第一篇：淺析企業集團財務控制的問題及其對策

淺析我國企業集團財務控制存在的問題及其對策

摘要：企業集團能夠產生單個企業無法實現的龐大生產力，是現代企業普遍采用的一種組織形式。我國的企業集團經過不斷衍變和發展，規模迅速擴大，但財務控制一直是其管理中的薄弱環節。要攻克這一環節首先需要正確認識企業集團財務控制的內涵，本文在此基礎上就當前我國企業集團財務控制存在的問題以及對策進行了分析。

關鍵詞：企業集團財務控制問題對策

一、企業集團財務控制的內涵

企業集團財務控制是指通過財務法規、財務制度、財務定額和財務計劃目標等對資金運行進行指導、督促和約束，并對下屬企業的財務活動施加影響或調節，以便實現預期的財務目標。

企業集團作為一種企業聯合體的組織形式，其財務控制包括兩方面：一是集團公司對自身業務進行的管理。二是企業集團作為管理總部對其下屬企業進行的管理，其主要內容是：對下屬企業的會計基礎工作進行的規范化管理；投資的管理；籌資的管理；成本費用管理；利潤分配的管理等，這種財務控制才是企業集團財務管理的特色。

二、我國企業集團財務控制中存在的主要問題

1、預算制度不健全

當前很多企業集團尚未建立健全預算管理制度，缺少事前預算和事中控制。一些企業集團雖然建立了預算管理制度，但并沒有意識到它的作用，預算控制薄弱，預算管理流于形式。還有一些企業集團建立起的預算制度不科學，缺乏嚴格的標準和考核依據，成本費用控制力度不大。許多集團公司在形成事前決策之后，在財務方面往往只訂出全年的幾個總括性的指標，比如銷售收入、成本費用、目標利潤等，沒有與日常事中控制相結合，編制出較為詳細的財務預算，缺乏可行的考核辦法，使得企業集團不良資產有增無減，資金運作難度加大。

2、財務制度不統一

目前，在我國有不少企業集團財務信息不夠完善和暢通，財務信息失真嚴重，主要表現在：企業集團內下屬企業財務管理和整個集團財務管理的不協調，各個下屬企業都為自身利益最大化而努力，這樣就損害了集團公司的整體利益；各下屬企業財務會計制度、會計科目的設置不統一，導致企業集團財務基礎數據存在不統一，集團公司在統計財務數據時存在很大的困難和問題，上報的財務報表難以正確反映實際的財務信息；由于集團公司編制合并報表方法不正確，使得集團資產虛增，夸大了集團的資產規模，導致企業集團整體財務狀況、經營狀況和現金流量情況不真實；另外，還存在集團公司財務報表披露嚴重遲緩的問題，管理階層所需要的財務信息不能及時地傳遞，難以為企業集團經營決策提供依據。

3、集團內部產權關系不明確

我國企業集團的組建、發展過程處于初級階段，許多企業集團是為了享受優惠政策或達到某短期目的而臨時拼湊而成的，這些拼湊起來的各個企業之間相對獨立，內部產權關系嚴重不明確，缺少內部監督，導致企業集團與下屬企業的關系沒有理順，內部聯系紐帶脆弱，經營和管理職能界定不清。在無法建立有效的企業集團預算體系下，事前計劃乏力，事中沒有控制，事后監督也流于形式，內部會計監督薄弱，內部審計形同虛設，給集團的財務管理帶來極大的風險。

4、資金使用效率低下

企業集團規模較大，由多個成員單位組成，各成員單位都設有自己的財會機構并開有銀行賬戶，各自占用一定數量的閑散資金，不可避免地形成了企業集團中資金的分散、沉淀與閑置，加大了集團資金集中管理和內部多級法人分散占用資金的矛盾。導致企業集團內部一方面存在大量的閑置、沉淀資金，另一方面卻忙于籌集急需的小額資金，調劑給資金短缺的子公司，從而使得銀行貸款余額居高不下，財務費用大大增加，資金整體利用效率低下。

三、加強我國企業集團公司財務控制的對策

1、實施全面預算管理

全面預算管理的實施能夠有效提高企業集團財務控制水平。全面預算是一個預算體系，是由企業中各種預算所構成，包括資本預算、財務預算、業務預算、籌資預算等。企業集團在編制全面預算時，應匯總分析各子公司編制的財務預算方案，經集團公司領導批準后執行，這樣既有利于集團企業充分掌握子公司的經營活動，也綜合考慮了子公司的意見和利益，對于調動子公司的積極性，增強凝聚力，提高管理效率起到了促進作用。同時，全面預算管理明確了各成員單位的經營目標和各方的責權關系，方便企業進行自我評價、調整和控制。另外，集團下屬企業財務預算執行考核是企業績效考核的主要內容之一，與子公司經營管理者的利益掛鉤，這樣預算編制不僅具備計劃、協調功能，還具有評價、激勵、控制等功能，有助于企業經營目標的最大實現。

2、統一財務制度，進行財務活動控制

企業集團的財務制度主要包括財務管理制度、會計制度和會計政策等。首先，企業集團的財務制度要重點突出集團權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、執行機構（經理層）和財務管理部門四層次在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業集團財務管理制度化和程序化。其次，企業集團應根據各所屬企業的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務制度，規范下屬企業重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現對下屬企業財務活動的有效控制，提高各下屬企業財務報表的可靠性與可比性。同時，為便于企業集團對各下屬企業進行財務分析和業績評價以及編制合并會計報表的需要，企業集團不僅要采用恰當的會計政策，而且要求各下屬企業所采用的會計政策

與其保持一致。另外，企業集團還應建立計算機網絡系統，將下屬企業的財務信息都集中在計算機網絡上，企業集團財務主管可隨時調用、查詢任一個下屬企業的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各下屬企業的經營情況，及時發現存在的問題。這樣就能隨時掌握和了解下屬各公司的財務狀況，能夠及時發現問題和解決問題。

3、完善公司治理結構

企業集團應立足于現代企業制度和法人治理結構的要求，進一步完善公司治理結構。現代企業制度下，董事會對經營者財務約束和控制的強化是法人治理結構框架中一個顯著特點，只有董事會才有權利進行財務決策與控制。完善公司治理結構，應強化董事會的決策職能和監事會的監督職能，派駐董事、監事參與下屬成員企業的決策與監督，以加強內部控制。企業集團還應實行股本結構控制，根據各子公司的生產產品、經營領域以及對企業集團的重要程度來決定所持各子公司的股本比例。如果是與集團公司關聯度較低的子公司，集團公司可以考慮采取控股的方式；如果與集團公司關聯度很高，集團公司可考慮資控制。另外，在決定投入到各成員單位的整個投資額和投資的分散程度時，母公司還需要對自己的實力進行綜合考慮。

4、優化財務結構，合理運用資金

當企業集團發展到一定規模，為有效利用集團的資源優勢，成立財務結算中心是增強企業集團及各下屬企業資金融通、降低資金成本、提高資金效益的有效手段。財務結算中心的性質類似內部銀行，主要為企業集團的整體和長遠利益服務，并通過自身業務活動向有關方面提供可靠的財務信息。財務結算中心主要職責是：對各下屬企業進出資金的合規性、安全性、效益性進行審查，對資金的流向、使用情況進行審核，從而使集團內各下屬企業的資金運作完全置于集團監控之下，確保資金合理使用；對企業集團及各下屬企業之間資金余缺進行統一的調劑和調度，集中閑散資金，增強企業集團的資金實力，提高資金利用率，降低資金成本；統一對外籌資，確保整個企業集團的資金需要；辦理各下屬企業之間的往來結算等。使集團公司資金使用更加有效和合理，以達到優化集團公司的財務結構和降低財務風險。

總之，企業集團財務控制的好與壞直接關系到企業的生存和發展，在一定程度上，我們可以認為財務控制是企業集團管理的核心。所以，企業集團一定要正視企業集團存在的種種財務問題，并找出癥結，及時堵住各種財務失控的漏洞，發揮出財務管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。

參考文獻：

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第二篇：淺談企業集團財務控制

淺談企業集團財務控制

[摘要]隨著市場經濟的發展和企業參與國際競爭程度的日益加深，在我國企業集團已成為一個重要的經濟主體。企業集團自身優勢的發揮在很大程度上取決于財務管理體制，面臨市場競爭日趨激烈，客觀上要求企業集團必須加強財務控制，提高管理水平，才能實現其經營目標，獲取較高的經濟效益。本文旨在為我國目前正在成長著的企業集團能確定更加有效的財務控制模式，進行一定的理論比較和有關現實的探討，以便企業集團能更好的運用財務控制手段，實現更高的業績，最終增強自身的競爭能力。

[關鍵詞]企業集團 財務控制 控制模式 影響因素 市場機制

一、引言

企業集團的財務控制是集團控制的基本手段之一，財務控制在企業集團管理中占有十分重要的地位。由于企業規模不斷擴大，組織結構日趨復雜，企業集團財務控制問題成為了困擾各集團公司內部管理的一大難題。財務控制究竟應當如何掌握，才既不至于因為控制過嚴而損害競爭力，又不至于因為控制過寬而分散集團財力，甚至危及企業集團的生存及健康發展。如何對企業集團內成員企業及經營管理者有效地進行控制，特別是加強財務方面的控制，是我國企業集團發展中值得關注的一項課題。我們通過對目前企業集團財務控制存在問題的分析，探討了完善企業集團財務控制的措施。

二、企業集團財務控制的內涵

財務控制是財務管理的重要環節或基本職能，在企業財務管理體系中處于核心地位。根據企業集團的實際，圍繞企業戰略，確立一種適合的企業集團財務控制模式，通過組織結構的設計、制度的制定、工作組織的規劃、程序的編排以及恰當的措施，保證會計數據的完整可靠，保證國家財經政策和內部管理制度的貫徹執行，推動企業資源的整合優化，資源的高效利用，實現資本保值增值和企業價值的最大化，是企業集團財務控制的最終目標。

三、企業集團財務控制存在的問題

(一）企業集團追求多重目標，導致財務控制弱化

國有企業的目標并非僅僅是利潤最大化或企業最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業、維護金融秩序和政治穩定等。不少企業集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業集團為日后企業的發展埋下了不少隱患。從控制和控制權收益的角度分析，企業集團各層級的領導人一般喜歡把企業做大，而非作強。因為在企業集團各層級高級管理人員中，尤其是經理對于公司的資源有相當的控制權，這為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產性資源轉換為非生產性資源。同時，經理有著通過擴大公司規模提高自身地位和收入的動機。因此，經理有著過度投資的沖動。

（二）虛假關聯交易

企業集團公司存在著大量關聯交易，甚至有的是虛假的關聯交易，這就為財務失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業集團法人治理結構不完善，母子公司經營者出現逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業集團存續公司的生存困難也是導致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業集團公司的服務公司、企業集團公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續公司。為了維護這些公司的穩定，企業集團公司和控股上市公司做了大量的關聯交易，也違規占用了上市公司的大量資金。

（三）財務控制權兩極分化

在財務控制集權與分權模式上我國企業集團兩極分化嚴重。財務控制體制過于集權或分權均會引起財務控制效率低下。如果成員企業財務決策權過小,對臨時發生的財務問題總要層層上報到集團總部,再由總部層層決策下傳到成員企業執行,在很多情況下容易失去市場商機,影響工作效率;反之,成員企業財務決策權過大,又容易造成成員企業各自為政,集團公司起不到對成員企業決策參謀作用,企業集團失去存在的意義。

（四）缺乏有效的財務控制機制

由于財務控制權的兩極分化,集團公司和成員企業在企業集團的發展中沒有

發揮應有的作用,缺少行之有效的母子公司財務控制機制。母公司不能從企業集團戰略高度統一安排投資,企業集團對成員企業的財務控制主要集中于事后控制,忽視至關重要的事前預算和事中控制。許多企業集團在事前決策形成后,對成員企業進一步的財務控制工作往往注重利潤規劃,滿足于制定全年銷售收入、成本費用、目標利潤等指標,而沒有將決策進一步具體化,編制據以進行控制管理的月份、季度、財務預算,以致于事中控制落空。而事后控制則是迫于年終考核的需要,在利潤規劃的基礎上輔以相關會計資料考核,并沒有形成一個系統、全面、科學的財務控制指標體系。

（五）缺乏監督，財務權力失控

一些企業集團的子公司、分公司享有過多的資金調配權、對外投資權、籌資權、收益分配權，導致集團公司對下屬企業的財務行為缺乏控制力。另外，集團公司和子公司往往缺乏規范的決策機構、決策程序以及內部監督機制，財務權力過分集中在部分管理者個人手中，造成了財務管理的無序和混亂。有的“一把手”利用手中的財務審批權隨意簽批，甚至出現虛報冒領，也有的“一把手”不懂會計業務，將不合法、不合規的憑證也簽字報銷，損害了企業集團的整體利益，出現了舉債規模失控，投資效益下降等現象，弱化企業集團整體優勢和綜合功能的發揮。

（六）費用支出失控，流失嚴重

一些企業集團對子公司經理的業務招待、購車等開支缺乏約束監督機制，有的子公司由于財產物資管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責未嚴格分離，存貨的發出未按規定手續辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，再加上經濟往來中審查制度不健全等，造成企業資產大量流失。如集團公司在材料采購中，沒有統一買方大市場，每個子公司的采購程序、采購范圍、采購政策和策略各不相同，在市場上相互競爭，不能充分享受到原材料供應商的直供優惠率和批量優惠率，使采購成本居高不下，造成企業資源的損失嚴重。

四、企業集團財務控制的實施對策

（一）國家宏觀上需要對制約企業集團財務控制的因素進行改革和規范

1、國家要進一步完善市場機制，通過市場這只看不見的手來調配企業集團的財務資源和人力資源，進而解決企業多重目標問題，更好地加強企業集團的財務控制。

2、國家要進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業經理人才市場，在國有企業的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結合。

3、國家要進一步改革和完善產權交易，尤其是產權的定價問題，既要防止國有資產的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創造條件，從而解決股權激勵不足的問題。

4、國家應進一步完善國有資產管理體制，真正解決集團公司（母公司）所有權人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權人缺位問題的同時，進而解決監管不力的問題。

5、國家要進一步推進和規范資本市場。國家明確指出股票市場要在規范中大力發展，進一步妥善解決股權分置的問題，最終實現全流通，保護中小股東的利益，以防止企業集團財務控制中的“獨裁”現象。

6、國家要進一步加快誠信建設，建立全國聯網的誠信檔案，凈化商業環境，為企業集團的財務控制創造一個良好的環境。

（二）企業集團在微觀下解決其財務控制問題

1、財務控制要以人為本

企業長治久安的基礎是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協同維系的基礎一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財務控制一定要和文化控制相結合，才能達到事半功倍的效果。在企業集團的財務控制中，要樹立現代財務意識和理念，統一企業的價值取向，建立規范的財務控制體制，從而走上持續做大做強的道路。

2、企業集團財務控制要長期制度化

無論企業集團財務控制采用集權，還是分權，或是集權和分權相結合的體制，在企業集團財務控制制度優化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業集團行

為為長期的企業集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環境，在這個環境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協調的可能性越大，財務政策運行的過程中就越有可能不發生與目標的偏差，財務失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進一步提高企業集團行為的效率。

（三）加強資本控制

1、投資和籌資決策控制

集團應明確規定由其把握投資方向、投資規模，并擁有投資決策權，同時還可以針對不同性質的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當地下放投資決策權，調動子公司管理者的積極性。在籌資方面，由集團公司統一對外多渠道籌集資金，再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險，也可以按子公司經營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

2、資金和資產處置控制

集團公司可通過內部結算中心等方式對全集團的現金流轉進行嚴密的監控，掌握子公司的成本費用管理制度的制定與實施過程。子公司的預算、資本增減、對外投資和孫公司的設立、重要的新建項目和技改項目、重大合同的簽訂等，事前都必須向母公司報告，其資金融通也須納入母公司的控制管理活動之中。子公司的關鍵設備、成套設備、重要建筑物和限額以上資產的購建、處置必須報集團公司批準，其余資產處置可由子公司自主決定，確保國有資產的保值增值。

（四）強化目標控制

1、預算控制

預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，實現了總部對分公司及子公司整個生產經營活動的動態管理，具有較強的可操作性，主要包括資金預算、營業預算、非貨幣預算等方面。實施預算管理時應注意從企業全局考慮，設定適度的預算目標，科學地測算預算期內將要發生的各項生產經營業務以及所需資金和費用，綜合平衡形成預算。用預算指導各部門的生產經營活動，保證生產經營的協調進行。通過對預算執行情況的監控，及時發現并妥善處理生產經營過程中的問題，實現對生產經營活動的有效控制。通過決算考核，確認責任部門(或人員)的工作業績，兌現考核政策，獎懲到位。

2、責任控制

責任控制是目標控制在會計核算上的具體實現方法，是預算控制的必要補充。責任控制是在分權管理條件下，為適應經濟責任制的要求，在企業內部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經濟活動進行規劃與控制，依據會計資料把各責任單位緊密地聯系起來的一套專門制度。它實質上是企業為了強化內部經營責任制而實施的一種內部財務控制制度。如集團公司可以結合實際向下屬子公司下達當年應上繳集團利潤額，編制責任預算，從最高層向最低層逐級分解，形成各責任中心的責任預算。集團公司財務部門還可以建立責任預算的跟蹤系統，采用經?？己伺c定期考核相結合，報表考核與跟蹤考核相結合、聽取匯報與抽查驗證相結合的方法，記錄預算實際執行情況，并定期從最基層責任中心把責任成本的實際數，以及銷售收入的實際數，通過編制業績報告逐層向上匯總，一直達到集團總部。然后在年終進行全面檢查驗收，集團公司財會部門根據考核結果，同各責任單位交換意見后，分析某些指標未能完成的原因，在此基礎上進行全面衡量、匯總，提出獎懲意見，報目標管理領導小組審定。這種做法，使財會工作貫穿于生產、經營的全過程，強化了企業集團的財務控制。

（五）堅持以人為本樹立現代企業財務控制意識和理念

1、提高集團人員的素質

隨著社會經濟的快速發展，企業必須面對新環境培育新的企業文化，將適應時代特色的新管理理念、管理風格灌輸給企業的各管理階層和普通員工，提高員工的綜合素質和對企業的忠誠度，增強員工對企業目標的認同感，以順利實現財務控制目標。同時，還要建立行之有效的培訓機制，根據每個人的具體崗位需要和個人情況設計并實施培訓課程，不斷提高員工素質。建立一支相對穩定具有優秀職業素質和專業水準的員工隊伍。為了留住優秀人才，可以通過建立補充住房基金等長線福利計劃，加大人才本地化力度，管理層崗位空缺以內部提拔為主，進行員工滿意度調查等措施，降低員工的主動離職率，特別是業務骨干的離職率，調動員工的積極性。

2、推行財務總監委派制

財務總監委派制具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助企業集團進行有效的財務控制。具體施行時可按集團總部與各分公司及子公司之間的隸屬關系、管理權限，逐級委派各級財務總監。

3、加強對“內部人”的管理

加強對企業法定代表人的內部控制監督，建立企業重大決策集團審批等制度，以杜絕個別負責人獨斷專行；加強對職能部門的控制監督，建立部門之間相互牽制的制度；加強對關鍵崗位管理人員的控制監督，建立關鍵崗位輪崗和定期稽查制度，以防止和杜絕重要崗位人員以權謀私或監守自盜。

五、結論

總之，財務控制是集團公司管理中的重要內容，是公司治理機制的基礎。企業集團是一個復雜的經濟組織，隨著社會和企業的發展在不斷變化，一種財務控制模式不可能適用于所有的企業，也不會永遠適用于某個企業。要保證集團公司財務控制系統能良好地運行，就必須把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系。企業集團必須不斷調整自己的財務管理模式并適應變化的經營環境，以充分發揮企業集團人、財、物各方面的資源優勢，為社會創造最大的價值。

參考文獻

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第三篇：民營企業集團內部控制問題及對策（范文模版）

民營企業集團內部控制建設中的問題及對策

1、民營企業集團內部建設中存在的問題

1.1企業內部控制環境問題

1.1.1法人治理結構不完善

當前的許多民營企業法人治理結構形同虛設，沒有發揮任何作用，企業所有者獨攬大權，一人掌控所有管理權限，各級職能部門只能被動接受，順著企業所有者的指揮棒轉，從而造成重大事項決策隨意性大，打亂各部門的正常運作，導致各職能部門權責不明確，對集團下屬公司的管理失控，存在給企業造成巨大損失的風險。

1.1.2內部審計獨立性不強

很多民營企業雖然建立了內部審計機構，但沒有授予內部審計機構足夠的權限，部分企業將內部審計機構歸屬于財務部門領導，對內部審計機構的獨立性難以保證，內部審計機構工作范圍嚴重受限，加上內部審計人員多由財務人員轉行，綜合素質不高，沒有發揮內部審計應有的功能與作用，成為一個中看不中用的“花瓶”。

1.1.3 沒有明確的企業文化

企業文化能對企業整體和企業成員的價值及行為取向起引導作用，并且能對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。一個公司沒有明確的企業文化，就會導致企業員工喪失對企業的信心和認同感，具體表現為怠慢職責、自行其是、工作散漫等現象，長期下來，嚴重影響企業的穩定與發展。

1.2 企業控制活動執行問題

1.2.1 內部控制制度執行不力

企業的管理者雖然建立了完備的內部控制制度，但由于對內部控制的內涵認識不清，認為內部控制是用來管理員工的，自己不愿意受內部控制的約束，造成內控制度在執行過程中漏洞百出，職能部門怠于行使監督職能，完備的制度最終也成了一紙空文。

1.2.2 員工缺乏培訓

企業未建立起員工培訓機制，員工缺乏上崗前培訓，造成員工對內部控制不熟悉，對企業管理文化不了解，各下屬公司及職能部門根據各自的理解各行其是、步調不一致，無法形成集團整體的管理協同效應。

1.2.3 對偏離內部控制現象反應不力

企業高層管理者對經營活動中出現的偏離內部控制的現象反應遲鈍，不能作出及時反應并糾正，引發員工錯誤認識，加重各層級職能部門及員工對內部控制的懈怠程度，從而造成內部控制作用的弱化。

2、民營企業集團加強內部控制建設的對策

2.1 加強內部控制環境的管理

2.1.1 加強內部治理結構建設

企業所有者應根據企業長遠發展的需要，提升自己的治理理念，建立健全的內部治理結構，明確公司所有者、高層管理者和員工的職責，進行合理分權，充分發揮董事會的決策職能、監事會的監督職能、企業經理層的經營管理職能，三者之間形成一個有效的制約與平衡，規范決策程序，保證重大決策、重要事項實行集體決策，任何個人不得擅自改變集體決策意見。

2.1.2 發揮內部審計的作用

企業應加強內部審計工作，提高內部審計的管理層級，保證內部審計工作的獨立性，為內部審計機構配備不但懂財務還要精通企業各相關業務、有豐富經驗的人員，擴大內部審計的業務范圍，并實現內部審計由事后監督職能向事前、事中監督職能的轉變，實現對企業經營活動的全過程監控，保證內部控制目標的實現。

2.1.3 樹立良好的企業文化

發揚積極向上的企業文化，營造良好地企業氛圍，一個良好的企業文化可以激發企業員工高昂情緒和奮發進取的精神。企業的高層管理者要做到以身作則，為員工樹立良好的榜樣，引導與規范員工行為，打造企業的核心價值觀，形成整體團隊的向心力，促進企業長遠穩定與發展。

2.2 建設具有操作性的企業內部控制制度

2.2.1 營造全員受控的氛圍

企業所有者、管理層應提高對內部控制的內涵的認識，發揮領導者的主導和垂范的作用，按照內部控制的規定與要求行使自己的權責，營造無論是企業所有者、管理層還是員工都必須自覺接受“受控、受限”的角色和自覺履行控制的責任的內部控制氛圍，使內部控制貫穿決策、執行和監督的全過程，覆蓋企業的各項業務，保證內部控制不存在空白點。

2.2.2 加強員工掊訓

建立員工崗前培訓及后續培訓機制，加強對員工在內部控制制度的培訓工作，可以提高員工對內部控制制度的熟悉程度和執行力，并能有效地將企業成功的管理文化復制到集團所有下屬企業，提高集團及下屬企業的管理效率，以實現整個集團的管理協同效應。

2.2.3建立糾偏機制

建立及時迅速的糾偏機制，在經營過程中發現偏離內部控制的現象要及時作出反應，堵塞漏洞，追究有關機構或相關人員的責任，營造管理層對偏離內部控制的行為決不容忍的管理文化，提高員工對內部控制的信心。

2.5.完善內部控制評價

企業應定期或不定期對內部控制的有效性進行自我評價。在授權內部審計部門開展專門的評價活動的同時，也可以以召開討論會的形式，組織各職能部門和員工共同參與，及時發現內部控制薄弱環節及分析內部控制作用弱化的原因，發現并評估內部控制缺陷的嚴重程度，并采取針對性的措施進行完善，以保證內部控制的高度有效。

綜上所述，根據民營企業內部控制存在的問題，建立健全內部管理制約與監督體系是當前民營企業發展著重解決的事。建立制約與監督體系，可以幫助民營企業適應社會主義市場經濟的需要，提高企業的綜合實力，增強民營企業在國民經濟中的競爭力，將民營企業做大做強，實現強大的目標。

第四篇：論我國企業集團財務控制現狀及其對策的文獻綜述

論我國企業集團財務控制現狀及其對策文獻綜述

專業：財務管理 班級：07級1班 作者：陳建榮 指導老師：鄧秀英

摘 要：隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和不斷完善，世界經濟一體化進程的不斷加快，我國的企業在國民經濟中扮演著日益重要的角色。與此同時，由于企業規模不斷擴大，組織結構復雜，在內部管理上遇到了諸多困難，其中企業內部財務控制問題，一直是困擾各類企業內部管理的一大難題，成為阻礙企業集團進一步擴大規模的主要屏障之一。尋求企業內部財務控制的有效運作途徑，如何保證企業集團健康發展，己成為我國各集團公司在發展歷程中必須要解決的最重要問題之一。

關鍵詞：財務控制；存在問題；解決對策

財務控制是企業財務管理的重要內容，加強企業財務控制是一個經久不衰的論題，也是當今中小企業急需解決的重要問題。要使財務控制作用得到有效的發揮，首先要準確地領會財務控制的內涵，其次，根據財務控制的內涵界定財務控制的內容與范圍，并對此采取針對性的控制措施。陳燁在《中小企業財務控制問題的探討》中指出 傳統財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動?，F階段的財務控制是指按照一定的程序和方法，確保企業及其內部機構和人員全面落實及實現財務預算的過程。它是財務管理的重要環節或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統或全部職能。1 我國企業集團財務空的現狀

劉波在《淺談我國企業財務控制存在的問題和解決對策》以及李曉玲在《如何加強企業財務控制》都有談到我國企業集團的目前情況

(一)財務戰略不明確，財務控制協同效應差

我國的大多數企業財務都是多元化的，并借此分散風險，提高競爭力。但許多企業在發展多元化的同時，忽略了自身的專業化優勢，導致企業很難從整體發展的高度來統一安排投資和融資活動，致使各子公司的產品互不相連，形成了各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益，很多公司彼此之間并沒有業務上的聯系，造成了資源分散，使企業公司失去了協同效應，喪失了規模效益。

（二）財務控制缺乏全過程性和一體性

目前部分企業集團未能建立起貫通母子公司財務工作全過程的控制機制，表現在：

（1）財務控制各自為政，母公司較難從集團戰略的高度統一安排投融資，經常出現投資結構失衡、內外舉債失控、資金流動不暢問題，使集團公司陷入財務經營困境而難以自拔；（2）集團公司不能全面客觀地考查子公司的經營業績，相當多的企業內部財務考核指標僅限于對合同額和利潤額等總量指標的考核，子公司之間缺乏可比性，既不能反映子公司的經營效率，也不能促使企業資金快速收回。

(三)法制制度少

我國企業所形成的管理慣例中，財權的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關系，企業在成長中，涉及多種利益關系人，規模巨大，管理層次多，管理活動復雜，而其本身沒有建立起貫通母子公司的財務監控機制，財務監控往往各自為政。企業的發展必然導致后來的優秀人才不斷加盟，其業績和貢獻使其有了更多權力和利益的訴求，加之其貢獻和能力往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內公平地解決回報問題。

(四)管理能力滯后于企業發展

在企業不斷涉足多種行業的并購、組建過程中，集團控制的資產增多，產品多樣，行業陌生，資金需求劇增，融資困難，人才奇缺等等，企業面臨著眾多的挑戰。在此情況下，投資只追求收益，卻忽視投資項目與本企業的協調性和互助性，結果卻使投資收益的實現變得虛幻。企業財務控制存在的問題

現階段我國中小企業財務控制存在的問題現階段中小企業由于經營規模較小、資本實力差、發展時間一般不長、受自身體制和外部環境影響大，財務控制方面，通常存在一些問題： 鄧平玉《 論中小企業財務控制中存在的問題與解決對策》現代經濟信息，2009（04）.黃亞麗.《中小企業財務控制研究與體系構建》《現代會計》.彭海穎《略論強化現代企業的財務控制》都一一進行了總結。

(一)企業的治理結構不規范在企業的財務控制中，企業公司把控股子公司當成沒有成本的提款機。當上市公司出現財務危機和經營危機時，有的企業公司又違規為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。

(二)數據提供困難目前相當多的企業尚未建立健全預算管理制度，有的企業雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，隨意更改，預算成為虛設；還有一部分企業預算不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，成本費用約束軟弱，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。

(三)資金效率低目前，企業資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現階段企業財務管理中最突出的問題，如子公司多頭開戶的現象很多，使資金管理嚴重失控；投資的隨意性很大，有時甚至不顧自身能力和發展目標，盲目投資，導致投資失誤多，損失嚴重；企業資金沉淀現象嚴重、使用效率不高的問題日益顯露。

(四)財務控制人員素質差財務控制的制定、執行無不與人息息相關，員工的素質(包括溝通能力、協調能力等綜合素質)直接影響到財務控制能否得到有效的執行以及執行的效率。尤其是一些關鍵的財務控制執行人員，比如經營者、財務經理、財務委派人員等，他們的素質在很大程度上影響到財務控制的執行效果。企業集團財務控制解決的對策

企業財務控制問題的措施在對現階段企業財務控制存在問題及其成因,我們必須提出強有力的措施解決問題，只有這樣，才能保證科學合理地進行財務控制，從而確保組織目標實現。程干祥《企業理財目標新探》湯谷良,王化成《企業財務管理學》李玉芳.《市場經濟中企業集團財務管理的探討》周密,張曾蓮《論企業集團財務控制模式的選擇》孫運清，張麗文，孫世臣在《完善我國企業財務控制的對策》都談到了企業集團財務控制的一些決策。

3.1 優化和健全資金綜合控制管理系統

資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。包括構建固定資金控制系統和流動資金控制系統。加強企業固定資金控制管理一要對固定資產建賬、設卡，及時正確地反映固定資產的購進、出租、出借、轉讓、大修以及報廢的情況；二要對固定資產的實物狀況和市場情況進行定期分析，以及時進行更新改造，或購置先進的，淘汰落后的，不斷提高產品質量和生產效率，增強企業競爭力；三要建立固定資產利用率的考核制度，確保固定資產始終保持適當的負荷率，將不需用的固定資產及時出租、出讓，不斷提高固定資產利用率。

3.2 建立財務目標控制系統

實施全面預算管理大多數中小企業重視標準成本管理，卻忽視全面預算管理。實質上，預算是標準的反映和優化，標準的執行結果反映在預算上。因此，中小企業必須實施全面預算管理。

3.3 構筑財務風險控制系統，形成合理的資本結構

（一）要形成合理的資本結構。

（二）構建風險控制系統，規避財務風險。1.建立合理的組織機構。2.制度控制的電子化。

（三）建立相應的激勵獎罰制度。

3．4 完善財務控制對策

（一）加強財務戰略控制。

（二）建立內部董事與外部董事結合的制度。加強企業文化建設。

（四）利用財務網絡進行全方位控制。

4結語

集團公司目前在我國還是一個比較模糊的概念。在20世紀80—90年代，中國的企業集團剛產生時，帶有一定的計劃經濟色彩。中國企業集團生成的過程往往不是源于市場的自然選擇，而是仰賴于行政的捏合與強制。由于沒有經歷一個漸進的市場自然選擇過程，更加上被強制撮合為一體的成員企業彼此間缺乏應用的膠合力，這樣的企業集團要想生存下去，就必須借助一種統一的強權力量才能駕馭，我國的企業集團存在的普遍問題。因此，我們要認真的解決與對待。

參考文獻

[1] 陳燁.中小企業財務控制問題的探討[J]經濟與法，2010（第39卷）第4期:97~99

[2] 劉波.淺談我國企業集團財務控制存在的問題和解決的對策[J],財經縱橫2010（6）119~121

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[3] 陳建明.完善企業集團財務控制及對策[J]，財務與會計2008（5）:37~38

[4] 鄧平玉.論中小企業財務控制中存在的問題與解決對策[J]現代經濟信息，2009（04）37~39

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[11] 周密,張曾蓮.論企業集團財務控制模式的選擇[J]現代企業教育，2010（4）：27~29

[12] 孫運清，張麗文，孫世臣.完善我國企業財務控制的對策[J]商業經濟，2006（6）：41~53

第五篇：淺析行政事業單位財務內部控制制度問題及對策

淺析行政事業單位財務內部控制制度問題及對策

摘要：隨著我國財政體制改革的深化，行政事業單位的財務管理也隨之發生著變化，對財務工作的要求越來越規范，建立健全內部控制制度顯得尤為重要。但大部分行政事業單位在內部控制制度的制定、實施和監督方面還存在許多的問題。文章分析了行政事業單位加強財務內控制度建設的重要性，對當前行政事業單位財務內控制度存在的問題及其成因有了一些見解與思考，并在此基礎上提出了完善行政事業單位財務內控制度的對策及建議。

關鍵詞：行政事業單位；內部控制制度；財務內部控制

一、引言

內部控制制度在行政事業單位財務管理上有著十分重要的作用，它不但可以保證行政事業單位把握好自身的財務發展情況，而且還可以實現節約資源、使其向著目標更好地發展。不過從以往的經驗來看，行政事業單位財務的內控制度體系標準沒有完全統一，單位內部員工職責不明，某些單位的財務內控制度只是個形式，設置不夠科學合理，缺乏可操作性，并沒有嚴格地對照來執行，進而出現預算管理體制下的財務內控制度失效的現象，在我國市場經濟體制的不斷完善和發展的情況下，行政事業單位財務內控制度的不斷完善和加強變得更為重要。

（一）不斷提高財務信息質量水平

在社會主義市場經濟體制改革的進程中，國家對行政事業單位俞加重視并不斷地加大投入，與此同時制度建設卻明顯落后，并伴隨著財務信息不透明、財務制度不健全等現象。行政事業單位近些年來不斷發生的貪污腐敗等違法違規現象，就是財務內控制度不健全，缺乏財務內控制度的嚴格約束造成的。行政事業單位須通過建立嚴格縝密的財務內控制度，提高單位的財務信息的透明度和質量。但在現實中由于各部門之間沒有很好的溝通與協調，全員參與的環境在單位還沒建立，在執行過程中人員具有較大的隨意性，使得內控制度的執行舉步維艱。科學的內部控制制度是實現風險管理的重要手段，制定合理有效地防范與管控措施，可大幅地降低行政事業單位經濟活動中的風險，從制度上預防和減少腐敗現象的發生，以起到標本兼治的作用。

（二）促進行政事業單位內部健康有序的發展

隨著社會治理水平的提高，市場規模的不斷擴大，各行政事業單位的規模與結構在此過程中也發展迅速，單位規模的不斷擴大，部門職責也由一元化向多元化轉變。在這樣的形勢下大力強化行政事業單位的財務內控管理，建設嚴格的財務內控制度，為行政事業單位的快速發展提供強有力的基礎保障。

二、當前行政事業單位財務內控制度存在的問題及其成因

（一）內部控制意識不強，內部控制環境不盡如人意

健全和完善行政事業單位財務內控制度一定要有良好的財務內控意識作為重要保證。主要原因有：1.如果單位領導的意識不強，在單位里面沒有起帶頭的作用，職責未能發揮到位，就談不上加強內部控制建設；2.如果行政事業單位的工作人員他們不能清楚地認識到對財務?瓤刂貧鵲鬧匾?性，抱著事不關己，無所謂的態度，認為只要按照相關的規定來編制預算，就能得到所需的預算資金，根本沒必要更新或提高內部控制水平。這種消極的態度也導致了行政事業單位的內部控制建設停滯不前。

（二）內部控制設計不合理，執行不到位

隨著國家相關法律法規的不斷完善，為了防范相關風險的產生，重點要建立有效的財務風險控制體系，為行政事業單位的財務內控制度建設提供可靠依據和保障。實際情況卻是行政事業單位的內控制度在真正的操作時并沒有嚴格按照規定執行，出現了許多問題，比如財務部門的出納兼任稽核等，這樣一來，工作人員之間的權責就很難劃清了；還有對于三重一大的決策問題，還存在著缺乏制度約束，執行不嚴等現象；在進行財產清查時，由于清查制度的不完整或不規范，造成清查出來的結果不能反映真實情況；還有由于財務風險控制制度沒有真正嚴格地執行，單位資金出現了管理失控的現象；工作人員由于沒有科學的財務制度來約束，在操作上缺乏一定的依據，使得單位的內控制度形同虛設。

（三）缺乏科學的預算管理，預算管理不嚴格

預算管理是行政事業單位財務內控的核心環節。單位進行嚴格的財務內控制度建設的重要手段之一，就是擁有一套完整的預算程序及預算系統。由于當前行政事業單位的預算編制仍然受一些傳統財務制度的影響，依據不是很合理，認為編制預算只是財務部門的事情，缺乏各部門之間的相互配合和進行較為科學的論證。在編制時使用方法比較簡單，沒有做到零基預算，有些財務人員就只在原來的預算基礎之上做一些簡單的修改。相關部門之間沒有有效溝通，使編制的預算較為籠統，質量較低，缺乏一定的權威性。

（四）內部審計職能較為弱化

有些單位審計機構由財務人員來兼任，實質上沒有真正地獨立出來；或者看似設立了獨立的審計機構，但卻被其他部門所制約，并存在千絲萬縷的關系，實質上缺乏獨立性。內審制度在許多單位并未有效落實，所以想通過內部的審計來發現在財務管理方面的問題也就非常困難。有了上述現象的存在，內審人員在工作時就很難較好地理解財經法規和相關的內控的業務知識，因此內審工作開展起來也沒有獨立性和權威性，不能及時查出單位在運行過程中的財經違紀問題，從而喪失了進行干預和處理的有效時機。所有這些使得內部審計職能不能正常地發揮出來，內部控制的效果就差強人意了。

三、完善行政事業單位財務內控制度的對策及建議

行政事業單位財務內控制度的建設重點在于，如何在單位找準平衡點和關鍵點，只有這樣才能解決財務內控制度中出現的問題，具體措施如下。

（一）不斷地強化財務人員的內控意識

《行政事業單位內部控制規范（試行）》第六條規定：“單位負責人對本單位內部控制的建立健全和有效實施負責”。所以只有單位負責人在以身作則的情況下，才能起到好的帶頭作用，樹立良好榜樣，才能更有效地執行各項規章制度。單位領導要及時了解相關部門的財務內控的執行進度，督促并跟進本單位的工作人員。在實際工作過程中，應建立健全本單位財會管理制度，財務內控意識的強弱直接決定了財務內部控制的效果。加強會計機構建設，會計人員必須具有相應資格和能力，特別是關鍵崗位工作人員的專業勝任能力和職業道德水平，會影響到各項經濟活動的正常開展。合理設置會計崗位，確保各崗位職責分明，不相容崗位相互分離，因種種原因某些單位會計人員配備不足或長期缺失，導致一人多崗的現象屢有發生；還要定期對從事業內控工作的人員進行培訓，使他們不斷加強財務內控意識，盡量提高單位會計人員職業道德、業務水平，確保會計人員正確行使職權。通過激勵機制，對在財務內控過程中表現突出的員工給予精神或物質鼓勵，使他們的主動性和能動性得到極大的提高。