第一篇：企業(yè)集團財務(wù)管理體制中的集權(quán)與分權(quán)

企業(yè)集團財務(wù)管理體制中的集權(quán)與分權(quán)

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團成為經(jīng)濟生活中重要組織。而企業(yè)集團因其有特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在管理實踐中存在一些體制陷阱。企業(yè)集團因其結(jié)構(gòu)特殊性使其有別于一般企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理首要任務(wù)就是建立健全財務(wù)控制機制，核心是財務(wù)控制的安排，而財務(wù)控制權(quán)包括集權(quán)模式與分權(quán)模式，需要考慮財務(wù)戰(zhàn)略，規(guī)模大小，管理水平，經(jīng)營效益等。有的企業(yè)集團提出管理的目標(biāo)是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度”，應(yīng)該說這是集權(quán)與分權(quán)特別理想的狀態(tài)。因此選擇一種什么樣的財務(wù)管理模式就顯得尤為重要，本文就集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)作一闡釋。

關(guān)鍵字：企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)面臨的問題有效選擇

在我國，企業(yè)集團是指為了追求更大的經(jīng)濟利益，多個法人以一定的形式結(jié)合起來服從于體現(xiàn)共同利益的某種決策體系的經(jīng)濟聯(lián)合體。其具有群體行，以資本為紐帶，規(guī)模大等基本特征。企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指企業(yè)處理財務(wù)活動中的組織框架和管理機制，主要包括組織框架的安排，財務(wù)管理體制的劃分和財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)立等內(nèi)容。企業(yè)集團財務(wù)管理體制的核心是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分問題，母公司對子公司的控制方法。根據(jù)企業(yè)集團的實際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團財務(wù)控制模式，通過結(jié)構(gòu)的設(shè)計，制度的制定，工作組織的計劃，及恰當(dāng)?shù)拇胧ＷC數(shù)據(jù)完整可靠，推動企業(yè)資源整合，實現(xiàn)資本保值增值和利潤最大化，是企業(yè)集團的最終目標(biāo)。

一、企業(yè)集團財務(wù)管理體制中的集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)型：在集權(quán)模式下，財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，母公司對子公司實行嚴(yán)格的控制，實施統(tǒng)一核算，統(tǒng)一調(diào)配資金，實行集中管理。特點：財務(wù)權(quán)利高度集中于母公司，對子公司人、財、物和產(chǎn)、供、銷實行統(tǒng)一經(jīng)營、管理、決策和核算，各成員單位只是執(zhí)行集團公司的財務(wù)決策。優(yōu)點：管理效率高，能控制子公司的行為，有利于在重大事項上迅速地做出決策；有利于母公司發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效率；通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化利于降低成本、統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團資金，取得規(guī)模效益。缺點：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性；難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境；企業(yè)信息不利于橫向溝通。

分權(quán)型：在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不干預(yù)子公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)事項的決策權(quán)與管理，其對于公司的管理強調(diào)的是結(jié)果控制，即對子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評價。優(yōu)點：企業(yè)集團高層能夠?qū)⒂邢薜臅r間和精力集中于最重要的戰(zhàn)略決策；子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接做出決策，節(jié)約信息傳遞的時間；有利于激發(fā)成員單位的工作熱情和創(chuàng)造性，提高經(jīng)濟效益。缺點：難以統(tǒng)一指揮，縱向溝通不及時，重大事

項的決策進(jìn)度被減緩了；上下級溝通慢，信息分散化和不對稱現(xiàn)象較為常見；分權(quán)單位容易各自為政，缺乏整體觀念，忽視集體利益。

二、企業(yè)集團企業(yè)集團在財務(wù)管理模式選擇上面臨的問題

目前，我國部分企業(yè)集團是通過兼并、重組、聯(lián)合形式組成的，有的甚至是通過行政命令強制捆綁在一起，組織形式松散，缺乏足夠的控制能力，對下屬子公司的管理大多存在‘以包代管’的現(xiàn)象，子公司除了年終上繳管理費以外，幾乎擁有大部分決策權(quán)，也就是分權(quán)式的財務(wù)管理模式。其結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)集團的內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)、小家利益和大家利益不協(xié)調(diào)的情況發(fā)生，從而使集團內(nèi)部資源的配置、優(yōu)勢互補受到一定限制，最終導(dǎo)致企業(yè)集團整體實力和市場競爭力的下降。

同樣，一些選擇集權(quán)式財務(wù)管理模式的企業(yè)集團也存在不少問題。其一，財務(wù)決策權(quán)過于集中在集團公司，決策通?？紤]全局，容易忽視個體，一旦決策失誤將對公司造成嚴(yán)重影響。這種集權(quán)更多地是一種行政性集權(quán)，子公司財務(wù)管理在整個經(jīng)營管理過程中的作用只是被動地反映企業(yè)經(jīng)營成果，財務(wù)管理在事前預(yù)算、事中監(jiān)督的功能得不到有效發(fā)揮。財權(quán)與行政事務(wù)權(quán)混淆，使企業(yè)財務(wù)無法按經(jīng)濟規(guī)律有效地進(jìn)行管理。其二，一些企業(yè)集團規(guī)模較小，內(nèi)控制度不完善，而集權(quán)財務(wù)管理體制必須借助設(shè)立結(jié)算中心、財務(wù)公司以及引入內(nèi)部銀行機制等手段，會計人員由集團公司統(tǒng)一管理，與各子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)脫離較大，往往導(dǎo)致會計信息失真。其三，一些中小企業(yè)集團本身規(guī)模較小，人員較少，再設(shè)立結(jié)算中心、引進(jìn)內(nèi)部銀行機制，其業(yè)務(wù)和管理顯然不如銀行等金融機構(gòu)專業(yè)和完善，難免重蹈企業(yè)辦社會之覆轍。這樣看來，無論選擇單一的集權(quán)模式還是分權(quán)模式的財務(wù)管理體制，都達(dá)不到企業(yè)集團經(jīng)濟管理的要求，必須建立一套綜合的財務(wù)管理體制，在集權(quán)與分權(quán)之間各取所長，相互協(xié)調(diào)才不失為一種優(yōu)秀的財務(wù)管理體制。

三、企業(yè)集團在財務(wù)管理體制中集權(quán)與分權(quán)的有效選擇

1、企業(yè)集團選擇有效的集權(quán)模式：在集權(quán)模式下，企業(yè)集團的各項決策權(quán)集中在集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部胡經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的決策權(quán)，所有子公司必須執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)少量財務(wù)預(yù)測及日常經(jīng)營管理。

財務(wù)管理效率的提高，則能全面控制子公司行為，通過對集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可降低成本，整合財務(wù)資源，取得規(guī)模效益。但此模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上。其最大的缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。因此，此模式適應(yīng)這些情況：企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于初創(chuàng)期；子公司在集團整體性使得母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)。

2、企業(yè)集團選擇有效的分權(quán)模式：在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而子公司只分到日常財務(wù)事項決策權(quán)和管理權(quán)。在這種情況下，子公司相對其獨立，母公司不直接管理公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。

分權(quán)模式有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權(quán)，其理財?shù)姆e極性及創(chuàng)造性較高。財務(wù)決策周期短，應(yīng)對市場變化能力強。子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，效率較高，但分權(quán)模式也有一定的缺陷。各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于合理配置資源，影響經(jīng)濟規(guī)模的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源的浪費。

3、使用集權(quán)、分權(quán)集合的模式：這是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合模式，這種模式顯示結(jié)果的重要性，同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)傾注于力度，實行關(guān)鍵控制，這種模式不同于集權(quán)式，它既不是過程控制，也不是結(jié)果控制。

一般來說，集權(quán)式式我國的首選模式，從嚴(yán)理財是唯一正確的財務(wù)思想。事實上，大多企業(yè)集團在財務(wù)管理的選擇和應(yīng)用上都采用了集權(quán)與分權(quán)相互滲透的辦法，只是在實際運用中，因企業(yè)文化的不同，執(zhí)行力度和效果存在很大差異。要把肄業(yè)集團母子公司權(quán)力分配上集權(quán)與分權(quán)劃清界限，促進(jìn)企業(yè)集團不斷發(fā)展。

四、結(jié)束語

企業(yè)集團公司是生產(chǎn)力高度發(fā)展和市場達(dá)到一定程度的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)的重要的標(biāo)志，它與單一的企業(yè)存在很大差別，企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)容繁雜，涉及面較廣。根據(jù)具體規(guī)劃，及時了解各單位財務(wù)報表狀況及內(nèi)部控制制度，更好地為其服務(wù)。

集權(quán)與分權(quán)歷來是企業(yè)集團面臨的最大難題。因為它們是相對的，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)具體環(huán)境和競爭的需要，在分析自身特點的基上應(yīng)結(jié)合各部門、各單位的實際情況，綜合考慮各種影響因素，設(shè)計、構(gòu)建和實施行之有效、切合實際狀況的財務(wù)管理體制，并根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展變化不斷修訂和完善。

參考文獻(xiàn)：王棣華、谷棋：《高級財務(wù)管理》2009

肖曉春：《企業(yè)集團的控制－集權(quán)與分權(quán)的安排》2011年第5期

耿云江：《企業(yè)集團財務(wù)控制體系研究》2008

第二篇：企業(yè)集團財務(wù)管理體制

企業(yè)集團財務(wù)管理體制

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和健全，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調(diào)研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團的實踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團財務(wù)管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團中普遍存在的集團內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。

一、企業(yè)集團含義及其財務(wù)特征

企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部一般擁有數(shù)個實力強大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。

企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團的內(nèi)部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。

基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團在財務(wù)管理方面具有以下特征：

1、財務(wù)主體多元化。企業(yè)集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)并獨自承擔(dān)財務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務(wù)主體并存。

2、財務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。

3、投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場經(jīng)濟的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張。

5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項。企業(yè)集團內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)特征，決定了其財務(wù)管理的重點在于財務(wù)管理體制與財務(wù)控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團公司財務(wù)管理原則

1、企業(yè)集團公司財務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團公司財務(wù)管理應(yīng)堅持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團公司的財務(wù)管理，使企業(yè)集團財務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運轉(zhuǎn)態(tài)勢，企業(yè)集團所屬公司的財務(wù)管理可實行本公司和上級公司財務(wù)部門“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。

所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級公司財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。具體地說：子公司財務(wù)管理工作受母公司財務(wù)部和子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財務(wù)管理工作受子公司財務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。

財務(wù)管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團母公司對本企業(yè)集團的資金運作、重大投資、重要財務(wù)決策等財務(wù)活動進(jìn)行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨立實行財務(wù)管理。企業(yè)集團公司財務(wù)管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團公司財務(wù)混亂或造成嚴(yán)重?fù)p失，也可調(diào)動下級公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員理財?shù)姆e極性。

所謂“惟一領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。

2、企業(yè)集團公司理財?shù)幕驹瓌t

（1）系統(tǒng)原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達(dá)到動態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財?shù)囊豁椈驹瓌t，企業(yè)理財?shù)倪^程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實現(xiàn)了財務(wù)收支的動態(tài)平衡，才能更好地實現(xiàn)理財目標(biāo)。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業(yè)理財環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達(dá)到理想的境界，因而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。

彈性原則的關(guān)鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風(fēng)險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力越強，彈性可以越??；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財?shù)谋壤瓌t。

比例原則是企業(yè)的一項重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇，以實現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。

三、企業(yè)集團公司財務(wù)管理體制模式

企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營運資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

集權(quán)模式的主要優(yōu)點有三個：（1）財務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務(wù)行為；（2）便于實現(xiàn)資源共享，集團公司較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進(jìn)財務(wù)資源的合理配置；（3）通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權(quán)，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。

分權(quán)模式的主要優(yōu)點有：（1）有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權(quán)，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。

但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。

3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調(diào)結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點傾注于力度，實行關(guān)鍵點控制。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點包括財務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點。

集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個絕對的定量指標(biāo)來衡量。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機構(gòu)的特點，財務(wù)運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務(wù)控制模式。我們認(rèn)為，對于集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個部門、每一個崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個部門、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達(dá)到了企業(yè)的總目標(biāo)上。

四、目前企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在的問題及對策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業(yè)集團財務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務(wù)報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強獲得。集團作為管理機構(gòu)，做得比較好的企業(yè)集團可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務(wù)報表，然后在某一時間作一番內(nèi)部審計。在這種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團財務(wù)的信息單

一、滯后，無法支持集團決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)管理對內(nèi)部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團財務(wù)，除集團母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，更需要企業(yè)加強內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)大的差距。

（二）采取的對策。企業(yè)集團財務(wù)管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財務(wù)管理具體包括五個方面的內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財務(wù)合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關(guān)系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預(yù)算和保留會計信息，為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團可以及時了解到子公司的財務(wù)狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。

（2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團詳細(xì)了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應(yīng)付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經(jīng)濟的付款。

（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團資金被占用的主要部分，如何加快實物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復(fù)采購，資金嚴(yán)重浪費。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問題。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務(wù)各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產(chǎn)之間的對應(yīng)關(guān)系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀況、庫齡等。

（4）財務(wù)合并。集團的財務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時，通過集中式的事務(wù)審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。第三步是建立集團合并關(guān)系，通過多賬套的集成，使手工調(diào)整的時間最少，并自動完成財務(wù)合并。

通過集中的財務(wù)處理，企業(yè)集團可以對實物進(jìn)行有效的管理，并為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2、加強內(nèi)控制度建設(shè)

（1）加強集團內(nèi)部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應(yīng)履行下列職責(zé)：1檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況；2檢查子公司財務(wù)，查閱子公司的財務(wù)會計資料及與子公司經(jīng)營管理有關(guān)的其他資料，驗證子公司財務(wù)會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和計劃、經(jīng)營效益、投資回報、國有資產(chǎn)保值增值情況。

（2）健全重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項主要包括四個方面，即對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項。

1在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規(guī)定集團財務(wù)部是集團對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負(fù)責(zé)對聯(lián)營、合資項目的立項、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營、合資企業(yè)時必須進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟效益的預(yù)測，并要吸收財務(wù)人員參加，掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營、合資經(jīng)營條件的不得立項；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續(xù)。經(jīng)批準(zhǔn)立項的聯(lián)營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內(nèi)由有關(guān)子公司、直屬單位財務(wù)處報母公司財務(wù)部備案。

2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對每類資產(chǎn)的處置都做出明確的規(guī)定。

3在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預(yù)算收支安排。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過集體討論：資金預(yù)算報母公司董事會審定；季度資金預(yù)算報經(jīng)理辦公會審定；月度資金預(yù)算報主管經(jīng)理審批。

（3）定期開展財產(chǎn)清查。財產(chǎn)清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內(nèi)容。首先要制定《集團公司財產(chǎn)清查程序》。期末對整個集團的財產(chǎn)進(jìn)行清查，通過財產(chǎn)清查，確定集團各項財產(chǎn)的實存數(shù)，查明實存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。

（4）強化內(nèi)部審計。集團公司應(yīng)設(shè)立審計部，負(fù)責(zé)集團所有單位的內(nèi)部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關(guān)于內(nèi)部審計的規(guī)定》精神，結(jié)合集團公司的實際情況，制定《集團公司內(nèi)部審計規(guī)定》，并據(jù)此開展獨立、客觀的內(nèi)部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標(biāo)，對集團各單位的財務(wù)收支進(jìn)行合規(guī)審計；2對離任的領(lǐng)導(dǎo)開展任期經(jīng)濟責(zé)任審計；3圍繞改善經(jīng)營管理和內(nèi)部控制制度，開展專項審計。

（5）制定內(nèi)部會計控制規(guī)范。為了促進(jìn)集團內(nèi)部會計控制建設(shè)，加強內(nèi)部會計監(jiān)督，維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟秩序，應(yīng)制定《企業(yè)集團公司內(nèi)部會計控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內(nèi)部會計控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔(dān)保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計控制。

內(nèi)部會計控制要達(dá)到以下基本目標(biāo)：1規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及作弊行為，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個企業(yè)集團公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細(xì)則。在企業(yè)集團公司進(jìn)行財務(wù)管理制度建設(shè)的過程中，所有當(dāng)事人（無論母公司、子公司或?qū)O公司），都必須堅持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力：放權(quán)、分權(quán)與集權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)力：放權(quán)、分權(quán)與集權(quán)

作者：賈春寶

歷朝的開國皇帝都擁有強大的野心與領(lǐng)導(dǎo)力，仔細(xì)研究開來，這些寶貴經(jīng)驗，對于在市場經(jīng)濟中創(chuàng)業(yè)的人都有很大的借鑒作用。本文僅以北宋為例，看看宋太祖在治國時候所體現(xiàn)出的高超領(lǐng)導(dǎo)力。

宋朝政治體制的主要特點是專制主義中央集權(quán)的加強，體現(xiàn)在職官制度上的五大特點，即中央集權(quán)、皇帝集權(quán)、百官權(quán)力分散、重文輕武和軍事上內(nèi)重外輕。這個可以具體到文武兩條線的舉措。

先看武的方面，趙匡胤在周世宗在世的時候，可謂韜光養(yǎng)晦，得到了皇帝的信任與下屬的擁戴。在五朝十三帝的**年代，自然擁有很大的奪權(quán)機會。

機會總是給有準(zhǔn)備的人的，在周世宗尸骨未寒的時候，利用契丹與北漢聯(lián)軍進(jìn)犯的消息，發(fā)動陳橋兵變，就是趙匡胤極大的進(jìn)取心之表現(xiàn)，兵不血刃地把后周的天下整個端了過來。趙匡胤以國之重臣與皇親的雙重身份竊取了后周的天下之后，又極力避免有后人效法自己的做法，被下屬“黃袍加身”代替自己當(dāng)皇帝，所以做了皇帝之后的第一件事，就是通過傳說中的“杯酒釋兵權(quán)”削掉高級將領(lǐng)的兵權(quán)，其中包括當(dāng)初稱兄道弟的“義社十兄弟”。

趙匡胤首先動員擁有兵權(quán)的高級將領(lǐng)解甲歸田，然后選拔新人接替其空缺出來的職位。他不僅把元老們的功績歸零，或者轉(zhuǎn)化成為可以及時兌付的東西。同時，選擇那些資歷淺而聽話，易于管理的人做左膀右臂，會讓人有“受寵若驚”的感覺。這一點就使趙匡胤清除了對自己威脅最大的潛在競爭對手。

北宋在軍事上設(shè)置樞密院（相當(dāng)于當(dāng)代的國防部），將掌兵權(quán)與調(diào)兵權(quán)分開，樞密院大體是文官政治，雖然負(fù)責(zé)調(diào)兵，卻不懂軍事，也不負(fù)責(zé)管兵。樞密院負(fù)責(zé)軍令、調(diào)動和高級軍官的任免；“三衙”統(tǒng)率禁軍；兵部負(fù)責(zé)后勤事務(wù)和管理地方的廂軍；吏部負(fù)責(zé)武官銓選。宋太祖趙匡胤“懲藩鎮(zhèn)之弊，分遣禁旅戍守邊城，立更戍法，使（士兵）往來道路，以習(xí)勤苦，均勞逸。故將不得專其兵，兵不至于驕墮”。這種辦法可收到“兵不知將，將不知兵”的效果，免去將官專權(quán)的威脅，當(dāng)然，負(fù)面結(jié)果是對作戰(zhàn)十分不利，這也是導(dǎo)致宋朝對外用兵的時候顯得“肌無力”的重要原因。

宋朝在兵源上實行募兵制，其中一種，就是每逢有饑荒，從饑民中招募士兵，補本城。宋朝政府對從饑民中招募士兵的辦法是“天下獷悍失職之徒，皆為良民之衛(wèi)”，也就是說把社會上的可能反抗者變?yōu)殒?zhèn)壓者，一舉兩得。這種“以暴制暴”的舉措在很大程度上緩解了北宋在社會治安管理中的矛盾。

宋朝還有個從后周時代遺留下來的傳統(tǒng)，就是從地方廂軍中選拔出強壯者充實到中央禁軍。戰(zhàn)略要地與邊疆的派兵，注重中央與地方的對抗性。這種被稱作“強干弱枝”的做法也是宋朝軍事制度的一個特點，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是在對外抵抗入侵的時候，沒有任何戰(zhàn)斗力。北宋在軍事結(jié)構(gòu)設(shè)置上，把兩司變成三衙，讓更多的人做領(lǐng)導(dǎo)，卻又讓誰都做不了最大的領(lǐng)導(dǎo)，這是分權(quán)，放權(quán)的同時分權(quán)，就是在集權(quán)。把調(diào)兵與戰(zhàn)爭的決策權(quán)，甚至具體戰(zhàn)役所使用的具體部署，都要由遠(yuǎn)在千里之外的皇帝來指揮，因此就會時常出現(xiàn)貽誤戰(zhàn)機的情況。文官調(diào)兵與強干弱枝，兵不識將將不識兵之類的特色，本身就是在削弱諸如子弟兵那樣的情感基礎(chǔ)與默契程度，也起到了弱化團隊?wèi)?zhàn)斗力與向心力的效果。

北宋的軍事管理機制把士兵當(dāng)作棋子，而不會被感情所左右，這本身保證了朝廷的安全，同時也極大地弱化了軍事管理中的人性化成分。同時也讓帶兵打仗成為單純的技術(shù)工種，而負(fù)責(zé)訓(xùn)練與帶兵打仗的都是武將，武將以無條件“服從命令”為天職，成為單純的戰(zhàn)爭機器。在文的方面，開科考試方面，趙匡胤“發(fā)明”殿試，把所有來參加考試的舉人都變成“天子門生”，從根本上杜絕朝堂上的政治利益集團對皇權(quán)的威脅，而且為隨后的宋太宗通過科舉錄用的文人形成井噴之勢奠定了堅實的基礎(chǔ)。

在基本治國方略方面，趙匡胤立下了“不殺士大夫”的祖訓(xùn)。在重文輕武的宋朝，誕生了很多名垂青史的文人騷客、詞曲畫家。讓宋朝擁有理學(xué)與儒家學(xué)派深厚的社會土壤，并使得在中國數(shù)千年的封建歷史中，宋朝的讀書人擁有比較高的社會地位。

再看趙匡胤留下的政治遺產(chǎn)在現(xiàn)代管理方面的價值與啟發(fā)。

在平臺機制的設(shè)定上，做領(lǐng)導(dǎo)需要多創(chuàng)造針對下屬破格提拔的機會，領(lǐng)導(dǎo)者需要尊重每個人向上爬的內(nèi)心需求，注重協(xié)調(diào)前朝舊臣、自己的功臣以及潛在賢人之間的關(guān)系。

趙匡胤把權(quán)利細(xì)分，并建立調(diào)配與制衡機制，在動態(tài)之中保持平衡，這個是符合時代發(fā)展的總趨勢的。所謂制衡機制，并不單純是御人之術(shù)，更多的是領(lǐng)導(dǎo)提供形象展示平臺，所謂御人之術(shù)更多的是從被管理者的角度提出來的。

在現(xiàn)代機構(gòu)的管理上，要想保持穩(wěn)定，首要的是數(shù)量上的匹配，總部的市場人員必須相對強勢于分支市場的規(guī)模，這是固本之法。其次是要經(jīng)常換防。就是經(jīng)常在區(qū)域市場之間進(jìn)行管理人員挑換，雖然動態(tài)的換防會形成官僚作風(fēng)，但官僚制度恰恰是長治久安的基礎(chǔ)。我們不主張在管理的時候勾心斗角，而更多的需要上下齊心，但實際情況往往是人都有進(jìn)取心。既然陳橋兵變是趙匡胤進(jìn)取心的表現(xiàn)，那么因何就要阻礙別人同樣的進(jìn)取心呢？畢竟總不能說進(jìn)取心是不對的，所以對領(lǐng)導(dǎo)而言，下屬的進(jìn)取心是需要被限制的。

對領(lǐng)導(dǎo)而言，面對權(quán)利的分配，首先是看對人，對自己的忠誠是最基本的，其次是有制度約束，讓他們從理性上難以做出不好的表現(xiàn)，再次是要講究策略，基于心理層面的研究與利用。在御人之術(shù)方面需要有制度性的保障。

作為領(lǐng)導(dǎo)，要清醒地認(rèn)識到：只要是授權(quán)，中層就必然會爭權(quán)奪利、弄權(quán)、濫用職權(quán)，因為他們分享的是高層的權(quán)，分食的是基層的利。所以既然授權(quán)很有可能被分權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)被架空，最終要承擔(dān)全部責(zé)任，這對老板而言是很不公平的事情，所以最終還是要集權(quán)。

領(lǐng)導(dǎo)需要時刻保持清醒的是：部署很厲害，一經(jīng)授權(quán)，遲早會弄權(quán)。所謂弄權(quán)的核心就是趨利避害的人性本能所支配的行為，即使下屬可以很好地控制私欲的膨脹，也會很難完全駕馭他們自己的下屬的思想與行為。當(dāng)中層領(lǐng)導(dǎo)都是一些權(quán)臣，自然會對高層老板構(gòu)成威脅，授權(quán)與分權(quán)的同時注重集權(quán)，收放自如的領(lǐng)導(dǎo)才是安全的。

授權(quán)的基礎(chǔ)是信任。人與人之間，特別是在職場與商場之中，不會有與生俱來的信任，懷疑心重等于警覺性高，警惕性高一部分是由于大環(huán)境本就如此，另一部分是自己曾經(jīng)受到過傷害。

關(guān)鍵是要有安全感，彼此之間增加信任的核心，老板必須學(xué)會自我保護(hù)，用制度的方式，用尊重并滿足其心理需求的方式來進(jìn)行企業(yè)管理，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的知情權(quán)是管理的基礎(chǔ)，對中層領(lǐng)導(dǎo)而言，即使得到信任與授權(quán)，先斬后奏也必須要及時奏，這是對中層最基本的要求。

作為領(lǐng)導(dǎo)與老板，需要大小事情都知道，但什么都不管。這就需要在授權(quán)之后不定期檢查，因為授權(quán)不等于放棄知情權(quán)，一旦你的知情權(quán)被剝奪，就意味著你被架空了。

老板一旦被架空，你這個老板就會從有權(quán)無責(zé)變得有責(zé)無權(quán)，讓自己變得很無辜，雖然把權(quán)利授予了值得信任的人，但依然難以抵擋人之本能的侵蝕，自己卻非常不放心。

任何一個級別的人，不管是不是領(lǐng)導(dǎo)，都需要擁有清醒的意識與成熟的判斷，耳聽為虛，眼見也未必是實的。畢竟眼睛與耳朵是有高度選擇性的，甚至記憶都是有選擇性的，所以要想在根本上立于不敗之地，就需要審時度勢，依托心理研究而制訂應(yīng)對之策。

對領(lǐng)導(dǎo)而言，授權(quán)要得到授權(quán)的好處，是高難度的；授權(quán)給員工，最終的結(jié)局大體都是不歡而散，不是被得勢的下屬干掉，就是要把他干掉。

對中層而言，只有讓自己尊重高層的權(quán)利，有所忌憚；具有戰(zhàn)略高度地為基層爭取利益，這才是值得托付的中層。離領(lǐng)導(dǎo)越近，就越會危險。在《易經(jīng)》中講“三多兇四多懼”。因為距離領(lǐng)導(dǎo)近了，不僅會跟基層隔離，連領(lǐng)導(dǎo)都要對自己嚴(yán)加防范。作為現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與老板，還是多學(xué)習(xí)一些歷史吧。

第四篇：[財務(wù)] 試論企業(yè)集團中的財務(wù)管理體制

[財務(wù)] 試論企業(yè)集團中的財務(wù)管理體

制

【內(nèi)容提要】建立財會分管體制是企業(yè)集團充分發(fā)揮財務(wù)管理主體作用的前提，建立財務(wù)結(jié)算中心是加強企業(yè)集團財務(wù)管理的有效途徑，提出了我國企業(yè)集團財務(wù)管理主體發(fā)展的思路。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團/財務(wù)管理/體制

通過研究企業(yè)集團內(nèi)部兩種不同類型的財務(wù)管理主體以及他們各自不同的職能和特點，不難看出，貫穿企業(yè)集團財務(wù)管理活動始終的是企業(yè)的資金管理；保證企業(yè)集團正常運作的是合理的資金流動。因此，財務(wù)管理尤其是資金的管理成為企業(yè)集團管理活動的重要組成部分。改革我國企業(yè)集團的財務(wù)管理體制使我國企業(yè)集團充分發(fā)揮潛在優(yōu)勢，挖掘內(nèi)部潛力已成為必然趨勢。建立財、會分管體制是企業(yè)集團充分發(fā)揮財務(wù)管理主體作用的前提

把企業(yè)集團中的財務(wù)管理和會計核算功能進(jìn)行分工，首先是要對財務(wù)管理和會計核算的業(yè)務(wù)進(jìn)行界定。會計核算部門，主要負(fù)責(zé)實施會計的計量和確認(rèn)工作，具體包括：日常會計業(yè)務(wù)（記帳、算帳）、監(jiān)督管理下屬企業(yè)的會計核算工作，統(tǒng)一納稅、編制合并會計報表等。

財務(wù)管理部門則主要負(fù)責(zé)以資金為核心的資產(chǎn)管理，包括：資金籌集、資金結(jié)算、財務(wù)分析與計劃、資金風(fēng)險防范、營運資金管理、盈余分配等。將會計核算和財務(wù)管理分別由兩個部門進(jìn)行管理，有利于會計核算人員專心進(jìn)行企業(yè)集團的會計核算工作，及時為經(jīng)營管理層提供準(zhǔn)確的會計信息；有利于理順集團內(nèi)各部門、各企業(yè)之間的資金和財產(chǎn)關(guān)系，形成統(tǒng)一結(jié)算、合理籌資、科學(xué)防范風(fēng)險，合理調(diào)配資金的財務(wù)運作體制，使企業(yè)集團真正成為具有嚴(yán)密組織、高效管理、規(guī)模效益的大型產(chǎn)業(yè)集團，為企業(yè)集團增強整體實力和屬下企業(yè)健康成長提供有力的資金保障。建立財務(wù)結(jié)算中心是加強企業(yè)集團財務(wù)管理的有效途徑

財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體運作、經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。它受企業(yè)集團各成員的委托進(jìn)行資金管理，由母公司的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運作，在行政上是企業(yè)集團設(shè)立的負(fù)責(zé)集團資金管理的職能機構(gòu)。它受集團委托，代表集團執(zhí)行與財務(wù)、資金管理有關(guān)的各項業(yè)務(wù)活動。通過財務(wù)結(jié)算中心的運作，企業(yè)集團可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團資金的使用，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效益。

財務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)集團內(nèi)部具有相對的獨立性。它雖然是母公司的一個職能部門，但由于它接受企業(yè)集團各成員管理資金的委托，同時又由母公司的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運作，因而既有一定的中立性又有相對的權(quán)威性。一些企業(yè)集團將財務(wù)結(jié)算中心作為廠內(nèi)銀行也不無道理。

財務(wù)結(jié)算中心的職能

財務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團管理、運作資金的職能機構(gòu)，其職能可以概括為6個方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險防范、資金運作和資金計劃。這里只對財務(wù)結(jié)算中心的資金計劃職能作一闡述。

財務(wù)結(jié)算中心的計劃職能與母公司、子公司的計劃職能不同，它的目的是為了保證整個企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展的資金需要，通過科學(xué)的運作，使集團的財務(wù)結(jié)構(gòu)保持合理，并向最高決策層及時準(zhǔn)確地提供有關(guān)整個集團的資金、財務(wù)信息，使整個集團在資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營過程中始終做到心中有數(shù)。具體來說，財務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團的一個財務(wù)管理職能部門，需要編制、匯總以下計劃：

①資金使用計劃。②資金融通計劃。③費用計劃。

此外，財務(wù)結(jié)算中心還應(yīng)根據(jù)集團的資金情況，編制存款計劃、投資（資金運作）計劃，根據(jù)收付實現(xiàn)制的原則編制內(nèi)部現(xiàn)金流量表，隨時修訂母公司和成員企業(yè)的資金計劃，以便使計劃工作最大限度地指導(dǎo)和規(guī)劃實際工作。

財務(wù)結(jié)算中心的計劃職能，是母公司在資金管理上實行統(tǒng)籌管理的一種體現(xiàn)。它使集團既從宏觀上掌握了資金的流向、流量，也從微觀上體現(xiàn)出集團的財務(wù)協(xié)調(diào)職能。計劃可以說是集團財務(wù)管理的靈魂，它指導(dǎo)著運用好整個集團的存量資金，合理確定新增融資金額，協(xié)調(diào)母公司與成員企業(yè)在資金等財務(wù)管理活動中的關(guān)系，切實把資金變成聯(lián)結(jié)母公司和各成員企業(yè)的牢固紐帶。

財務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)集團中的地位

財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團內(nèi)部的一個以資金財務(wù)管理、運營為主要任務(wù)的職能部門，是企業(yè)集團母公司發(fā)揮其控制、調(diào)配職能的具體部門，是聯(lián)結(jié)母公司和各類子公司的橋梁。

對于結(jié)算中心應(yīng)根據(jù)它既負(fù)責(zé)資金管理，又負(fù)責(zé)資金運作的具體情況，將它與其他部門的管理區(qū)別開來：在行政上，它是由母公司直接領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)部門，中心負(fù)責(zé)人與會計負(fù)責(zé)人一樣，不僅向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，也向董事會負(fù)責(zé)，管理級別上比其他職能部門略高；在業(yè)務(wù)授權(quán)上，財務(wù)結(jié)算中心受母公司委托，代表整個母公司對外籌資，對內(nèi)負(fù)責(zé)集團資金的管理；在業(yè)績考核上，財務(wù)結(jié)算中心由于具有運作本集團資金的職能，應(yīng)對其工作業(yè)績實行量化的具體考核，將有關(guān)資金成本、費用的考核數(shù)據(jù)具體化，促使財務(wù)結(jié)算中心不斷提高工作效率。在收益分配上，應(yīng)將其作為內(nèi)部職能部門考核，而不應(yīng)列為獨立核算部門。因為財務(wù)結(jié)算中心作為接受委托進(jìn)行理財?shù)穆毮懿块T，即使在經(jīng)營活動中取得了經(jīng)濟效益，也是集團資金在內(nèi)部運動過程中產(chǎn)生的利益重新分配。整個集團財務(wù)費用的減少才是財務(wù)結(jié)算中心的工作目標(biāo)和理財業(yè)績，才是財務(wù)結(jié)算中心作為集團財務(wù)管理活動執(zhí)行部門的價值所在。如果將作為職能部門的財務(wù)結(jié)算中心也改變?yōu)楠毩⒑怂愕慕?jīng)營部門，不僅使母公司對其的管理和控制產(chǎn)生困難，也與成立財務(wù)結(jié)算中心的初衷大相徑庭。因此，將財務(wù)結(jié)算中心定位為企業(yè)集團母公司中一個具有較大管理權(quán)限的業(yè)務(wù)職能部門是比較合適的。設(shè)置企業(yè)集團財務(wù)公司與企業(yè)集團財務(wù)管理工作的發(fā)展

從1987年第一家財務(wù)公司成立至今，我國的財務(wù)公司走過了初期探索、快速發(fā)展、規(guī)范調(diào)整三個階段。至今全國已有41家企業(yè)集團財務(wù)公司。財務(wù)公司在解決企業(yè)集團成員急需，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行，提高資金使用效率，降低企業(yè)集團財務(wù)費用，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合等方面作出了積極的貢獻(xiàn)。

但是，作為企業(yè)集團內(nèi)部的一個以金融業(yè)務(wù)為主的經(jīng)營實體，財務(wù)公司在企業(yè)集團的定位和職能仍存在著一定的缺陷，這也是財務(wù)公司至今不能大規(guī)模發(fā)展的一個重要原因。

在企業(yè)集團中，無論是否建立了財務(wù)公司，財務(wù)結(jié)算中心的地位和作用都是不可取代的。財務(wù)公司只能作為企業(yè)集團對內(nèi)提供金融服務(wù)的一個經(jīng)濟實體，而代表集團母公司對其他集團成員企業(yè)行使財務(wù)資金管理權(quán)限的職能部門——財務(wù)結(jié)算中心的地位是不可取代的。企業(yè)集團財務(wù)管理主體的職能及特點，決定了履行對整個集團進(jìn)行財務(wù)管理的主體只能在集團母公司，而不是在下屬的一個成員企業(yè)。即使財務(wù)公司所具有財務(wù)管理方面的職能，也必須在母公司的嚴(yán)格控制之下，就是說，要接受集團公司和中國人民銀行的雙重管理。因為作為經(jīng)營資金這樣一種特殊商品的企業(yè)財務(wù)公司，如果失去了嚴(yán)密的監(jiān)控，它給企業(yè)帶來的損失將是毀滅性的。產(chǎn)融結(jié)合雖然是企業(yè)集團今后發(fā)展的一個趨勢，但由于金融業(yè)是一個風(fēng)險很高并且對整個國民經(jīng)濟全局有著深刻影響的特殊行業(yè)，它在各方面都對從業(yè)人員及管理水平都有相當(dāng)高的要求。1997年席卷東南亞的金融危機，也給我們有關(guān)金融管理部門敲響了警鐘：金融監(jiān)管工作必須強化，企業(yè)集團涉足金融業(yè)是一個長期的戰(zhàn)略性目標(biāo)，它必須在政府金融管理部門的嚴(yán)格監(jiān)控下逐步進(jìn)行，并采取穩(wěn)健的經(jīng)營發(fā)展策略。

關(guān)于我國企業(yè)集團財務(wù)管理主體發(fā)展的思路

我國企業(yè)集團財務(wù)管理主體在發(fā)展中所需理順的關(guān)系

目前我國企業(yè)集團發(fā)展過程中，存在著產(chǎn)權(quán)不明，主體不清，紐帶不牢，管理松散，效益低下等眾多問題。筆者認(rèn)為，要解決這些問題，首先要從企業(yè)的內(nèi)部和外部理順關(guān)系，包括企業(yè)集團中的國家、企業(yè)和個人資產(chǎn)的關(guān)系、母子公司之間的關(guān)系、企業(yè)集團和政府的關(guān)系等。

建立規(guī)范的企業(yè)集團管理體制

我國企業(yè)集團的形成，從一開始就得到了政府的積極支持。早期的政府支持，包括用行政手段“組合”集團，用行政手段劃撥國有資產(chǎn)形成集團資產(chǎn)。雖然，用行政手段干預(yù)企業(yè)經(jīng)營，從今天的角度，從現(xiàn)代企業(yè)制度的角度分析，都是不科學(xué)、不合理的，但在客觀上，如果按照西方國家完全由市場機制去形成企業(yè)集團的路子發(fā)展，那么，我國企業(yè)集團的發(fā)展是不可能有今天的局面。但從另一個角度分析，目前，我國的企業(yè)集團往往是復(fù)合型的，集團上面還有集團。這一管理集團的集團，實際是并無具體業(yè)務(wù)管理職能的行政性集團公司。對于這種重復(fù)控制，筆者認(rèn)為，既無必要，也不可能實現(xiàn)控制的目的。對此，筆者建議對政府在企業(yè)集團中的職能和作用進(jìn)行改革：①將企業(yè)集團公司的經(jīng)營班子和控股股東的經(jīng)營班子徹底分開。②制訂有關(guān)鼓勵發(fā)展企業(yè)集團的經(jīng)濟政策。③建立有效的國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運行體系。④建立完善的市場體系。

徹底理順企業(yè)集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司（含控股公司等）的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對子公司經(jīng)營業(yè)績的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過子公司董事會提

出建議，由董事會通過后，以董事會決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個集團的分工上，母公司主要是將精力放在經(jīng)營好自身的主營業(yè)務(wù)和股權(quán)投資管理上，同時致力于搞好整個集團的資本經(jīng)營和投資策劃；子公司則在其董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在決策層次上，母公司除了生產(chǎn)經(jīng)營決策外，主要負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略方面的決定；子公司董事會所作出的決策則較傾向于實務(wù)操作。

支持技術(shù)創(chuàng)新工作是企業(yè)集團財務(wù)管理主體的新職能

加大企業(yè)集團技術(shù)創(chuàng)新的投資力度是我國企業(yè)進(jìn)軍國際市場的重要前提。企業(yè)集團可以充分利用集團內(nèi)部企業(yè)眾多的優(yōu)勢，發(fā)揮各成員企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢。在組織上，母公司可以利用目前國家正在進(jìn)行的科研機構(gòu)體制改革的機會，運用橫向聯(lián)合、委托開發(fā)、相互兼并等手段，和一些與自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)的科研機構(gòu)進(jìn)行合作，利用它們的科研優(yōu)勢為自己的產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)。這樣做，既提高了科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的效率，又降低了單靠自身力量進(jìn)行開發(fā)的投資和風(fēng)險；在資金上，企業(yè)集團母公司可以運用資金調(diào)控手段，從每年的銷售收入中提取一定比例的資金建立“科研開發(fā)基金”，創(chuàng)造科研條件鼓勵科研人員開發(fā)新產(chǎn)品。此外，政府可以通過設(shè)立風(fēng)險投資公司的方式，對進(jìn)行高科技產(chǎn)品開發(fā)的企業(yè)進(jìn)行資金扶持。目前，科龍集團、美的集團都建立了自己的科研中心，科龍集團更在日本設(shè)立了一個獨立的科龍研究發(fā)展株式會社，直接利用國外的先進(jìn)技術(shù)為本集團開發(fā)新產(chǎn)品。

政府還應(yīng)從財政、金融和稅收政策等方面鼓勵企業(yè)集團大力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新工作。例如，在稅收上，對于一些從事高科技產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)的企業(yè)集團，有針對性地減、免所得稅、營業(yè)稅；在金融方面，國家銀行應(yīng)對企業(yè)用于技術(shù)改造、創(chuàng)新的融資給予利率上的優(yōu)惠等，促使企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新改造真正具有生機和活力

第五篇：Cpzcis企業(yè)集團財務(wù)管理體制初探

生活需要游戲，但不能游戲人生；生活需要歌舞，但不需醉生夢死；生活需要藝術(shù)，但不能投機取巧；生活需要勇氣，但不能魯莽蠻干；生活需要重復(fù)，但不能重蹈覆轍。

-----無名

企業(yè)集團財務(wù)管理體制初探

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和健全，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調(diào)研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團的實踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團財務(wù)管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團中普遍存在的集團內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。

一、企業(yè)集團含義及其財務(wù)特征

企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部一般擁有數(shù)個實力強大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。

企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團的內(nèi)部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。

基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團在財務(wù)管理方面具有以下特征：

1、財務(wù)主體多元化。企業(yè)集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)并獨自承擔(dān)財務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務(wù)主體并存。

2、財務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其

屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。

3、投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場經(jīng)濟的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張。

5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項。企業(yè)集團內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些

關(guān)聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)特征，決定了其財務(wù)管理的重點在于財務(wù)管理體制與財務(wù)控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團公司財務(wù)管理原則

1、企業(yè)集團公司財務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團公司財務(wù)管理應(yīng)堅持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團公司的財務(wù)管理，使企業(yè)集團財務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運轉(zhuǎn)態(tài)勢，企業(yè)集團所屬公司的財務(wù)管理可實行本公司和上級公司財務(wù)部門“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級公司財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。具體地說：子公司財務(wù)管理工作受母公司財務(wù)部和子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財務(wù)管理工作受子公司財務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。

財務(wù)管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團母公司對本企業(yè)集團的資金運作、重大投資、重要財務(wù)決策等財務(wù)活動進(jìn)行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨立實行財務(wù)管理。企業(yè)集團公

司財務(wù)管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團公司財務(wù)混亂或造成嚴(yán)重?fù)p失，也可調(diào)動下級公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員理財?shù)姆e極性。

所謂“惟一領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。

2、企業(yè)集團公司理財?shù)幕驹瓌t

（1）系統(tǒng)原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達(dá)到動態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財?shù)囊豁椈驹瓌t，企業(yè)理財?shù)倪^程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實現(xiàn)了財務(wù)收支的動態(tài)平衡，才能更好地實現(xiàn)理財目標(biāo)。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時，留

有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業(yè)理財環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達(dá)到理想的境界，因而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。

彈性原則的關(guān)鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風(fēng)險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力越強，彈性可以越??；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財?shù)谋壤瓌t。

比例原則是企業(yè)的一項重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇，以實現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。

三、企業(yè)集團公司財務(wù)管理體制模式

企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營運資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

集權(quán)模式的主要優(yōu)點有三個：（1）財務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務(wù)行為；（2）便于實現(xiàn)資源共享，集團公司較易

調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進(jìn)財務(wù)資源的合理配置；（3）通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權(quán)，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。

分權(quán)模式的主要優(yōu)點有：（1）有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權(quán)，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。

但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。

3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調(diào)結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點傾注于力度，實行關(guān)鍵點控制。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點包括財務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點。

集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個絕對的定量指標(biāo)來衡量。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機構(gòu)的特點，財務(wù)運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務(wù)控制模式。我們認(rèn)為，對于

集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個部門、每一個崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個部門、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達(dá)到了企業(yè)的總目標(biāo)上。

四、目前企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在的問題及對策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業(yè)集團財務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務(wù)報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強獲得。集團作為管理機構(gòu)，做得比較好的企業(yè)集團可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務(wù)報表，然后在某一時間作一番內(nèi)部審計。在這種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團財務(wù)的信息單

一、滯后，無法支持集團決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)管理對內(nèi)部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團財務(wù)，除集團母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，更需要企業(yè)加強內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)

大的差距。

（二）采取的對策。企業(yè)集團財務(wù)管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財務(wù)管理具體包括五個方面的內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財務(wù)合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關(guān)系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預(yù)算和保留會計信息，為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團可以及時了解到子公司的財務(wù)狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。見圖示：

（2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團詳細(xì)了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應(yīng)付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經(jīng)濟的付款。

（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團資金被占用的主要部

分，如何加快實物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復(fù)采購，資金嚴(yán)重浪費。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問題。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務(wù)各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產(chǎn)之間的對應(yīng)關(guān)系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀況、庫齡等。

（4）財務(wù)合并。集團的財務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時，通過集中式的事務(wù)審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。第三步是建立集團合并關(guān)系，通過多賬套的集成，使手工調(diào)整的時間最少，并自動完成財務(wù)合并。

通過集中的財務(wù)處理，企業(yè)集團可以對實物進(jìn)行有效的管理，并為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2、加強內(nèi)控制度建設(shè)

（1）加強集團內(nèi)部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應(yīng)履行下列職責(zé)：1檢查子

公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況；2檢查子公司財務(wù)，查閱子公司的財務(wù)會計資料及與子公司經(jīng)營管理有關(guān)的其他資料，驗證子公司財務(wù)會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和計劃、經(jīng)營效益、投資回報、國有資產(chǎn)保值增值情況。

（2）健全重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項主要包括四個方面，即對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項。

1在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規(guī)定集團財務(wù)部是集團對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負(fù)責(zé)對聯(lián)營、合資項目的立項、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營、合資企業(yè)時必須進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟效益的預(yù)測，并要吸收財務(wù)人員參加，掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營、合資經(jīng)營條件的不得立項；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續(xù)。經(jīng)批準(zhǔn)立項的聯(lián)營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內(nèi)由有關(guān)子公司、直屬單位財務(wù)處報母公司財務(wù)部備案。

2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對每類資產(chǎn)的處置都做出明

確的規(guī)定。

3在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預(yù)算收支安排。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過集體討論：資金預(yù)算報母公司董事會審定；季度資金預(yù)算報經(jīng)理辦公會審定；月度資金預(yù)算報主管經(jīng)理審批。

（3）定期開展財產(chǎn)清查。財產(chǎn)清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內(nèi)容。首先要制定《集團公司財產(chǎn)清查程序》。期末對整個集團的財產(chǎn)進(jìn)行清查，通過財產(chǎn)清查，確定集團各項財產(chǎn)的實存數(shù)，查明實存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。

（4）強化內(nèi)部審計。集團公司應(yīng)設(shè)立審計部，負(fù)責(zé)集團所有單位的內(nèi)部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關(guān)于內(nèi)部審計的規(guī)定》精神，結(jié)合集團公司的實際情況，制定《集團公司內(nèi)部審計規(guī)定》，并據(jù)此開展獨立、客觀的內(nèi)部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標(biāo)，對集團各單位的財務(wù)收支進(jìn)行合規(guī)審計；2對離任的領(lǐng)導(dǎo)開展任期經(jīng)濟責(zé)任審計；3圍繞改善經(jīng)營管理和內(nèi)部控制制度，開展專項審計。

（5）制定內(nèi)部會計控制規(guī)范。為了促進(jìn)集團內(nèi)部會計控制建設(shè)，加強內(nèi)部會計監(jiān)督，維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟秩序，應(yīng)制定《企業(yè)集團公司內(nèi)部會計控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內(nèi)部會計控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔(dān)保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計控制。

內(nèi)部會計控制要達(dá)到以下基本目標(biāo)：1規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及作弊行為，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個企業(yè)集團公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細(xì)則。在企業(yè)集團公司進(jìn)行財務(wù)管理制度建設(shè)的過程中，所有當(dāng)事人（無論母公司、子公司或?qū)O公司），都必須堅持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善