃，以便更好的對集團的整體狀況和相應成員企業的籌資規模、籌資構造以及籌資方法和時間等方面進行合理的安排，在這個過程中要考慮到集團內部的閑散資金，如果確定資金缺口，就要使用各種渠道，實行最有效的方法來籌集資金，爭取全面的籌集到資金。在進行資金結構優化的時候，要以追求企業收益最大化為原則，根據經濟市場的實際狀況和市場利率的變動，對資金、債務資金以及股權資金之間的份額進行適當的調配，從而保證資金的占用和資金成本最低化，從而給總公司和成員企業以及成產運營奠定好堅實的資金力量，從而為總公司爭取到更多的經濟利益。

3.3 使用先進的科學技術建立完善的企業集團資金關系信息體制

使用先進的科學技術對資金進行有效的聚集和管理，是現在企業集團資金管理的必然選擇。企業集團要不斷的推行信息化的進程，建立完善的資金管理體系，通過使用ERP系統和互聯網技術對集團企業的內部信息進行及時的反饋和溝通，對經營過程中的資金流動狀況、信息狀況等方面進行有效的集合和優化，從而對資金進行有效的監管和控制，對企業內部資源進行合理優化配置，從而提升集團企業的競爭水平。及時有效的獲得信息，能夠給投資和融資做出正確的決定，盡量的減少財務風險問題，從而給集團企業的資金提供了保障。

3.4 有效的發揮集團總部內部資金市場的協調效用

企業集團在外部金融體系資金的供給和內部企業融資需求方面擔任著重要的中介作用，特別是在外部金融系統不夠完善的情況下，集團總部就好比內部資金市場，把所有的權利和資源集于一身，從而使得集團總部在集中大量資金、內部資金融通方面，減少低效益的投資以及降低資金使用成本方面都起著一定的協調作用，這是一些單獨的企業所不能比擬的，在外部資本市場中也占有十分重要的位置。企業集團內部資金市場的有效運轉能夠更好的節約資本，提升資金的使用情況，從而更好的為企業集團進行融資。因為集團中的附屬公司在資金流通和使用方面需要的時間各不相同，這樣就使得集團總部能夠把各個附屬公司中的閑散資金進行整合，從而使得集團內部資金能夠相互進行幫助，從而使得各個附屬公司的資金能夠得到有效和均衡的流動，更好的節約企業成本，提升資金的使用狀況。

3.5 采取適當的資金管理方式，有效的發揮企業集團的即溶服務效用

企業集團想要進一步的加強資金的集中管理，從而提升整個集團的經濟效益，就需要從自身情況出發，開展資金結算中心或是財務公司的資金管理和控制活動。這些因素共同構成了我國企業集團的金融服務體系。結算中心能夠加快資金的流動和融通，使其實現集中化的管理；組建資金結算中心，能夠使得內部結算程序變得簡單，實現資金的供求平衡。還可以改善財務情況，有效的集中資金，提升總企業的經濟效益。現在很多集團企業都是采用的這種資金管理模式。

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企業集團資金集中管理問題探析中國總會計師》雜志更新時間： 2011年08月29日

李金梅

企業集團是現代化大生產的必然產物，隨著社會主義市場經濟的穩步發展，使得我國的企業集團也得到了很大的發展。但是，目前在我國的企業集團資金集中管理中還存在著如多頭開戶、信息失真、管理松散等問題。筆者擬在分析企業集團資金集中管理存在問題的基礎上，闡述集團資金集中管理的必要性，并重點分折了完善集團資金管理的對策。

一、企業集團資金集中管理存在的問題

（一）多頭開戶、多頭籌資造成集團資金的利用成本較高

子公司在資金管理上缺乏整體意識，影響資金使用效率，降低了資金周轉速度。子公司開立多個銀行賬戶，由于子公司之間不能直接調劑資金，一方面造成了大量的資金分散閑置于多個銀行，另一方面，又從多個銀行貸入大量的資金。資金緊缺的企業為彌補資金缺口，付出了較高的利息代價，而現金流量充足的企業因調劑措施和激勵機制尚無，選擇將多余的資金存到銀行，不能形成集團資金成本降低的管理效應，導致了集團整體的資金成本較高。

（二）資金預算不到位，失去約束作用

雖然企業有了預算制度，但是預算并沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據。因此，資金的收支就缺乏統一的籌劃和控制，隨意性較大，導致了現金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企業制定的預算和市場相脫節，制定的指標不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，導致了執行不力、約束軟弱。

（三）資金管理方式和技術手段的落后導致了信息失真

在現代市場經濟條件下，企業的生產經營活動日益復雜，生產環境不同，需求多樣化。由此形成的規模化大生產和高度集中的管理模式，需要大量、準確的基礎數據和相關信息支持，然而，傳統的管理手段無法把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時、準確地集成起來。集團公司很難及時地掌握各子公司的財務動態，使得信息滯后，導致資金使用的效率低下。

二、集團資金集中管理的必要性

經濟要發展，交通應先行。交通基礎設施建設對資金的需求極大，由于政策調整，原根據授權行使的二級公路收費被取消，現金流驟然變小，加上銀監會、央行等四部委的“三個指引和一個辦法”的發布，致使其融資難度增大。集團公司重點項目多、投入大，而資金是企業的血液，因此做好資金集中管理、統一調配，使其循環周轉順暢、高效迅速，這是提升集團核心競爭力和盈利能力、實現戰略目標的前提。因此，實施資金集中管理勢在必行。

（一）資金集中管理，提高使用效益

集團公司通過實施資金集中管理，從而實現集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和調度，使集團公司從更高層次參與下屬公司的管理，強化資本經營，提高資金的使用效益。

（二）在強化企業財務監督的同時，降低財務成本

在集中資金管理體系的情況下，通過統一的信息平臺，能及時對各成員企業的資金賬戶實施有效的監控，掌握財務數據、資金結算、投融資情況，從而使集團公司資金可調劑彈性增強，能夠在保障經營資金需要的前提下，利用各企業在資金需求的時間差異，在金融市場或其他投資領域尋找并把握有利的機會，降低財務資金成本。

（三）增加企業的融資實力

由于企業的籌資能力主要取決于其償債能力，同時還與其收益能力、現金流量等密切相關。子公司單獨向銀行融資時，也可能因為規模優勢不明顯而得不到優惠的融資條件。所以，資金集中管理可以拓寬企業的融資渠道，通過集團公司統一對外開戶，統一調度資金，用企業集團的整體信用進行融資，從而能夠更容易籌集到大筆的資金。

三、完善企業集團資金集中管理的對策

目前，國家實施穩健的貨幣政策。為了盡快提高資金使用效率，只有建立以資金管理為中心的管理思想，改變思維方式，增強應變能力，企業集團才能在逆境中沿著正確的軌道健康快速地發展。

（一）思想認識統一到企業集團高度

統一思想，合力推動集團資金集中管理。各公司負責人的思想要統一到集團的要求上來，理解和推動這項工作，認識集團資金集中是為了發揮資金聚集的優勢；更好地支持業務發展，提高資金的使用效率，降低風險,使集團公司整體效益最大化,實現“1+1>2”效應。

（二）建立和完善企業集團財務管理體制

建立和完善與集團管理和發展要求相符的財務管理體制，形成了一套科學、規范和高效的，以增強集團控制力、執行力，調動子公司積極性，獎懲結合的財務管理體制。主要有：對外投資、融資、籌資活動；對外擔保、抵押、質押等事項；財務人員的委派及管理；資金預算等。

（三）強化企業集團內部資金的集中結算和管理

集團公司統一重大資金調度權，尤其是統籌規劃，將投資引向高回報、低風險的項目。同時，給予子公司日常的資金管理權限，實現集團公司對子公司資金運營的有效監控，防范資金結算風險。與此同時，實現各子公司之間內部資金的調劑余缺，盡可能地依靠集團內部自有資金滿足生產經營和投資等方面對資金的需求，通過減少銀行借款和財務費用，從而降低資金成本。

（四）加強企業集團資金的預算管理

預算管理是集團財務管理的重要方面，集團母公司對子公司的預算擁有最終決定權。集團公司從提高企業的資源配置能力和規模效益入手，全面推行資金的集中化管理，通過預算作為抓手把資金管理落到實處，使其成為推行資金集中管理的有效模式，解決資金使用分散、效率低下等突出問題。資金預算的執行情況和業績考核體系掛鉤，從而對各企業的經營者形成強有力的控制力。

（五）構建企業集團資金管理的信息平臺

為推進企業資金、財務核算的統一，促進企業管理的信息化發展，為財務決策和控制提供信息保障，企業集團要針對當前財務資金管理中的薄弱環節，對集團內所有企業均采用集團版的管理軟件，建立完善的數據體系和信息共享機制，借助銀行力量實行適時監控，對經營過程的資金流、信息流有效集成和優化，通過對子公司的動態掌握、變事后管理為事中、事前管理，從而更好地參與決策，規避風險，增強集團抗風險能力。最終實現企業集團資金的高效、科學管理。

四、結語

通過加強和改善企業集團資金管理工作，充分發揮資金的作用，促進企業集團資金的集約化和融資功能，從而優化企業資產結構，更好地實現管理創新，進一步促進企業的健康、快速發展。

（作者單位：龍巖交通發展集團有限公司）

第二篇：企業集團后勤管理模式探討

企業集團后勤管理模式探討

長期以來，一些國有企業集團受計劃經濟的影響，生活、后勤服務包袱沉重，阻礙了企業集團的快速發展。企業集團要在市場競爭中輕裝上陣，必須搞好后勤管理，然而，一些企業集團后勤管理機構不健全、管理理念落后導致后勤管理投入多、浪費大、效益低，因此如何采取新機制、新方法，既能搞好后勤工作，也能創造經濟效益是每個企業集團后勤管理改革的目標。某某煤業公司通過綜合分析，縝密思考，從管理觀念、管理結構、管理機制和管理體制四個方面進行改革和管理，通過這些改革和管理，形成了一套機制靈活、管理科學、操作規范、實用高效的后勤服務管理體系。

一、構建新型后勤管理觀念

經過綜合分析，某某煤業公司后勤管理在管理觀念上主要從以下三個方面進行構建，爭取達到最佳的管理效益。

一是本質觀：由“行政領導”轉向“后勤服務”。通過學習、討論，提高人們對某某煤業公司后勤管理本質的認識。應該認識到后勤管理的本只是為為全體煤礦職工服務。

二是價值觀：由“重量輕質”轉向“質量并重”。新的質量觀要求煤礦企業后勤管理部門既要重視服務“量”也要重視“質”。要把質和量看成一個統一體，因為任何事物都是質和量的統一，都有質的規定性和量的規定，質就是“事物的優劣程度”，量就是“數量”。這就要求某某煤業公司后勤管理既要提高優質的服務，又要拓寬服務的范圍。

三是對象觀：由“全體職工”轉向“后勤員工”。按新的后勤管理對象觀，某某煤業公司后勤管理的對象應該是后勤管理部門的下屬管理組織、管理人員、服務人員以及資金、物資等；煤礦的全體員工只是后勤管理部門服務的對象，后勤管理機構和煤礦員工之間是“營業員”與“顧客”之間的服務與被服務關系，而不是管理與被管理的關系。

二、構建新型后勤管理結構

根據現代化的要求，某某煤業公司后勤管理結構采用獨立經營的服務公司型的結構。這種結構的特征是：將具有行政管理職能的總務處改為企業化的服務公司或者由社會組織成立后勤管理中心、后勤集團等；在服務公司內部，再按工作性質分為行政管理機構和經營服務機構；后勤集團或后勤服務公司是獨立的法人組織。

這種組織結構可以確保后勤集團或實業公司運用市場經濟的規律在運行。公司實行董事會領導下的總經理負責制，實行獨立核算、自負盈虧。煤礦則以入股的形式，委派后勤管理工作的副礦長參與董事會，但最好出任董事長。

三、構建新型后勤管理體制

某某煤業公司后勤管理體制采取“兩權分離”模式。根據事企分開，兩權分離的原則，把原來屬于事業型、福利化的煤礦后勤發展為相對獨立的產業，使之投資（資產）多元化、管理企業化、服務專業化、運作市場化。具體包括下列內容：

（1）領導體制設計；市場經濟條件下的領導體制宜采用“董事會領導下的總經理負責制”。（2）執行體制設計；應明確總經理及其管理的總公司和分公司都屬于執行機構。總經理行使董事會的決議，后勤集團（公司）以及下屬的分公司分別行使董事會的賦予總經理的決議的各種議案。它們都是執行機構而不是管理機構、行政機構。從制度上看，應分別制定相應的規章制度來督促總公司、分公司以及其中的員工來執行。（3）咨詢體制設計；平朔煤礦企業后勤集團要建立由礦領導、煤礦職工、后勤職工、社會各界人士等組成的咨詢機構，并保證機構的相對獨立性和權威性。咨詢機構的任務是對后勤集團的綜合性的大問題、關鍵問題、局部問題等提供政策與信息的咨詢，從而為后勤集團進行合理的決策提供科學的依據。（4）監督反饋體制設計；從結構上看，某某煤業公司要設立監督委員會，由礦領導、相關人員和煤礦職工代表組成，對后勤集團的經營服務活動實行全面監督，并且定期提供反饋信息。

四、構建新型后勤管理機制

建全高效的后勤管理機制就是要從導向機制、激勵機制、制約機制三個方面進行。導向機制就是要使某某煤業公司后勤管理導向正確的方向，步入符合自身發展規律以及市場經濟發展規律的軌道；激勵機制就是要使平朔煤礦后勤管理能夠充分調動和發揮管理人員和組織的積極性、主動性和創造性；制約機制就是要為某某煤業公司后勤管理提供一種約束力量來保證后勤管理活動朝有序化、規范化的方向進行。

具體來說，首先要確定特定的績效評估目標，根據后勤實體的具體工作性質和任務，設計和選擇合理的考評目標。再次，確定考評的責任者，要以績效管理制度為基礎，在集團的層面確立績效管理基本框架，進一步將集團的發展戰略目標分解落實到每一個單位的職工，依照管理的層級，構建三級目標管理體系。這樣就形成一個從上到下、逐級分解、層層落實、責任、壓力重心下移的目標管理責任鏈。在這個鏈條中，每一個單位、每一名干部、每一名職工都是績效目標的直接責任者。再次，業績評價指標確定，后勤集團總結以往考核工作的經驗教訓，從反映集團產值指標、財務狀況指標、服務質量指標、成本控制等若干指標中，對集團內各項重點工作進行提煉、量化，進而形成后勤實體績效考核指標體系。

五、新型煤礦企業后勤管理模式

某某煤業公司后勤管理分別從后勤管理觀念、后勤管理結構、后勤管理體制和后勤管理機制四個方面加以深入分析和研究，同時充分考慮經濟體制、政治體制等外部因素的影響下，結合集團內部領導班子、領頭人和集團制度等內部要素，從中尋找適合企業發展的最佳后勤管理模式，在后勤管理觀念方面探索本質觀、服務觀、價值觀和對象觀的變化，從而確定某某煤業公司后勤管理在管理觀念上要實行“科學發展”的管理模式；在管理結構方面，將從行政管理結構和服務管理結構兩個方面構建，從而確立“獨立經營、自負盈虧”的管理結構；在管理體制方面，主要從領導體制、執行體制、咨詢體制、監督反饋體制來考慮，最終執行“兩權分離”的管理體制；在管理機制方面，結合導向機制、激勵機制、制約機制三個方面，啟用了“績效評估”的管理機制。將管理觀念、管理結構、管理體制和管理機制四個方面進行綜合，就形成了某某煤業公司后勤管理模式，該模式可以保證煤礦企業內部和外部整體組織績效充分實現。后勤管理模式總體框架如下圖所示。

管理觀念管理結構外部環境管理體制管理機制內部環境整體組織績效領導班子領頭人制度建設內部外部核心競爭力盈利能力

組織效率

資產回報率

經濟體制

政治體制探索構建分析設計員工士氣顧客滿意度變革能力集團形象質量人均勞動產出

率

其他

更新本質觀更新服務觀更新價值觀更新對象觀行政管理結構服務管理機構領導體制執行體制咨詢體制監督反饋體制創新導向機制運營成本激勵機制制約機制其他法律法規確定確立執行啟用科學發展獨立經營兩權分離績效評估

六、小結

和以前的后勤管理模式相比，新型的后勤管理模式一是更符合市場經濟的經濟規律。二是更符合企業管理的管理規律，新型的后勤管理模式能實現“管理科

學”。它建立了科學的企業領導體系和組織管理制度，調節經營者、所有者和職工之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制。三是符合后勤服務于生產生活的規律。四是更符合煤礦企業發展規律，煤礦集團與后勤的分離可以使煤礦企業和后勤部門各自按照自身的運行規律來運行，各司其職，各負其責，提高自身效能。這樣，煤礦企業就可以集中精力搞好煤礦生產等本職工作，促進其健康發展，遵循發展規律。

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第三篇：資金管理模式

備用金資金管理模式

備用金資金管理模式是一種松散的資金管理模式，其操作過程與表現形式如下所示：

1、不改變現有銀行賬號開設，保持現有模式；

2、集團需要加強收支計劃管理，建立資金管理制度；

3、成員單位選擇一個備用金賬戶（可以進行收付動作），最好和集團公司是同一個銀行，需要和銀行簽訂協議，允許集團公司對其賬戶進行管理和查看；

4、業務流程：

1）成員單位每月按照資金情況報資金支付計劃；

2）集團公司按照規定和當月實際情況進行計劃的批復； 3）成員單位根據批復的資金收支計劃對外進行付款；

4）如果是大額支付，需要集團公司拆解資金，那么需要集團公司根據批復的結果將資金撥入成員單位；

5）成員單位收到資金后，批復的資金收支計劃對外進行付款。

統收統支資金管理模式

統收統支資金管理模式是一種完全集中式的資金管理模式，其操作過程與表現形式如下所示：

1、集團公司需要建立結算中心部門，專門進行下屬單位的資金管理，并在相應銀行開設集團賬戶；

2、成員單位需要注銷其所有外部銀行賬戶，將資金全部交給集團進行統一管理，形成“資金池”并在總公司結算中心開設內部賬戶。

3、成員單位的所有收付業務，都在集團賬戶進行收付處理，結算中心需要通過配套系統來進行內部成員單位的資金劃撥，每月或季還需要對成員單位進行計息處理。

5、業務流程-收款

1）成員單位在系統中填寫收款結算單；

2）總公司結算中心人員根據銀行到賬情況，進行單據的審核； 3）系統自動增加成員單位內部賬戶余額。

6、業務流程-付款

1）成員單位在系統中填寫付款申請單； 2）成員單位負責人進行審核；

3）總公司結算中心管理人員根據其資金計劃使用情況進行單據審核；

4）審核完成后，由結算中心專門的對外支付負責人，通過網上銀行在集團公司總賬戶直接支付，完成付款流程；

5）付款完成后，系統自動沖減成員單位內部賬戶余額。

收支兩條線資金管理模式

收支兩條線資金管理模式其操作過程與表現形式如下所示：

1、集團公司需要建立結算中心部門，專門進行下屬單位的資金管理，并在相應銀行開設集團賬戶；

2、成員單位需要到相應銀行開設兩個銀行賬戶（一個只用來收款，一個只用來付款），并與銀行簽訂協議允許將收款賬戶的金額每天自動劃轉到集團賬戶中，付款賬戶一般余額為0，只在需要付款的時候有余額；

3、成員單位所有資金都歸集在集團公司總賬戶中，形成“資金池”，并在集團公司結算中心開設內部賬戶，由集團公司進行成員單位的資金管理，只在發生業務的時候進行收付操作。

5、業務流程-收款 1）每日銀行會根據約定規則將資金劃轉到集團賬戶中； 2）成員單位根據每日上劃資金，填制相應收款單據；

3）總公司結算中心人員根據銀行到賬情況，進行單據審核； 4）系統自動增加成員單位內部賬戶余額。

6、業務流程-付款

1）成員單位在系統中填寫付款申請單； 2）成員單位負責人進行審核；

3）總公司結算中心管理人員根據其資金計劃使用情況進行單據審核；

4）審核完成后，由結算中心專門的對外支付負責人，通過網上銀行將資金劃撥到其成員單位賬戶；

5）成員單位通過自己的付款賬戶對外進行支付完成付款流程； 6）付款完成后，系統自動沖減成員單位內部賬戶余額。

第四篇：企業集團財務管理模式探討論文

一、集團財務管理的一般模式

企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：

1、集權型財務管理模式

集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。

2、分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。

分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。

3、集權和分權結合型財務管理模式

極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。

二、確立企業集團財務管理模式的影響因素

企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

1、發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。

2、股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。

3、企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。

4、競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自主權，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。

三、動態集分權結合財務管理模式

合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。

1、財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置

企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。

2、財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置

企業集團不僅要從自身發展的不同層次調整，還要從企業集團發展的不同階段適時調整母子公司間的財權配置。比如在企業集團初始創建階段，如果集團規模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權式管理；在企業集團發展成熟階段，企業規模越來越大，涉及業務范圍越來越廣，所處市場環境越來越復雜。這時企業集團要根據市場競爭和企業發展情況，合理地劃分財務管理權限。

企業集團財務管理模式是我國企業改革過程中的一個熱點問題，也是實現現代企業制度、建立符合市場經濟要求的現代企業集團的關鍵。構建與企業集團組織架構相協調的財務管理模式，必須要從企業集團的成員結構和發展階段性出發，實現財務決策權在整個集團的動態優化配置。

第五篇：淺談企業集團內部審計管理模式創新

淺談企業集團內部審計管理模式創新

摘要：隨著我國企業集團規模的不斷擴大，建立有效的內部審計管理模式已成為其加強內部管理的必然要求。本文探討了企業集團內部審計管理模式的創新，試圖通過重新構建企業集團內部審計管理模式，合理確定其組織機構和職能，達到提高內部審計的獨立性與權威性的目的，以期能更好的為提高企業集團整體經濟效益服務。

企業集團是在現代企業高速發展過程中形成的一種新型的經濟組織形式，是以母子公司為主體，以產權關系和生產經營協作為紐帶，由眾多的企業組織共同組成的利益聯合體。企業集團具有復雜的多層次組織機構,這就決定了企業集團內部審計既要對集團本身及其分支機構進行審計,又要對控股企業、參股企業和關聯企業進行審計,審計范圍空前擴大。而且現代企業集團往往實行多元化發展戰略,經營范圍橫跨多個行業,這也增加了內部審計的工作難度。因此,客觀上要求企業集團設立一個與其內部組織機構相適應的有效的內部審計管理體系，既遵循成本效益原則,節約審計資源，又能滿足企業集團對經營活動進行監督和控制的需要。

一、目前我國企業集團內部審計管理模式存在的問題

我國很多企業集團建立的內部審計管理模式與其組織機構和經營特點不相適應，制約了內部審計監督職能的發揮，表現在：

（一）審計機構組織設置單一

我國企業集團一般只在集團本部設立單一的內部審計機構——集

團審計部，與集團其他職能部門平行，由集團領導人分管，沒有派出機構。這種內部審計機構設置簡單，但在實際開展審計業務時會增加工作難度。如集團審計部在對其成員企業進行審計時，子公司沒有設置相應的審計部門，則會導致缺乏統一的協調機制，無法及時獲得審計所需資料。集團審計部對成員企業的經營管理情況了解不夠全面，在對其進行評價時，由于缺乏應有的依據，很難做出正確判斷，不利于內部審計工作的深入開展。另外，在日常工作中，集團審計部與成員企業間缺乏及時有效的溝通，也給審計工作帶來困難，難以發揮內部審計對成員企業的服務咨詢功能和橋梁紐帶作用。

（二）內部審計機構地位不明確，獨立性和權威性受到限制 目前我國企業內部審計人員的組織地位較低，權威性不足，這在很大程度上影響了內部審計職能的發揮。我國法律法規沒有明確規定內部審計機構在企業集團的地位，隸屬關系也極不統一。在企業實踐中，內部審計部門可對財務總監負責，也可對總經理負責，還有的是受監事會或董事會領導。而且由于我國內部審計機構及人員是從企業內部產生的，受本部門、本單位直接領導，僅與被審計的其他職能部門和單位相對獨立，因此，其獨立性同雙向獨立的注冊會計師審計相比差距仍然很大。目前，我國多數企業實行董事會領導下的總經理負責制，企業法人治理結構并不健全，表現為董事會與經理層人員高度重合，董事會決策職能與經理層經營職能混淆不清。在這種情況下，內部審計機構如果由董事會領導，會形成決策、執行、監督職能集于一身的不合理現象；如果由經理層領導，同樣會形成執行、監督職能一體的情況。

二、企業集團內部審計管理模式的創新

（一）提升內部審計組織地位，增強內部審計的獨立性和權威性 為保證內部審計結果的客觀公正，要求企業集團必須通過有效的組織設置和制度設計來明確和強化內部審計部門的組織地位，以保證其順利完成審計任務。企業集團應成立獨立于各管理層級的集團審計部，在董事長的直接領導下，向審計委員會匯報工作。審計委員會由非執行董事和內部審計機構負責人組成，代表董事會對企業集團經濟活動的合法合規性和效益性進行獨立評價和監督，是處于決策系統與執行系統之間的監督系統。同時應賦予集團審計部對所有職能部門和個人進行審計的權限，以確保內部審計的結論和建議能夠得以有效執行。

企業集團在選配內部審計人員時，不能僅僅從財務人員中挑選，還應根據集團自身的業務特點配備計算機、法律、工程、管理等方面的專業技術人員，并且要合理配置內部審計人員的結構比例，以增強其提供咨詢服務的能力，從而使其能為管理當局進行重大問題決策提供依據，為成員企業日常管理提供合理化建議和改進措施。

（二）重塑企業集團內部審計管理模式

企業集團在進行內部審計管理模式選擇時，應根據自身特點靈活選擇運用。在企業集團總部層面，內部審計機構宜采取“董事會負責制”的組織模式，即：在集團公司董事會下設審計委員會，在審

計委員會下設立集團審計部。另外，按照企業集團及其下屬分（子）公司的地域和業務分布情況，在集團審計部設立多個下派審計中心，在一定期間內，下派審計中心分片負責對所轄區域內的集團分（子）公司開展審計監督業務，并定期輪換轄區。

在企業集團的分（子）公司層面，不具法人資格但屬于集團核心分公司的，應派專職審計人員或設立審計派出機構，對分公司進行日常審計監督；否則接受集團公司審計委員會的直接監督。對集團公司下屬子公司，因其具有法人資格，所以有義務視自己的經營規模考慮是否單獨設立審計機構。若設立審計機構，子公司審計機構應向集團審計委員會負責；若子公司不單獨設立審計機構，則集團公司審計委員會將在子公司設立內部審計派出機構，但需經子公司董事會同意。

（三）確定企業集團審計部及其派出機構的管理職責及業務銜接 集團審計部的職責是內部審計工作的宏觀管理，具體包括：制訂內部審計工作制度、流程，編制內部審計工作計劃；委派審計中心對企業集團及所屬單位的財務收支、財務預算、資產質量、經營績效等有關經濟活動的真實性、合法性和效益性進行審計監督，對企業集團主要業務部門負責人和所屬單位負責人進行任期或定期經濟責任審計，對發生重大財務異常情況的單位進行專項經濟責任審計；承辦企業集團董事會財務審查委員會、風險管理委員會、審計委員會及監事會的有關業務，協調外部審計工作；指導所屬單位內部審計工作。

下派審計中心是企業集團審計部的直屬審計機構，主要職責是按照企業集團下達的內部審計工作任務，組織實施具體審計項目。具體包括：參與企業集團內部審計工作計劃的審議；根據下達的企業集團內部審計工作任務，負責組織實施具體審計項目，并向集團審計部報告工作；根據企業集團內部審計工作要求，負責本中心開展審計項目實施方案的擬定、過程控制和質量把關；向集團審計部報告審計項目實施過程中發現的重大問題或異常情況；協助集團審計部對轄區內集團分（子）公司的內部審計工作進行指導。負責本中心人員職業道德規范和行為準則執行情況的監督檢查工作。負責本中心的經費預算編報、控制和考核工作，定期向集團財務部、審計部報告費用支出情況。

下派審計中心業務上由集團審計部歸口管理，向集團審計部負責人匯報工作,集團審計部負責對下派審計中心進行績效考評，其負責人應定期在各個下派審計中心輪換任職，薪酬等級和職權應與集團審計部副職相同。下派審計中心有關人事薪酬、財務及固定資產的管理遵照企業集團總部的相關管理辦法執行。下派審計中心應與集團分（子）公司保持相對獨立性，不得與集團分（子）公司發生任何經濟利益關系。

三、結論與建議

作為企業集團內部監督體系的重要組成部分，內部審計機構的合理設置對于企業集團治理結構的優化以及職能的發揮有著重要的影響。企業集團可將內部審計機構設置成三個層次：第一層次是在集團董事會下設置審計委員會；第二層次是在審計委員會下設置集團審計部，與集團其他職能部門平行，另外在集團審計部下設多個派出審計中心，這一層次的內部審計機構主要發揮其監督評價和服務咨詢職能，并使內部審計的管理決策和業務開展相分離，即實現管辦分離，有效提高內部審計的獨立性和專業性；第三層次是依據實際情況在各成員企業設置審計派出機構。三個層次的內部審計機構應分別發揮其各自的職能，相互銜接、緊密配合，形成一個有機的運行體，共同服務于企業集團的戰略協作，以提高集團整體經濟利益。