第一篇：民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制問題及對策（范文模版）

民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)中的問題及對策

1、民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建設(shè)中存在的問題

1.1企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境問題

1.1.1法人治理結(jié)構(gòu)不完善

當(dāng)前的許多民營企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮任何作用，企業(yè)所有者獨(dú)攬大權(quán)，一人掌控所有管理權(quán)限，各級(jí)職能部門只能被動(dòng)接受，順著企業(yè)所有者的指揮棒轉(zhuǎn)，從而造成重大事項(xiàng)決策隨意性大，打亂各部門的正常運(yùn)作，導(dǎo)致各職能部門權(quán)責(zé)不明確，對集團(tuán)下屬公司的管理失控，存在給企業(yè)造成巨大損失的風(fēng)險(xiǎn)。

1.1.2內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性不強(qiáng)

很多民營企業(yè)雖然建立了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，但沒有授予內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)足夠的權(quán)限，部分企業(yè)將內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)歸屬于財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，對內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性難以保證，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)工作范圍嚴(yán)重受限，加上內(nèi)部審計(jì)人員多由財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)行，綜合素質(zhì)不高，沒有發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)應(yīng)有的功能與作用，成為一個(gè)中看不中用的“花瓶”。

1.1.3 沒有明確的企業(yè)文化

企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)成員的價(jià)值及行為取向起引導(dǎo)作用，并且能對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。一個(gè)公司沒有明確的企業(yè)文化，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，具體表現(xiàn)為怠慢職責(zé)、自行其是、工作散漫等現(xiàn)象，長期下來，嚴(yán)重影響企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。

1.2 企業(yè)控制活動(dòng)執(zhí)行問題

1.2.1 內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力

企業(yè)的管理者雖然建立了完備的內(nèi)部控制制度，但由于對內(nèi)部控制的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為內(nèi)部控制是用來管理員工的，自己不愿意受內(nèi)部控制的約束，造成內(nèi)控制度在執(zhí)行過程中漏洞百出，職能部門怠于行使監(jiān)督職能，完備的制度最終也成了一紙空文。

1.2.2 員工缺乏培訓(xùn)

企業(yè)未建立起員工培訓(xùn)機(jī)制，員工缺乏上崗前培訓(xùn)，造成員工對內(nèi)部控制不熟悉，對企業(yè)管理文化不了解，各下屬公司及職能部門根據(jù)各自的理解各行其是、步調(diào)不一致，無法形成集團(tuán)整體的管理協(xié)同效應(yīng)。

1.2.3 對偏離內(nèi)部控制現(xiàn)象反應(yīng)不力

企業(yè)高層管理者對經(jīng)營活動(dòng)中出現(xiàn)的偏離內(nèi)部控制的現(xiàn)象反應(yīng)遲鈍，不能作出及時(shí)反應(yīng)并糾正，引發(fā)員工錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，加重各層級(jí)職能部門及員工對內(nèi)部控制的懈怠程度，從而造成內(nèi)部控制作用的弱化。

2、民營企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)的對策

2.1 加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境的管理

2.1.1 加強(qiáng)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)建設(shè)

企業(yè)所有者應(yīng)根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，提升自己的治理理念，建立健全的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，明確公司所有者、高層管理者和員工的職責(zé)，進(jìn)行合理分權(quán)，充分發(fā)揮董事會(huì)的決策職能、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能、企業(yè)經(jīng)理層的經(jīng)營管理職能，三者之間形成一個(gè)有效的制約與平衡，規(guī)范決策程序，保證重大決策、重要事項(xiàng)實(shí)行集體決策，任何個(gè)人不得擅自改變集體決策意見。

2.1.2 發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用

企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，提高內(nèi)部審計(jì)的管理層級(jí)，保證內(nèi)部審計(jì)工作的獨(dú)立性，為內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)配備不但懂財(cái)務(wù)還要精通企業(yè)各相關(guān)業(yè)務(wù)、有豐富經(jīng)驗(yàn)的人員，擴(kuò)大內(nèi)部審計(jì)的業(yè)務(wù)范圍，并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)由事后監(jiān)督職能向事前、事中監(jiān)督職能的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程監(jiān)控，保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1.3 樹立良好的企業(yè)文化

發(fā)揚(yáng)積極向上的企業(yè)文化，營造良好地企業(yè)氛圍，一個(gè)良好的企業(yè)文化可以激發(fā)企業(yè)員工高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取的精神。企業(yè)的高層管理者要做到以身作則，為員工樹立良好的榜樣，引導(dǎo)與規(guī)范員工行為，打造企業(yè)的核心價(jià)值觀，形成整體團(tuán)隊(duì)的向心力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定與發(fā)展。

2.2 建設(shè)具有操作性的企業(yè)內(nèi)部控制制度

2.2.1 營造全員受控的氛圍

企業(yè)所有者、管理層應(yīng)提高對內(nèi)部控制的內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)和垂范的作用，按照內(nèi)部控制的規(guī)定與要求行使自己的權(quán)責(zé)，營造無論是企業(yè)所有者、管理層還是員工都必須自覺接受“受控、受限”的角色和自覺履行控制的責(zé)任的內(nèi)部控制氛圍，使內(nèi)部控制貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，保證內(nèi)部控制不存在空白點(diǎn)。

2.2.2 加強(qiáng)員工掊訓(xùn)

建立員工崗前培訓(xùn)及后續(xù)培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)對員工在內(nèi)部控制制度的培訓(xùn)工作，可以提高員工對內(nèi)部控制制度的熟悉程度和執(zhí)行力，并能有效地將企業(yè)成功的管理文化復(fù)制到集團(tuán)所有下屬企業(yè)，提高集團(tuán)及下屬企業(yè)的管理效率，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的管理協(xié)同效應(yīng)。

2.2.3建立糾偏機(jī)制

建立及時(shí)迅速的糾偏機(jī)制，在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)偏離內(nèi)部控制的現(xiàn)象要及時(shí)作出反應(yīng)，堵塞漏洞，追究有關(guān)機(jī)構(gòu)或相關(guān)人員的責(zé)任，營造管理層對偏離內(nèi)部控制的行為決不容忍的管理文化，提高員工對內(nèi)部控制的信心。

2.5.完善內(nèi)部控制評價(jià)

企業(yè)應(yīng)定期或不定期對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價(jià)。在授權(quán)內(nèi)部審計(jì)部門開展專門的評價(jià)活動(dòng)的同時(shí)，也可以以召開討論會(huì)的形式，組織各職能部門和員工共同參與，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制薄弱環(huán)節(jié)及分析內(nèi)部控制作用弱化的原因，發(fā)現(xiàn)并評估內(nèi)部控制缺陷的嚴(yán)重程度，并采取針對性的措施進(jìn)行完善，以保證內(nèi)部控制的高度有效。

綜上所述，根據(jù)民營企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，建立健全內(nèi)部管理制約與監(jiān)督體系是當(dāng)前民營企業(yè)發(fā)展著重解決的事。建立制約與監(jiān)督體系，可以幫助民營企業(yè)適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的需要，提高企業(yè)的綜合實(shí)力，增強(qiáng)民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的競爭力，將民營企業(yè)做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的目標(biāo)。

第二篇：淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的問題及其對策

淺析我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題及其對策

摘要：企業(yè)集團(tuán)能夠產(chǎn)生單個(gè)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)的龐大生產(chǎn)力，是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種組織形式。我國的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過不斷衍變和發(fā)展，規(guī)模迅速擴(kuò)大，但財(cái)務(wù)控制一直是其管理中的薄弱環(huán)節(jié)。要攻克這一環(huán)節(jié)首先需要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵，本文在此基礎(chǔ)上就當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題以及對策進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題對策

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額和財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對資金運(yùn)行進(jìn)行指導(dǎo)、督促和約束，并對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響或調(diào)節(jié)，以便實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面：一是集團(tuán)公司對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理。二是企業(yè)集團(tuán)作為管理總部對其下屬企業(yè)進(jìn)行的管理，其主要內(nèi)容是：對下屬企業(yè)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作進(jìn)行的規(guī)范化管理；投資的管理；籌資的管理；成本費(fèi)用管理；利潤分配的管理等，這種財(cái)務(wù)控制才是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特色。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的主要問題

1、預(yù)算制度不健全

當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立健全預(yù)算管理制度，缺少事前預(yù)算和事中控制。一些企業(yè)集團(tuán)雖然建立了預(yù)算管理制度，但并沒有意識(shí)到它的作用，預(yù)算控制薄弱，預(yù)算管理流于形式。還有一些企業(yè)集團(tuán)建立起的預(yù)算制度不科學(xué)，缺乏嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用控制力度不大。許多集團(tuán)公司在形成事前決策之后，在財(cái)務(wù)方面往往只訂出全年的幾個(gè)總括性的指標(biāo)，比如銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤等，沒有與日常事中控制相結(jié)合，編制出較為詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算，缺乏可行的考核辦法，使得企業(yè)集團(tuán)不良資產(chǎn)有增無減，資金運(yùn)作難度加大。

2、財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一

目前，在我國有不少企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息不夠完善和暢通，財(cái)務(wù)信息失真嚴(yán)重，主要表現(xiàn)在：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理和整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的不協(xié)調(diào)，各個(gè)下屬企業(yè)都為自身利益最大化而努力，這樣就損害了集團(tuán)公司的整體利益；各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)科目的設(shè)置不統(tǒng)一，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在不統(tǒng)一，集團(tuán)公司在統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)存在很大的困難和問題，上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表難以正確反映實(shí)際的財(cái)務(wù)信息；由于集團(tuán)公司編制合并報(bào)表方法不正確，使得集團(tuán)資產(chǎn)虛增，夸大了集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況和現(xiàn)金流量情況不真實(shí)；另外，還存在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)報(bào)表披露嚴(yán)重遲緩的問題，管理階層所需要的財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)地傳遞，難以為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策提供依據(jù)。

3、集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確

我國企業(yè)集團(tuán)的組建、發(fā)展過程處于初級(jí)階段，許多企業(yè)集團(tuán)是為了享受優(yōu)惠政策或達(dá)到某短期目的而臨時(shí)拼湊而成的，這些拼湊起來的各個(gè)企業(yè)之間相對獨(dú)立，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系嚴(yán)重不明確，缺少內(nèi)部監(jiān)督，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)的關(guān)系沒有理順，內(nèi)部聯(lián)系紐帶脆弱，經(jīng)營和管理職能界定不清。在無法建立有效的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算體系下，事前計(jì)劃乏力，事中沒有控制，事后監(jiān)督也流于形式，內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督薄弱，內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，給集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。

4、資金使用效率低下

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，由多個(gè)成員單位組成，各成員單位都設(shè)有自己的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)并開有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，不可避免地形成了企業(yè)集團(tuán)中資金的分散、沉淀與閑置，加大了集團(tuán)資金集中管理和內(nèi)部多級(jí)法人分散占用資金的矛盾。導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一方面存在大量的閑置、沉淀資金，另一方面卻忙于籌集急需的小額資金，調(diào)劑給資金短缺的子公司，從而使得銀行貸款余額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用大大增加，資金整體利用效率低下。

三、加強(qiáng)我國企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的對策

1、實(shí)施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理的實(shí)施能夠有效提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制水平。全面預(yù)算是一個(gè)預(yù)算體系，是由企業(yè)中各種預(yù)算所構(gòu)成，包括資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等。企業(yè)集團(tuán)在編制全面預(yù)算時(shí)，應(yīng)匯總分析各子公司編制的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，經(jīng)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行，這樣既有利于集團(tuán)企業(yè)充分掌握子公司的經(jīng)營活動(dòng)，也綜合考慮了子公司的意見和利益，對于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，增強(qiáng)凝聚力，提高管理效率起到了促進(jìn)作用。同時(shí)，全面預(yù)算管理明確了各成員單位的經(jīng)營目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，方便企業(yè)進(jìn)行自我評價(jià)、調(diào)整和控制。另外，集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行考核是企業(yè)績效考核的主要內(nèi)容之一，與子公司經(jīng)營管理者的利益掛鉤，這樣預(yù)算編制不僅具備計(jì)劃、協(xié)調(diào)功能，還具有評價(jià)、激勵(lì)、控制等功能，有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最大實(shí)現(xiàn)。

2、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)控制

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度主要包括財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策等。首先，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度要重點(diǎn)突出集團(tuán)權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）和財(cái)務(wù)管理部門四層次在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度化和程序化。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)各所屬企業(yè)的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)制度，規(guī)范下屬企業(yè)重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制，提高各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。同時(shí)，為便于企業(yè)集團(tuán)對各下屬企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和業(yè)績評價(jià)以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表的需要，企業(yè)集團(tuán)不僅要采用恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，而且要求各下屬企業(yè)所采用的會(huì)計(jì)政策

與其保持一致。另外，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)主管可隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)我粋€(gè)下屬企業(yè)的憑證、賬簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各下屬企業(yè)的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。這樣就能隨時(shí)掌握和了解下屬各公司的財(cái)務(wù)狀況，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

3、完善公司治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)立足于現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)制度下，董事會(huì)對經(jīng)營者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化是法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)顯著特點(diǎn)，只有董事會(huì)才有權(quán)利進(jìn)行財(cái)務(wù)決策與控制。完善公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)強(qiáng)化董事會(huì)的決策職能和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，派駐董事、監(jiān)事參與下屬成員企業(yè)的決策與監(jiān)督，以加強(qiáng)內(nèi)部控制。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)實(shí)行股本結(jié)構(gòu)控制，根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對企業(yè)集團(tuán)的重要程度來決定所持各子公司的股本比例。如果是與集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)度較低的子公司，集團(tuán)公司可以考慮采取控股的方式；如果與集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)度很高，集團(tuán)公司可考慮資控制。另外，在決定投入到各成員單位的整個(gè)投資額和投資的分散程度時(shí)，母公司還需要對自己的實(shí)力進(jìn)行綜合考慮。

4、優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，合理運(yùn)用資金

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，為有效利用集團(tuán)的資源優(yōu)勢，成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心是增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)及各下屬企業(yè)資金融通、降低資金成本、提高資金效益的有效手段。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的性質(zhì)類似內(nèi)部銀行，主要為企業(yè)集團(tuán)的整體和長遠(yuǎn)利益服務(wù)，并通過自身業(yè)務(wù)活動(dòng)向有關(guān)方面提供可靠的財(cái)務(wù)信息。財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要職責(zé)是：對各下屬企業(yè)進(jìn)出資金的合規(guī)性、安全性、效益性進(jìn)行審查，對資金的流向、使用情況進(jìn)行審核，從而使集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)監(jiān)控之下，確保資金合理使用；對企業(yè)集團(tuán)及各下屬企業(yè)之間資金余缺進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)劑和調(diào)度，集中閑散資金，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金實(shí)力，提高資金利用率，降低資金成本；統(tǒng)一對外籌資，確保整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金需要；辦理各下屬企業(yè)之間的往來結(jié)算等。使集團(tuán)公司資金使用更加有效和合理，以達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

總之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認(rèn)為財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。所以，企業(yè)集團(tuán)一定要正視企業(yè)集團(tuán)存在的種種財(cái)務(wù)問題，并找出癥結(jié)，及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的生命力，最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤增長點(diǎn)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：中小企業(yè) 內(nèi)部控制 問題 對策

試析中小企業(yè)內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制制度是指單位為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有序進(jìn)行、確保資產(chǎn)的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)等而制定和實(shí)施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序。本文試著分析了目前我國中小企業(yè)的內(nèi)控現(xiàn)狀，并對如何建立和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度提出一點(diǎn)原則和方法中小企業(yè)的現(xiàn)狀

1．1 中小企業(yè)的含義及特點(diǎn)

財(cái)政部于2004年4月27 Et頒發(fā)的《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定：“不對外籌集資金、經(jīng)營規(guī)模較小的企業(yè)”，是指不公開發(fā)行股票或債券，符合原國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)、原國家發(fā)展計(jì)劃委員會(huì)、財(cái)政部、國家統(tǒng)計(jì)局2003年制定的《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》(國經(jīng)貿(mào)中小企

[2003]143號(hào))中界定的小企業(yè)，不包括以個(gè)人獨(dú)資及合伙形式設(shè)立的小企業(yè)。與大型企業(yè)相比較，中小企業(yè)的首要特征是企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營決策權(quán)高度集中，其次是員工人數(shù)少、組織結(jié)構(gòu)簡單，另外還具有專業(yè)化經(jīng)營、科技創(chuàng)新力強(qiáng)、多元化及經(jīng)營靈活等特點(diǎn)。

1．2 中小企業(yè)的基本狀況

改革開放特別是黨的十五大以來，我國的中小企業(yè)發(fā)展迅速，在國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的地位和作用日益增強(qiáng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在全國工業(yè)企業(yè)法人中，中小企業(yè)法人占工業(yè)企業(yè)法人總數(shù)近95%，中小企業(yè)最終產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值占全國國內(nèi)生產(chǎn)總值的近50%，中小企業(yè)不僅向國家繳納了大量稅款，而且吸納了眾多城鄉(xiāng)勞動(dòng)力，是促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定的重要力量．也是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中最活躍的主體。我國中小企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀是：數(shù)量、產(chǎn)值增長速度快但發(fā)展不平衡，優(yōu)勢地區(qū)集中。勞動(dòng)密集度高，兩極分化突出，人才缺乏，從業(yè)人員素質(zhì)較低，內(nèi)控簿弱等。目前中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

2．1 企業(yè)內(nèi)部控制的概念

內(nèi)部控制制度是指單位為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有序進(jìn)行、確保資產(chǎn)的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)等而制定和實(shí)施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序。內(nèi)部控制包括內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果．促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制制度作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。內(nèi)部控制制度的建立、健全及有效實(shí)施，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

2．2 中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

內(nèi)部控制的根本目的在于加強(qiáng)企業(yè)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益；其基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部分工；其核心是一系列具有控制職能的方式、措施及程序。它是現(xiàn)代企事業(yè)單位在對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理時(shí)所普遍采用的一種控制機(jī)制。

中小企業(yè)的存在和發(fā)展有它自身的特點(diǎn)。長期以來受其經(jīng)營規(guī)模、財(cái)力、人力、經(jīng)驗(yàn)等因素的限制，企業(yè)組織體系通常采用垂直管理模式，管理跨度小、幅度窄，尤其是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制不健全，崗位設(shè)置、職責(zé)劃分交叉重疊等現(xiàn)象嚴(yán)重。從當(dāng)前實(shí)際看，中小企業(yè)以私營、個(gè)體居多，企業(yè)的投資者同時(shí)就是經(jīng)營者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“家長式”作風(fēng)日盛，一言堂，獨(dú)斷專行，認(rèn)為企業(yè)是自己的，自己花錢、自己審批、自己報(bào)銷，根本不需要內(nèi)控，更有甚者，把自己家里的開銷也到企業(yè)內(nèi)報(bào)銷。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的管理模式使得中小企業(yè)管理缺乏內(nèi)部約束性，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)內(nèi)部控制薄弱的問題，已嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展，成為我國中小企業(yè)成長的瓶頸。縱觀中小企業(yè)在內(nèi)部控制方面所存在的問題，大致有以下幾點(diǎn)：

2．2．1沒有內(nèi)部控制制度在我國，大多數(shù)民營企業(yè)家依靠自己對市場的判斷能力和個(gè)

人的冒險(xiǎn)精神完成了資本的原始積累，組建了“家族式”的企業(yè)，他們大多數(shù)對企業(yè)內(nèi)部控制不熟悉，也不太重視。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視內(nèi)部控制，其根本原因在于嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度不僅控制了一般的員工，而且控制了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。尤其是資金方面的限制。在他們看來．內(nèi)部控制會(huì)束縛他們的手腳，只有市場才是最重要的，所以這些企業(yè)往往不制定內(nèi)部控制制度，而是習(xí)慣于老板一人說了算。

2．2．2內(nèi)部控制制度不健全。崗位設(shè)置缺乏牽制性中小企業(yè)經(jīng)營任務(wù)簡單，規(guī)模小．有些企業(yè)雖然設(shè)有內(nèi)部控制制度，但不夠全面．沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個(gè)操作環(huán)節(jié)，崗位設(shè)置簡單，人員較少，往往一人身兼數(shù)職，造成崗位設(shè)置缺乏牽制性。如不少企業(yè)常規(guī)票據(jù)分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會(huì)計(jì)人員分工中的“內(nèi)部牽制”原則均沒有建立，甚至一些中小企業(yè)不設(shè)正規(guī)財(cái)務(wù)部門，會(huì)計(jì)、出納、審核等事項(xiàng)由一個(gè)人包辦，庫存材料的采購人、保管人甚至使用人都是同一人，銷售、發(fā)貨、收款一人管到底??這些現(xiàn)象使中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)。

2．2．3對內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)存在片面性內(nèi)部控制制度是企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門或人員，在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中形成的相互影響、相互制約的一種動(dòng)態(tài)機(jī)制，是具有控制功能的各種方式、措施及程序的總稱，它絕不等同于規(guī)章制度，也不等同于內(nèi)部管理，更不是組織計(jì)劃。不少企業(yè)的管理人員對內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)存在一些誤區(qū)，認(rèn)為內(nèi)部控制就是企業(yè)內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全控制、內(nèi)部資金控制，即內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，導(dǎo)致企業(yè)認(rèn)識(shí)不到內(nèi)部管理控制的重要作用，造成企業(yè)的管理混亂。因此，對內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)也僅停留在內(nèi)部會(huì)計(jì)控制上，參與內(nèi)控管理的也僅僅是財(cái)務(wù)人員，這是非常片面的。健全的內(nèi)部控制不僅包括內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，還包括內(nèi)部管理控制，企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制應(yīng)包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、信息與溝通、控制活動(dòng)、內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)要素。

2．2．4內(nèi)部控制制度執(zhí)行主體素質(zhì)較低．缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制中小企業(yè)很多是家族式企業(yè)，任人唯親，從業(yè)人員多數(shù)是老板的親戚或朋友，靠著裙帶關(guān)系進(jìn)入企業(yè)，尤其許多中小企業(yè)財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)跟不上，一些根本不具備會(huì)計(jì)從業(yè)資格的人員也混進(jìn)財(cái)會(huì)隊(duì)伍。職業(yè)道德低下，業(yè)務(wù)水平差，連正常的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)都處理不好，更談不上對企業(yè)內(nèi)部控制制度的運(yùn)用了。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)內(nèi)部控制也是一竅不通，卻目無法規(guī)，獨(dú)斷專行，又缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，所以造成一些企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、財(cái)會(huì)人員甚至部分領(lǐng)導(dǎo)干部利用監(jiān)督不力的漏洞．大量收受賄賂，大肆侵吞公款，利用虛假發(fā)票非法占有企業(yè)資金等，嚴(yán)重侵害了企業(yè)的利益。如何加強(qiáng)和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度

3．1 加強(qiáng)和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的原則

我國中小企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模大小不一，業(yè)務(wù)性質(zhì)特點(diǎn)各自不同，建立一套完整、科學(xué)并行之有效的內(nèi)部控制制度是必不可少的。但中小企業(yè)人員、資源有限，無法像大公司那樣建立全面系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系，因此中小企業(yè)在建立健全內(nèi)部控制制度過程中應(yīng)注意把握以下幾個(gè)主要原則：

3．1．1 政策性原則中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)必須首先要符合并嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，然后再結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)和經(jīng)營管理的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)。只有制度本身合法，才能使之有效地為企業(yè)服務(wù)，否則就可能會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的損失。

3．1．2 有效性原則設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度的目的就是規(guī)范管理行為，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)必須有效。盡量做到內(nèi)控環(huán)節(jié)不宜過長而又環(huán)環(huán)相扣，使之操作起來切實(shí)有效；內(nèi)部控制制度必須有利于控制和檢查，要具有了解控制制度執(zhí)行情況的手段和途徑；同時(shí)還應(yīng)能根據(jù)執(zhí)行情況和管理需要不斷完善，以保證內(nèi)部控制制度更加適應(yīng)管理需要，更能提高工作質(zhì)量和工作效率。

3．1．3成本效益原則任何控制行為都會(huì)發(fā)生一定的費(fèi)用，同時(shí)，任何控制由于糾正了

組織活動(dòng)中存在的偏差，都會(huì)帶來一定的收益，所以內(nèi)部控制的任何分工、審核、制衡，都必須考慮是否符合成本效益原則。從經(jīng)濟(jì)角度分析只有當(dāng)內(nèi)控行為帶來的收益大于所發(fā)生的費(fèi)用成本時(shí)，才是值得的。判斷一項(xiàng)控制的成本與效益，并非易事，而往往需要較多的主觀判斷。需要指出的是，判斷一項(xiàng)控制是否符合成本效益原則，應(yīng)當(dāng)站在企業(yè)整體利益的角度上考慮，如盡管某項(xiàng)控制短期內(nèi)可能會(huì)影響局部的工作效率，但對整個(gè)企業(yè)來講，如果不采用該項(xiàng)控制，則可能對企業(yè)造成更大損失，則仍應(yīng)實(shí)施該項(xiàng)控制。

3．1．4相互牽制原則相互牽制既是內(nèi)部控制的一個(gè)基本方法，也是內(nèi)部控制的一項(xiàng)基本原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)保證單位內(nèi)部機(jī)構(gòu)、崗位及其職責(zé)權(quán)限的合理設(shè)置和分工，堅(jiān)持不相容職務(wù)相互分離，確保不同人員和崗位之間權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督。從目前中小企業(yè)內(nèi)部控制的主要問題來看，賬、錢、物分管原則是內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的重中之重。對于記賬、出納、保管等不相容業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量由不同人員擔(dān)任，如人員有限，也應(yīng)保證管賬的不管錢，管錢的不管賬，同時(shí)應(yīng)建立復(fù)核制度。

3．2加強(qiáng)和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的方法

各企業(yè)根據(jù)國家相關(guān)的法律法規(guī)，結(jié)合自身的實(shí)際情況和組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，遵循內(nèi)控建設(shè)的相關(guān)原則，加強(qiáng)和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度，形成縱橫相聯(lián)的分工、協(xié)調(diào)、制約和監(jiān)督機(jī)制，可以從以下幾個(gè)方面人手：

首先，樹立以人為本的觀念，加強(qiáng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高企業(yè)全體員工對內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)。企業(yè)內(nèi)部控制不僅僅涉及會(huì)計(jì)，它貫穿于企業(yè)整個(gè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，包括采購、生產(chǎn)經(jīng)營、銷售、財(cái)務(wù)管理、研究開發(fā)、人力資源等各個(gè)方面。因此企業(yè)的控制環(huán)境是由企業(yè)全體職工造就的，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)會(huì)人員和所有員工。

3．2．1 強(qiáng)化管理者的內(nèi)控意識(shí)及高層的控制職能。造就良好的內(nèi)控環(huán)境企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境主要是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所造就，內(nèi)部控制是否有效，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否重視，是否帶頭執(zhí)行有很大的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者重視原則說的也就是這個(gè)意思。領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)是否設(shè)立內(nèi)部控制，內(nèi)部控制制度是否健全，對企業(yè)經(jīng)營效率的影響大小應(yīng)有明確的認(rèn)識(shí)，應(yīng)走出誤區(qū)，更新觀念．強(qiáng)化管理，為員工建立一個(gè)管理完善、控制有效、相互激勵(lì)、相互制約、相互競爭的工作環(huán)境。

3．2．2大力提高財(cái)會(huì)人員的業(yè)務(wù)技能，加強(qiáng)全體員工的道德修養(yǎng)和內(nèi)部控制制度教育企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境不僅僅是由領(lǐng)導(dǎo)者所造就，還有企業(yè)財(cái)務(wù)人員和其他所有員工，特別是作為企業(yè)會(huì)計(jì)控制主體的財(cái)會(huì)人員，他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和內(nèi)控知識(shí)的高低尤為重要，所以不但要強(qiáng)化中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)控意識(shí)，而且要大力提高財(cái)會(huì)人員的業(yè)務(wù)技能和內(nèi)部控制知識(shí)水平、加強(qiáng)全體員工道德修養(yǎng)和內(nèi)部控制制度教育。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，建立起切實(shí)可行的員工培訓(xùn)機(jī)制，通過培訓(xùn)，逐步提高員工的思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)員工對內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)，充分發(fā)揮控制者和被控制者的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到內(nèi)部控制的最佳效果；通過培訓(xùn)．還使員工認(rèn)識(shí)到，內(nèi)部控制不是哪一個(gè)人的事情，而是企業(yè)所有員工的集體行為，從而培養(yǎng)出一批對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、勤奮、正直、忠誠的員工，并不斷加強(qiáng)員工的后續(xù)教育。只有提高企業(yè)全體員工對內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)，才能使企業(yè)中每一個(gè)員工的目標(biāo)明確，觀念趨同，才能建立起一個(gè)良好的內(nèi)部控制環(huán)境，內(nèi)部控制制度才能得到更有效的實(shí)施。

其次，建立健全有效的內(nèi)部控制制度。有了領(lǐng)導(dǎo)者的重視，員工的配合，只是具備了一個(gè)內(nèi)部控制的良好環(huán)境，但內(nèi)部控制還必須有一個(gè)完善的組織機(jī)構(gòu)，完整的內(nèi)部控制制度。公司的控制活動(dòng)必須有一個(gè)從計(jì)劃、執(zhí)行到控制、監(jiān)督的整體框架，內(nèi)部控制制度應(yīng)能覆蓋所有或大部分重要的部門和人員，滲透到企業(yè)各個(gè)重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和操作環(huán)節(jié)，注意崗位設(shè)置的相互牽制性。中小企業(yè)因其自身的特點(diǎn)，必須注意構(gòu)建內(nèi)部控制制度的成本效益問題，同時(shí)著重解決好企業(yè)內(nèi)不相容職務(wù)相分離問題，對關(guān)鍵崗位定期輪崗、換崗，對不相容職務(wù)嚴(yán)格分離，特別是一些如采購與付款、貨幣資金、銷售與收款、成本與費(fèi)用等重要事項(xiàng)的控

制．堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理欠缺及舞弊行為，以保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整。

最后，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)控制，并建立有效的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行成敗的關(guān)鍵，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)作為內(nèi)部監(jiān)督的主要執(zhí)行部門，應(yīng)直接對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，保持相對獨(dú)立性。企業(yè)通過內(nèi)部審計(jì)控制對各級(jí)管理層的財(cái)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)進(jìn)行評價(jià)，包括企業(yè)經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行情況、企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和可靠性、各級(jí)管理人員的績效、內(nèi)控環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)情況等，加強(qiáng)監(jiān)督，從而使內(nèi)部控制制度得到有效的執(zhí)行。對于嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的，給予精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對于違規(guī)違章的，堅(jiān)決給予行政處分和經(jīng)濟(jì)處罰，并與職務(wù)升降、薪金相聯(lián)系。只有做到考核與獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，才能最終實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目的。4 結(jié)束語

中小企業(yè)行業(yè)分布廣，各有特點(diǎn)，內(nèi)部控制問題是復(fù)雜多樣的，無論何種組織結(jié)構(gòu)，都有其優(yōu)點(diǎn)和不足。因此，在制定內(nèi)部控制制度時(shí)，不能照般其他企業(yè)的做法，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)、規(guī)模等特點(diǎn)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，針對企業(yè)如影響盈虧、成本等重要事項(xiàng)，采取靈活機(jī)動(dòng)的方式，設(shè)計(jì)出適合自己企業(yè)的內(nèi)部控制制度并有效執(zhí)行，才能使企業(yè)得以健康快速地發(fā)展。

第四篇：貨幣資金內(nèi)部控制問題及對策

中圖分類號(hào)：f233 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a 文章編號(hào)：1002-5812（2016）14-0055-03

摘要：貨幣資金循環(huán)貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過程，作為企業(yè)的“血液”，合理的貨幣資金內(nèi)部控制制度是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本條件，同時(shí)也是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。對于工程項(xiàng)目建設(shè)來說，貨幣資金流動(dòng)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)高，加上監(jiān)控的難度高，很容易造成挪用、浪費(fèi)、流失，致使企業(yè)損失，不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，構(gòu)建完善的工程建設(shè)貨幣資金內(nèi)部控制體系顯得至關(guān)重要。基于此，本文在借鑒與吸收已有貨幣資金控制研究成果的基礎(chǔ)上，運(yùn)用貨幣資金內(nèi)部控制相關(guān)理論，以大通公路工程公司為案例，重點(diǎn)分析了該公司貨幣資金內(nèi)部控制問題，并結(jié)合該公司的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營模式，提出了貨幣資金內(nèi)部控制優(yōu)化體系，同時(shí)也為同行業(yè)提供一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：貨幣資金 預(yù)算控制 風(fēng)險(xiǎn)控制 內(nèi)部監(jiān)督

幣資金是企業(yè)賴以生存的命脈，企業(yè)對貨幣資金運(yùn)動(dòng)控制貫穿了企業(yè)所有運(yùn)營活動(dòng)，一旦貨幣資金內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，企業(yè)的活動(dòng)將無法正常有序展開。因此，如何有效地分配有限的貨幣資金，最大化其利用效率，帶動(dòng)企業(yè)運(yùn)營效率的提高并為企業(yè)帶來更多效益，是企業(yè)多年來一直研究的課題。

大通公路工程公司是濟(jì)南市公路管理局下屬的國有企業(yè)，作為公路工程施工企業(yè)，由于企業(yè)大部分運(yùn)營活動(dòng)都是圍繞公路工程展開的，工程耗資巨大，而且資金鏈一旦中斷便會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目工程中斷或者是質(zhì)量無法得到保證，后果嚴(yán)重，因此對于貨幣資金內(nèi)部控制的關(guān)注度要比其他企業(yè)更高一些。公路施工企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制具有工程建設(shè)資金風(fēng)險(xiǎn)大、工程資金支出項(xiàng)目繁多、監(jiān)督檢查需要主動(dòng)性等特點(diǎn)。然而，大通公路工程公司在貨幣資金的內(nèi)部控制中存在著預(yù)算控制不夠完善、風(fēng)險(xiǎn)控制力度不足、貨幣資金使用和控制不夠規(guī)范、內(nèi)部監(jiān)督制度形同虛設(shè)等問題，加強(qiáng)其貨幣資金內(nèi)部控制，在一定程度上保證資金的安全穩(wěn)定，有利于保證公路建設(shè)工程的完成，有利于推動(dòng)全面建設(shè)小康社會(huì)。

一、大通公路工程貨幣資金內(nèi)部控制的問題分析

（一）貨幣資金預(yù)算控制不夠完善

資金預(yù)算制度是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)順利開展、提高資金利用效率的重要保證，是控制、審計(jì)、監(jiān)督、考核的基本依據(jù)。大通公路工程公司近些年開始實(shí)施預(yù)算控制，但因執(zhí)行的時(shí)間并不長且對如何進(jìn)行預(yù)算管理了解不足，因而在預(yù)算編制、執(zhí)行以及監(jiān)督方面存在一些問題。首先，預(yù)算編制方法不夠科學(xué)，內(nèi)容不夠具體。大通公路工程公司資金預(yù)算編制方法采用增量預(yù)算法，即依據(jù)公司原有已竣工類似項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況和道路里程的不同調(diào)整原有預(yù)算，編制新的工程項(xiàng)目資金預(yù)算，但是由于兩工程相隔時(shí)間比較長，公司內(nèi)外部環(huán)境相差較大，造成新的預(yù)算不能與工程實(shí)際相匹配。此外，公司工程部門在編制預(yù)算時(shí)沒有將范圍擴(kuò)展至施工各環(huán)節(jié)，工程立項(xiàng)書的金額也過于概算，不便審查和考核。其次，預(yù)算執(zhí)行不力。雖然大通公路工程公司已編制資金來源預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等，但對工程資金支出并未足夠重視。企業(yè)預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)后，作為預(yù)算執(zhí)行部門的工程部并未認(rèn)真組織實(shí)施，未將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)。而且由于公司未建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，未對相關(guān)部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查和考評。

（二）貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)控制力度不足

大通公路工程公司管理層重視生產(chǎn)管理，忽視風(fēng)險(xiǎn)控制，企業(yè)員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，公司也沒有設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，在實(shí)際工作中風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對的能力較低。在公司日常經(jīng)營管理中以增立項(xiàng)目、承攬工程為中心，往往幾個(gè)項(xiàng)目同時(shí)展開，企業(yè)不得不為了巨大的資金需求而采取各種籌資手段。因此易陷入融資結(jié)構(gòu)不合理、貸款比例高、還款壓力大的困境，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過大，為工程項(xiàng)目的后期建設(shè)和運(yùn)行留下巨大隱患。

（三）貨幣資金使用管理不夠規(guī)范

大通公路工程公司工程資金支出具有分布廣泛、流向復(fù)雜的特點(diǎn)，因此在資金使用程中問題凸顯。首先，現(xiàn)金坐支現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。大通公路工程公司有時(shí)會(huì)有大筆現(xiàn)金收入，出納人員沒有及時(shí)送存銀行，導(dǎo)致大量現(xiàn)金滯留公司。而庫存現(xiàn)金往往不能滿足公司每日極大的現(xiàn)金需求，因此就會(huì)出現(xiàn)將公司現(xiàn)金收入直接用作庫存現(xiàn)金支付相關(guān)費(fèi)用的現(xiàn)象。違規(guī)坐支行為不但會(huì)給相關(guān)人員貪污腐敗創(chuàng)造條件，更會(huì)造成公司貨幣資金收支混亂。其次，銀行存款小金庫問題突出。由于大通公路工程公司工程項(xiàng)目較多，每日入賬金額巨大，這樣就使得少數(shù)金額較小的收入沒有計(jì)入公司的銀行賬戶而不易被發(fā)現(xiàn)。當(dāng)前公路施工行業(yè)的競爭激烈，各家企業(yè)為在投標(biāo)、立項(xiàng)、施工的各個(gè)環(huán)節(jié)爭取優(yōu)勢地位，有時(shí)可能會(huì)給予相關(guān)客戶回扣或好處，而這些花費(fèi)不能在本公司賬目中反映，所以會(huì)設(shè)立“小金庫”滿足這部分支出。這些私設(shè)的“小金庫”助長了公司在行業(yè)內(nèi)不正當(dāng)競爭，會(huì)影響公司在行業(yè)中的信譽(yù)，甚至?xí)|犯國家法律。

（四）內(nèi)部監(jiān)督制度形同虛設(shè)

公司的內(nèi)部監(jiān)督制度是確保公司有序經(jīng)營的重要保證，一旦公司內(nèi)部監(jiān)督制度出現(xiàn)問題，將對公司貨幣資金安全產(chǎn)生重大影響。首先，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性不強(qiáng)。從管理體制上說，內(nèi)部審計(jì)部門在公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，審計(jì)工作受到經(jīng)理的制約；從機(jī)構(gòu)設(shè)置上說，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬財(cái)務(wù)部門，并接受財(cái)務(wù)部總負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致其受財(cái)務(wù)部利益的牽制，對資金監(jiān)督控制的獨(dú)立性弱，內(nèi)部監(jiān)督無法有效發(fā)揮作用。其次，監(jiān)督工作考核力度不夠。大通公路工程公司對監(jiān)督人員執(zhí)行固定薪資制，且未對監(jiān)督工作的考核指標(biāo)做出明確詳細(xì)的規(guī)定，因而監(jiān)督人員工作積極性不高，對貨幣資金內(nèi)部控制存在的缺陷未及時(shí)提出有效的改善措施。

二、加強(qiáng)大通公路工程公司貨幣資金內(nèi)部控制的對策

（一）優(yōu)化貨幣資金內(nèi)部控制環(huán)境

深入分析大通公路工程公司工程活動(dòng)貨幣資金內(nèi)部控制，問題根源在于貨幣資金內(nèi)部控制目標(biāo)定位短視性、公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善等控制環(huán)境方面的缺陷。內(nèi)控環(huán)境是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，缺乏有效的控制環(huán)境，工程建設(shè)貨幣資金內(nèi)部控制體系執(zhí)行便無法得到保障。大通公路工程公司應(yīng)拋棄狹隘的利潤最大化短視思想，本著長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的原則，利用折現(xiàn)方法評價(jià)績效和股權(quán)激勵(lì)方法進(jìn)行獎(jiǎng)懲。完善治理結(jié)構(gòu)，加大改革力度，實(shí)現(xiàn)西方治理結(jié)構(gòu)與我國企業(yè)組織形式的融合。只有進(jìn)行目標(biāo)定位和治理結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，才能保證工程建設(shè)貨幣資金內(nèi)部控制體系的有效實(shí)施。

（二）優(yōu)化貨幣資金預(yù)算控制

1.實(shí)行零基預(yù)算和全面預(yù)算并行的預(yù)算編制制度。大通公路工程公司在預(yù)算編制時(shí)，總是將以前類似已竣工工程的預(yù)算執(zhí)行情況作為參考標(biāo)準(zhǔn)，然而由于環(huán)境的變化、技術(shù)的進(jìn)步和材料及人工成本的波動(dòng)，使得兩次的預(yù)算并不能完全配比。因此大通公路工程公司在編制資金預(yù)算時(shí)，應(yīng)該實(shí)行零基預(yù)算，并將外部經(jīng)濟(jì)形勢、公路施工行業(yè)局勢對項(xiàng)目材料、人工成本的影響、技術(shù)的進(jìn)步納入考慮范圍，完善預(yù)算編制的參考依據(jù)。同時(shí)實(shí)行工程建設(shè)部對項(xiàng)目資金預(yù)算編制負(fù)責(zé)制和財(cái)務(wù)部門及專業(yè)獨(dú)立的第三方審核制，從而提高預(yù)算的編制準(zhǔn)確性和合理性。

2.在預(yù)算管理模式方面，推行全面預(yù)算。大通公路工程公司項(xiàng)目工程部門在編制資金預(yù)算時(shí)僅從大的方面對項(xiàng)目資金進(jìn)行概算，但并未細(xì)化到工程建設(shè)施工的具體環(huán)節(jié)。因此，建議公司工程施工部門推行全面預(yù)算，將預(yù)算編制的任務(wù)依據(jù)各部門職責(zé)細(xì)化到各部門，這樣不僅能夠保證預(yù)算的全面準(zhǔn)確，改善原來預(yù)算編制內(nèi)容不夠具體的問題，而且將龐大的預(yù)算編制任務(wù)劃分到各職能部門克服上述零基預(yù)算工作量大的弊端，提高預(yù)算編制的效率。

3.加大預(yù)算執(zhí)行力度。針對預(yù)算執(zhí)行不力的問題，大通公路工程公司應(yīng)該建立預(yù)算責(zé)任制，保證預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行。大通公路工程公司應(yīng)將預(yù)算作為協(xié)調(diào)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)管理活動(dòng)和經(jīng)營活動(dòng)的依據(jù)，把預(yù)算劃分為季度、月度的時(shí)間區(qū)間，通過實(shí)行分期預(yù)算控制，達(dá)成目標(biāo)，并將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步分解落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)崗位，形成全方位、全過程、多層次的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。此外，為了提高資金預(yù)算控制的有效性，公司應(yīng)當(dāng)每年對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查并進(jìn)行差異分析，發(fā)現(xiàn)超過支付范圍、標(biāo)準(zhǔn)及自行變更資金用途的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)整改。對重大預(yù)算項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控。另外，應(yīng)建立完善的考核激勵(lì)機(jī)制，對預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行績效評價(jià)，將其與薪資獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，明確各部門責(zé)任，提高編制合理預(yù)算的積極性，確保資金預(yù)算控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評估和預(yù)警機(jī)制

1.設(shè)置貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。為了有效保證企業(yè)貨幣資金的安全，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，大通公路工程公司應(yīng)在財(cái)務(wù)部下設(shè)置 2―3 人組成的貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測小組，其工作內(nèi)容是對貨幣資金運(yùn)行實(shí)施全程分析與監(jiān)測，包括各項(xiàng)制度是否配套健全并執(zhí)行到位，業(yè)務(wù)流程是否完整連續(xù)等，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，適時(shí)發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息。

2.明確關(guān)鍵控制點(diǎn)，加強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。要提升企業(yè)貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)管理整體水平，必須加強(qiáng)企業(yè)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，保證全員參與到企業(yè)貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)管理中。大通公路工程公司要在貨幣資金管理內(nèi)部控制手冊上明確標(biāo)明本公司貨幣資金循環(huán)過程中資金風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。對涉及各關(guān)鍵控制點(diǎn)的各部門、各崗位人員的工作權(quán)限及職責(zé)做出明確規(guī)定，對違反規(guī)定的部門和人員要追責(zé)，從而加強(qiáng)企業(yè)員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，促使員工參與到貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)管理中，進(jìn)而提升公司對貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。

（四）規(guī)范貨幣資金的使用管理

1.加強(qiáng)對坐支的整改。大通公路工程公司的坐支現(xiàn)象，不僅會(huì)使公司收入不能及時(shí)入賬，造成收支混亂導(dǎo)致會(huì)計(jì)記錄差錯(cuò)，更會(huì)成為舞弊的滋生地。大通公路工程公司應(yīng)該對庫存現(xiàn)金進(jìn)行限額管理，對于超過限額的庫存現(xiàn)金必須及時(shí)送存銀行，不得用于直接支付企業(yè)自身的支出，對于超出庫存現(xiàn)金開支限額的業(yè)務(wù)都必須進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算。此外，必須確保公司資金實(shí)施收支兩條線。即要求公司各分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)劂y行設(shè)立收入和支出兩個(gè)賬戶，并規(guī)定所有收入的現(xiàn)金都必須進(jìn)入收入戶，所有的貨幣性支出都必須從支出戶里支付，支出戶里的資金只能根據(jù)一定的程序由收入戶劃撥來，嚴(yán)禁坐支現(xiàn)金。貨幣資金收支兩條線，不僅可以清晰地反映貨幣資金收支情況，還可防止舞弊發(fā)生，強(qiáng)化貨幣資金管理控制。

2.治理銀行存款“小金庫’問題。針對大通公路工程公司銀行存款出現(xiàn)“小金庫”問題，提出以下解決方案。首先，強(qiáng)化公司監(jiān)督職能。公司財(cái)務(wù)部門與監(jiān)察審計(jì)等部門密切配合，開展定期或不定期的清理“小金庫”專項(xiàng)督察活動(dòng)，形成多渠道的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，建立完備的監(jiān)督制約體系。其次，提高管理者思想認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)職業(yè)道德教育。要想清除“小金庫”就要從源頭做起。公司應(yīng)該組織員工加強(qiáng)財(cái)經(jīng)法規(guī)學(xué)習(xí)，提高法律素養(yǎng)。再次，完善貨幣資金管理制度建設(shè)。加強(qiáng)貨幣資金管理制度建設(shè)，是預(yù)防和治理“小金庫”的根本。大通公路工程公司要不斷完善貨幣資金管理制度，特別是加強(qiáng)貨幣資金管理的內(nèi)部審計(jì)控制力度。最后，加大懲治力度。對查出的“小金庫”問題，要堅(jiān)決按相關(guān)法規(guī)處理，對部門責(zé)任人嚴(yán)重處罰，對利益參與者追究相關(guān)責(zé)任，構(gòu)成犯罪的，及時(shí)移交司法機(jī)關(guān)處理。

（五）優(yōu)化貨幣資金內(nèi)部監(jiān)督

1.確保內(nèi)部審計(jì)主體的獨(dú)立性。審計(jì)主體的獨(dú)立性是監(jiān)督活動(dòng)順利開展的最基本保證，必須保持內(nèi)部審計(jì)部門與工程部、財(cái)務(wù)部相關(guān)活動(dòng)的分離，保障監(jiān)督報(bào)告的公平、客觀。大通公路工程公司應(yīng)該建立董事長領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)必須獨(dú)立于公司其他部門，具體工作直接向董事長匯報(bào)。同時(shí)內(nèi)部審計(jì)人員不得參與內(nèi)部控制制度的建立、修改以及公司的財(cái)務(wù)工作。

2.完善監(jiān)督工作評價(jià)指標(biāo)、健全獎(jiǎng)懲制度。由于對監(jiān)督工作的評價(jià)指標(biāo)不夠明確，導(dǎo)致審計(jì)人員身在其職，不謀其政。因此應(yīng)當(dāng)明確監(jiān)督評價(jià)指標(biāo)，實(shí)行定量與定性相結(jié)合，自查、抽查與互查相結(jié)合的方法。由于大通公路工程公司對內(nèi)部監(jiān)督人員沒有制定詳細(xì)的違規(guī)行為約束條例及獎(jiǎng)懲辦法，對內(nèi)部監(jiān)督人員實(shí)行固定薪資制而沒有使其工作績效與薪資掛鉤，導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督人員工作積極性不高。因此公司應(yīng)對監(jiān)督人員的工作績效與薪資、獎(jiǎng)金相掛鉤，提高其工作積極性。

第五篇：商業(yè)銀行內(nèi)部控制的問題及對策探討

商業(yè)銀行內(nèi)部控制的問題及對策探討

摘要 內(nèi)部控制屬于管理學(xué)范疇，泛指為提高組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性而采取的組織、制約、考核和調(diào)節(jié)企業(yè)各類活動(dòng)的一系列措施、過程和機(jī)制。健全有效的內(nèi)部控制也是商業(yè)銀行安全、有序運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)。隨著外資銀行的進(jìn)入，銀行業(yè)競爭將更加激烈。為了適應(yīng)這種市場環(huán)境的變化，商業(yè)銀行必須加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的建設(shè)和完善。從完善理念、改善內(nèi)控環(huán)境開始，建立一個(gè)能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)測風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，使各類決策、各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各個(gè)操作都處于嚴(yán)格的制度約束之下，提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，確保內(nèi)部控制系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)有效，促進(jìn)商業(yè)銀行的發(fā)展。

關(guān)鍵詞 商業(yè)銀行；內(nèi)部控制；問題；對策

中圖分類號(hào) F830.49 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A 文章編號(hào) 1006-5024(2009)10-0165-03

作者簡介 孔莉，重慶工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院副教授，研究方向?yàn)殂y行會(huì)計(jì)理論。(重慶400067)

商業(yè)銀行的內(nèi)部控制是指商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實(shí)施一系列制度、程序和方法，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動(dòng)態(tài)過程和機(jī)制。目前，我國商業(yè)銀行經(jīng)營中普遍存在管理不嚴(yán)、信息失真、資產(chǎn)流失、貪污舞弊等問題，究其原因無不與企業(yè)缺乏有效的內(nèi)部控制相關(guān)；而且，隨著外資銀行的進(jìn)入，金融危機(jī)的爆發(fā)，銀行業(yè)的競爭將更加激烈。為了適應(yīng)這種市場環(huán)境的變化，商業(yè)銀行必須加強(qiáng)內(nèi)部控制的建設(shè)和完善。因此，對當(dāng)前商業(yè)銀行內(nèi)部控制中存在的問題進(jìn)行剖析，探討其相應(yīng)的完善對策以促進(jìn)其發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。

一、商業(yè)銀行內(nèi)部控制中存在的問題

近年來，鑒于發(fā)生的國際金融動(dòng)蕩與危機(jī)、銀行風(fēng)險(xiǎn)增大以及不斷出現(xiàn)的惡性事件，我國商業(yè)銀行已逐步重視內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，但在內(nèi)部控制的思想意識(shí)、內(nèi)部控制的制度健全、內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)等方面仍存在問題。

(一)內(nèi)部控制的理念滯后

1，對內(nèi)部控制理念認(rèn)識(shí)不到位

商業(yè)銀行部分管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為，建立內(nèi)控制度就是建章立制，有了規(guī)章制度，就等于建立了內(nèi)控制度，忽視了內(nèi)控制度是一種業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中環(huán)環(huán)相扣的動(dòng)態(tài)監(jiān)督機(jī)制；也沒有意識(shí)到管理者和相關(guān)業(yè)務(wù)部門在內(nèi)部控制過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，僅僅把內(nèi)部控制當(dāng)作上級(jí)對下級(jí)的管理手段；還有的把內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)發(fā)展對立起來，片面追求業(yè)務(wù)擴(kuò)張，忽視了風(fēng)險(xiǎn)控制。這些理念上的偏差阻礙著商業(yè)銀行內(nèi)控的發(fā)展和完善。

2，對內(nèi)控組織體系構(gòu)建不清晰

商業(yè)銀行的法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善、不健全，內(nèi)部組織架構(gòu)尚不合理，甚至是有形無實(shí)，尤其體現(xiàn)在董事會(huì)在很大程度上掌握在內(nèi)部人手中，使董事會(huì)這一重要機(jī)構(gòu)沒有發(fā)揮應(yīng)用的職能；致使產(chǎn)權(quán)主體缺位、權(quán)責(zé)不清，內(nèi)部控制的受益主體模糊；決策執(zhí)行體系構(gòu)造不合理、監(jiān)督機(jī)制有效不足，內(nèi)控組織體系缺乏真實(shí)的所有者主體；內(nèi)部審計(jì)部門盡管已相對獨(dú)立，但還沒有建立起內(nèi)審部門直接向董事會(huì)和最高管理層負(fù)責(zé)的體制。另外，國有商業(yè)銀行基層分支機(jī)構(gòu)按行政區(qū)劃設(shè)置的格局并未完全扭轉(zhuǎn)，機(jī)構(gòu)層次過多，環(huán)節(jié)過多，降低了內(nèi)部控制的靈敏度，增加了組織運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。

3，缺乏良好的人文環(huán)境

我國傳統(tǒng)的管理思想比較強(qiáng)調(diào)管理者獨(dú)立、自主，缺乏對決策者的監(jiān)督制衡、責(zé)任制衡及程序制衡。對決策者的決策權(quán)和分支機(jī)構(gòu)缺乏有效的控制，重業(yè)績、重效率，輕金融安全和風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象普遍存在。在目前實(shí)行的內(nèi)控制度中對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力方面缺乏應(yīng)有的控制機(jī)制，行長的個(gè)人決策行為、業(yè)務(wù)行為、責(zé)任行為沒有操作性較強(qiáng)的制度約束。整個(gè)銀行系統(tǒng)內(nèi)控文化尚未真正建立，特別是基層機(jī)構(gòu)工作人員未充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵。

(二)內(nèi)控制度不健全

1，內(nèi)控制度牽制乏力

表現(xiàn)在會(huì)計(jì)、出納、信貸等操作崗位有些關(guān)鍵控制點(diǎn)的規(guī)定沒有落實(shí)到位。如會(huì)計(jì)出納操作崗位，對印、押、證及有價(jià)單證的管理規(guī)定在形式上是硬的，當(dāng)實(shí)際執(zhí)行因崗位缺員或個(gè)人因素的制約而沒有嚴(yán)格照章執(zhí)行，結(jié)果誘發(fā)經(jīng)濟(jì)案件；在信貸操作崗位上，項(xiàng)目評估、審貸分離是好制度，但因某些有權(quán)人的私下融通或具體執(zhí)行人的營私而扭曲變形。

2，賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度沒有確立

多年來商業(yè)銀行對放款形成風(fēng)險(xiǎn)或損失，該怎么界定，如何處理，一直困擾著銀行的信貸資產(chǎn)質(zhì)量，主要是責(zé)任如何認(rèn)定，以及尺度的掌握無明確的規(guī)定，致使責(zé)、權(quán)、利脫節(jié)。放款的不收款，收款的不放款，貸款風(fēng)險(xiǎn)無法得到控制。

3，內(nèi)控制度不適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展需要

在會(huì)計(jì)核算手段日趨高效、科學(xué)化的情況下，監(jiān)督制約體系沒有跟上新興業(yè)務(wù)和外幣業(yè)務(wù)的需要，會(huì)計(jì)電算化的內(nèi)控措施沒有及時(shí)配套，未做到一項(xiàng)業(yè)務(wù)的控制制度和管理辦法同時(shí)出臺(tái)，出現(xiàn)了內(nèi)控領(lǐng)域的空白點(diǎn)。

(三)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)乏力

1，風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)不健全

風(fēng)險(xiǎn)控制是內(nèi)部控制中的難點(diǎn)。目前，我國各金融機(jī)構(gòu)以風(fēng)險(xiǎn)控制為目標(biāo)的資產(chǎn)負(fù)債比例管理尚處于軟約束階段，缺乏具體風(fēng)險(xiǎn)評估及控制為核心的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)控、交易風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的手段，管理制度和評估方法也極不完善，資金交易、貸款發(fā)放、證券買賣沒有實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)度管理，決策部門、交易部門不能據(jù)此做出正確決策和實(shí)行預(yù)警管理，業(yè)務(wù)交易從開始就隱藏著難以預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)。

2，風(fēng)險(xiǎn)評估與管理的技術(shù)方法落后

我國銀行長期以來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，管理層對風(fēng)險(xiǎn)評估工作重視不夠，加之缺乏掌握定量化風(fēng)險(xiǎn)評估的人才，銀行的風(fēng)險(xiǎn)評估主要是手工的定性分析，即使是信用風(fēng)險(xiǎn)，定量分析也只局限于對企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的簡單分析，還談不上設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評估模型對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)評估幾乎都是針對信貸業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的，對于市場風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)等其他風(fēng)險(xiǎn)的評估處于起步階段，對于外匯買賣、衍生金融工具、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)以及其他一些新業(yè)務(wù)缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制的監(jiān)控。

3，缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制

目前，商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制激勵(lì)和約束機(jī)制不健全，普遍存在重業(yè)務(wù)開拓輕內(nèi)部控制、重短期績效輕長期利益、重存款輕資產(chǎn)質(zhì)量，沒有把內(nèi)部控制活動(dòng)當(dāng)作日常工作和一種自覺的行為。

(四)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督不到位

目前，商業(yè)銀行的監(jiān)督評審主要依靠內(nèi)審部門來實(shí)現(xiàn)。在內(nèi)審的職能上，很多內(nèi)部審計(jì)工作停留在事后事項(xiàng)的審核上，而在內(nèi)部稽查、評價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善、經(jīng)營機(jī)構(gòu)執(zhí)行的效果以及風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性等方面，未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，主要是對內(nèi)控制度和風(fēng)險(xiǎn)檢查的頻率和深度有限。一是內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性不夠，在審計(jì)中往往受到很大牽制，不能真實(shí)反映經(jīng)營中的問題，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)大量積累。二是內(nèi)部監(jiān)督力量配備不足，內(nèi)部審計(jì)人員素質(zhì)不適應(yīng)日益擴(kuò)大和更新的內(nèi)部監(jiān)管工作的需要。三是內(nèi)部審計(jì)的頻率偏低，覆蓋面不夠。四是內(nèi)部審計(jì)在履行職責(zé)中存在嚴(yán)重的滯后性，發(fā)現(xiàn)違章、違規(guī)問題積累成堆了才去處理、管理漏洞大了才去堵塞。五是內(nèi)控評價(jià)往往只重視結(jié)果，而忽視整個(gè)執(zhí)行過程。

二、解決商業(yè)銀行內(nèi)部控制問題的對策

現(xiàn)代企業(yè)管理最顯著的特征是法治而非人治。銀行在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程也是風(fēng)險(xiǎn)的積累過程，隨著國內(nèi)市場的 進(jìn)一步開放和外資銀行的進(jìn)入，銀行業(yè)將較快地融入國際金融市場之中，競爭將更加激烈。為了適應(yīng)這種市場環(huán)境的變化，我國商業(yè)銀行必須加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的建設(shè)，建立一個(gè)能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)測風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)控制體系已是迫在眉睫。

(一)運(yùn)用先進(jìn)的內(nèi)控理念改善內(nèi)控環(huán)境

1，樹立科學(xué)的內(nèi)部控制機(jī)制的指導(dǎo)思想和目標(biāo)

首先管理層要了解國外先進(jìn)的內(nèi)控理念并辨證地借鑒，進(jìn)一步端正經(jīng)營指導(dǎo)思想，落實(shí)工作責(zé)任制，增強(qiáng)依法合規(guī)經(jīng)營意識(shí)，不斷提高經(jīng)營管理水平，充分認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)管理、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要性，牢固樹立嚴(yán)格管理、穩(wěn)健經(jīng)營的指導(dǎo)思想，正確處理好加強(qiáng)內(nèi)控管理與加快創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)系，“一把手”要負(fù)總責(zé)，各部門員工要切實(shí)履行職責(zé)，增強(qiáng)責(zé)任感、使命感，要善于發(fā)現(xiàn)問題、認(rèn)真研究問題、及時(shí)解決問題，克服重發(fā)展、輕管理，重開拓、輕內(nèi)控的傾向，以嚴(yán)格的管理規(guī)范業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和發(fā)展。

2，改善內(nèi)部控制環(huán)境

(1)完善內(nèi)部控制環(huán)境需要的配套體制。盡快建立和完善適應(yīng)我國國情的銀行內(nèi)控體制和機(jī)制，要建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，積極推動(dòng)銀行體制改革，建立規(guī)范的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度，引進(jìn)國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，盡快建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，消除內(nèi)部人控制現(xiàn)象，是完善內(nèi)部控制環(huán)境，使內(nèi)部控制有效運(yùn)行的保證。

(2)要有明確的內(nèi)部控制主體和控制目標(biāo)。控制主體都有各自的控制目標(biāo)，股東的目標(biāo)是財(cái)富最大化、財(cái)產(chǎn)安全、能獲得如實(shí)報(bào)告；經(jīng)營者的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)、不斷增加經(jīng)營效益；管理者的目標(biāo)是完成責(zé)任目標(biāo)、資產(chǎn)安全、獲得業(yè)務(wù)運(yùn)行的真實(shí)報(bào)告。只有在控制主體及其控制目標(biāo)明確情況下，才能實(shí)施有效控制。

(3)引進(jìn)高素質(zhì)的管理人才。要培養(yǎng)和引進(jìn)一批具有高素質(zhì)、掌握先進(jìn)的管理方法的人才隊(duì)伍，改善企業(yè)的經(jīng)營管理觀念、方式和風(fēng)格，培養(yǎng)全體員工良好的道德觀、價(jià)值觀和全員控制意識(shí)，從而形成一個(gè)特定的企業(yè)文化氛圍。

(二)健全內(nèi)控制度

1，建立內(nèi)控體系，完善內(nèi)控機(jī)制

商業(yè)銀行應(yīng)以中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)新頒布《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》為指針，借鑒國際銀行業(yè)內(nèi)部控制慣例，結(jié)合商業(yè)銀行實(shí)際，對現(xiàn)有內(nèi)部控制體制進(jìn)行完善，認(rèn)真貫徹全面、審慎、有效、獨(dú)立的內(nèi)部控制原則，以防范風(fēng)險(xiǎn)、審慎經(jīng)營為出發(fā)點(diǎn)，把內(nèi)部控制滲透到商業(yè)銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程和各個(gè)操作環(huán)節(jié)，覆蓋所有的部門和崗位，完善風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評估及內(nèi)部控制措施，建設(shè)內(nèi)控監(jiān)督評價(jià)機(jī)制，使各類決策權(quán)力、各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程、各個(gè)操作環(huán)節(jié)和各個(gè)員工經(jīng)營行為都處于嚴(yán)格的制度約束之下，普遍提高員工內(nèi)控責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，確保內(nèi)部控制系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)有效。

2，進(jìn)一步落實(shí)崗位責(zé)任制

努力建立責(zé)權(quán)分明、平衡制約、規(guī)章健全、運(yùn)作有序、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、科學(xué)有效的內(nèi)部控制體系，端正思想，堅(jiān)持業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)控管理兩手硬。把規(guī)章制度和業(yè)務(wù)操作規(guī)程落實(shí)到人、落實(shí)到崗，使管理層和普通員工都明確自己在控制系統(tǒng)中的地位和作用，并在內(nèi)部控制各程序中履行自己的職責(zé)。

3，堅(jiān)持崗位學(xué)習(xí)和培訓(xùn)制度

使從業(yè)人員既熟悉制度要求，又能認(rèn)真自覺地執(zhí)行制度，切實(shí)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范和自我保護(hù)意識(shí)；提高員工內(nèi)控意識(shí)，增強(qiáng)遵紀(jì)守法觀念：組織員工深入學(xué)習(xí)各項(xiàng)規(guī)章制度，經(jīng)常開展依法合規(guī)經(jīng)營和遵章守紀(jì)的教育活動(dòng)，狠抓各項(xiàng)內(nèi)控制度的落實(shí)，使員工牢固樹立依法合規(guī)經(jīng)營意識(shí)。重視和加強(qiáng)對員工的政治思想和職業(yè)道德教育，引導(dǎo)員工樹立正確的人生觀、價(jià)值觀，樹立愛崗敬業(yè)、遵章守紀(jì)的良好職業(yè)道德，重塑銀行形象。

(三)進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)評估與管理

盡快建立和完善銀行的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評估體系，認(rèn)真借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極運(yùn)用現(xiàn)代科技手段，逐步建立覆蓋所有業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、評價(jià)和預(yù)警系統(tǒng)。要重視貸款風(fēng)險(xiǎn)集中度及關(guān)聯(lián)企業(yè)授信監(jiān)測和風(fēng)險(xiǎn)提示，重視早期預(yù)警，認(rèn)真執(zhí)行重大違約情況登記報(bào)告和風(fēng)險(xiǎn)提示制度。首先，從主要控制和管理信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)向全面控制和管理各類業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變，從制度防范風(fēng)險(xiǎn)向程序防范風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)防范風(fēng)險(xiǎn)等方面轉(zhuǎn)變，從組織機(jī)構(gòu)和人員上保障風(fēng)險(xiǎn)評估活動(dòng)的連續(xù)性和完整性。其次，努力推進(jìn)內(nèi)部控制體系的標(biāo)準(zhǔn)化。對現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度、程序、方法進(jìn)行整合、梳理、優(yōu)化，同時(shí)積極引進(jìn)國外商業(yè)銀行構(gòu)建內(nèi)部控制體系的先進(jìn)理念、方法和機(jī)制，對內(nèi)部控制人員、職能和流程加以規(guī)范和統(tǒng)一，便于執(zhí)行和操作，將控制機(jī)制滲透到每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，從而形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的、能夠持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系平臺(tái)。第三，盡快構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)評估和預(yù)警模型，為風(fēng)險(xiǎn)管理提供科學(xué)的支撐，并提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的精細(xì)化程度。第四，加強(qiáng)對計(jì)算機(jī)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的控制，形成一套有效的內(nèi)部電子監(jiān)督和牽制系統(tǒng)，保障計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)備份數(shù)據(jù)的精確性、完整性和安全性。

(四)加強(qiáng)內(nèi)部控制的監(jiān)督與評審

監(jiān)督與評審是經(jīng)營管理部門對內(nèi)控的管理監(jiān)督和內(nèi)審部門對內(nèi)控的再監(jiān)督與再評價(jià)活動(dòng)的總稱。要確保內(nèi)部控制制度被切實(shí)地執(zhí)行好，內(nèi)部控制過程必須施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督。監(jiān)督是一種隨著時(shí)間的推移而評估制度執(zhí)行質(zhì)量的過程。監(jiān)督評審可以是持續(xù)性的或分別單獨(dú)的，也可以是兩者結(jié)合起來進(jìn)行的。主要應(yīng)關(guān)注監(jiān)督評審程序的合理性、對內(nèi)控缺陷的報(bào)告和對政策程序的調(diào)整，等等。

綜上所述，商業(yè)銀行內(nèi)部控制工作是一個(gè)巨大的系統(tǒng)工程，它貫穿于商業(yè)銀行經(jīng)營管理活動(dòng)的始終，涉及到業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，由于商業(yè)銀行面臨的深層次體制矛盾在近期內(nèi)還難以徹底解決，商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立還需要一個(gè)艱難而漫長的過程。但商業(yè)銀行迫切需要轉(zhuǎn)變觀念，從思想上高度重視，在行動(dòng)上重新審視和完善商業(yè)銀行內(nèi)部控制建設(shè)，并認(rèn)真貫徹落實(shí)于經(jīng)營管理全過程，以達(dá)到防范和抵御銀行所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)營效益的目標(biāo)，保證商業(yè)銀行總體經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。