第一篇：我國企業集團財務管理面臨的問題及對策

我國企業集團財務管理面臨的問題及對策

【摘要】伴隨我國市場經濟的整體推進,企業集團化趨勢日趨明了,越來越多的企業正在逐漸成長為企業集團。伴隨而來的企業集團財務管理問題成為企業集團面臨的系列課題中的重中之重。本文旨在針時企業集團發展過程中的一些問題進行探討，文章首先介紹企業集團的財務管理體制，然后指出其存在問題并進行分析。最后制定相應的對策。結合實際發展現狀，探索出適應我國企業集團發展的科學的財務管理體制。

【關鍵詞】企業集團、財務管理、問題、對策

Abstract: With the promote of China’s market economy, it is more and more obviously that many companies are becoming enterprise groups.And following are the problems of financial management.This article focus on the problems of financial management.It firstly introduces the organization of enterprise group, then point out and analyze the problems.Finally, the article gives the solutions.The article try to find the suitable management to Chinese enterprise groups according to the reality.Key words: enterprise group, financial management, problems, solutions 組建和發展企業集團，是促進社會化生產，調整產業結構、產品結構和企業結構的客觀要求，是改革開放不斷深化的必然趨勢。在企業集團中，企業資本相互滲透，資本成分亦多樣化，如何形成企業集團的群體優勢和綜合功能，這給企業集團的財務管理帶來了許多新的問題。這些問題包括：如何規范集團法人治理結構；如何處理集團集權與分權的關系；如何實現集團內部資金融通；如何制定集團內部轉移價格；如何強化集團財務監控及如何分配集團利潤等。處理好這些問題的關鍵是建立科學的財務管理體制，確定合適的財務管理模式。

一我國現行企業集團財務管理體制中存在的問題

（一）管理模式選擇問題

財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇。根據企業的戰略定位、企業的不同類型及發展的不同階段選取母公司對子公司適當的財務控制模式。[3]母公司對子公司的管理和控制到底到什么程度，理論上有兩種模式選擇：母公司對子公司采取集權式的財務控制模式：母公司對子公司采取分權式的財務控制模式。集權與分權的差別主要在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。世界范圍內,縱觀那些發展歷史較長、經營良好的大型企業集團,其財務管理模式沒有一家是始終如一的,其財務管理模式的選擇都具有一定階段性。其常見模式主要有集權模式、分權模式、集權與分權相結合的模式等三種類型。[1]

（二）內控機制建設缺位

當下，我國企業集團財務管理各項機制建設中,被廣泛忽視和建設最為缺位的是內控體系建設問題。在內控建設方面的意識和積累還相當缺乏，風險管理、內部控制等多見諸于企業集團的財務管理文件中,而真正認清其內涵并付諸實施者甚少，這從客觀上導致了當前國內企業集團財務管理在內控體系建設上普遍存在如下幾類共性問題：內控管理與風險管理意識淡薄；內控管理組織建設缺位；管控模式缺乏合理性；內控管理體

制不健全。[2]

1內控管理與風險管理意識淡薄

在企業集團成長過程中,很多企業集團都將精力過多地集中在追逐市場占有率及注重規模擴張等競爭層面上，風險管理、內控管理意識淡薄，在多元化、國際化的戰略目標下一味地尋求發展速度。

2內控管理組織建設缺位

內控管理意識淡薄，直接引致了企業集團財務管理內控管理組織建設缺位問題。由于公司治理結構不規范,內控管理組織不健全,在企業經營過程中就不能有效制衡管理層的強大權力。

3管控模式缺乏合理性

內控風險管理組織建設缺位等因素，使得企業集團財務管理從根本上沒有合理的管控模式，在這一局面下，直接導致企業集團財務管理缺乏有效的內控和相互制衡的機制，無法有效控制企業集團財務風險。

4內控管理體制不健全

企業集團財務管理缺乏系統的成套風險管理體制，財務管理運用風險管理工具和內控體系的執行意識淡薄，缺乏對內控管理情況的檢查、分析、監督和提升。

5財務和會計不分。一元化現象突出。

財務管理在當今起著越來越重要的作用，企業集團如何實施對子公司的財務控制，是當前企業集團面臨的一個十分重要的問題。傳統上，一直是財會不分，對財務管理沒有提到應有的重視程度，實行財務組織機構分設，有利于加強對財務管理尤其是資金管理的重視。

（三）信息化、知識化理財發展緩慢

現有的財務機構設置與財務人員素質嚴重妨礙著信息化、知識化理財。隨著知識經濟的到來。一切經濟活動都必須以快、準、全的信息為導向。企業財務機構的設置應是管理層次及中間管理人員少．并具有靈敏、高效、快速的特征。我國現有企業財務機構的設置大多數是金字塔型，中間層次多、效率低下。缺乏創新和靈活性：財務管理人員的理財觀念滯后、理財知識欠缺、理財方法落后，缺乏掌握知識的主動性，缺乏創新精神和創新能力。這一切與知識經濟時代的要求相去甚遠。嚴重妨礙了信息化、知識化理財的進程。

（四）母子公司步調不一致

企業集團是一個組合，在這個組合中有時會出現母子公司利益沖突的情況。這時子公司可能會片面追求自身的的利益而損害企業集團的整體利益。

針對上述情況。下面來談談如何完善我國企業集團財務管理體制。

二如何完善我國企業集團財務管理體制

分析了企業集團財務管理體制所面臨的問題，可以知道要構建科學的企業集團財務組織體制與決策體系必須要通過合理配置各成員企業的權力，協調集團內利益關系，探索出使財務活動更有效率的一套科學體制。從而實現企業集團的整合優勢。

（一）建立集權分權適度、權、責、利均衡的多級分層分權系統[4]

企業集團應站在全局的高度，對于利益分配的安排應進行綜合權衡，企業集團內部成員之間、協作企業之間利益要保持均衡。近年來分權管理模式已經弊端凸顯。為此，企業集團有必要將戰略決策權、投資融資權、人事權、資金調度權、資產管理權等重大決策權進行集中管理。當然其他的權力應該下放還是要下放給成員企業，以保證成員企業的獨立性和靈活性。但是集團總部應對下屬各單位提供培訓服務，服務的范圍包括：資金的運作、資產的盤活、日常管理指導、行政管理等以指導成員企業更好的進行內部財務管理工作。同時，企業集團要合理設置財務部門機構。將財務和會計的機構分離。以明確分工，真正實現財務管理的作用。

（二）加強內部控制制度建設,健全內部控制標準體系

1內控體系建設的環境分析和必要性

樹立正確的企業風險和內控管理理念是當前國內企業集團財務管理機制建設的當務之急和重中之重，企業必須盡快建立與企業戰略目標相適應的企業集團財務管理內部控制體系。2008年,財政部等相關部門聯合發布的《企業內部控制基礎規范》進一步指出:首先要求上市公司限期建立企業內部控制體系；其次要求在國有企業以及其它類型企業中逐步推進內控建設。2009年7月1日起在上市公司范圍內執行的《企業內部控制基本規范》,要求上市公司對本公司內部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告,并聘請中介機構對內部控制的有效性進行審計。[2]

2內控體系建設的改進舉措

首先,強化企業風險管理意識，推進內部控制體系建設。在強化國內企業集團財務管理中，要強化企業風險管理意識，推進內部控制體系建設步伐。在企業集團財務管理內部控制體系建設的過程中，要創新企業文化建設，通過富有實效的企業內控管理文化來保障企業集團財務管理內部控制體系建設工作的扎實推進。

其次，建立“核心導向”的內控管理組織。企業集團財務管理有了風險管理意識和內部控制理念，有了內控文化的牽引,還要付諸于內控組織的建設,才能保障內部控制體系建設得以順利推進。企業集團財務管理內控體系組織的建設要與企業戰略導向內控體系的建立保持高度的對稱性,遵循“深淺適度”的原則，重點建立“核心導向”，既要關注財務管理模塊的建設，又要根據企業的資源與能力，進行階段性組織建設。

再次，創新管控模式，增強內控體系的針對性與合理性。國內企業集團要結合企業自身特色，整合現有資源，創新管控模式。具體實踐中，要加強集團內部監事會監督，如檢查子公司貫徹執行有關法律、法規和集團規章制度的落實情況，檢查子公司落實發展規劃和年度計劃、經營效益、投資回報、國有資產保值增值等情況。

（三）實行全面預算管理

對預算執行情況實行監控和考評，保證預算目標的實現。實行全面預算管理能使企業按市場經濟規律正確地、及時地調整長期戰略目標和短期規劃，制定出適時的競爭力強的經營政策和策略，促進產供銷經營活動按照正常的經濟規律運行，提高企業經營管理水平，達到事半功倍的經營效果[6]。全面預算管理貫穿經濟活動的全過程，需要集團高層領導的高度重視，并參與到全面預算的制定中，且對預算的制定進行最后決策，才能保證制定出的預算方案從整個大局出發且切實可行。全面預算還需要全員參與，不僅可以提高員工的積極性，也可以促進信息在更廣范圍內的交流，使預算編制中的溝通更為細致，增加了預算的科學性和可操作性。應將預算目標作為考評指標，用預算來激勵和約束預算責任主體，促使達成預算目標。

（四）加強會計網絡化建設

會計是財務管理的核心內容，網絡財務管理的首要任務也就是會計的網絡化，會計網絡化的關鍵是如何在網絡環境下建立會計信息系統。網絡財務管理會涉及到兩個環境，一個是內部環境即企業內部網絡環境，以實現企業部門之間的交流；另一個是外部環境，也就是企業與其它社會主體之間建立的網絡。從這個角度來看，網絡化與信息化是網絡財務管理的兩個內容，網絡不僅僅是一種信息交流溝通的新渠道，在不久的將來也會成為一種新型的組織形態。與此同時計算機技術的發展也使會計產生了很大變化，電算化的實現使會計從繁冗的業務中解脫出來，使會計活動列加簡單化、便捷化，會計網絡化的實現必然導致網絡財務管理的建立與完善。[5]

結束語

綜上所述．財務管理的改革和創新是企業適應經濟大發展的客觀要求。結合我國企業集團財務管理的現狀。要實現管理制度和運營模式質的提升。必須根據公司的實際情況。開動腦筋，發揚創新精神．建立起符合企業集團自身發展要求以及適應市場經濟競爭的科學的財務組織與決策體制。

參考文獻

[1]王旭明.企業集團母子公司財務管理若干問題的探討[J].現代經濟信息, 2008,(8).[2]崔自力.內部控制——企業可持續發展的基石[J].國企,2009,(6).[3]徐正鵬.關于企業集團財務管理的幾點思考[J].華章,2009,(8).[4] 舒瑋.我國現代企業集團財務管理體制面臨的問題及對策.財經界.2009

[5] 聶雪艷.關于完善現代企業集團財務管理體制的思考.企業導報2010年第6期

[6] 孫建強.企業集團財務管理與控制初探.China Collective Economy.2010．06(下)

第二篇：淺談企業集團的財務管理存在問題及對策

企業管理集團以財務管理為中心，應注意做好以下工作： 建立健全以財務管理為核心的管理體系。企業集團的各項管理（如生產管理、質量管理等）都要服務和服從于經營需要，有利于改善和提高工作效率及經濟效益，不能搞形式主義，更不能各自為政。它們之間應以財務管理為核心，相互配套，相互補充，相互協調和相互銜接，單項管理制度或方法的改變要統籌考慮其對整個管理體系的影響。特別要注重建立健全各種財務規章制度，在日常管理中嚴格執行各項制度。企業集團理順產權關系后，要積極行使出資人的權利，要根據企業進入中央管理后的具體要求，在充分調查研究的基礎上，建立企業集團的財務管理、會計核算、資金管理、固定資產管理、預算管理、成本費用管理、對外擔保、國有資產監督管理、內部審計、責任會計、財務會計報告等一系列管理辦法。制定的各項管理制度要裝訂成冊，定期對集團及所屬成員企業的財務人員、管理人員進行培訓，教育全體員工要認真學習集團制訂的各項規章制度，熟悉各項制度的具體規定，在日常工作中認真執行各項規章制度。集團還應定期對各所屬企業執行國家的財經法律、法規和集團內的各項財務制度執行的情況進行檢查，發現問題及時糾正。使企業集團及所屬企業的財務管理更加規范化、制度化，從而有效地杜絕因個別人不按財務制度規定的程序辦事而給公司造成的損失。

建立健全會計信息和統計信息相結合的電算化管理。通過迅速、高效的電算化管理，將企業生產情況與財務情況及時客觀地反映出來，并深入 分析，尋找經營管理中的薄弱環節，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。

各項決策包括籌資決策、投資決策、經營決策等要在保證企業持續經營和發展的基礎上進行。企業對其發展目標，要量力而行，平衡好眼前利益與長遠利益的關系，充分考慮各種影響因素，運用科學方法進行嚴密的可行性分析和成本效益測算。一個項目或者一個環節的失誤，可能會使幾十年積累的財富毀于一旦。

加強成本效益管理。成本管理是財務管理的工作重點之一，傳統意義上的成本管理即為節約成本，減少支出。不錯，降低成本必然能增加利潤，但成本增加并不意味著利潤一定減少。市場經濟強調的是市場，在市場機制的調控下，物價有變動，產品升級換代周期縮短，這一切使得不同時期的產品成本具有很多不可比因素。如果只簡單強調降低成本而使企業生產技術固步不前，產品質量得不到保障，因缺乏競爭力而與市場失之交臂，就會從戰略上動搖企業的生存基礎。因此，財務意義上的成本管理是成本

效益管理，是要節約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。而對那些能夠給企業帶來產品結構升級，提高產品質量，市場競爭力和經濟效益還有那些雖然眼前增加了負擔但從長遠看能使企業持續經營和蓬勃發展的費用支出，則必須給予保證。

加強風險管理。市場歷來是機遇和風險并存的，低風險低收益的謹慎和高風險高收益的誘惑，往往使企業在決策面前進退兩難。風險管理就顯得尤為重要。充分衡量風險的程度，結合自身的承受能力，通過比較、分析等方法權衡得失，選擇最佳方案以較小風險取得較大效益，是現代企業 2 所共同追求的。但需要注意的是，在作出決定之前要針對不同風險制定一系列防范、保全和補償措施，使企業在風險出現時不致驚慌失措，束手無策。

二、我國當前企業集團財務管理面臨的問題

（一）企業集團財務管理觀念落后，缺乏科學性

在我國，由于長期以來在思想上受到計劃經濟的影響和約束，集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如貨幣時間價值、風險價值、機會成本等科學管理的概念。這些反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析機會成本。所以當前我國很多企業集團財務管理的現狀是以資金結算管理為主，而在投資、籌資以及收益分配等主要工作上比較薄弱，財務管理工作缺乏科學性。

（二）企業集團財務管理內容不足，缺乏動態性

從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事中的預算與經營業績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在利潤規劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業對決策的整個執行過程便超出了核心企業財務管理的視野，游離于核心企業的財務控制之外。

（三）企業集團財務管理各自為政，缺乏一體性

目前，不少企業集團在財務管理上過度分權，造成核心企業馭乏不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維系集團的重要紐帶─資金紐帶松弛，導致了企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。

（四）企業集團資產質量狀況堪憂，“資金緊張”制約著集團的發展 企業集團要擴大經營規模、資產規模，必須要有資金為前提，同時還要進行資產的運作。培育上市公司，增加融資渠道，將企業資本推向金融

市場，以盤活資本，這是企業融資的手段之一。但目前我國有很多企業集團面臨資金短缺的困境，這是目前制約企業集團發展的瓶頸。同時企業集團現有的資產質量也堪憂，很多國有及國有控股、集體絕對控股、民營企業集團的資產質量狀況較差，資產負債率高達70%甚至以上。這直接制約著企業集團的發展，制約著企業集團整體競爭力的提升。

（五）企業集團財務管理監管不利，缺乏力度，內部管理機制不健全 目前由于集團財務管理混亂，尤其是財務監管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產的大量流失。同時由于缺乏對企業經營者的激勵和約 4 束機制，企業集團經營管理者的開拓創新精神受到嚴重影響，使企業資產流失和決策失誤現象時有發生，有的甚至導致集團虧損。這里至少有幾個主要原因：一是少數財會人員素質差，既不按會計制度辦事，還鉆財經制度的空子，迎合本企業領導的不正當要求，甚至出壞主意，壞點子；二是放權過多，約束機制沒有形成，使下屬 企業處置資產的權利不受約束，導致資產的大量流失；三是集團內部缺乏有效的管理機制。

三、強化我國企業集團財務管理的措施

基于我國企業集團目前存在的上述問題，本人實地調查研究了中國金可達集團的財務管理。在學習實踐中，將在學校學習到的理論知識與企業集團財務管理的實際狀況加以比較研究思考，提出自己的一些看法，以期對加強我國當前企業集團財務管理拋磚引玉。

（一）實行嚴密的財務預測算，為正確決策保駕護航

預測算是國際上大集團、大公司通行的財務管理辦法。一個企業集團通過長期決策和短期決策，分別提出了自已的長期戰略目標和短期經營目標。為了實現既定的目標，保證決策所確定的最優方案在實際工作中得到貫徹執行，還必須研究實現目標的途徑和方法，所謂預算就是將決策的目標具體地、系統地反映出來的計劃的數量說明。有了全面預算，企業就能按照預算體系進行經營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲。

快速適應市場的財務預測算。市場總是變化莫測、捉摸不定的，特別是一些原材料的價格，因各種原因，變化幅度很大。如2000年6月份，金可達集團采購啤酒原材料大麥，因采購價格突破了公司計劃的控制 5 值，但由于啤酒市場價格也相應地高于計劃值，因而從表面上看來，產品賣得不錯，有利潤空間。但事后，該公司才發現全季度的利潤沒有達到預期水平。從這時起，他們才感到了真正做到“眼睛盯看市場，工夫下在現場”，做好動態反映原材料、產成品市場價格變動的預測算極為重要。所以，財務部門要適時地根據國內外市場的變化，經常對不同原材料、不同價位做好預測算工作。通過比較分析事先確定的價格控制范圍，為快速決策提供較為科學的依據。為此，財務部門要設定三個內部控制價格：一是企業預測的市場價格；二是根據產品價格和目標利潤要求算出的原材料價格控制目標，即“保利臨界價格”；三是根據產品價格算出的利潤為零時的原材料價格控制目標，即“保本臨界價格”。財務部門要根據企業利潤

實現情況和國內外產品價格的變動情況等，動態地對“保利臨界價格”和“保本臨界價格”進行測算調整。

銜接市場和生產經營的滾動預算。預算管理要主動面向戰略，成為落實企業發展戰略的有效手段。企業集團要通過滾動預算管理強化預算計劃和經營規劃的銜接，保證戰略舉措處于受控狀態；要堅持以獲得最佳效益為中心、以市場為導向，來強化企業的財務管理。如金可達集團財務部每年第三季度開始，就要組織編制下一的綜合計劃和預算，要按照綜合計劃的執行情況和對下一的市場預測，以實現利潤為目標、以銷售計劃為先導、以利潤測算為指針，將生產、銷售、采購、技改、基建、大修以及加工投資等各方面工作作統籌安排，最終形成優化的綜合計劃和滾動的財務預算。在對計劃進行滾動測算的過程中，財務部要做 6 好每一季、每一月的預算執行情況分析報告，及時總結經驗，揭示存在的問題，提出解決的措施。并及時修訂下一季尤其是即將來臨的月份的預算。實際執行了一個月的預算，就即時增添一個月的預算安排。這樣，通過事前的財務預測和計劃預算、事中的財務控制和檢查、事后的財務分析和采取相應的措施，使利潤始終處于完全受控狀態，企業主要領導人對企業發展情況始終心中有數，從而正確決策，最終確保全年目標利潤的實現。

（二）重視資本經營，追求“資本可持續有效增值”

在市場經濟條件下，一切生產要素都表現為資本，企業經營實質上是資本經營。企業由生產經營、商品經營向資本經營轉向是市場經濟發展到一定時期的產物，是現代企業經營和管理的新飛躍和新發展，是建立現代

企業制度的本質要求，是現代市場經濟發展的必然趨勢。資本經營，就是通過改變資產的實物組合形態或存在方式，通過吸收、集聚資產的方式實現資產經營規模的擴張和增值，是以實現資本保值增值為目的，通過生產要素的流動與重組和資本結構的優化配置，對企業全部資產或資本進行綜合運營的一種經營活動。

（三）實行科學的對外投資財務評價

對外投資財務評價主要是對新建項目的投資、技改投資和資產重組式的投資財務評價。特別是資產收購、兼并和債務重組。對外投資財務評價要以突出主導產業，圍繞相關產業做大做強做精做久這一指導思想來規范我們的投資評價行為。所以作為企業的投資管理評價職能部門——財務部 7 就站在了非常清晰和堅實的企業背景基礎上，對于什么樣的項目值得投資，什么樣的不值得投資，什么樣的項目是符合企業長遠發展利益的，是旨在促進主業、壯大企業核心競爭力的，而什么樣的投資是看重眼前利益的，是不利于企業做大做強做精做久的等等，都有了比較切合實際的標準。

如金可達集團公司在上述不斷發展壯大的過程中，其財務部發揮了積極的作用。正因為有財務部提供的正確的決策備選方案，公司決策層才能大展宏圖，舉著資本的大旗四處擴張。擴張之后，還是依靠財務部的科學 財務管理，才能安定團結，共同進步。近年來公司財務部還按照國際市場的需求和自身沒有進出口經營資格不能直接開展對外貿易的實際，進行深入的市場調查和嚴密細致的投資回報分析，最終作出了可行性研究報告，為集團順利成立外貿公司奠定了基礎。另外，隨著人們生活水平的不斷提高，對于居住的需求也越來越大，此領域的投資空間非常大。該集團公司正是看中這點，于是又涉足房地產開發。在此過程中，也是財務部門在進行了大量的調查研究和分析基礎上，作出了投資財務評價，給領導以決策依據。

（四）實行科學精細的資金運作

資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，要合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低，才能使有限的資金發揮最大使用效果。集團生產經營所需要的資金，除少部分經營資金由各子公司籌集外，應由集團公司財務部門統一安排。集團財務部根據集團預算編制籌資計劃。集團公司籌資時，應充分考慮各個子公司之間的資金余缺，充分利用集團內 8 的閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結構，以確保資金占用和資金成本最低。而且，從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金的收益的產生，集團公司都要實施全過程的管理。

實施“內部銀行”控制。資金是企業運營的“血液”，也是企業界發展的最大“瓶頸”。如金可達集團公司針對過去各下屬單位銀行賬戶不

一、充分比較和利用各種籌資渠道，適時抓住有利時機，降低資金成本。如金可達集團公司在1996年和近幾年利用國家兩次調低對銀行貸款利率的機會，提前歸還了部分利率較高的貸款，再根據資金情況借入部分利率較低的貸款。而目前企業已經通過了上市輔導期，正在積極籌措股票上市。財務部在堅持確保凈資產收益率對投資者有吸引力以確保股票成功發行上市和確保職工隊伍穩定的原則下，正在準備資料測算資本結構、每股盈利、發行量以及發行價位等，準備提出上市方案，從資本市場籌資。

做好應收賬款管理。財務部應同相關處室協作，對外加快資金結算、回收，對一些主要的應收款大戶實行全程信用管理，采取超額逾期計息和提前歸還給予“現金折扣”的制約和激勵措施，加大貨款回收力度；對國內一般客戶，繼續堅持款到發貨、限期結算等有效方法；在進出口業務中采取信用證押匯和提前結算貼息的辦法。

重視把資金用在人才的培養和引進上。在社會經濟發展過程中,人們越來越意識到知識、人才的重要性,認識到科學技術在生產力發展中的重要作 9 用。隨著知識經濟時代的到來,人力資源的數量和質量與企業的興衰成敗關系越來越大。“

（五）實行長效的財務總監制度

實行資產監控的有效方法之一是實行財務總監制度。企業的財務總監是履行所有者財務職能的。財務總監不僅要對企業財務活動的合法性、真實性、有效性等進行監督，而且應對企業會計核算的合規性、真實性、可比性、一致性等進行監督，因為會計核算的財務成果顯然是與企業所有者的利益密切相關的。另外，雖然財務總監的主要職能是財務監督，但是監督總是寓于管理之中的，財務總監在行使對企業籌資、投資、用資、耗資等一系列財務活動的監督職能時，總是要與財務計劃、成本控制、會計核算、財務分析等許多財務、會計的具體組織管理工作緊密結合起來，因而財務總監也必然具有一定的管理職能。因此，從普遍意義上說，財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定的，體現所有者意志的，全面負責對企業的財務、會計活動進行全面監督與管理的高級管理人員。

（六）建立健全科學的網絡財務

規范科學的網絡財務是網絡經濟迅速發展的內在需要，也是現代企業繼續發展的有力保障。隨著網絡技術的進一步發展，網絡財務進一步完善，計算機應用范圍和水平的提高，網絡財務與網絡經濟會同互聯網一樣有著廣闊的前景，走進每一個企業，提高企業的現代化程度，為企業發展作出貢獻。

第三篇：企業集團財務管理存在的問題與對策

企業集團財務管理存在的問題與對策

向成斌1葛廣霞2

（1、陜西省安康水力發電廠陜西安康 725000；

2、中國水電三局勘測設計研究院陜西西安710032）

【摘要】本文分析了我國企業集團財務管理存在的問題：管理制度不健全；預算管理薄弱；資金管理不力，使用效率不高；內外部審計、監督、考核不力；資源浪費嚴重；考核體系不健全。針對問題提出對策: 建立系統的財務管理與控制制度;實施全面預算管理;加強企業集團的資金管理;加強集團內、外部審計工作;整合企業集團的資源;完善各項指標考核體系。

【關鍵詞】集團；財務；問題；對策

一、我國企業集團財務管理存在的問題

1、管理制度不健全

財務管理制度是關于財務管理工作的規則、方法和程序所制定的規范性文件，是規范財務具體行為的依據。制度的健全使得財務工作有法可依、有章可循，能促使財務管理工作具體化、合理化、科學有效。我國企業集團大多都有自己的系列管理制度，但仍不夠完善，表現在：（1）制度不完善。許多企業自我防范、風險管理、決策機制等領域相關制度不完善。（2）管理制度過時。時下進入21世紀已近10年，而許多企業仍然延續上世紀九十年代的制度，有的或略作更新。

（3）制度行使不力。國有企業中許多制度雖已建立，但執行起來很難，或者是因人而異，或看領導眼色行事。

2、預算管理薄弱

表現在：（1）預算流于形式。我國企業集團的預算管理相對薄弱，且往往流于形式。（2）缺少預算機構。大多數企業集團未設置專門的預算機構，基本由財務部門代管。有人每年都在做企業的預算，卻并非預算崗位，企業未設也不想設預算機構。（3）參與的人員和部門少。自2000年以后，財務預算在企業集團陸續推行，但時至今日，參與預算的部門大多局限于財務部門。事實上，材料采購、工程施工等數據最終都要反映在預算之中，與此相關的部門所掌握的數據要比財務人員更清楚，需要更多的人員和部門參與。

3、資金管理不力，使用效率不高

資金（或現金流）是企業生存的血液，美國三大汽車申請破產保護，就是現金流的嚴重不足導致的；我國中小企業大量倒閉，就是現金流的缺失。企業集團大多采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次多，在這種環境下，傳統的資金管理方式造成資金分散，使用效率低下等狀況，集團很難掌控集團內部成員企業的經營活動，其突出表現為集團成員單位各自為政，追求局部利益。體現為:(1)資金散亂，使用效率低。（2）資金預算形同虛設，資金管理有章無序。（3）資金使用監控不力，違法違規嚴重。（4）管理方式和技術手段落后。

4、內外部審計、監督、考核不力

表現在：（1）內審制度不全。沒有形成系統內部審計辦法，企業的審計多為領導離任審計，走過場大于審計實質。缺乏切實可行的內審辦法。（2）外部審計獨立性差。（3）財務、審計人員受制于人。財務人員受制于子公司領導，財務控制和財務監督力量薄弱。

5、資源浪費嚴重

體現在：（1）資產閑置。企業中所屬的許多優良資產因管理不當，造成閑置

現象比較普遍。（2）重復投資。重復投資直接導致資源浪費。（3）資源浪費。由國有企業轉變而來的企業集團，都占有較多的土地或自然資源，但管理出問題，往往造成大量的浪費。

6、考核體系不健全

子公司經營業績的好壞，年終集團總部要進行一系列的考核，對子公司的經理班子當獎則獎，當罰則罰。我國企業集團陸續對二級企業實行了經營指標考核，但不夠系統。某電力企業集團對二級單位實行三項責任制考核，分別是：安全生產；黨風廉政；經濟指標（僅凈利潤、資產負債率、資本保值增值率等幾個主要指標）。

二、完善我國企業集團財務管理與控制模式的對策

1、建立系統的財務管理與控制制度

針對企業集團財務管理制度不健全、過時等現狀，企業集團財務管理首要任務就是要完善制度建設。既然是集團企業，就應建立與集團相適應的、系統的管理制度。當針對某一項具體財務工作時，管理制度規定了其工作任務、內容、所涉及的崗位、職責以及工作的基本要求。（1）健全財務制度。制度能使企業集團及所屬企業的財務管理更加規范化、制度化，從而有效地杜絕個人行為。（2）制度的更新。經濟環境、稅收政策、會計準則的不斷變化，要求企業的管理制度不斷地更新，否則，跟不上管理的步伐。（3）強化制度的執行。有了系統的管理制度后，能否發揮管理作用，關鍵是看制度執行的是否到位。制度執行得力，就形成企業上下共同認可的約定，是員工頭上懸掛的一把利劍，每個人都不敢違規，企業就會產生很好的管理效益。反之，制度執行的不力，就往往讓制度成為擺設。

（4）企業集團嚴格檢查。上級企業應定期或不定期對企業的財務管理進行檢查，發現違規責令改正。

2、實施全面預算管理

預算在企業強化財務管理方面的問題日益顯得重要。故人云：“凡事預則立，不預則廢”就是很好的寫照。財務預算重點包括經營收支預算、資本性收支預算、現金流量預算和資產負債預算。建立財務預算管理組織及制度是企業實施財務預算管理的前提。為順利地進行財務預算管理，保證預算效果，企業首先應建立各級預算管理的組織，健全從預測、決策到執行、監督、考核，按各級責任層次劃分的責任制，做到權責明確，管理到位。其主要包括加強領導；明確責任；完善組織管理；部門協作。

3、加強企業集團的資金管理

“企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”這是普遍認可的管理理念，由此可見資金管理的重要性。建立健全完善的資金管理體系，是企業集團財務管理的核心之核心。

（1）嚴格資金預算。企業集團應依據歷史數據和預期測算，認真做好每一年（季、月）度的資金預算，并嚴格按照預算實行。

（2）加強資金的集中管理。資金的集中管理是發揮集團資金優勢的關鍵，是資金管理的核心。只有將分散的資金集中管理，才能提高企業資源配置能力，企業集團通過擁有對各子公司、分公司強大的控制權，可以實現經營的規模效益，避免整個集團在資金籌措、集中理財、財務信息、資金運營，成本費用控制、財務決策等各方面的低效率與內耗。要實現資金集中管理，就要把賬戶進行統一管理；實行統一調度和集團的資金融通；統一采購和招投標。

資金的統一管理便于在集權型管理的集團中操作，實際上我國大多國有企業

集團已經實現了集團資金集中管理，有的還組建了集團的財務公司，集團財務公司是實現集團資金集中管理的最有效方式，如電力集團、寶鋼集團等，已取得了很好的規模效益。西北電力財務有限公司成立后，效益逐年遞增，年實現利潤在1.5億元以上，超越了陜西電力公司的全年利潤，可見資金集中管理的規模效益非同一般。成立財務公司，是集團資金的集中管理最佳途徑，現以大唐電力集團財務公司僅成立一年所取得成績為例：2006年8月16日，是中國大唐集團財務有限公司正式開業一周年的日子。一年來，大唐財務公司成績斐然，實現了由組建起步到闊步向前的跨越：累計發放貸款75億多元，完成結算金額2416億元，實現利潤6234萬元，夯實了權益金額，收回全部收購成本。截至6月末，公司權益余額為5.10億元。開業僅一年，就將集團公司收購財務公司的成本全部收回。

大唐財務公司進一步理順了與大唐集團公司成員單位的關系，加大資金歸集力度，并通過“大唐集團資金信息管理系統”實現了資金的自動上收和下撥。截至6月30日，共有79家集團公司成員單位在大唐財務公司開立內部存款賬戶，總計辦理111個銀行賬戶授權查詢業務，實際由大唐財務公司歸集資金的賬戶56個。目前，大唐財務公司所管理的五省發電公司及其所轄控股公司基本實現資金自動上收，金融平臺建設初具規模。

（3）提高資金使用效率。集團公司將各單位分散的資金集中起來，根據集團整體戰略意圖使用、調撥，或將暫時閑置的資金集中起來進行證券投資等理財行為，或進行戰略收購、投資等，提高集團資金使用效率，實現最大的集團經濟效益。

（4）完善資金管理監控機制。實現資金集中管理后，應對資金的使用進行嚴格的控制，監控資金是否按照規定使用，是否有個人行為？一旦發現違規行為，嚴肅查處！企業內部監控體系的有效性是資金管理水平的重要保證，做好資金監控，需要領導和財務人員的密切配合，也需要社會的體制來協同。

4、加強集團內、外部審計工作

企業集團應有系統的內審制度，規定每年定期審計項目和內容，審計的期間等，使每年的內審工作規范化；強化集團內部審計，可以及時發現和糾正子公司所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制監督作用。重點應對子公司重大投資項目、專項資金、財務收支情況等的真實性、資產能否保值增值、資本的收益情況進行審計；強化實施外部審計的獨立性，與內部審計相比，外部審計相對比較客觀，獨立性強，審計結果可信度較高，且外部審計人員富有經驗，更為專業，更能為企業集團提供內部控制的改善建議。

5、整合企業集團的資源

面對資產閑置、資源浪費、重復投資現象，企業集團應加強資源的整合，充分掌握各級子公司所控制的資源情況，象資金的集中管理一樣，在集團內部調劑資產資源，做到“物盡其用、人盡其才”。同時，建立嚴格的資產考核制度，防止重復投資。中國工商銀行在北京成立了“華融資產管理中心”，專門負責處理工行系統的不良和閑置資產，效果很顯著，值得其他企業集團效仿。

6、完善各項指標考核體系

（1）確定投資回報率，確保資產保值增值。（2）建立考核指標體系。建立各項財務指標考核體系，其主要指標包括：資產負債率、現金比率、流動比率、不良資產比率、凈資產收益率、所有者權益保值增值率等。（3）建立激勵與約束機制。一套有效的激勵約束機制有助于將個體利益與集體利益統一起來，培育子

公司的集團意識。對各子公司制定全面經營考核指標，每年進行綜合考評，給予應有的獎懲，充分調動企業員工的積極性，使每個人為企業所想，為企業所用，創造最大的價值。

三、結語

進入21世紀，企業集團已經成為現代經濟發展中普遍存在的一個主要組成部分，企業的集團化發展也成為許多企業奮斗方向，利用統一手段來優化資源的配置，形成企業的合力，創造最大的價值。隨著眾多企業集團的出現，如何構建集團企業的有效治理結構，如何加強對下屬子公司和分公司的控制管理已經成為集團財務管理的核心。企業集團要想持續健康的經營，務必要及時檢查管理存在的問題，并對癥下藥，尋找對策，使企業集團能夠枝繁葉茂。

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【作者簡介】

向成斌(1972-), 陜西安康人，畢業于西安財經學院會計系，現就職于安康水力發電廠。

葛廣霞(1972-)，陜西安康人, 畢業于安康學院，現就職于中國水利水電第三工程局設計院。

第四篇：企業集團財務管理問題研究

企業集團財務管理問題研究

摘 要 本文主要探討了當代企業財務管理需注意的問題，以及財務管理中的建設意義。關鍵詞 企業管理 財務管理 問題研究

隨著科學技術的發展以及市場競爭的國際化，財務管理在企業集團持續穩定發展過程中發揮著越來越重要的作用。目前，我國企業集團財務管理中存在缺乏完善的財務管理制度、財務管理重視程度不夠、預算管理工作沒有做到位、職責權力劃分不清晰等問題。為保證企業集團能夠可持續健康發展，本文針對這些財務管理問題進行初步研究與分析，并提出了相應的改進建議。

一、企業集團財務管理的相關概念

1.企業集團。企業集團這一概念的闡述來源于日本學者的著作《經濟辭典》，企業集團被解釋為幾個或者幾個以上的企業建立持股的關系，并保持相對獨立性，在金融關系、人員派遣、原材料供應、產品銷售、制造技術等各個方面，建立起相互促進和相互協調的企業團體。隨著全球經濟的快速發展，我國政府根據我國國情，提出了相應的定義：企業集團是指以資本為主的母公司與子公司之間，以規章制度為原則，來規范母子公司、參股公司以及其他企業建立起來的具有一定規模的企業法人聯合體。在我國，企業集團一般以大企業為核心，以經營或技術上的緊密聯系為基礎進行多角化經營。企業集團一般實行集權與分權相結合的體制，規模較大。

2.財務管理及財務管理目標。財務管理是指在一定的整體目標下，關于資產的購置，資本的融通和經營活動中現金流量，以及利潤分配的管理。財務管理是企業管理的一個重要組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。也就是說，財務管理是組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。

財務管理目標是指企業進行財務活動所要達到的目的，是企業管理者進行理財活動所希望實現的結果，是理財活動是否合理的基本判斷標準。企業集團的財務管理目標，是指企業集團根據自身所處環境，并在充分考慮整個企業集團長期發展中環境因素變化對理財活動的影響，所制定的實現集團整體價值最大化的具有戰略意義的財務目標。目前，企業財務管理目標主要有以下三種觀點：

一是利潤最大化。這種觀點認為：利潤代表了企業新創造的財富，利潤越多則說明企業的財富增加得越多，越接近企業的目標。利潤最大化目標是經濟學界的傳統觀點。在早期，企業所有者同時又是經營者，企業財務管理的任務是賺取超額利潤，實現利潤最大化，增加所有者的投資收益，擴大經營規模。此目標認為企業所有者與經營管理者的目標是一致的。二是股東財富最大化。這種觀點認為：增加股東財富是財務管理的目標。隨著市場經濟的發展，企業間的競爭日趨激烈，企業所有者為了擴大競爭優勢，高薪聘請專業的經營管理人員對企業進行管理，而讓渡一部分所有者的權能，如使用權、占有權、處置權等，但同時保留財產收益和最終處置權。于是，一些財務理論研究者從企業所有者的角度出發，提出了股東財富最大化的財務目標。此目標認為企業所有者與經營管理者的利益及目標部分分離。三是企業價值最大化。企業價值最大化目標是通過企業的合理經營選擇最優的財務決策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上，使

企業總價值達到最大。

企業集團是一種具有復雜組織結構的企業組織形式，它以資本和契約為紐帶聯結了一批企業組成集團公司，企業集團作為其成員企業的出資人，一般按照對各成員企業出資的比例，控制和影響著各成員企業，以實現自己的財富最大化的目標。股東創辦企業集團的目的是增加財富，如果企業不能為股東創造價值，他們就不會繼續為企業提供資金支持，企業也就不會持續發展。因此，雖然企業集團公司中復雜多樣的利益主體有各自的利益目標，但不論發生怎樣的利益沖突，歸根結底，其他利益主體的利益最終還是要服從出資者的利益。因此，滿足出資者利益需要，實現股東財富最大化，是目前我國企業集團的財務管理目標。

四、企業集團財務管理中存在的問題

1.企業集團缺乏完善的財務管理制度。財務管理制度是指與財務管理工作方法的原則以及流程而確定的規范性文件，是規范財務管理活動的依據。完善的財務管理制度能夠讓企業財務管理工作有法可依，可以促進企業集團財務管理工作更加具體和科學。在我國，大多數的企業集團都制定了企業管理制度，然而卻是不健全、不完善的，主要體現在：一是大多數企業集團在自我管理和風險管理以及決策等方面，沒有健全的制度；二是財務管理制度比較滯后。很多集團的財務管理制度沒有根據時代以及金融市場的發展而及時進行調整或更新；三是財務制度的執行力度不夠。在我國，雖然有的企業集團已經制定了財務管理制度，但是，由于受到某些主觀和客觀原因的影響，最終導致財務管理制度的實際執行力度不夠。

2.企業集團預算管理工作沒有做到位。在很多企業集團中，沒有做好預算財務管理工作，主要表現在：第一，財務管理的預算管理工作只是形式。很多企業集團的財務預算管理工作沒有做好，只是流于形式。第二，缺乏專門的預算機構。在我國，很多企業集團沒有設置專門的預算機構，通常情況下均為財務部門來代理執行。而有些工作人員一直都在做預算的工作，然而實際上他并沒有在預算崗位，企業沒有建立專門的預算部門。第三，參加工作的人員不多，并且參與的部門也不多。雖然在企業中一直在推行財務預算工作，然而，實際參與到預算的部門是很少的，參與的部門幾乎只是財務部門。其實，材料的采購以及施工中所需要的成本等均體現在預算中，這些人員所在的部門所掌握和了解的數據是比較客觀和清楚的，甚至比財務人員都清楚，因此，良好的預算管理，需要大多數相關部門以及工作人員參與到其中。

3.企業集團對財務管理的重視程度不夠。長期以來，不少企業集團的領導層和相關財務人員對于企業集團財務管理的重視程度不夠。產生這一問題的原因是多方面的，既有對企業集團財務管理環境認識得不全面和對日益變化的環境估計不足，也有傳統財務觀念的影響因素。在企業集團財務人員的觀念中，整體管理、風險管理、價值管理等相關理念并沒有完全樹立起來。4.企業集團在財務管理中職責權力劃分不清。企業集團的管理模式一般分為集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。無論企業集團選擇哪種模式，都必須處理好集團總部和下屬企業職責權力的劃分問題。目前在財務管理的職責方面，有些集團總部大包大攬或是完全撒手不管，集權過度或是分權過度，缺乏有效合理的權責分配，在財務管理的具體操作上無章可循，進而影響整體集團財務管理的效果。在財務管理中，企業集團過度集權不利于調動集團內部各企業財務管理的積極性，由此可能產生財務管理和財務決策的低效率。而一旦企業集團內部成員過多，采用過度分權模式最大的弊端就是子公司的利益與母公司的利益目標相背離。

五、加強企業集團財務管理的建議

為改進企業集團財務管理過程中存在的問題，加強企業集團財務管理，以更好的實現企業集團持續健康發展，可以從以下幾方面入手：

1.更新財務管理的觀念，將企業財務管理上升到企業戰略的高度來把握。要從企業戰略的高度去把握和審視財務管理，在企業戰略管理的框架中，要有涉及財務戰略的內容，在企

業集團中應推行戰略型財務管理。企業集團應立足于整個集團外部的環境變化，充分汲取戰略管理的基本思想和基本理念。一方面，將企業集團傳統財務管理的內容放在一個更高的層次上去審視；另一方面，要更加關注整個集團目前發展狀況和未來的發展形勢，對企業集團可能發生的財務問題進行及時準確的預測。

2.完善法律法規，建立健全財務管理制度。首先，目前，我國大多數企業集團是跨地區和跨行業以及跨國家經營的實體，是由眾多的獨立法人資格建立的企業而構成的企業集團。因此，財務管理工作在保障集團利益的基礎上，不僅要使得集團的整體優勢得到充分挖掘并發揮，還要尊重各個子公司的法人地位，使得其主觀能動性和積極性得以發揮出來。所以，需要做好以下工作：第一，站在集團角度，將以集團企業作為中心構建公司內部財務管理體系，將集團的經濟利潤當成制定財務管理制度的基礎。把財務管理進行分層，每一個層次的財務管理制度均要包含資金的籌集和投資以及收入等的財務工作；第二，構建財務報表制度。各公司要在規定的時間里，將財務報表上報到集團總部，而且要保障財務報表的可信度，對于出現虧損等問題，要及時向集團總部說明詳細情況。除此之外，企業集團也要確保會計核算準確，加強財務的監督管理，使得財務管理制度落到實處。

其次，企業集團應建立科學的決策機制。無論是業務部門簽訂合同，還是公司高層制定各種戰略，必須在所有決策的制定環節考慮相關財務影響，因此，財務部門應參與到決策之中。要充分認識到企業集團的特殊性，在決策的制定過程中建立層層審批制度，不僅需要本企業的業務領導和財務主管領導審批，必要時還需要進行全面的調查研究，切不可盲目決策，以免對整個企業集團造成嚴重損失。

最后，完善企業集團內企業的考核制度和激勵機制。企業集團內部制度對于整個集團的發展和集團的財務管理至關重要。加強企業集團財務管理，要在企業集團內部制定一個相對完整的考核制度，給企業集團內部各企業分解具體的財務管理目標，并對各部門財務管理的效果進行綜合考核。在激勵措施的選擇方面，可將物質與精神激勵相結合，在整個集團內部建立一個良好的財務管理氛圍。

3.提升員工素質，加強人員培訓。財務人員管理是財務管理的重要組成部分，人員素質和能力的高低直接影響財務管理模式運作的高效性與否。因此，需要在財務運作過程中，加強對企業財務人員管理，讓其盡職盡責，充分調動財務管理人員的工作積極性，利用相關的激勵和懲罰制度來評價其行為。同時，企業集團需要加強獨立核算制度，委派有能力的會計人員進行監督和控制。在保證了財務體系的獨立性基礎上做出努力。

4.強化企業集團內部審計。加強企業集團的內部審計，將內部審計與外部審計緊密結合起來，充分借助會計師事務所、稅務師事務所及財務咨詢公司等中介機構，加強對企業集團內部資金的監管。同時，企業集團把內部審計系統化與經常化，既是資金所有人的需要，也是經營者的希望，它的主要功能為平衡信息的不對稱，使得股東的利益和經營者的利益實現最大化。做好內部審計工作能夠大大地提高母公司約束子公司的力度，有利于實現企業集團的長遠戰略目標。現階段我國市場機制發展尚不完善，大多數企業集團股權比較集中，為此，企業管理層要對財務監控有一個正確的認識，構建一個獨立的且具有權威的審計部門，這不僅需要管理人員的重視，還需要按照相關規定科學設立審計機構。

5.采用適度的管理模式，合理分解財務管理的職責。企業集團應采取適度的管理模式，即集權與分權相結合的管理模式。母公司要有一定程度的集權，一定程度的集權可以通過在企業集團內部建立結算中心和專業的財務公司來完成。同時，在必要時還可以采取財務總監的委派制，即由集團總部以出資人的身份向下屬其他子公司委派財務總監，以此來監督下屬企業的日常財務管理工作。此外，對于集團內其他企業的籌資和投資，企業集團總部可以適當放權，不過度干涉下屬企業的經營自主權。

第五篇：淺析我國城市管理面臨的問題及對策

淺析我國城市管理面臨的問題及對策

摘要：我國改革開放幾十年以來，城市化進程不斷加快，人民的生活水平也在不斷提高，但隨之而來的城市管理中面臨的新情況、新矛盾也日益增多。為了適應現代城市的發展，城市管理的壓力也越來越大，本文就目前城市管理中存在的問題及對策進行了闡述并提出了自己的觀點。

關鍵詞：城市管理；問題；對策

城市管理是伴隨著城市建設應運而生的，是為了鞏固城市發展成果、完善城市的功能、提升城市品味的一項重要職能。隨著我國城市化進程的不斷加快，大量的外來務工人員涌入城市，這一方面對城市的繁榮發展起到了積極的促進作用，但隨之而來的占道經營、私搭亂建等現象也影響了市容市貌，對城市環境造成了一定的影響。目前城市管理主要面臨以下問題：

一、老城區基礎設施建設落后。近年來，很多城市都進行了大規模的擴張，一些新建的城區也不斷出現，成為了帶動城市經濟發展的新動力和城市發展的新方向，由于新城區經過了新的規劃布局，各項基礎設施都比較合理，城市管理相對完善。但是，一些老舊城區由于基礎設施建設落后，市政設施不完善，再加上以前城市規劃不合理，造成了城市管理的難點。比如很多舊城區的道路狹窄，公共綠地較少，垃圾處理站不多，公共基礎設施不能滿足人民群眾的需要，老城區很多商店設置不合理，占道經營，有些老舊小區沒有停車位或者地下停車庫，導致居民亂停亂放，影響交通，也給居民生活帶來很大的不便。

二、城市的市容秩序混亂。目前很多城市都存在流動攤販亂停亂放，占道經營，垃圾污水隨意傾倒排放，機動車亂停亂靠，占用人行橫道，行人不遵守交通規則，隨意亂穿馬路等現象，有些城市廣告牌隨意懸掛，或者干脆放到店鋪門口，有些小廣告亂貼亂畫，“辦證”等噴涂非法小廣告隨處可見。

三、市民的環境意識不強。部分市民特別是沿街的居民隨意丟棄垃圾，將污水倒入街道，沿街門市隨意堆放垃圾，建筑車輛在城市主干道行駛，灰塵泥土撒漏現象時有發生，一些偏僻小巷里沒有清潔工人打掃，導致出現衛生死角等現象。一些居民私搭亂建，只顧自己方便，不僅破壞了城市規劃，而且也影響環境美觀，帶來安全隱患。

造成以上問題的原因首先是城市管理的觀念陳舊，沒有適應現代城市發展的需求。對城市管理的理解不深刻，只注重經濟效益而忽略了社會效益，特別是現在由于城市擴張，為了政績工程只是強調建設效率，忽視科學管理和以人為本的管理理念，影響了城市管理的水平。其次，大量外來人口的涌入也是城市管理困難的原因。很多城市務工人員由于沒有一技之長，只能靠比較低層次的方式謀生，比如擺地攤、賣小吃等，這些活動往往都是城市管理的重點，一方面城市要照顧這一部分弱勢群體，另一方面又要嚴格執法，維護社會的穩定，造成了城市管理的矛盾，每年新聞報道中都會有關于城管執法人員與小商販之間沖突的內容，這也說明目前城市管理中這一現象是十分突出的。再次就是城市管理的體制沒有理順，沒有形成長效的管理機制。城市管理是一項系統工程，涉及市政、民政、環保、交通、衛生、建設、公安等各個部門，長期以來由于這些部門各自為政，權責不明，很容易出現過度管理或者管理的真空地帶，導致一些城市管理問題久治不愈，很多部門甚至認為城市管理就是城管該管的事情，這都是對城市管理的狹隘理解。最后是城市管理法規不完善，宣傳不到位。目前我國對于城市管理還沒有一套完整的法律出臺，只是地方的一些規章，對某些行為只有禁止性條款而沒有處罰規定，導致了很多影響市容市貌的行為由于沒有處罰依據得不到有效的查處，影響了城市管理的工作進程。有些城市對城市管理的宣傳意識不夠，沒有讓市民認識到城市是我家，從根本上樹立公德意識、法律意識、環境意識和衛生意識。因此當城市利益和市民的個人利益發生沖突的時候，市民往往只注重個人利益而忽視城市公共利益。

為了解決以上問題，首先要轉變思想，認清城市管理的內涵。堅持以科學發展觀為指導，立足長遠，實現城市管理以人為本的理念，強化城市管理的服務意識，一切?奈?護市民利益出發，加強監督職能，建立完善的執法監督體系，做到有法可依、有法必依，不斷推進城市管理的法制化進程。加強城市管理的基礎，以規劃為根本，要把新舊城區全部納入城市規劃當中，進一步完善公共基礎設施建設，加快垃圾處理站的建設與配套步伐，提高環衛水平。要著眼于城市未來發展，合理規劃停車布局，新城區要預留足夠的停車位，老舊城區要適度開辟停車位，合理布局，緩解城市停車壓力。為了彌補城市管理中政府投入不足的問題，政府可以制定一些優惠政策，吸引社會資本投入到城市管理中來，促進城市基礎設施建設和維護。將城市資源商品化，拓寬城市管理融資渠道，比如城市廣告經營、公共設施經營實行商品化，引入競爭機制，充分調動運營主體的積極主動性，也降低了城市管理的運營成本，提高了城市管理的服務效率。城市管理是一項綜合性的系統工程，需要各個部門整合資源優勢、積極配合，發揮各方的主動性，要建立責權利一致、權責明確的管理體制，使各個部門各司其職，各負其責，確保在出現問題時不出現互相推諉扯皮的現象。對于一些小商販亂停亂放，占道經營的問題，一定要文明執法，加強疏導，齊抓共管，集中整治。可以按區片劃分責任區，各個區有專門的黨政領導干部負責，明確責任，制定獎懲措施，建立考評體系，確保城市管理績效評價的公正性。要利用各種新聞媒體的手段，加強城市管理的宣傳教育工作，提高廣大市民的積極性和參與熱情，加強責任意識，重大決策主動聽取公眾意見，政務公開，加強政府與市民間的溝通。

總之，城市管理關系到每個人的切身利益，大家都是參與者，不是旁觀者，只有個人真正的從我做起，嚴格自律，才能管理好城市，我們的城市家園才會更加美好。