第一篇：大型企業集團的管理控制

企業的活動與企業集團的管理

張 鋒

（濟南啤酒集團總公司）

麻興斌

（山東科技大學經濟管理學院）

蔣銜武

（山東科技大學經濟管理學院）

【內容提要】企業成為企業集團的成員公司以后，其活動也發生相應的變化。這種變化反映了成員公司與集團的產權關系和集團內部的制度安排。本文從企業活動方面分析了集團與成員公司的關系，并簡單說明了他的發展趨勢。

【關鍵詞】企業集團企業活動制度安排

現代經營管理理論之父、法國工業家亨利·法約爾在他的《工業管理與一般管理》一書中，將工業企業的各種活動劃分為六類：（1）技術的（生產）；（2）商業的（采購、銷售和交換）；（3）財務的（資金的籌集和最恰當的使用）；（4）安全的（財產和人身的保護）；（5）會計的（包括統計）；（6）管理的（計劃、組織、指揮、協調和控制）。他指出，這些活動都存在于不同規模的企業里。企業發展到今天，其規模、組織形式、以及內外部環境已經發生了巨大的變化，企業集團已經成為現代企業管理方式的主流，它的出現使成員企業以及依附于這些集團生存的企業都發上了顯著的變化。那么，企業的這六類活動還存在嗎？它們發生了哪些變化？本文主要從管理控制、資金活動等方面論述集團的成員企業的經營活動的變化，從而揭示企業集團的管理方式的發展。

1、現代企業的管理控制類型

從企業的發展史來看，企業規模的發展過程是一個逐漸增大的過程，目前還沒有看出相反的跡象。有人把產生這種趨勢的原因歸結為通訊技術和網絡技術的產生和發展，從而引起的組織結構和管理手段的變化，如組織結構扁平化，e化等。我們且不去討論其真偽，但企業組織經過上百年的演變，其管理技術和手段以及相應的組織結構都發生了根本性的變化。在法約爾的書中沒有被列入重點討論內容的企業活動，如商業、財務、會計活動等，現在都被納入管理的內容。管理活動在規模和內容上的急劇增加，迫使管理者采用新的管理方式和控制手段，（或者反過來，新的管理方式和控制手段的產生，使管理者有能力再增加管理內容。）這樣就產生了管理控制方式的多樣化。不同的企業采取不同的方式；甚至同一企業內部存在著各種管理控制方式。

管理控制就是要通過一套制度和方法來保證公司戰略目標和使命在整個企業或企業集團中順利實現。管理控制在大型企業和企業集團的管理體制中占據核心的地位，甚至比組織結構更加重要。如果缺乏科學合理的管理控制體系，組織結構的有效運行無從談起，要么控制過細、統得過死，下一層級的單元缺乏效率和反應能力，缺乏激勵機制；要么失去控制，下一層級的單元自行其事，偏離上一層級的戰略意圖，甚至揮霍公司資源和轉移利益，或者出現不必要的內部單元之間的競爭。因此，管理控制在很大限度上是一個如何處理集權與分權的關系，在下一層級的權利、利益和責任之間找一個平衡點，使下一層級單元既能夠快速反應、自主創新，同時又能符合公司的總體目標和不損害公司的整體利益。

管理控制的類型與組織結構是相互匹配的。管理控制的方式一般可分為三大類型，即官僚式控制(BEAROUCRATICCONTROL)、市場式控制(MARKETCONTROL)和團隊式控制(CLANCONTROL)。所謂官僚式控制是指管理控制是以企業內部的科層為基礎，上級指揮下級，下級服從上級的制度。在這種控制方式下，下級按照上級的計劃和命令行事，從

而實現整個企業的管理控制。官僚控制比較有效，但弊端是過于僵化，下級缺乏必要的自主權和能動性，企業缺少快速反應能力和創新精神。所以市場式控制觀在被廣泛的引入。市場控制實際上是同組織結構的調整結合在一起的，組織結構中更多地引入自主權更大、獨立性更強的事業部和子公司。各相對獨立的事業部之間以及子公司之間通過市場交易（或模擬市場交易）和價格、財務核算的方式實現控制。在市場式控制中，利潤是控制的基礎，業務單元被視為利潤中心，只要利潤指標符合要求，上一層級基本上不對下一層級進行過多的指揮和約束。

所謂團隊式控制更多地與企業文化有關。企業高層希望不是通過上一層級的指示命令，也不是通過單純的利潤指標來約束下一層級的行為，而是將企業當作一個充滿合作精神的團隊，通過對下一層級的充分授權，調動下一層級的主觀能動性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。在大型的企業和企業集團中，業務單元的活動非常復雜，加上環境變化越來越快和競爭的越來越激烈，這種控制方式越來越受到重視。當然，團體式控制仍然處于探索之中，而且團隊式控制應該是建立在一定的官僚式和市場式控制的基礎上，否則，團隊方式可能無法有效控制企業。

二、管理控制方式與企業活動

市場式控制的引入與組織結構上事業部化有較大關系，但是，管理控制的類型與組織結構并不存在簡單的一對一的匹配關系。除了母子公司結構以外，其他類型組織結構的管理控制都要以官僚式的控制為基礎，直線職能制結構是這樣，事業部和矩陣制也是這樣。嚴格的講，在母子公司的結構中，母公司對子公司的控制依然也可以有官僚式控制的成分，只不過這需要經過公司治理機制和符合公司治理程序。當然，在母公司制的組織結構中，一般而言是比較完整的市場式控制，但并不是說對事業部沒有任何官僚式控制的成分；對于直線職能單元，一般是官僚式控制，但可以模擬市場式的控制。團隊式的控制要以官僚式和市場式為基礎。所以，在實際當中，不管是什么樣的組織結構，基本上都是三種形式的混合，只不過混合的比例不同而已。

母公司的管理控制體系可以覆蓋到子公司。管理控制在母公司的企業內部和在子公司中有所不同。在母公司內部，科層制是管理控制的基礎，官僚式控制和市場式控制控制都存在，建立在業績考核基礎上的激勵與懲罰是管理的主要手段。而對于子公司的管理控制主要是通過公司治理機制來實現。既使在母公司全資擁有的子公司中，雖然不存在少數股東，但債權人在公司治理的地位也是不能忽略的，一些重大決策需要經過子公司債權人以某種方式的認可，重要債權人可能會以貸款保護性條款(COVENANT)對子公司的行為進行限制。母公司對子公司的控制方式也可以借助于以業績考核為基礎的激勵與懲罰，但有所不同的是，子公司向母公司上繳利潤是通過子公司的公司治理中的分紅程序來實現的，子公司執行人員的薪酬程序來實現的，執行人員的任用和去也都要根據公司治理程序來執行。

由此可見，子公司在得到資金的同時犧牲了部分自主決策權，也就是說在企業財務活動的籌資方便得到保證和降低成本，但在決策權上失去了部分自由度。企業集團的這種管理結構的安排，一方面是有法律基礎，另一方面則是出于公司與母公司，以及成員公司之間力量制衡的結果。

總公司在對子公司注資的同時，對子公司進行責任控制。建立責任中心是管理控制的主要手段。責任中心是指有一個或多個明確的任務，這些任務的結果可衡量，并有一名具體領導者對結果承擔責任的工作單元。由此可見，單元可以是責任中心，也可以不是責任中心。責任中心不但任務明確，而且結果可以衡量，并有一名領導人對結果負責；而任務不明確、或者任務的結果不可衡量，且沒有一名領導人對結果負責的單元就不能成為責任中心。

在管理體制中，一般盡量將單元劃分為責任中心。因為管理控制就是要保證戰略目標和使命的完成，這些戰略目標和使命必須要有各單元的共同工作才能實現。所以，企業應該

將戰略目標和使命分解成具體、明確的任務交給各單元，每個單元明確地知道自己在企業中應該干什么，并且要讓這些任務可以被衡量和有一名領導人負責，使單元知道自己的任務完成的怎么樣，這樣就便于指標設置和指標考核，便于在指標考核的基礎上實施獎懲。管理控制就相對簡化為對工作單元的指標控制，管理控制就是實現了程式化。

將單元劃分為責任中心后，由于責任中心的任務數量和質量比較穩定、明確，業績指標的設立和衡量都比較容易，所以一般都是用最終產出的指標來衡量業績。對最終產出指標的衡量也有利于模仿市場的高能激勵來實施獎懲。即使子公司，一般也可以作為責任中心來考核，但考核指標更多的是財務指標，如利潤額、ESPROL或者EVA等。

任何一個責任中心必然有投入又有產出，投入的是人力、物力、財力，產出的是產品、服務、管理、研究成果等。一個責任中心究竟應該將投入還是將產出作為其明確的任務呢？根據任務在投入和產出之間的匹配，可以將責任中心分為四類，即費用中心、收入中心、利潤中心和投資中心。

所謂費用中心，其任務衡量主要是以貨幣計算的投入。管理和服務部門通常是費用中心，如公共關系部門、廣告營銷部門、研發部門就是費用中心，因為對這類部門的產出一般難以精確衡量或不需要精確衡量，對費用的支出卻可以或需要精確衡量。對他們的產出難以或者不需要衡量并不是說不要衡量，他們的產出必須要達到一個普遍的標準，如管理部門必須要維護日常的良好運轉。

所謂收入中心，其任務衡量主要地以貨幣計算的產出，而其投入卻難以或者不需要衡量。銷售部門一般是收入中心。同樣，他們的投入應該符合一般的要求，并不是說銷售部門可以不計成本地去擴大銷售。

所謂利潤中心，其任務衡量主要是以貨幣計算的產出除以貨幣計算的投入進行比較。有較完整的產品或者服務流程的單元可以作為利潤中心，如事業部通常都是利潤中心。

所謂投資中心，其任務衡量主要是投資回報的高低。對投資中心的任務衡量是最完整、全面的，因為投資回報包含了所有的投入和產出的綜合結果。所以，一個法律上獨立的企業往往是投資中心。但需要注意的是，在一個大型企業或企業集團中，不是法律上獨立企業的業務單元也可以成為投資中心。同樣，法律上獨立的子公司也可以不成為投資中心而成為母公司的利潤中心甚至收入中心和費用中心。這樣，子公司就已使它失去了企業的意義，也就是失去企業的部分商業活動自由。這種責任中心的分解和重新組合，使法律意義上的獨立公司成為企業集團的一個組成部分，即成員公司。而企業得到的是公司集團對它失去部分的補充，這種補充要比他自己在市場上獲得要穩定，而且成本低。

實際上，責任公司同組織結構也沒有簡單的一對一的匹配關系。在任何一個組織結構中，都有可能同時存在四類責任中心。一般而言，事業部往往是利潤中心，但也并不是不可以作為收入中心、投資中心；直線職能管理單元可以作為費用中心、收入中心，也可以作為利潤中心甚至模擬投資中心；對于子公司，一般是作為投資中心，但也并非不可以作為利潤中心甚至收入中心、成本中心。總之，無論什么樣的組織結構，都可以改變責任中心的性質，可以改變授權。對企業集團內的成員公司，這種改變使他們的作為獨立企業的許多職能發生變化，其許多市場活動內部化；大部分的主要的財務活動歸到總公司管理，如投資決策權、財務、審計等。

三、子公司資金來源的多樣化，使它具有越來越高的獨立性。

子公司的資金來自兩個方面，一是母公司的資金注入；一是向外部投資公司融資。這樣造成子公司越來越強的獨立性。在混合結構中，母公司面臨著對子公司全資擁有還是進行絕對或相對控股的選擇。一旦公司發展需要外部融資時，外部投資者對公司治理的要求是無法回避的，這時母公司可能需要減少對該子公司的持股甚至放棄控股，或者，母公司對子公司進行徹底分拆，使子公司成為一個完全外部持股的公司。

子公司的這種獨立性，使他恢復了作為獨立企業的一些商業活動。首先，它可以與其他企業進行商業往來，當某種需求不足以達到規模經濟所要求的批量時，除了與原母企業的供應關系，還可以利用外部供應商的訂貨，避免的不經濟。作為獨立的供應商他還可以向多個企業供應，能夠實現規模經濟。另外，可以獨立地與外部企業進行技術交流，提升自己的科技水平，在產品生產的設備、技術、人員的方面形成自己的優勢。子公司的這種獨立性將失去的責任中心重新恢復，重新擁有自己的投資中心、利潤中心、收入中心和費用中心。在于集團的關系上，已不再是附屬性的，應該與其平起平坐，有時是相互協作、相互制約的關系。特別是在相互持股時，更是如此。

四、母公司與子公司的合約化關系。

上一層級與責任中心的不完全合約及責任中心的非完全權利，即非程式化。所以，不能講管理控制的希望寄托在責任中心上，不能僅僅將管理控制簡化為對責任中心的業績考核與獎懲。責任中心作為一種程式化的控制方法，實際上是將上一層對單元的要求簡化為一種合約。但是，根據企業的不完全合約理論，企業內部的關系很難形成完備性很強的合約，如果形成和約，也能使具有較強不完全的合約。所以，責任中心真正要做到完全對指標負責是不可能的，其所給予的權力不可能是完全的。即使對于利潤中心，上一層也可以限制其產品決策甚至銷售定價。有了這些限制以后，對利潤指標就應該做科學的核算和調整。總之，這是一個核算和協調過程，高層的這種非程式化決策(UNPROGRAMMEDDECISION)才顯得重要，善于處理這些非程式化問題的企業家才顯得重要。

責任中心化實際上是合約化，當然這是一種對市場合約的模擬行為。管理控制系統還可以引入正式的市場合約來實現控制，特別是對于需要特別控制的子公司，用正式的市場合約可以控制的更嚴密一些，如對子公司的產品服務質量和交易行為等進行控制。這方面可以通過母公司與子公司之間的正式和約來實現。合約可以單獨約定，也可以在章程、招股說明書中約定。母公司可以在合約中規定給予公司提供服務或使用商譽，同時子公司承諾在經營中接受母公司的控制標準、甚至承諾接受母公司的實質性審查。

以 AT&T WIRELESS INC.為例。在其分拆時，AT&T WIRELESS INC.同AT&T CORP簽訂了商標許可協議(BRAND LICENCE AGREEMENT)，盡管后者只有前者7.5%的股份將出售，但后者允許前者繼續免費使用AT&T商標5年時間，5年后可以再次續簽。使用商標必須最受的服務和質量標準。另外兩者還簽訂了運營和商業協議，前者必須從后者購買一定的業務量，后者向前者提供穩定的網絡服務。但前者一旦被后者的競爭對手收購，這個協議將終止。兩者還簽訂了知識產權協議，相互使用知識產權，但嚴禁前者向后者的競爭對手提供任何專利技術和提供任何客戶的財產信息。

既然這樣的協議是正式的市場合約，就面臨著市場規則的檢驗，這樣的協議如果違背市場規則，如侵害少數股東或債權人的利益等，將會受到市場的懲罰，或者會面臨訴訟，這也是前面提到的母子公司之間的管理控制需要通過公司治理機制來實現的道理。為了避免訴訟，通過公司治理程序，在公司章程中或在招股說明書中列明這些協議是非常重要的。

五、總結

聯合性和獨立性是任何一個企業集團中的成員企業所具有的兩種趨勢。對于集團的成員公司，它對集團的依賴使它能夠低成本的獲得稀缺的資源、先進的技術和管理等，但同時也失去部分自由決策權或稱自由度。而它的獨立性使它具有能夠直接與市場連接的能力，能夠在市場中尋找發展空間。這種聯合性與獨立性的平衡一方面是由集團的政策安排確定的，也就是授權；另一方面是由股權安排決定的，也就是外部資金的流入，使集團降低了持股比例，或者由于債務責任的增加，削弱了集團隊成員公司的控制權。

調整成員公司的聯合性與獨立性的平衡，一直是企業集團改革管理方式的主要手段，它的趨勢是增加成員公司的決策權。財團的管理方式使其最高形式，一般情況下，它只關心他

所投資的企業的盈利能力，不參與具體的經營。其他的管理方式在不同的集團中或集團的不同層面上存在著，以適應不同行業的特點和不同的經營方式。

參考文獻：

1．（美）哈羅德·德姆塞茨著，《所有權、控制與企業》，段毅才等譯，經濟科學出版社，1999年

2．席酉民主編，《企業集團治理》，機械工業出版社，2002.2

3．（美）哈羅德·孔茨著，《管理學》，張曉軍等編譯，經濟科學出版社，1998.7

作者簡介：

張鋒，濟南啤酒集團總公司副總經理，同濟大學管理學院研究生。地址：濟南市堤口

路17號，郵編 250031tel.0531 5596688

麻興斌，碩士，山東科技大學經濟管理學院工商管理系副教授，tel.0532 6058136

The Activities of The Enterprise and The Management in Enterprise

Group

ZHANG Feng

(JINAN Beer Group General Co.Jinan)

MA Xing-bin

(College of Economics and Management, Shandong University of Science and Technology, Jinan)

Abstract: Having been a member of an enterprise group, the firm changed in its operation activity.The relationship of property right between the group and the member firms is reflected in these changes.In this paper, the relationship between the group and member firms was analyzed in respect to activities of the enterprise, and its development was interpreted.Key word:firm groupbusiness activitymanagement setting

第二篇：淺談大型企業集團秘書工作

文章標題：淺談大型企業集團秘書工作

淺談大型企業集團秘書工作

隨著經濟體制改革步步深入，企業集團如雨后春筍般出現，其間，一批特大型企業集團也應運而生。特大型企業集團的誕生，對秘書工作如何適應新機制、迎接新挑戰，提出了新的課題。

一、特大型企業集團的特點

1、資產巨大。不少特大型企業集團是在原來就較大的企業基礎上聯合組建的，強強聯合，可謂更“強”、更“大”。其資產一般都高達幾百億，甚至上千億，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。

2、規模巨大。特大型企業集團內部子公司成百上千，獨立法人數以千計。集團內部各企業、子公司性質各異：有國有企業、合資企業，有集體企業、上市股份公司，甚至還有合作、合伙企業。各企業規模大小不等，有數萬人的大廠，也有幾百人甚至幾十人的小企業、小公司。從地域分布看，有本埠的，也有外省的；有國內的，也有國外的。

3、經營范圍大。集團奉行一業為主、多種

營的方針，涉獵360行的方方面面。經營范圍十分廣闊，經營領域十分寬泛。從經營性質看，有經濟實體企業，也有商貿營銷單位；有服務加工企業，也有高新科技產業；有建筑施工單位，也有金融投資公司；等等。

4、對外交往面大。每天來集團視察、參觀、調研、學習的人絡繹不絕。上至黨和國家領導人，下至普通市民和在校學生；近至行業內部同仁，遠至國外企業巨頭；大自團體觀摩，小至記者作家采訪；等等。此外，集團派往外地、外國進行業務交流、商貿洽談、學習考察、科學研討活動的人也不計其數。

5、在國民經濟中的地位重大。特大型企業集團各項經濟指標一般均名列同行前茅，其利稅水平、產品質量、勞動生產率、科技開發程度等，都在國民經濟中起到了“領頭羊”的作用。

6、組織機構龐大。特大型企業集團領導層次多，成員多，領導班子中高學歷、高職稱、高級專家多。集團內部頭緒較多，分工較細，制度嚴密，行事規范。

二、特大型企業集團對秘書工作的新挑戰

特大型企業集團的出現，為秘書工作的發展、創新提供了良好的機遇，同時，也傳統的秘書工作提出了新的挑戰。

——對秘書部門的組織體制提出了新的挑戰。秘書工作是黨政機關日常工作的一個重要組成部分，是機關行使職權、處理工作的一種手段，直接為機關領導工作服務，因而，秘書工作只直接對其所屬領導機關負責，直接受所屬機關的領導。所以，一般的秘書部門不可能組成一個由上而下的獨立系統，實行直接的領導，上級機關的秘書部門對下級機關的秘書部門只實行業務指導。而特大型企業集團則不同，其下面雖然有許許多多獨立法人單位，但作為一個集團的整體，應有統一的目標、統一的理念、統一的市場戰略、統一的利益格局。各獨立法人對外時是相對獨立的單位，在內部又是集團成員之一，因此，它既有獨立行使職權的一面，又有接受集團控制的一面，由此產生了秘書工作的組織體制。這種組織體制雖然不可能完全實行垂直領導，但也不完全是指導性的，即在集團內部上下秘書部門之間還有一定的指令性。

——對秘書部門的工作程序提出了新的挑戰。秘書部門條線繁多，每一條線都有固定的工作程序。但在特大型企業集團內部，如果事事按傳統的程序辦，勢必全貽誤工作。試想，一條事關企業產品在市場上勝敗的信息，如果經過層層秘書部門逐級上報，最后很可能全敗走麥城；一份重要文件如果一個個領導挨個傳閱，最后看到文件可能已是“馬后炮”；一項重要決策的研究，如果層層聽取意見，再層層反饋，很可能全錯失良機。秘書工作如何適應快節奏、多層次、大范圍企業集團的要求，運作程序也不得不進行改革。

——對秘書部門的工作范疇提出了新的挑戰。服務，從原來的領導層人數不多、相對集中、一地辦公，到領導職數增加，工作場地分散，還會有在外地，甚至在國外的領導，怎樣做好服務？決策，從原來的相對集中在本行業業務內，到各行各業、領域廣泛，如何為領導正確決策當好參謀助手？督查，以往統一的督查要求、標準的時間界限、一致的評判標準已經很難適應各類不同性質企業的現狀。

——對秘書部門的工作方式提出了新的挑戰。傳統的捆捆扎扎、收收發發、爬爬格子、搖筆桿子似乎已不太適應大集團的工作要求，學習運用現代化辦會設備已迫在眉睫。

——對秘書工作者的知識水平提出了新的挑戰。一般說來，一個秘書工作者基本應具備三方面知識，即：基礎知識、專業知識、相關知識。從特大型企業集團的要求出發，三方面知識都有待大大加強：基礎知識要深化，專業知識要更新，相關知識要拓寬。

——對秘書工作者的業務技能得出了新的挑戰。僅有一方面技能，只會做一種工作是遠遠不夠的。特大型企業集團對市場挑戰的靈敏度相對較高，各類問題、各項決策出現的頻率尤為快捷，這對秘書的處事能力、應變能力、協調能力、判斷能力都是嚴峻的考驗。

——對秘書工作者的價值觀念提出了新的挑戰。特大型企

業集團內各部門、各崗位差異很大，待遇也各不相同，有的部門、崗位工資系數高、獎金名目多、出國機率大。相比較而言，秘書整天默默無聞地工作，更需要具備奉獻和自我犧牲精神。

三、特大型企業集團秘書工作運行模式的思考

關于特大型企業集團秘書工作的運行模式，筆者認為，應著重建立七大機制。

1、新穎的組織運行機制。在集團一級秘

書部門組織體制上，應實行一種既明確雙模糊的分工方式。由于特大型企業集團各項工作分工較細，因此秘書部門的工作也必須按專業進行明確分工，崗位、職責、人員必須一清二楚。但是，特大型企業集團又像是一艘游弋在市場經濟大洋中的航空母艦，各種不定因素、隨機出現的突發性事情極其頻繁，如果拘泥于專業分工，勢必會出現某些工作的斷檔，因此，模糊分工勢在必行，一專多能、一人能適應多崗位工作是起碼的要求。

集團一級秘書部門與下屬單位秘書部門之間既是一種指導性關系，又應有指令性要求。各級單位的秘書部門應圍繞本單位搞好服務、當好參謀助手，但集團的規劃目標、計劃任務、成本效益、隊伍穩定等工作，既是集團對下級單位領導的指令性要求，也是對秘書部門的指令性要求。因此計劃執行中的過程控制、問題反饋、節點掌握等必須作為督查的重要內容，不可疏漏；重大突發性事故必須按規定及時上報，并列入秘書部門及本單位黨政領導的實績考核。唯其如此，才能確保集團公司總目標的實現。

2、靈敏的信息反饋機制。信息反饋最基本的要求是橫向到邊、縱向到底，因此，僅僅依靠下級單位報送信息是遠遠不夠的。集團公司的秘書部門可在公司級層面上，從機關各部室到駐外機構，從政工部門到各業務條線，從專職到兼職等等，廣布信息點。在縱向層次上，應在不同級別、不同性質的單位中有選擇地設立兼職信息員，進行垂直領導，這些信息員直接對集團秘書部門負責。

3、強大的決策咨詢機制。輔助決策是秘書部門的重要職責。特大型企業集團秘書部門應在輔助決策上狠下功夫。首先，力量配備要加強，可單獨建立調查研究室，配備精明強干的人員。其次，工作條件要優化，保證研究人員能參加集團的各類重大會議，能看到應看的文件，并有權力到下屬任何單位了解情況、調查采訪。再次，決策追蹤要細化，即要特別注意不同類型單位在執行決策中出現的各種問題，及時提交領導糾正。

4、多能的協調服務機制。綜合協調，就集團內部來說，重點是領導間的協調、部門間的協調、企業間的協調以及三者之間和各自上下之間的工作協調。就集團外部來說，重點是與政府部門、同行伙伴、新聞媒介、社會團體間的協調，以宣傳和推廣企業良好形象。服務則應是全方位的。特大型企業集團領導一般配有專門秘書，秘書不僅要安排好領導活動，搞好聯絡，安排好行住，更應是領導隨行的參謀。要善于捕捉領導在不經意場合下發表的見解，發掘里面重要的信息；要關注領導對某些總是的指示精神，帶回來跟蹤檢查落實情況；要關注領導待人接物的習慣，為服務工作的前置性打下基礎。

5、先進的公文處理機制。建立計算機公文處理系統，倡導無紙化辦公及無紙化文件輸送。可在集團內部各單位、部門及各單位、部門的上下之間開通局域網絡，草擬文件、上報請示和報告、制發文件都上電腦操作，減少起草、謄寫、打印、裝訂、封裝、郵寄等環節，使各類文件能及時在集團內部的上下左右溝通。

6、系統的教育培訓機制。特大企業集團對高新技術的開發運用，對新興產業的敏感程度，對國內外同行先進指標的追求，都是走在前面的。秘書的知識更新、技能提高、思路開闊也應跟上前進的步伐。利用大集團優勢開設秘書工作崗位培訓班，增強秘書工商管理、高新技術、法律條規、資產經營、涉外交往、電腦網絡等方面知識的培訓，是十分緊迫而必要的。

7、科學的人才選拔機制。特大型企業集團因其“大”而使秘書部門的工作包羅萬象，涉獵

廣泛。在這里工作的同志應是文理精通、內政外交都拿得起的人。因此，一方面要以積極的姿態大力培養合格的秘書人才，一方面要把要崗經過一定時期鍛煉的秘書人才輸送到各級管理和領導崗位上去，形成一個良性循環系統，使秘書部門不斷增進新鮮血液，永葆青春朝氣。

新世紀正敞開大門迎接我們。嶄新的天地，廣闊的舞臺，新世紀的秘書工作必定會展現出更加絢麗多姿的風采！

以鄧小平理論為指導，把辦公室工作提高到一個新水平

一、認真學習全國黨委秘書長、辦公廳主任座談會精神，進一步增強用鄧小平理論指導辦公室工作的自覺性和堅定性

曾慶紅同志在全國黨委秘書長、辦公廳主任座談會上的講話中指導出：“堅定不移地以鄧小平理論為指導，是我們做好新形勢下黨委辦公廳工作的根本。”正是在鄧小平理論指引下，改革開放20年來，我省黨委辦公室工作迅速發展，開創了新的局面。政務工作堅持強化參謀職能與保證日常運轉并舉，為黨委提供了有效的政務服務；行政、接待工作堅持加強內部管理和加快基礎建設并舉，為機關工作和生活提供了有力的后勤保障；干部隊伍建設堅持抓提高和抓穩定并舉，鍛煉出了一支有凝聚力、有戰斗力的隊伍，為推動全省改革開放和社會主義現代化建設發揮了重要作用。但是，同黨的十五大的要注和面向新世紀的需要相比，與各級黨委的要求相比，我們的工作還存在不小的差距，有些薄弱環節還比較突出。

運用鄧小平理論的觀點和方法公析形勢發展對黨委辦公室工作產生的深刻影響，我們可以看到，隨著改革開放和社會主義現代化建設的深入發展，黨委辦公室工作毀面臨難得的歷史機遇，也面臨一系列新的挑戰；既有不進則退的壓力，也有乘勢而上的動力。概括起來有這么幾個特點：一是我省改革已進入攻堅階段，發展正處在關鍵時期，維護社會穩定面臨著艱巨任務，大事、喜事、要事多，重點、熱點問題也多，對辦公室的工作水平提出了新的更高的要求；二是各級領導干部年齡結構的改善和知識化、專業化水平的提高，以及駕權復雜局面任務的加重，要求辦公室必須盡快增強適應能力，提高工作標準；三是現代科學技術特別是電子技術等高科技的迅猛發展，辦公自動化的普及推廣，對辦公室傳統的工作方式、工作手段、工作程序等提出了挑戰；四是機構改革的逐步推進，以及市場經濟對人的價值觀念的沖擊，使辦公室的思想政治工作和隊伍建設出現了許多新情況、新問題，工作難度加大。在這樣的新形勢、新任務面前，在這樣至關重要的歷史時期，我們特別需要政治上的清醒和理論上的堅定，要高舉鄧小平理論偉大旗幟不動搖，進一步增強用鄧小平理論指導辦公室工作的自覺性和堅定性，在全面把握鄧小平理論的產學體系和精神實質的同時，認真學習和領會鄧小平同志關于辦公室工作的一系列論述，并把這一理論所體現的基本立場、觀點和方法貫徹到我們的各項落實江澤民同志對辦公室工作的重要指示結合起來，加深理解，融會貫通，為做好新形勢下的辦公室工作奠定堅實的思想理論基礎。

二、把解放思想、實事求是的思想路線貫穿于辦公室工作的各個方面和整個過程，以改革的精神創造性地開展工作

解放思想、實事求是是鄧小平理論的精髓，是我們推進改革開放和社會主義現代化建設的法寶。黨委辦公室工作要面向新世紀、開創新局面、達到新水平，就要始終堅持以解放思想為先導。新的形勢和任務要求辦公室著力抓好“四個一”，落實“六個注重”。

“四個一”是：一要有一種改革創新的精神狀態。辦公室要為改革服務，同時雙要推進自身的改革。鄧小平同志說過：不要僵化，要用新腦筋來對待新事物；新問題就得新辦法來解決。用新辦法解決新問題，并不是完全摒棄老辦法，而是要以“三個有處于”為標準，繼承好的，創造新的，改造舊的，拋棄不適用的。無論政務服務還是事務服務，都要認真研究改革和發展的新情況、新問題，積極探索新思路、新辦法，勇于開拓，不斷進取，增強工作的主動性和創造性。二要有一個“爭創一流”的工作目標。辦公室只有各項工作都走在前頭，才會有權威、有地位。省委辦公廳要“全國爭上游，全省創一流”，各級黨委辦公室都要自我加壓，不斷進取，精益求精，爭創一流。三要有一條行之有效的工作思路。我們要緊緊圍繞黨委工作的指導思想和部署，著眼于提高服務質量和效率，走“強化充實政務，搞好搞活事務，提高整體素質”的工作路子，力求參謀服務卓有成效、后勤保障堅實可靠、干部隊伍充滿活力。各級辦公室都應從實際出發，確定一條符合自己實際情況的工作路子。路子一旦確定，就要堅持不懈、扎扎實實地抓下去。四要創造一個良好的工作環境。要十分注意處理好辦公室與黨委領導同志與各部門、各基層單位的關系，爭取各方面、各層次更多的理解、關心和支持。要充分調動每一個人的積極性，形成團結、和諧、向上的工作氛圍，這是保證各項工作順利進行，取得成效的必不可少的條件。

“六個注重”是：

一要更加注重抓大事、設大謀。新形勢下黨委對辦公部門的高要求，主要體現為對參謀服務的高要求。辦公室要把為黨委決策和決策落實提供服務作為服務工作的主體，自覺地緊巾領導思路，努力觀全局、謀大事、當高參。為了提高參謀服務能力，可以根據具體情況，確立大政務的工作格局，加強處（科）室之間的溝通與配合，形成大政務服務體系，使政務力量的整體功能得到充分發揮。

二要更加注重求真務實。辦公室有為黨委決策提供真實情況的責任，提供情況一定要堅持實事求是。要大力提倡摸實情、說實話、重實效，反對方行不

一、敷衍塞責；提倡雷厲風行，反對拖拉推諉；提倡嚴謹務實，反對自由散漫。形式主義的東西，必須堅決防止和克服。要把“少說空話，多干實事”作為辦公室的一個基本信條，變為每個干部職工的實際行動。

三要更加注重主動服務。辦公室要充分發揮主觀能動作用，樹立強烈的超前意識，提高工作預見性，盡量把問題想在前面，把工作做在前頭。對有關問題要早學習、早考慮、早研究、早介入，努力在被動中爭取主動。在主動服務中，要擺正自己的位置，把握好參與、參謀與決策的關系，既不畏首畏尾，又不越權代替，做到到位不越位、參與不干預、出謀不決策、協調不包辦；既要大膽履行自己的職責，又要有謙虛謹慎的態度，平等待人，協商辦事。

四要更加注重制度化、規范化、科學化管理。黨委辦公室同樣是靠管理出質量、出效率、出效益。現在一些地方反映存在忙閑不均、苦樂不均、“跑冒滴漏”嚴重等現象，問題就出在管理上。困此，必須把實現制度化、規范化、科學化管理作為當前辦公室改進工作的重要一環，作為一項必不可少的基礎性建設來抓。要從建立和完善各項工作程序、標準和規范人手，進一步順內部關系，更好地形成一協凋的工作秩序。特別要實行嚴格科學的崗位責任制，做到事事有人管、人人有專責，使每一項工作都能落到實處。還要建立公正、合理、嚴格的考核制度，獎勤罰懶，獎優罰劣，激勵先進，鞭策后進，形成有利于每個人發揮聰明才智的良好機制。

五要更加注重辦公自動化建設。辦公室工作要面向新世紀、面向現代化，要適應信息社會和領導高效率、快節奏工作的需要。必須用先進的科學技術來武裝，加快辦公自動化建設。隨著計算機在黨委辦公部門的普及應用，將開創辦公部門為領導決策服務的新時代，也將改變一些傳統的工作手段和工作方式，給辦公室工作帶來深刻的變化。各級黨委辦公室既要量力而行，又要積極創造條件，盡快在辦公自動化建設方面有一個大的進展，跟上時代步伐。

六要更加注重加強黨委辦公室之間的聯系。黨委辦公室工作要在黨委的領導下進步，同時也離不開上級辦公部門的指導和支持，離不開兄弟地市的協作和配合。改革開放越深入，黨委辦公室之間的聯系越要經常化、多樣化。這方面省委辦公廳要發揮樞紐作用；要進一步加強與中辦的聯系，加強對地、市、縣委辦公室的業務指導，盡可能多地組織一些培訓、考察、研討、交流活動；同時要擴大與兄弟省市的交往，在交往中溝通情況，交流經驗，增進友誼，拓寬視野，增加對中央精神、外部環境和新鮮事物了解的廣度和深度，以促進各項工作。

三、把“關鍵在黨、關鍵在人”的戰略思想落實一辦公室隊伍建設中去，努力建設高素質的干部隊伍

要把辦公室工作提高到一個新水平，加強干部隊伍建設是關鍵，也是當務之急。干部隊伍建設總的要求就是曾慶紅同志講話中提出的：忠誠堅定，經得起政治考驗；甘于奉獻，耐得住艱苦磨煉；廉潔自律抗得住各種誘惑；業務精湛，擔得起服務重任。落實這些要求，必須把講政治放在首位，把全心全意為人民服務的宗旨作為出發點和落腳點，把政治、思想、業務、作風建設全面落到實處，充分發揮機關黨組織的戰斗堡壘作用和廣大黨員的先鋒模范作用，努力把辦公室的干部隊伍建設成為能夠經受住各種考驗，符合新時期黨的事業發展的要求，讓黨和人民滿意的隊伍。

要認真開展以“三講”為主要內容的黨懷黨風教育。按照中央的統一部署省委決定今年在縣以上黨政領導班子和領導干部中，用整用精神開展以“講學習、講政治、講正氣”為主要內容的黨性黨風教育，這是貫徹落實黨的十五大精神，深入學習鄧小平理論，加強領導班子建設，努力提高領導干部素質的一項重要舉措。各級黨委辦公室要按照中央和省委的部署，認真抓好這項工作，切實解決好領導班子、縣處級以上干部在黨性覺風方面存在的主要問題，特別是那些影響班子整體合力、影響黨群干群關系、影響改革發展穩定的突出問題，從而使廣大黨員干部特別是縣處級以上領導干部，在思想上有明顯提高，在政治上有明顯進步，在作風上有明顯轉變，在紀律上有明顯加強。

要在黨委辦公室大力提倡四種風氣。一要大興學習之風。江總書記指出：一個人堅持學習，可以永葆青春；一個黨、一個國家大興學習之風，可以永葆生機和活力。要認真學習民列主義、毛澤東思想，特別是學好鄧小平理論，全面地把握理論體系，深刻理解基本觀點，掌握科學的世界觀和方法論用以指導工作實踐。要堅持學習黨的路線、方針、政策，還要讀一些有關市場經濟、金融、現代科技和文秘、法律、歷史等方面的書，同時提倡盡可能學一點外語、電腦知識。不僅要勤于向書本學習，而且要向實踐學習，向周圍的同志學習，不斷更新知識結構，拓寬知識面，增強對工作的適應能力。二要大興調查研究之風。因為我們所處的時代是個正在發生深刻變革的時代，新情況、新觀點、新經驗、新問題層出不窮，辦公室要當好黨委的參謀助手，對事物的認識，對工作的謀劃，包括文稿起草、信息調研、督促檢查等等，就不能一般化、表面化、絕對化，而要有高度、有深度、有獨到見解，這就需要調查研究。調查研究的過程就是從理論與實踐的結合上探索客觀規律的過程，就是集思廣益，博采眾長，獲得真知灼見的過程，就是推動工作不斷進步，不斷完善，不斷從低水平向高水平發展的過程。從一定的意義上說，調查研究的深度可以體現工伯的層次和水平。因此，辦公室的同志要養成樂于調查、勤于思考、善于研究的好習慣，秘書長、辦公室主任要帶頭、要牽頭，使調查研究在辦公室蔚然成風，成為提高工作水平、提高干部素質的一個基本方法。三要大興鉆研業務之風。只有業務精湛，才能擔當提起重任。每個干部職工都要有強烈的事業心和敬業精神，刻苦鉆研業務，對本職工作所涉及的專業知識要有比較精深的了解。寫文章的要以寫好的文章為榮，搞后勤的要以摘好后勤為榮，每個崗位上的同志都要以成為本職工作的行家里手為榮。從政務這一塊來看，必須著重練好四項基本功：正確運用理論、政策的基本功，文字綜合表達的基本功，調查研究的基本功，協調辦事的基本功。四要大興“講奉獻、比貢獻”之風。辦公室工作的特殊性，要求工作人員能“任人難任之勞，承人難承之重，挑人難挑之擔”，因此，辦公室的干部職工要繼承和發揚不圖名利、默默無聞、甘于奉獻、艱苦奮斗的傳統和作風，比工作不比待遇，比貢獻不比享受，以良好的形象和出色的精績實現自身價值。要大辦弘揚正氣，形成正確導向，鼓勵能干若干的，倡導團結協作的，教育轉化不干事的，從而創造一個以無私奉獻為榮、以多作貢獻為榮的好風氣。要嚴以律己，做到自重、自省、自警、自勵，正確看等金錢和物質利益，自覺抵制腐朽思想文化和生活方式的侵蝕，始科保持清正廉潔、勤政為民、艱苦創業的政治本色，為黨委機關樹立良好的形象。

要繼續重視、關心和支持辦公室的工作。各級黨委對辦公室的工作歷來是重視、關心的。但是，從面臨的新形勢、新任務來看，辦公室工作需要各級黨委特別是黨委主要負責同志的進一步重視、關心和支持。黨委領導同志要經常過問辦公室工作，了解情況幫助解決實際問題。要加強辦公室領導班子建設，把年富辦強、德才兼備的同志充實到辦公室的領導工作崗位，形成合理的班子結構，既要有熟悉政務事務的“通才”，又要有善辦雜事的“雜家”；既要有協助領導謀全局的“參謀長”，又要有管好后勤接待的“事務長”。要改善干部隊伍的整體結構，注重加中關鍵部位和關鍵環節。當前要注意挑選政治素質好、理論政策水平高、文字功底強的同志充實到文字工作隊伍中去，為加強政務服務補充生力軍。要在保持辦公室隊伍相對穩定的前提下，從更好地培養、鍛煉干部的角度出發，加大干部交流和崗位輪換力度。要滿腔熱情地關心干部職工的工作和生活。黨委分管領導和辦公室領導要經黨了解干部的思想、學習、工作和生活情況，堅持“用事業留人，用感情留人，也和適當的待遇留人”，在政策允許的范圍內，千方百計解決辦公室工作人員的職級待遇和生活等方面的實際問題。要堅持以用人為導向調動人的積極性，重實績、重實干、重群眾公認，做到公平、公正、正派用人。要經常組織開展有益身心健康的文體活動，豐富干部職工的文化生活。同時還要盡可能保證辦公室開展工作的經費，努力改善辦化條件。總之，要通過扎實細致的工作，充分調動廣大干部職工的積極性，使在家心情舒暢，全辦以赴地投入到各項工作中去。

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第三篇：淺談企業集團財務控制

淺談企業集團財務控制

[摘要]隨著市場經濟的發展和企業參與國際競爭程度的日益加深，在我國企業集團已成為一個重要的經濟主體。企業集團自身優勢的發揮在很大程度上取決于財務管理體制，面臨市場競爭日趨激烈，客觀上要求企業集團必須加強財務控制，提高管理水平，才能實現其經營目標，獲取較高的經濟效益。本文旨在為我國目前正在成長著的企業集團能確定更加有效的財務控制模式，進行一定的理論比較和有關現實的探討，以便企業集團能更好的運用財務控制手段，實現更高的業績，最終增強自身的競爭能力。

[關鍵詞]企業集團 財務控制 控制模式 影響因素 市場機制

一、引言

企業集團的財務控制是集團控制的基本手段之一，財務控制在企業集團管理中占有十分重要的地位。由于企業規模不斷擴大，組織結構日趨復雜，企業集團財務控制問題成為了困擾各集團公司內部管理的一大難題。財務控制究竟應當如何掌握，才既不至于因為控制過嚴而損害競爭力，又不至于因為控制過寬而分散集團財力，甚至危及企業集團的生存及健康發展。如何對企業集團內成員企業及經營管理者有效地進行控制，特別是加強財務方面的控制，是我國企業集團發展中值得關注的一項課題。我們通過對目前企業集團財務控制存在問題的分析，探討了完善企業集團財務控制的措施。

二、企業集團財務控制的內涵

財務控制是財務管理的重要環節或基本職能，在企業財務管理體系中處于核心地位。根據企業集團的實際，圍繞企業戰略，確立一種適合的企業集團財務控制模式，通過組織結構的設計、制度的制定、工作組織的規劃、程序的編排以及恰當的措施，保證會計數據的完整可靠，保證國家財經政策和內部管理制度的貫徹執行，推動企業資源的整合優化，資源的高效利用，實現資本保值增值和企業價值的最大化，是企業集團財務控制的最終目標。

三、企業集團財務控制存在的問題

(一）企業集團追求多重目標，導致財務控制弱化

國有企業的目標并非僅僅是利潤最大化或企業最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業、維護金融秩序和政治穩定等。不少企業集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業集團為日后企業的發展埋下了不少隱患。從控制和控制權收益的角度分析，企業集團各層級的領導人一般喜歡把企業做大，而非作強。因為在企業集團各層級高級管理人員中，尤其是經理對于公司的資源有相當的控制權，這為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產性資源轉換為非生產性資源。同時，經理有著通過擴大公司規模提高自身地位和收入的動機。因此，經理有著過度投資的沖動。

（二）虛假關聯交易

企業集團公司存在著大量關聯交易，甚至有的是虛假的關聯交易，這就為財務失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業集團法人治理結構不完善，母子公司經營者出現逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業集團存續公司的生存困難也是導致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業集團公司的服務公司、企業集團公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續公司。為了維護這些公司的穩定，企業集團公司和控股上市公司做了大量的關聯交易，也違規占用了上市公司的大量資金。

（三）財務控制權兩極分化

在財務控制集權與分權模式上我國企業集團兩極分化嚴重。財務控制體制過于集權或分權均會引起財務控制效率低下。如果成員企業財務決策權過小,對臨時發生的財務問題總要層層上報到集團總部,再由總部層層決策下傳到成員企業執行,在很多情況下容易失去市場商機,影響工作效率;反之,成員企業財務決策權過大,又容易造成成員企業各自為政,集團公司起不到對成員企業決策參謀作用,企業集團失去存在的意義。

（四）缺乏有效的財務控制機制

由于財務控制權的兩極分化,集團公司和成員企業在企業集團的發展中沒有

發揮應有的作用,缺少行之有效的母子公司財務控制機制。母公司不能從企業集團戰略高度統一安排投資,企業集團對成員企業的財務控制主要集中于事后控制,忽視至關重要的事前預算和事中控制。許多企業集團在事前決策形成后,對成員企業進一步的財務控制工作往往注重利潤規劃,滿足于制定全年銷售收入、成本費用、目標利潤等指標,而沒有將決策進一步具體化,編制據以進行控制管理的月份、季度、財務預算,以致于事中控制落空。而事后控制則是迫于年終考核的需要,在利潤規劃的基礎上輔以相關會計資料考核,并沒有形成一個系統、全面、科學的財務控制指標體系。

（五）缺乏監督，財務權力失控

一些企業集團的子公司、分公司享有過多的資金調配權、對外投資權、籌資權、收益分配權，導致集團公司對下屬企業的財務行為缺乏控制力。另外，集團公司和子公司往往缺乏規范的決策機構、決策程序以及內部監督機制，財務權力過分集中在部分管理者個人手中，造成了財務管理的無序和混亂。有的“一把手”利用手中的財務審批權隨意簽批，甚至出現虛報冒領，也有的“一把手”不懂會計業務，將不合法、不合規的憑證也簽字報銷，損害了企業集團的整體利益，出現了舉債規模失控，投資效益下降等現象，弱化企業集團整體優勢和綜合功能的發揮。

（六）費用支出失控，流失嚴重

一些企業集團對子公司經理的業務招待、購車等開支缺乏約束監督機制，有的子公司由于財產物資管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責未嚴格分離，存貨的發出未按規定手續辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，再加上經濟往來中審查制度不健全等，造成企業資產大量流失。如集團公司在材料采購中，沒有統一買方大市場，每個子公司的采購程序、采購范圍、采購政策和策略各不相同，在市場上相互競爭，不能充分享受到原材料供應商的直供優惠率和批量優惠率，使采購成本居高不下，造成企業資源的損失嚴重。

四、企業集團財務控制的實施對策

（一）國家宏觀上需要對制約企業集團財務控制的因素進行改革和規范

1、國家要進一步完善市場機制，通過市場這只看不見的手來調配企業集團的財務資源和人力資源，進而解決企業多重目標問題，更好地加強企業集團的財務控制。

2、國家要進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業經理人才市場，在國有企業的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結合。

3、國家要進一步改革和完善產權交易，尤其是產權的定價問題，既要防止國有資產的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創造條件，從而解決股權激勵不足的問題。

4、國家應進一步完善國有資產管理體制，真正解決集團公司（母公司）所有權人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權人缺位問題的同時，進而解決監管不力的問題。

5、國家要進一步推進和規范資本市場。國家明確指出股票市場要在規范中大力發展，進一步妥善解決股權分置的問題，最終實現全流通，保護中小股東的利益，以防止企業集團財務控制中的“獨裁”現象。

6、國家要進一步加快誠信建設，建立全國聯網的誠信檔案，凈化商業環境，為企業集團的財務控制創造一個良好的環境。

（二）企業集團在微觀下解決其財務控制問題

1、財務控制要以人為本

企業長治久安的基礎是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協同維系的基礎一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財務控制一定要和文化控制相結合，才能達到事半功倍的效果。在企業集團的財務控制中，要樹立現代財務意識和理念，統一企業的價值取向，建立規范的財務控制體制，從而走上持續做大做強的道路。

2、企業集團財務控制要長期制度化

無論企業集團財務控制采用集權，還是分權，或是集權和分權相結合的體制，在企業集團財務控制制度優化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業集團行

為為長期的企業集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環境，在這個環境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協調的可能性越大，財務政策運行的過程中就越有可能不發生與目標的偏差，財務失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進一步提高企業集團行為的效率。

（三）加強資本控制

1、投資和籌資決策控制

集團應明確規定由其把握投資方向、投資規模，并擁有投資決策權，同時還可以針對不同性質的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當地下放投資決策權，調動子公司管理者的積極性。在籌資方面，由集團公司統一對外多渠道籌集資金，再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險，也可以按子公司經營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

2、資金和資產處置控制

集團公司可通過內部結算中心等方式對全集團的現金流轉進行嚴密的監控，掌握子公司的成本費用管理制度的制定與實施過程。子公司的預算、資本增減、對外投資和孫公司的設立、重要的新建項目和技改項目、重大合同的簽訂等，事前都必須向母公司報告，其資金融通也須納入母公司的控制管理活動之中。子公司的關鍵設備、成套設備、重要建筑物和限額以上資產的購建、處置必須報集團公司批準，其余資產處置可由子公司自主決定，確保國有資產的保值增值。

（四）強化目標控制

1、預算控制

預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，實現了總部對分公司及子公司整個生產經營活動的動態管理，具有較強的可操作性，主要包括資金預算、營業預算、非貨幣預算等方面。實施預算管理時應注意從企業全局考慮，設定適度的預算目標，科學地測算預算期內將要發生的各項生產經營業務以及所需資金和費用，綜合平衡形成預算。用預算指導各部門的生產經營活動，保證生產經營的協調進行。通過對預算執行情況的監控，及時發現并妥善處理生產經營過程中的問題，實現對生產經營活動的有效控制。通過決算考核，確認責任部門(或人員)的工作業績，兌現考核政策，獎懲到位。

2、責任控制

責任控制是目標控制在會計核算上的具體實現方法，是預算控制的必要補充。責任控制是在分權管理條件下，為適應經濟責任制的要求，在企業內部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經濟活動進行規劃與控制，依據會計資料把各責任單位緊密地聯系起來的一套專門制度。它實質上是企業為了強化內部經營責任制而實施的一種內部財務控制制度。如集團公司可以結合實際向下屬子公司下達當年應上繳集團利潤額，編制責任預算，從最高層向最低層逐級分解，形成各責任中心的責任預算。集團公司財務部門還可以建立責任預算的跟蹤系統，采用經常考核與定期考核相結合，報表考核與跟蹤考核相結合、聽取匯報與抽查驗證相結合的方法，記錄預算實際執行情況，并定期從最基層責任中心把責任成本的實際數，以及銷售收入的實際數，通過編制業績報告逐層向上匯總，一直達到集團總部。然后在年終進行全面檢查驗收，集團公司財會部門根據考核結果，同各責任單位交換意見后，分析某些指標未能完成的原因，在此基礎上進行全面衡量、匯總，提出獎懲意見，報目標管理領導小組審定。這種做法，使財會工作貫穿于生產、經營的全過程，強化了企業集團的財務控制。

（五）堅持以人為本樹立現代企業財務控制意識和理念

1、提高集團人員的素質

隨著社會經濟的快速發展，企業必須面對新環境培育新的企業文化，將適應時代特色的新管理理念、管理風格灌輸給企業的各管理階層和普通員工，提高員工的綜合素質和對企業的忠誠度，增強員工對企業目標的認同感，以順利實現財務控制目標。同時，還要建立行之有效的培訓機制，根據每個人的具體崗位需要和個人情況設計并實施培訓課程，不斷提高員工素質。建立一支相對穩定具有優秀職業素質和專業水準的員工隊伍。為了留住優秀人才，可以通過建立補充住房基金等長線福利計劃，加大人才本地化力度，管理層崗位空缺以內部提拔為主，進行員工滿意度調查等措施，降低員工的主動離職率，特別是業務骨干的離職率，調動員工的積極性。

2、推行財務總監委派制

財務總監委派制具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助企業集團進行有效的財務控制。具體施行時可按集團總部與各分公司及子公司之間的隸屬關系、管理權限，逐級委派各級財務總監。

3、加強對“內部人”的管理

加強對企業法定代表人的內部控制監督，建立企業重大決策集團審批等制度，以杜絕個別負責人獨斷專行；加強對職能部門的控制監督，建立部門之間相互牽制的制度；加強對關鍵崗位管理人員的控制監督，建立關鍵崗位輪崗和定期稽查制度，以防止和杜絕重要崗位人員以權謀私或監守自盜。

五、結論

總之，財務控制是集團公司管理中的重要內容，是公司治理機制的基礎。企業集團是一個復雜的經濟組織，隨著社會和企業的發展在不斷變化，一種財務控制模式不可能適用于所有的企業，也不會永遠適用于某個企業。要保證集團公司財務控制系統能良好地運行，就必須把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系。企業集團必須不斷調整自己的財務管理模式并適應變化的經營環境，以充分發揮企業集團人、財、物各方面的資源優勢，為社會創造最大的價值。

參考文獻

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[6]焦薇，徐麗林，企業集團財務控制若干問題探討[J]，財會通訊（理財版）2007（3）

第四篇：企業集團內部控制與預算管理研究

企業集團內部控制與預算管理研究

[摘要] 企業集團在完善內部控制過程中發現預算管理是一種全方位、全過程、全成員的現代企業管理模式，是企業所有活動的價值體現，更是一種有效的內部控制機制。本文主要采用敘述、比較的研究方法，對企業集團的范圍進行了界定，并區分了企業集團與集團公司的概念及企業集團與一般企業預算管理的不同，在此基礎上通過對企業集團預算管理過程中各個環節的優化配置，使預算管理更好的為企業內部控制服務，實現企業價值最大化的公司治理目標。

[關鍵詞]內部控制；預算管理；全面預算管理

一、關于我國企業集團內部控制與預算管理的研究現狀

（一）企業內部控制與預算管理的研究現狀

企業內部控制是由公司董事會、經理層以及其他員工實施的，旨在為實現經營活動的效率和效果、財務報告的可靠、相關法律法規的遵循等目標而提供合理保證的過程，其整體框架包括控制環境、控制活動、風險評估、信息與溝通、監督機制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究報告《企業風險管理的框架》（討論稿）中，把內部控制的目標解釋為戰略目標、經營目標、報告目標和遵守目標；并將內部控制的五大要素擴展為風險管理的八大要素：內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通、監控。而預算管理作為一種價值管理，是以企業價值最大化為目標的。2002年4月我國財政部印發的《關于企業實行預算管理的指導意見》中指出：“預算管理是利用預算對企業各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。并指出，財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算”。

（二）對于“企業集團”概念的界定

本文所指的企業集團是指以中國的董事會管理模式為主的中國的企業集團，不同于美國或日本的董事會模式。董事會模式的不同將直接影響到公司治理原則中董事會具體內容的不同。美國采取的是單層制董事會，中國采取的是雙層制董事會，日本屬于介于二者之間的董事會類型（李維安，2001）[c]。2002年中國證監會和原國家經濟貿易委員會聯合發布的《上市公司治理準則》規定，上市公司董事會可以按照股東大會的有關決議，設立戰略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會。在我國董事會專門委員會的設立必須經股東大會做出決議，董事會不能自行設立，這是與日本、美國立法顯著不同之處。

（三）企業集團與集團公司的區別

在以往有關企業集團的研究中，人們常常以集團公司替代企業集團，但二者有根本性的區別：一是法律地位不同。集團公司作為一個經濟實體具有法人資格，企業集團是法人企業的聯合，其本身不具備法人資格。二是結構層次不同。就集團公司而言，無論它有多少子公司，但由于集團公司內部推行資產一體化，其內部單位都緊密聯合。企業集團由于內部聯合的不同，而呈現出組織結構上的多層次性。三是聯結紐帶不同。集團公司的聯結紐帶主要是產權紐帶，而企業集團不僅有產權紐帶，還有產品、人事、技術、經濟等多種聯結紐帶。四是集團公司是企業集團的核心部分。企業集團分為核心層、緊密層、半緊密層和協作層，而集團公司實際上由企業集團的核心層和緊密層組成。

對企業集團而言，由于存在兩權分離、委托人與代理人財務目標不一致和會計信息不對稱、股權過度集中和董事會約束力弱化等治理結構問題，企業集團內部會造成經營者損害所有者利益的現象，故此才引出預算管理問題。期望通過預算管理來約束集團經營者的行為，確保

企業價值最大化。

二、預算管理在企業內部控制中的作用

預算管理作為內部控制中的一部分，加強預算管理是保證內部控制有效實施的一個有力的手段。健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。

預算管理是涉及企業方方面面的目標體系，是整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經營機制，并在此基礎上建立和完善全面預算管理信息系統。企業的內部控制活動就是通過信息流來控制實物流、資金流和人力資源流的過程控制系統。企業經理人員從預算管理信息系統中提取那些相對重要及其值得重視的各類信息，包括反饋和前沿信息、公司整體與各子公司信息、公司內部與外部信息，此時預算的優勢才能更好更大限度的發揮出來，更加有效的為決策服務。

三、企業集團預算管理與一般企業預算管理的區別

基于價值管理的理念，我國企業集團預算管理與一般企業預算管理的不同表現在以下幾個方面：

（一）企業集團預算管理在組織體系上，將責任中心劃分為資本經營責任中心、資產經營責任中心、商品經營責任中心和產品經營責任中心，其中資本經營責任中心是最高層次、最重要的責任中心。

（二）企業集團預算管理在預算目標體系上，將資本增值、經濟利潤、凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率等價值量指標作為預算管理的最重要、最關鍵的指標。

（三）企業集團預算管理在預算編制體系上，以財務預算為中心和向導，資本預算和經營預算都要符合財務預算目標的要求。

（四）企業集團預算管理在預算報告體系上，以會計報告系統為中心，包括財務會計報告和管理會計報告。經營業務預算報告作為預算報告系統的組成部分，一方面反映各業務的預算執行情況，另一方面是對會計報告的補充和說明。

（五）企業集團預算管理在預算評價體系上，主要以價值量指標為依據，包括以價值量反映效率指標和效果指標。

（六）企業集團預算管理在預算激勵體系上，將資本增值或經濟效率與經營者的利益緊密聯系，使股東價值增加與經營者報酬成正比。

（七）企業集團預算管理在預算監控體系上，將監督控制重點放在對以價值為基礎的預算目標、預算報告、預算評價和預算激勵等環節。特別是從基于價值的監控角度出發，內部審計控制發揮了重要的作用。

由于企業集團是由許多具有獨立法人資格的企業組成，各獨立企業獨立編制其預算，因此企業集團預算管理是由各子孫公司的獨立預算組成的一個預算系統，母公司的預算是所有子孫公司預算的系統整合而不是簡單加減。

四、通過預算管理加強企業集團內部控制

Goold和Campbell等學者以總部與各業務經營單位間的管理關系為出發點，將企業集團管理控制劃分為三種不同模式，即戰略規劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰略控制型（折中型）[d]。我國企業集團預算管理一般采取折中預算的管理模式，這將從戰略的高度選擇了適合我國企業集團預算管理的模式。在這種模式下，預算管理應當而且必須成為母公司強化財務管理的重要機制。但是如何強化預算控制職能，還有好多基礎性問題需要解決，其中最為關鍵的一項工作就是如何通過預算管理加強內部控制，使預算管理從戰略的角度為提升企業集團整體價值服務。本文從預算管理的各個環節分別展開討論。

（一）設置預算管理委員會——內部控制機構

預算管理委員會是預算管理這種內部控制手段中的內部控制機構，它的設置不僅可以滿足企業內部監控的需要，也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便，以保證預算編制基

本目標的一致性。預算管理委員會，其成員由各重要職能部門經理組成，并吸收高層管理人員以及董事會、監事會成員組成主席團，主席團根據企業的戰略目標制定最終的預算。各部門對部門預算負責，管理層對企業總體預算負責，分別形成管理層與各部門的考核標準。只有這樣，預算各方的利益才能得到制度保障。

（二）確定預算目標——內部控制的直接目標

預算目標是企業戰略的具體體現，它可以是財務指標，如凈資產收益率、經濟增加值；也可以是財務指標和非財務指標的結合，如平衡記分卡的指標體系。不同的預算目標反映了不同的企業價值取向。對于我國許多企業集團來說，需要思考的一個問題是：有沒有明確的預算目標？戰略地圖為企業明確目標提供了很好的方法。戰略地圖是從平衡記分卡簡單的四層面模型發展而來的。平衡記分卡（KaplanNorton,1992）四個層面的戰略指標不是孤立，而是四個層面目標之間的一系列因果聯系，這些因果關系的通用的表示方法就是戰略地圖。戰略地圖是對企業戰略要素之間因果關系的可視化表示方法，它有像平衡記分卡一樣深刻的洞察力。戰略地圖增加了一個細節層，用以改善清晰性和重點性。

戰略地圖說明了四個層面的目標是如何被集成在一起描述戰略的。每個企業都為了其特殊的戰略目標訂制戰略地圖。一般來講，戰略地圖的四個層面涉及了大約20～30個相互關聯的平衡記分卡指標。它顯示了結構適當的平衡記分卡中的多個指標如何為單個戰略提供使用工具。企業能夠在一個大約有二三十個指標的集成系統中制定并溝通他們的戰略，這些指標確定了關鍵變量之間的因果關系，關鍵變量包括領先變量、滯后變量和反饋循環，即描述戰略的軌跡。

（三）預算的編制與實施——事前內部控制

預算編制是預算目標的具體落實，即將其分解為責任目標下達給各子公司的過程。預算的編制應以企業的預算目標為基礎，盡量做到全面、系統、完整。凡與企業經營目標有關的經濟業務和事項，均應通過預算加以反映，并要注意各項預算之間的協調平衡，以保證整個企業的各項業務均能按照預算順利進行，進而實現對企業經營活動的內部控制。

（四）預算的執行與監控——事中內部控制

預算的控制作用主要體現在以下兩個方面：①運用預算指標對各項生產經營活動進行日常控制，保證一切活動嚴格按預算執行；②環境等因素的變化使得原有的預算失去存在基礎時所進行的預算調整。預算編制好以后，在企業內部就具備了“法律效力”，企業的各項經營活動都應根據預算進行。需要強調的是，在預算執行過程中要重視人力資源潛能的開發利用，充分調動員工積極參與控制管理。因為企業的各項經濟活動的主體是人，即員工來進行管理的，控制的主體也不應該是別人，而是每一個員工。同時，預算執行過程中還應做好預算執行情況的記錄，進行有關預算信息的收集與反饋。

（五）預算的修訂與考評——內部控制績效的評價

為了保證預算的科學性和適用性，必須建立合理的預算調節機制。預算調整必須要規范，既不能僵化也不能稍有變化就調整。一般將預算調整分為兩類：目標調整和內部調整。對前者應規定嚴格的限制條件，除了突發的特殊事項需要進行調整以外，一般每年只調整一次；后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，調整頻率可以適當增減。

在考核的同時，企業應適應員工不同層次的要求，采用多元化的獎懲方式，根據實際情況做出調整。對于預算的激勵條件，采用動態評價模式，在增加可實現難度的同時，相應加大激勵力度或每隔一定時期采用以前期為基數的評價標準進行。這樣做可以使之成為全體員工創造價值增值的動力，而對于預算考核可以采用平衡記分卡的方式以附加價值為依據，從財務、顧客、內部經營流程、學習與成長四個層面對業績進行綜合的計量和評價。

五、結論與啟示

預算管理是強化企業集團管理控制的一種有效的方法。企業集團預算管理無論在組織體系、預算目標、預算編制、預算報告、預算評價、預算激勵、預算監控上，還是在內容與方法方面，都有區別于一般企業的地方。本文通過對企業集團類型的區分，對預算管理模式的選擇，為我國企業集團預算管理提供了一種思路，通過對預算管理編制過程中各個環節的優化控制，從戰略的高度通過預算管理實現企業集團整體價值和效益的最大化。然而在實際工作中，我們必須根據企業集團自身的特征對內部控制體系進行創新，激勵自明、約束有形，做到激勵與約束相統一，使管理者與被管理者、企業集團與各子公司的責、權、利對等，以促進企業集團整體的協同發展，取得最大的控制效率，真正發揮企業集團交易成本低、規模效益高的優勢。此外，應根據企業內部控制的要求，在遵循預算管理基本規律的前提下，以成本效益為原則，抓住企業集團預算管理的重點環節，形成最適合各企業集團的預算管理系統。

第五篇：大型企業集團工會換屆工作報告（優質原創）

凝聚力量

務實創新

為公司高質量發展保駕護航

——××同志在公司工會第二次會員代表大會上的工作報告

2020年8月

日

各位代表、同志們：

公司工會第二次會員代表大會，是在公司上下努力克服新冠肺炎疫情影響、奮力搶占全方位發展制高點的關鍵時期召開的一次重要會議。這次大會的主題是：以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，堅持黨的領導，堅持民主集中制，遵循依法依規、公開公正的原則，尊重和保障會員的民主權利，體現選舉人的意志，為開創公司工會各項事業新局面、促進公司高質量發展提供堅強的組織保障。

受工會一屆委員會的委托，下面由我報告工作，請予審議。

一、近三年來的主要工作回顧

三年來，在區總工會、集團工會和公司黨委的堅強領導下，在各基層工會和行政部門的大力支持配合下，公司工會緊緊圍繞中心、服務大局，切實維護了職工合法權益，構建了和諧勞動關系，增強了企業凝聚力和戰斗力，工會各項事業取得了長足進步和發展。主要體現在以下五個方面。

一是民主管理工作取得新成效。

三年來，公司工會深入貫徹落實國有企業

“三重一大”公開制度，企業重大決策、工資福利分配、各類獎懲等事項實現了及時規范公開，員工的知情權、參與權和監督權得到充分保障。不斷完善落實職代會制度，近年來，通過職代會形式先后審議通過了《××××××》《××××××》等涉及職工切身利益的重大事項，在保障廣大職工當家做主權利的同時，使公司的發展成果更多、更公平地惠及了職工。積極推進集體合同和工資集體協商制度，按照《職業病防治條例》等要求，建立了工會勞動保護監督檢查制度，維護了職工生命健康權利。

二是職工創新創效結出新碩果。

大力弘揚勞模精神、勞動精神、工匠精神，圍繞提質增產、降本增效等主題，引導廣大職工深入開展“金點子”征集、“五小”創新、崗位練兵、技術比武、導師帶徒和技術交流等活動，近年來，先后有20余人在上級工會和行業系統組織的技能大賽中獲獎。積極推進創新工作室建設，建成了公司機電和工藝技術研究室，《××》獲國家××行業技術革新獎，先后有10余名同志被授予“××省××行業技術革新能手”榮譽稱號，1名同志被授予“××工匠”，兩名同志被授予區、市“勞動模范”。注重發揮廣大女職工的“半邊天”作用，定期開展“安全和諧家庭”和“巾幗建功標兵”評選，廣大女職工的建功熱情明顯增強。

三是群眾安全工作拓展新途徑。

堅持“無盲區、不間斷、全覆蓋”的指導原則，廣泛開展各類群眾性安全活動，落實了群監員待遇，每年通過群監組織查改的安全隱患達到300余條。深入開展

“安康杯”“查保促”等群眾性安全競賽，先后有5名同志被區、市總工會授予“查保促”先進個人和群監工作優秀職工稱號。同時，緊密結合××行業特點，廣泛開展安全宣傳教育，最大限度減少了“三違”現象的發生。精心組織“冬送溫暖、夏送清涼”等女工協管活動，把“嚴重三違”人員跟蹤幫教作為重點，筑牢了安全生產的第二道防線。

四是幸福企業建設呈現新亮點。

深入開展幫扶救助活動，累計為30余名困難員工、大病員工建立了規范化檔案，過去三年，累計幫扶困難職工70余人次，累計對上爭取和自籌救助資金××萬余元，把組織的溫暖送到了職工的心坎上。積極構建和諧勞動關系，定期開展“兩堂一舍”檢查，建立了“工會主席接待日”“為員工過生日”等制度，組織全員繳納了職工互助保險，辦理了工會會員卡，先后組織20余名一線職工和先模人物外出療養，促進了職工身心健康。持續加強文化陣地建設，不斷鞏固提升“職工之家”創建成果，大力開展各類職工群眾喜聞樂見、廣泛參與的文體活動，匯聚了健康向上、追美求善的正能量。

五是工會組織活力實現新提升。

持續加強工會組織建設，主動適應公司改革發展的新形勢、新任務，按照“黨組織建到哪里工會就建到哪里，工會建到哪里作用就發揮到哪里”的要求，規范建立了基層工會和工會小組。抓好工會干部隊伍建設，選優配強工會專兼職人員，堅持工會工作與黨建工作同部署、同考核，嚴格落實工會主席例會等制度，認真履行黨風廉政建設責任制，樹立了工會干部的良好形象。認真做好經費、會費收繳使用工作，按照全總和省、市總工會關于工會財務管理和會費收繳的相關規定，切實把工會經費用到了服務職工和重點工作上。

各位代表、同志們，回顧過去，我們深感成績來之不易。工會取得的成績離不開區總工會和××集團工會的“雙重關懷與厚愛”，離不開公司黨委和行政部門的大力支持，更離不開廣大工會干部和工會會員的精誠團結、真抓實干。借此機會，我代表工會一屆委員會向所有關心支持工會事業發展各級領導、各位同仁表示崇高的敬意，向全體工會會員和廣大職工表示衷心的感謝！

各位代表、同志們，在總結成績和經驗的同時，我們也清醒地認識到工作中存在的差距和不足。例如，在拓展民主管理和民主監督方面還存在一些短板；在職工隊伍技能提升方面還不夠創新；在工會干部能力培養和素質提升方面還需進一步加強。針對存在問題，在今后的工作中，我們將高度重視，認真加以解決。

二、今后3-5年的奮斗目標

今后的三到五年，是公司鞏固發展成果、提升管理能力、放大規模優勢、創造更高效益的關鍵時期，做好新形勢下的工會工作意義重大、影響深遠。今后一個時期，工會工作的總體思路是：高舉××思想偉大旗幟，深入貫徹落實工會十七大精神，堅持“全心全意依靠工人階級”的根本方針不動搖，充分發揮各級工會組織的橋梁紐帶作用、依法維權作用、幫扶保障作用和教育引導作用，團結帶領廣大職工，推動公司實現更高質量、更有效率、更可持續

發展。

今后一個時期，工會工作的主要任務目標是：

一是堅持依法依規，著力構建民主管理長效機制。

進一步規范職代會制度，積極探索職工董事、職工監事等民主管理新途徑。廣泛開展職工代表培訓，提高職工代表參政議政能力。健全工會經審委員會、女工委員會和勞動爭議調解委員會職能，加強廠務公開管理，充分調動廣大職工參與民主管理、民主監督的積極性。

二是積極搭建載體，努力打造一支高素質的員工隊伍。

教育引導廣大職工弘揚中華優秀傳統文化，自覺踐行社會主義核心價值觀，以“工人先鋒號”創建活動為主線，大力弘揚勞模精神、勞動精神、工匠精神，廣泛開展崗位練兵、技術比武等活動。充分發揮技術研究室、創新工作室的平臺作用和先模人物的示范作用，努力打造一支知識型、技能型、創新型的勞動者大軍。

三是強化責任落實，全面提升群眾安全工作水平。

牢固樹立“群防、群控、群治”的群眾安全工作指導思想，進一步健全群監工作網絡體系和檢查細則，定期組織職工代表開展安全巡視和檢查。深入開展“安康杯”“查保促”競賽活動，大力開展“星級班組”和“三無”安全班組創建，推動公司安全發展。

四是主動深入群眾，努力維護廣大職工合法權益。

會同行政部門，依法保障職工在工資福利、勞動保護等重點領域的合法權益，繼續推進“兩堂一舍”等民生工程建設。完善困難職工幫扶制度，開展好“大病救助”“金秋助學”等活動。健全紅白理事會制度，倡導婚事新辦、喪事儉辦，樹立文明節儉的新風尚。

五是不斷豐富載體，廣泛開展各類群團活動。

積極開展文藝匯演、運動會、讀書會、書畫攝影、演講比賽等健康向上的文化體育活動，持續擴大活動覆蓋面，力求更多的職工能夠參與其中，營造快樂工作、健康生活的良好氛圍。適時組建成立各類文體協會、興趣小組等，滿足廣大職工日益增長的精神文化需求。

六是做到與時俱進，持續加強工會自身建設。

將政治建設擺在首位，進一步提高各級工會干部的政治素養和履職能力，讓職工群眾真正感受到工會組織是最可信任的“職工之家”、工會干部是最可信賴的“娘家人”，切實把黨委對工會工作和群團改革的各項要求落到實處，讓廣大職工有更多的獲得感、幸福感。

各位代表、同志們，今后一個時期，公司面臨的發展任務更加艱巨，各級工會組織和廣大工會干部、工會會員也肩負著更加重大的責任和使命。讓我們在上級工會和公司黨委的堅強領導下，主動適應新常態，抓住發展新機遇，在公司“××××××”的進程中，發出工會好聲音、展現工會新作為，為實現公司高質量發展保駕護航！

謝謝大家。