第一篇：集團公司對子公司績效考核體系

集團公司對下屬公司的績效考核基本以收入和利潤為導向，且對各個下屬公司的考核指標基本相同，沒有按企業性質的不同加以 “ 量身定做 ”，同時 NH 集團對下屬公司的經營者沒有單獨進行績效考核，而是根據下屬公司各自的經營業績對其管理團隊進行績效考核。這樣的考核辦法帶來了一系列的后果，具體表現在以下方面：

1.在完不成利潤的情況下，片面追求收入達標，很多下屬公司以犧牲利潤為代價保收入，而總資產報酬率等由于所占比例小，有些下屬公司根本就未予考慮。2.原有考核體系以團隊為考核對象，未能給予經營者與其責權相匹配的個人收益掛鉤，缺乏對下屬公司經營者的有效激勵。

3.對下屬公司經營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統的績效管理高度，績效考核的結果僅僅用于薪酬發放，不重視對人才的評價、培訓與成長等。

4.集團公司對收入與利潤指標的制定缺乏強有力的市場調研依據，基本根據上年度的業績情況確定，因此下屬公司管理團隊常常根據本公司的需要進行指標調整，或虛報或隱瞞。

5.集團公司過分注重單個下屬公司的即時效益，忽視下屬公司與集團的持續協同成長，同時下屬公司也不將集團的利益放在首位，在利益分配上與集團之間討價還價。

二、集團公司對下屬公司經營者 績效管理的出發點與定位 績效管理是提升企業核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業長期的競爭優勢。根據 NH 集團對下屬公司經營者考核出現的問題，以及 績效管理 的目的要求，NH 集團重新審視并將對下屬公司經營者的 績效管理 定位于以下幾方面：

1.服務于集團戰略。根據企業集團的整體發展戰略確定下屬公司的戰略定位，以此作為對下屬公司經營者開展績效管理 的依據。2.實現 “ 三贏 ”。（1）通過給下屬公司經營者提供有關績效的導向與反饋，改進下屬公司經營者的績效，提升其職業化管理水平，促進下屬公司經營者成長；（2）調動下屬公司及其經營者的積極性，讓下屬公司真正沖到市場一線，培養開拓市場，不斷創新的意識，增強下屬公司的競爭力，達到下屬公司自我發展的目的；（3）推動下屬公司的目標實現，并對集團做出最大的貢獻，培養集團公司的核心能力，實現整個集團利益最大化。

3.增強企業集團的凝聚力。績效管理不僅要使下屬公司具備獨立經營能力，減少對集團公司的依賴，也要讓下屬公司的經營與整個集團的利益相一致，考核指標之間必須協調與制衡，避免下屬公司與集團公司之間的相互 “ 算計 ” 以及下屬公司損害集團利益的現象。同時，績效管理的制定與貫徹本身也應促進集團管理者與下屬公司經營者之間的溝通，從而使下屬公司與集團公司達到利益協調，增強集團企業的凝聚力。

三、基于平衡計分卡（BSC）的指標體系設計

績效管理 的關鍵和難點首先取決于關鍵業績指標（KPI）的選取。關鍵業績指標必須在準確掌握集團與下屬公司戰略目標、企業具體管理中的關鍵與薄弱環節的情況下，進行認真地分析與界定，并設計標準和權重。確立合理的指標體系需考慮以下幾方面：

考核指標應兼顧企業業績指標與個人指標。企業業績是下屬公司經營者績效最直接也是最終的反映。經營者績效評價的實質是以經營期間內企業真實價值的變動狀況來衡量經營者的績效。在評價指標的選擇上應以企業業績指標（CPM）為主，個人素質、能力以及努力程度為輔。因此，對下屬公司經營者的考核在下屬公司業績指標的基礎上，加上個人素質、能力、努力程度方面的考核，并由集團公司和下屬公司經營者的下屬就這些內容進行綜合評分。

2.考核指標應精確反映下屬公司業績和戰略發展方向的關鍵。首先，各個考核指標的目的要明確，考核依據要具體，以免給下屬公司造成誤解，錯誤引導其經營行為。NH 集團對下屬公司的考核指標中既有收入指標，也有利潤指標，如果收入指標的權重較大，有些下屬公司在完成利潤無望時，就會以犧牲利潤來單純追求收入指標。顯然，這樣的指標設置沒有有效、合理地引導下屬公司的經營行為。

其次，績效考核指標不宜過多，而在于實用。指標設置過多，不僅使下屬公司經營者無所適從，還容易加大集團公司對下屬公司經營者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個良好的指標設置可以起到若干指標結合在一起所起的作用，少數關鍵指標就能起到激勵下屬公司努力去完成或超額完成業績的作用，并規范下屬公司內部管理。例如，經濟增加值（EVA）不僅可以準確衡量下屬公司的實際經營收益，而且可以有效地促進下屬公司經營者經營資產，實現所有者財富最大化。

第三，集團對各個下屬公司的考核指標體系應有針對性，不應一視同仁，考核指標應體現差別性原則，即考核指標的設置應體現各下屬公司特點，明確各個下屬公司的發展定位，并引導其核心競爭力的發展方向。

3.考核指標間應存在合理的因果聯系。考核指標之間應盡量形成因果關系，起到相互制衡的作用。因為指標單一或若干指標之間的制衡關系不密切，不僅起不到有效激勵下屬公司提高業績的作用，還容易使下屬公司鉆業績考核的漏洞，有意隱瞞實際效益，從而產生有利于下屬公司及其經營者而有損集團利益的行為。

由于對下屬公司經營者的考核以下屬公司的業績為主，因此考核指標的設置應兼顧財務經濟指標和非財務的成長性指標，即業績考核既要重視結果，也要重視過程，并指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。而且各個指標權重應根據各個下屬公司的成長情況有所側重和不同。例如，在下屬公司處于成長期時，面臨的主要問題是缺乏市場開拓能力，以及業務和效益的快速增長，可能需要以財務指標為主，從而引導企業快速成長和擴張；而對那些處于成熟期或市場平穩發展期的下屬公司，可加大對內部經營管理、客戶開發、客戶滿意等非財務指標的考核，從而促使下屬公司優化內部管理，向管理要效益。同時，學習與發展方面的非財務成長性指標是較高層次的要求，這類指標是在集團與下屬公司達到穩步發展和成熟階段時才顯得突出和重要。

根據上述分析，以平衡記分卡（BSC）為依據，NH 集團設計了對下屬公司經營者績效考核基本指標體系（如表 1）。這一指標體系的優點體現在：評價和考核內容明確，所涉及的關鍵指標在實際中不僅容易度量，而且明確反映并要求下屬公司注重實際經營收益、持續市場開發、優化內部管理、長期可持續發展等。同時，也強調對經營者個人能力素質的培養和思想道德的監督。而這些正是目前我國多數企業集團以及中小企業在實際經營中所忽視的重要問題。

表 1 企業集團對下屬公司經營者績效考核基本指標體系示例

表 1 所示的指標體系是全方位考慮的一個基本指標體系，在實際應用中，針對 NH 集團下屬的不同類別的下屬公司及其不同的發展階段，對該指標體系在有所取舍的基礎上加以應用。如，來料加工型和出租場地與協助管理型企業，其收入主要取決于委托方，下屬公司沒有市場開拓權，客戶指標對其沒有導向作用，效益類指標也缺乏彈性，不能作為其考核指標，其內部運營指標卻顯得更為重要，如產品質量、成本、流程改進、安全生產等，因此對這類企業的經營者主要側重個人指標與內部運營指標；物業公司以客戶滿意指標、經濟效益指標與個人指標為主；自營產供銷型企業除側重財務指標外，還應注重內部經營、客戶、學習能

但是，對于處于不同成熟度的企業，該指標體系并不是一步到位全面鋪開，而是根據下屬公司所處的階段以及決定該下屬公司成長的瓶頸要素來確定對各下屬公司經營者不同的評價指標。對于市場成長空間不大或客戶單一的企業（OEM 型企業），主要考慮經濟效益與內部運營指標；處于成長期的企業加大客戶指標的權重；高新技術企業以及產品更新換代快的企業，注重考核學習與發展指標等等。

NH 集團公司根據實際情況采用上述基本指標體系，取得了預期的效果。這一基本指標體系在和相關企業集團以及相關中小企業經營者交流過程中也得到了認可與借鑒。

四、對下屬公司經營者 績效管理 的實施步驟 NH 集團確立對下屬公司經營者 績效管理基本指標體系后，主要通過建立績效計劃、績效計劃實施、績效評估和績效結果的運用四個階段加以推進和實施。1.建立績效計劃。在考核期前，由集團公司和下屬公司經營者共同建立績效計劃。首先由集團下達工作任務，下屬公司經營者提出工作目標（包括業績目標和發展目標）、行動方案和業績衡量標準，再經集團公司和下屬公司經營者共同討論確定下屬公司在考核期間應達目標、應負責任和業績衡量標準，達成一致后，雙方簽字認可。

考核指標目標值由集團公司結合市場預測和歷史業績，并和下屬公司充分溝通制定，集團公司有專人對下屬公司的市場趨勢和發展規劃進行跟蹤。這樣，不僅有利于指標值的合理性制定，而且有助于加強對下屬公司經營與發展進行指導和監控。

2.績效計劃實施。在考核期中，是集團和下屬公司共同實施績效計劃的過程。集團有責任為下屬公司提供資源和指導，對下屬公司的工作進展隨時進行檢查與督促，幫助下屬公司達成業績目標。而下屬公司經營者有責任及時向集團匯報工作進展、遇到的困難、所需的資源和幫助。

3.績效考核。在考核期末，首先由下屬公司經營者回顧考核期前制訂的績效計劃，作出考核期的工作總結。集團對下屬公司承擔的責任、計劃及其調整、考核的各種信息進行確認，依據考核期前確定的工作目標和績效衡量標準，對下屬公司及其經營者績效進行衡量與評價。

集團和下屬公司經營者經過雙向溝通，對考核成績、存在問題、需要改善和提高的方面及其方法等達成共識，確立工作改進方向、績效改進目標、下屬公司發展目標和相應的行動計劃，并將其落實到下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理 循環。

4.考核結果運用。依據對下屬公司經營者的考核結果，實施相應的激勵措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯系起來。績效考核結果主要運用于以下幾個方面：

（1）作為薪資調整和績效工資分配的直接依據，與薪酬制度接軌。作為薪資調整和績效工資分配的直接依據，績效考核結果必須通過合理的薪酬待遇來體現經營者的努力程度和經營業績。一般而言，薪酬結構應是：薪酬 = 基本收入 + 績效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括職務、崗位和其他補貼；績效收入是浮動的，在于激勵經營者努力達成業績。但對于效益好和發展前景好的下屬公司，其基本收入部分和績效收入的比例應拉大差距，以績效收入為主；而對于那些效益相對差或需要扶持的下屬公司，應以基本收入為主。

（2）作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據。根據績效考核結果，集團公司深入分析各個下屬公司經營者對上述績效考核指標任務完成情況，除了針對績效不足提出改進計劃外，還對經營者在實際工作中表現出的能力不足，有針對性地提供相關的學習和培訓機會，或安排他們到有關企業進行參觀和訪談，以進一步提高他們內在的經營與管理能力。

（3）記入下屬公司經營者發展檔案，為調配經營者提供依據。人力資源管理的一項重要任務是把合適的人放在合適的位置上，通過對下屬公司經營者的績效考核結果，就會發現哪些人無法勝任工作，哪些人業績優秀、具有特殊的管理才能，從而為人員培養、提拔和職位調整提供參考和依據。

第二篇：集團公司對子公司績效考核體系

集團公司對子公司績效考核體系

集團公司對子公司的績效考核基本以收入和利潤為導向，且對各個子公司的考核指標基本相同，沒有按企業性質的不同加以 “ 量身定做 ”，同時 NH 集團對子公司的經營者沒有單獨進行績效考核，而是根據子公司各自的經營業績對其管理團隊進行績效考核。這樣的考核辦法帶來了一系列的后果，具體表現在以下方面：

1.在完不成利潤的情況下，片面追求收入達標，很多子公司以犧牲利潤為代價保收入，而總資產報酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考慮。2.原有考核體系以團隊為考核對象，未能給予經營者與其責權相匹配的個人收益掛鉤，缺乏對子公司經營者的有效激勵。

3.對子公司經營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統的績效管理高度，績效考核的結果僅僅用于薪酬發放，不重視對人才的評價、培訓與成長等。4.集團公司對收入與利潤指標的制定缺乏強有力的市場調研依據，基本根據上的業績情況確定，因此子公司管理團隊常常根據本公司的需要進行指標調整，或虛報或隱瞞。

5.集團公司過分注重單個子公司的即時效益，忽視子公司與集團的持續協同成長，同時子公司也不將集團的利益放在首位，在利益分配上與集團之間討價還價。

二、集團公司對子公司經營者 績效管理的出發點與定位 績效管理是提升企業核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業長期的競爭優勢。根據 NH 集團對子公司經營者考核出現的問題，以及 績效管理 的目的要求，NH 集團重新審視并將對子公司經營者的 績效管理 定位于以下幾方面： 1.服務于集團戰略。根據企業集團的整體發展戰略確定子公司的戰略定位，以此作為對子公司經營者開展績效管理 的依據。2.實現 “ 三贏 ”。（1）通過給子公司經營者提供有關績效的導向與反饋，改進子公司經營者的績效，提升其職業化管理水平，促進子公司經營者成長；（2）調動子公司及其經營者的積極性，讓子公司真正沖到市場一線，培養開拓市場，不斷創新的意識，增強子公司的競爭力，達到子公司自我發展的目的；（3）推動子公司的目標實現，并對集團做出最大的貢獻，培養集團公司的核心能力，實現整個集團利益最大化。

3.增強企業集團的凝聚力。績效管理不僅要使子公司具備獨立經營能力，減少對集團公司的依賴，也要讓子公司的經營與整個集團的利益相一致，考核指標之間必須協調與制衡，避免子公司與集團公司之間的相互 “ 算計 ” 以及子公司損害集團利益的現象。同時，績效管理的制定與貫徹本身也應促進集團管理者與子公司經營者之間的溝通，從而使子公司與集團公司達到利益協調，增強集團企業的凝聚力。

三、基于平衡計分卡（BSC）的指標體系設計

績效管理 的關鍵和難點首先取決于關鍵業績指標（KPI）的選取。關鍵業績指標必須在準確掌握集團與子公司戰略目標、企業具體管理中的關鍵與薄弱環節的情況下，進行認真地分析與界定，并設計標準和權重。確立合理的指標體系需考慮以下幾方面：

1.考核指標應兼顧企業業績指標與個人指標。企業業績是子公司經營者績效最直接也是最終的反映。經營者績效評價的實質是以經營期間內企業真實價值的變動狀況來衡量經營者的績效。在評價指標的選擇上應以企業業績指標（CPM）為主，個人素質、能力以及努力程度為輔。因此，對子公司經營者的考核在子公司業績指標的基礎上，加上個人素質、能力、努力程度方面的考核，并由集團公司和子公司經營者的下屬就這些內容進行綜合評分。

2.考核指標應精確反映子公司業績和戰略發展方向的關鍵。首先，各個考核指標的目的要明確，考核依據要具體，以免給子公司造成誤解，錯誤引導其經營行為。NH 集團對子公司的考核指標中既有收入指標，也有利潤指標，如果收入指標的權重較大，有些子公司在完成利潤無望時，就會以犧牲利潤來單純追求收入指標。顯然，這樣的指標設置沒有有效、合理地引導子公司的經營行為。

其次，績效考核指標不宜過多，而在于實用。指標設置過多，不僅使子公司經營者無所適從，還容易加大集團公司對子公司經營者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個良好的指標設置可以起到若干指標結合在一起所起的作用，少數關鍵指標就能起到激勵子公司努力去完成或超額完成業績的作用，并規范子公司內部管理。例如，經濟增加值（EVA）不僅可以準確衡量子公司的實際經營收益，而且可以有效地促進子公司經營者經營資產，實現所有者財富最大化。

第三，集團對各個子公司的考核指標體系應有針對性，不應一視同仁，考核指標應體現差別性原則，即考核指標的設置應體現各子公司特點，明確各個子公司的發展定位，并引導其核心競爭力的發展方向。

3.考核指標間應存在合理的因果聯系。考核指標之間應盡量形成因果關系，起到相互制衡的作用。因為指標單一或若干指標之間的制衡關系不密切，不僅起不到有效激勵子公司提高業績的作用，還容易使子公司鉆業績考核的漏洞，有意隱瞞實際效益，從而產生有利于子公司及其經營者而有損集團利益的行為。

由于對子公司經營者的考核以子公司的業績為主，因此考核指標的設置應兼顧財務經濟指標和非財務的成長性指標，即業績考核既要重視結果，也要重視過程，并指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。而且各個指標權重應根據各個子公司的成長情況有所側重和不同。例如，在子公司處于成長期時，面臨的主要問題是缺乏市場開拓能力，以及業務和效益的快速增長，可能需要以財務指標為主，從而引導企業快速成長和擴張；而對那些處于成熟期或市場平穩發展期的子公司，可加大對內部經營管理、客戶開發、客戶滿意等非財務指標的考核，從而促使子公司優化內部管理，向管理要效益。同時，學習與發展方面的非財務成長性指標是較高層次的要求，這類指標是在集團與子公司達到穩步發展和成熟階段時才顯得突出和重要。

根據上述分析，以平衡記分卡（BSC）為依據，NH 集團設計了對子公司經營者績效考核基本指標體系（如表 1）。這一指標體系的優點體現在：評價和考核內容明確，所涉及的關鍵指標在實際中不僅容易度量，而且明確反映并要求子公司注重實際經營收益、持續市場開發、優化內部管理、長期可持續發展等。同時，也強調對經營者個人能力素質的培養和思想道德的監督。而這些正是目前我國多數企業集團以及中小企業在實際經營中所忽視的重要問題。

表 1 企業集團對子公司經營者績效考核基本指標體系示例

表 1 所示的指標體系是全方位考慮的一個基本指標體系，在實際應用中，針對 NH 集團下屬的不同類別的子公司及其不同的發展階段，對該指標體系在有所取舍的基礎上加以應用。如，來料加工型和出租場地與協助管理型企業，其收入主要取決于委托方，子公司沒有市場開拓權，客戶指標對其沒有導向作用，效益類指標也缺乏彈性，不能作為其考核指標，其內部運營指標卻顯得更為重要，如產品質量、成本、流程改進、安全生產等，因此對這類企業的經營者主要側重個人指標與內部運營指標；物業公司以客戶滿意指標、經濟效益指標與個人指標為主；自營產供銷型企業除側重財務指標外，還應注重內部經營、客戶、學習能力等方面的考核。但是，對于處于不同成熟度的企業，該指標體系并不是一步到位全面鋪開，而是根據子公司所處的階段以及決定該子公司成長的瓶頸要素來確定對各子公司經營者不同的評價指標。對于市場成長空間不大或客戶單一的企業（OEM 型企業），主要考慮經濟效益與內部運營指標；處于成長期的企業加大客戶指標的權重；高新技術企業以及產品更新換代快的企業，注重考核學習與發展指標等等。

NH 集團公司根據實際情況采用上述基本指標體系，取得了預期的效果。這一基本指標體系在和相關企業集團以及相關中小企業經營者交流過程中也得到了認可與借鑒。

四、對子公司經營者 績效管理 的實施步驟

NH 集團確立對子公司經營者 績效管理基本指標體系后，主要通過建立績效計劃、績效計劃實施、績效評估和績效結果的運用四個階段加以推進和實施。1.建立績效計劃。在考核期前，由集團公司和子公司經營者共同建立績效計劃。首先由集團下達工作任務，子公司經營者提出工作目標（包括業績目標和發展目標）、行動方案和業績衡量標準，再經集團公司和子公司經營者共同討論確定子公司在考核期間應達目標、應負責任和業績衡量標準，達成一致后，雙方簽字認可。

考核指標目標值由集團公司結合市場預測和歷史業績，并和子公司充分溝通制定，集團公司有專人對子公司的市場趨勢和發展規劃進行跟蹤。這樣，不僅有利于指標值的合理性制定，而且有助于加強對子公司經營與發展進行指導和監控。

2.績效計劃實施。在考核期中，是集團和子公司共同實施績效計劃的過程。集團有責任為子公司提供資源和指導，對子公司的工作進展隨時進行檢查與督促，幫助子公司達成業績目標。而子公司經營者有責任及時向集團匯報工作進展、遇到的困難、所需的資源和幫助。3.績效考核。在考核期末，首先由子公司經營者回顧考核期前制訂的績效計劃，作出考核期的工作總結。集團對子公司承擔的責任、計劃及其調整、考核的各種信息進行確認，依據考核期前確定的工作目標和績效衡量標準，對子公司及其經營者績效進行衡量與評價。

集團和子公司經營者經過雙向溝通，對考核成績、存在問題、需要改善和提高的方面及其方法等達成共識，確立工作改進方向、績效改進目標、子公司發展目標和相應的行動計劃，并將其落實到下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理 循環。

4.考核結果運用。依據對子公司經營者的考核結果，實施相應的激勵措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯系起來。績效考核結果主要運用于以下幾個方面：

（1）作為薪資調整和績效工資分配的直接依據，與薪酬制度接軌。作為薪資調整和績效工資分配的直接依據，績效考核結果必須通過合理的薪酬待遇來體現經營者的努力程度和經營業績。一般而言，薪酬結構應是：薪酬 = 基本收入 + 績效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括職務、崗位和其他補貼；績效收入是浮動的，在于激勵經營者努力達成業績。但對于效益好和發展前景好的子公司，其基本收入部分和績效收入的比例應拉大差距，以績效收入為主；而對于那些效益相對差或需要扶持的子公司，應以基本收入為主。

（2）作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據。根據績效考核結果，集團公司深入分析各個子公司經營者對上述績效考核指標任務完成情況，除了針對績效不足提出改進計劃外，還對經營者在實際工作中表現出的能力不足，有針對性地提供相關的學習和培訓機會，或安排他們到有關企業進行參觀和訪談，以進一步提高他們內在的經營與管理能力。

（3）記入子公司經營者發展檔案，為調配經營者提供依據。人力資源管理的一項重要任務是把合適的人放在合適的位置上，通過對子公司經營者的績效考核結果，就會發現哪些人無法勝任工作，哪些人業績優秀、具有特殊的管理才能，從而為人員培養、提拔和職位調整提供參考和依據。

第三篇：集團公司如何對子公司進行財務管控

集團公司如何對子公司進行財務管控

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(2014-04-03)分類: 財務 | 標簽: 企業財務集團企業財務管控

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權利，既要行使獨立法人財產權和生產經營自主權，又要擔起集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃、指導和監督，自覺接受母公司來自產權方面和章程規定的監管。

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權利，既要行使獨立法人財產權和生產經營自主權，又要擔起集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃、指導和監督，自覺接受母公司來自產權方面和章程規定的監管。母公司既要對子公司進行監管，同時又要尊重子公司的獨立法人自主權，充分發揮子公司的積極性和創造性，從而保證集團整體目標的實現。為了實現集團公司的戰略目標，應建立母公司對子公司有效的治理機制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企業發展戰略,三是完善激勵和約束機制。在母、子公司管理制度中，財務管理制度要體現集團公司及子公司各項管理制度、戰略目標的意圖，以達到在財力上保障集團及子公司的各項工作任務，戰略目標得到實現。因此，集團公司的財務管理，特別是集團公司對子公司的財務管控，是集團公司的一相當重要的工作，同時，也是很艱辛的工作。

集團公司對子公司財務管控方式

1、集權型

所謂集權制就是指重大財務決策權都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理方式的財務管理體制。集權制的優點在于：由集團最高管理層統一決策，有利于規范各成員企業的行動，促進集團整體政策目標的貫徹與實施;最大限度地發揮集團公司各項資源的復合優勢，集中力量，達到集團公司的整體目標;避免集團擴張造成的失控，降低財務風險。但集權制的缺點也很明顯，集權管理總部必須具有極高的素質與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤;財務權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性;信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應變能力與靈活性，常常會出現“一統就死”的局面。

2、分權型

分權制是指對大部分的重大決策權集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務上充分放權，子公司自行掌握財務管理權與決策權，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團最高層只集中少數關系集團全局利益和發展的重大財務決策，母公司幾乎放棄了財務管控的權力。這種絕對分權的管理體制缺乏協調管理，事實上置集團于一個較松散的處境，無法發揮集團的整體優勢，內部企業“諸侯現象”嚴重，現已較少采用。

3、統分結合型

這是一種由集團統一核算，所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。采用這種管理體制，集團對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，集團與分廠(分公司)各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在集團，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權力。

這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一核算的半集權型管理體制要注意以下幾點：合理劃分母公司、子分公司的經營管理權限;應明確統一核算并不意味著不給企業的下層單位以一定的財權;應注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向;加強對經營管理人員的培訓;

集團公司對子公司財務進行財務管控應執行集權與分權相結合的原則，絕對的集權和分權在現實中都是不可取的。

集團公司對子公司的財務管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現代企業制度有關的原則，集團公司通過運用人力資源管理、現金管理、預算管理、審計管理等，母公司對子公司的重大投資和信貸擔保項目實行審議制，防止盲目投資和擔保失誤而遭受損失或承擔擔保責任。母公司要對企業的產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向子公司通報，根據母公司的意見和建議來影響和糾正子公司的決策。同時要建立財務監督制度、內部審核制度、股東代表大會評議制度，建立健全和規范權力動作及監督機制，對造成損失和弄虛作假的行為，要嚴肅追究相關人員的責任，要建立外派董事、監事工作目標責任制，落實子公司經理工作目標經濟責任制。通過母公司考核或審計給予兌現。建立有利于把企業家個人目標和企業目標最大結合起來。

一、加強對子公司的會計內部監督，強化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負責會計核算的質量，復查會計核算中的會計憑證、帳簿、報表等,必要時要設立總稽核員。

2、各子公司的財會部門要加強對業務收付款的監督，建立嚴格的收付款制度，付款要有付款憑證，業務與財務負責人共同把關;收款要與原始憑證核對，避免業務收入流失，加快款項收現。

3、定期與銀行對帳，不容許再出現新的長期銀行未達帳，對歷史形成的長期未達帳要跟蹤管理并責成責任人或專人追查。及時核對銀行存款日記帳和銀行對帳單，對差額必須逐筆查明原因，并按月編制“銀行存款余額調節表”，由于對帳不及時造成企業重大損失的直接責任人及其領導要追究責任。

4、各子公司財會部門對應收、應付款、預收、預付款等往來帳款要向有關業務人員定期反饋，責成有關當事部門和業務員負責解決。各子公司領導應帶頭遵守財會制度，對子公司領導違反財會制度，經勸阻不聽時，財會人員一定要越級上報，公司對敢于維護財會制度和公司利益、同各種違反財會制度行為做斗爭的人和事給予支持和獎勵。對于子公司領導協同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。

二、加強對子公司籌資行為的管理

1、各子公司應根據業務發展需要合理籌集資金，建立資金預測及分析制度，應根據籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統籌使用，發揮效益，避免盲目籌資使子公司背負沉重的利息及償債負擔。

2、公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司年末編制下籌資、借款預算(內容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報公司，公司匯總后，根據發展需要以及各子公司資產負債率和或有負債比例等財務狀況，確定各子公司的籌資規模和方式，并下達給各子公司。

三、嚴格各子公司的資產報損管理

1、各子公司要加強資產的管理和核算，有效的控制資產損失。各子公司如需處理資產損失，須遞交擬報廢資產清單報公司有關部門審核。根據公司管理權限經審批后，方能進行會計處理。

2、確認應收帳款壞帳損失必須符合國家規定的條件，對已經作為壞帳損失處理的應收帳款，仍要加強催收管理，盡量減少公司損失。

四、規范子公司的投資行為，減少投資損失,加強對被投資企業的管理

1、各子公司對投資問題要進行認真研究，建立嚴格的審查和決策程序，堅持領導班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。

2、各子公司必須加強項目投資后的管理工作，要把所有投資項目納入投資預算，杜絕帳外投資，對本公司控股的投資項目，其財務主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會，本公司應要求派財會人員列席。各子公司應建立健全投資內部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監督，制定有效的預算管理指標，定期進行考核。

五、要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制

1、各子公司要對本公司的成本費用進行分類核算。在此基礎上，編制成本費用預算。

2、各子公司應成立預算委員會對成本控制進行管理，子公司領導在加強全面預算管理時，應重視成本的控制管理。要以成本預算為成本控制的依據，在執行預算的過程中，定期對實際發生的成本和預算成本進行比較，發現差異及時查出原因，采取措施，加以改進，以保證成本預算的實現。預算期終了，要將日常發現的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規律，并提出進一步改進措施。

3、各子公司要強化單筆業務的細化核算，加強對每一筆業務進行細化的成本核算與控制。

4、各子公司要結合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。如：差旅費、業務招待費、郵電費、出國費、辦公費等的管理辦法。

六、實行重大事項報審制度

1、各子公司大額貸款、對外擔保、投資項目、重要固定資產或生產經營設施的添置、產權變更(兼并、破產、股改制度)、資本金變更以及重大經濟案件等實行向公司報審管理，各子公司財會人員要把好關，凡規定要向公司上報的要及時上報。

七、控制擔保風險

1、各子公司不能為其他單位或個人提供擔保，如有特殊需要時，必須由領導班子集體討論決定，報公司審批，由法人代表對外簽署協議。

2、在防范擔保風險上，各子公司領導要有風險意識，必須經領導班子討論決定，在具體工作中，涉及擔保工作程序的有關部門要嚴格按照各項管理制度辦事，切實起到監督作用。如有個別領導違反規定經勸阻不聽的，子公司財會人員應越級上報，如不上報，視為失職;如和子公司領導共同違反擔保規定，將嚴肅處理。

八、強化預算監督控制管理

1、各子公司要重視對預算執行的監督和控制,要按月檢查預算完成情況，分析實際與預算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預算任務的完成。遇重大差異或其他重要情況，應及時上報公司。各預算單位預算委員會每季度召開一次預算檢查會議，檢查、分析預算執行情況，按季上報預算完成情況季報，每半年和要提出檢查總結分析報告，半年時提出下半年預算完成預測及工作措施。

2、為保證預算的嚴肅性，預算單位不得對公司已下達的預算隨意調整。在預算執行過程中，預算單位如因特殊情況，需對現行預算進行調整時，必須向公司預算委員會提出書面預算修改申請，就預算調整內容和原因作出詳細說明。

3、各預算單位在每年11月份前預測當年預算執行情況，并預測下主要預算指標，著手編制下預算，在決算工作之前，完成下預算編制工作。

九、深化財務總監委派制

各子公司財務總監負責組織領導各子公司的財務管理工作，參與各子公司重要經濟問題的決策。子公司的財務經理向財務總監負責并報告工作;財務總監向子公司總經理及公司財務部負責并報告工作。

第四篇：企業集團對子公司績效考核指標的思考與建議

企業集團對子公司績效考核指標的思考與建議

摘要：績效考核對于提高企業集團的管控能力來說是非常重要的環節。科學完善的績效考核指標能夠實現企業經濟利益最大化，推動企業的健康發展，因此企業務必要不斷完善績效考核體系并優化財務預算目標。本文將著重分析企業現有考核指標的弊端，并提出完善績效考核體系的方法。

關鍵詞：企業；子公司；績效考核指標；現狀；對策

國有集團對子公司的績效考核是對資產委托人就委托資產的使用情況以及對資產受托人的一種效益評估。績效考核作為一種科學的管理手段，是對企業的各項經營活動做出的一種科學和客觀的評價。但是現階段我國的國有企業在績效管理上還存在很多問題。部分業績考核只是看中短期效益而忽視了企業的長遠發展潛力；沒有充分考慮到子公司的實際情況，導致子公司的短期行為過多等。因此，要充分考慮到企業在績效考核指標上存在的各種問題，才能推動企業的健康發展以及推動企業的戰略性發展。

一、企業現有考核指標存在的弊端

（一）考核指標過于單一

目前，很多企業在對子公司進行績效考核時沒有充分考慮到他們的實際發展情況，過分的注重短期的效益且忽視了子公司的長遠效益。導致最后的績效考核指標不能全面地反映子公司的經營情況，也沒有體現經營風險和財務風險。更嚴重的是，部分子公司為了完成短期的經營業績，降低了企業的商業信用，甚至有損于企業的長遠發展。企業設置的考核指標不能單一地追求財務指標，忽視客戶價值、內部流程以及學習成長等指標的設置，這樣反而使得子公司和集團公司的目標不能達成一致，也不能體現企業的長期競爭優勢。

（二）與集團戰略的緊密度不高

對于企業來說，集團的利益最大化是總目標，當然對子公司的考核也應該服務于這個總目標。我國的企業的績效考核指標沒有與企業的長期發展的戰略目標相結合，而是簡單地參考子公司過去的業務數據作為考核指標。然而在實際工作中，各子公司所發揮的作用并不相同，各自所處的經濟周期也不相同，有些是以成本為中心，有些是以利潤為中心，有些甚至存在績效考核指標設置是服務于為高管薪酬激勵提供證據的現象，因此直接導致績效考核工作與集團戰略性目標相背離，沒有相關性。

（三）沒有充分考慮子公司的實際經營情況

企業集團對子公司的考核指標沒有充分地考慮到子公司的實際經營情況，比如市場背景和經濟環境等因素，而是單純地下達有關利潤和銷售等字眼的指標，這樣的衡量標準嚴重的影響到子公司的判斷，為了得到良好的績效評價，不惜降低企業的信譽。比如，母公司對某子公司設立了銷售收入增長20%的考核目標，但是卻忽略了此子公司面臨的市場環境是新興市場，并且該新興市場銷售額的增長率在50%以上，那么此考核目標顯然是不合理的。

二、改進子公司績效考核體系的措施

（一）設置全面科學的考核指標體系

企業集團應當針對不同產業類型、不同經營戰略乃至不同發展階段的子公司設置不同的績效考核指標。同時，考核指標的設定要有不同的差異點和側重點。要從側重點看出每個子公司的不同，并凸顯出其各自的特色。其指標的設定可以表現在子公司的管理與職責上，從而體現其自身的發展戰略。廣泛來說，考核指標應該界定于企業長期和短期，內部和外部，因和果、定量和定性之間，定量指標盡可能的增多但是要在大量數據的基礎上進行獲取。但就全面性而言，企業財務、核心競爭力、企業的組織結構以及外部利益相關者四個因素都應該包括在考核指標體系中，因此才能全面的反映企業的資本運營情況、創新能力、管控能力以及市場客戶滿意度等。

（二）以集團發展戰略為導向構建績效管理體系

目前的業績考核過分注重短期財務業績指標，容易導致子公司的經營者在思想上和行為上急功近利，因此要充分發揮集團企業的戰略目標的作用。在績效考核上以集團發展戰略為導向，使得子公司配合與關注此戰略目標。綜合考慮子公司與母公司的實際經營情況，區別子公司不同發展階段的經營數據，充分考慮到不同戰略時期應當設定不同的戰略指標，而不是僅僅將業務數據作為績效考核指標，因此才能使得考核指標對子公司做出正確的導向。與此同時，要對企業的戰略發展狀況進行實時的評估和調控，考察所設定的績效考核指標是否與企業的發展戰略相符合，是否對子公司有著一定的激勵和約束作用，進而不斷完善其考核體系。根據子公司的不同發展階段，不同業務階段都應該設定不同的績效考核指標，這樣不僅可以讓母公司充分考核子公司的實際運營情況，還可以提升企業的資源利用率和生產效率。

（三）結合子公司實際情況來設置具體指標

企業現有的考核指標通常不能全面真實的反映子公司的實際經營情況，這是由于企業在設置考核指標時，沒有充分的考慮子公司的實際情況。從一方面來說，企業要依據子公司的產業特點和經營戰略來選擇考核指標，并要有一定的針對性，要充分體現子公司的獨有特色，明確地定位子公司的發展方向，充分引導其核心競爭力的提升。另一方面，企業對子公司的不同發展階段應當制定不同的考核指標，同時，其考核側重點也應有所不同，子公司也可以依據企業的戰略目標選擇一些考核側重點，著重提升一些特定的目標值，從而實現與企業考核工作的配合，并在一定程度上提升自身的不足，提高實際經營能力。

三、結語

企業要想改善現階段績效考核工作中的不足，就需要從三個方面入手，一是設置全面科學的績效考核指標，二是以企業戰略為導向，三是結合子公司實際運營情況，最終制定一套完整的績效考核體系，推動企業的健康發展，并實現企業的利益最大化。

參考文獻：

[1]李穎毅.集團公司對子公司績效考核指標的相關思考[J].財會學習，2016，02：43-44.[2]周閃閃.MD集團X公司基于EVA的績效評價研究[D].安徽大學，2015.[3]賴明忠.長沙水業集團子公司平衡計分卡考核體系設計[D].湖南大學，2014.（作者單位：烏魯木齊國有資產經營（集團）有限公司）

第五篇：集團公司績效考核管理制度

集團公司

績效考核管理制度

【績效管理的宗旨】

第一條 通過績效管理持續不斷地提高和改進公司、部門和員工的工作業績，確保集團戰略、目標的達成和相關政策、制度的有效實施以及員工的發展。

【績效管理的內涵和外延】

第二條 集團的績效管理包括公司戰略框架的確定和分解、績效指標的建立、績效考核、績效溝通、績效分析改進、績效結果的應用等六個方面。

【績效管理體系的建立和推進實施】

第三條 集團人力資源部是集團績效管理體系的設計和管理部門，是集團績效管理體系的推進和實施部門，其他各部門負責績效管理的具體實施。

第四條 集團領導班子負責組織公司戰略框架的確定、績效指標的建立；集團人力資源部負責溝通、績效分析改進和績效結果運用。

【績效管理體系的主體思路】

第五條 原則上集團所有子（分）公司、職能部室、員工的績效考核都有自己的計劃目標。其中，各子（分）公司計劃目標分為兩部分：一是集團重點考核指標：包括利潤、產量、銷量、銷售收入；二是監控指標：包括制造成本、管理費用、財務費用、銷售費用；煤耗、電耗、質量，物質采購價格、銷售價格，公司定員、工資總額等。集團部室計劃目標，除了要完成本部室基本職責外，還必須完成集團確定的項目課題。每年具體的計劃目標詳見《各計劃目標實施方案》。

第六條 每年年底集團組織專門人員研究制定下一的計劃目標實施方案，內容包括集團生產經營和項目投資計劃，各公司、集團部室計劃目標和經濟運行規則。計劃目標實施方案報經集團領導和董事會批準，在集團職代會或工作會議上正式頒布實施。

【不同層級的績效管理】

第七條 根據集團目前組織機構設置的特點，將集團的績效管理體系分為三個層級：集團領導班子總經理、副總經理、總經理助理級高層管理人員的績效管理；子（分）公司經營班子、集團部室負責人經理（副經理）級中層管理人員的績效管理；其他員工級的績效管理。

【績效管理的周期】

第八條 根據集團經營管理的特點，績效管理的周期設置如下：

1、集團領導班子和子（分）公司經營班子成員每考核一次；

2、集團職能部室、工程建設項目、技術創新和技術改造項目經理級人員（包括副經理）每考核一次；

3、其他所有員工每月度考核一次。【計劃目標的建立】 第九條 計劃目標的建立。

1、每年12月底之前，集團銷售中心編制集團及各區域銷售計劃，子（分）公司編制下一生產計劃、技改計劃上報集團公司，集團組織專門人員按照集團經營戰略目標和部門職責組織建立各子（分）公司和職能部室的計劃目標，經集團總經理和董事會審批同意后發布實施；

2、各子（分）公司根據集團下發的計劃目標制定自己的的計劃目標實施方案，經集團分管副總經理審核同意，報總經理批準后實施；

3、各子（分）公司和職能部室的計劃目標經集團總經理審批同意后，在集團領導干部會議上予以發布。第十條 監控指標的建立。

1、監控指標的設立是為了通過過程控制，確保計劃目標的順利實現。在不同階段，以及在公司進行戰略調整、監控指標發生變化時，將做出相應調整，考核的重點應有所不同。監控指標主要是根據公司的管理思想、管理原則并參照公司的管理制度、管理流程確定的管理指標。

2、在集團的戰略目標和計劃目標確定后，集團領導組織相關人員對公司的管理現狀進行評價和分析，找出管理的薄弱環節，依據公司的制度和流程制定各子（分）公司的監控指標。

3、監控指標經集團總經理審批同意后，在集團工作會議上頒布實施。

【績效管理的時間】

第十一條

根據集團經營管理的特點，績效管理的時間設置如下：

1、考核的要求在下一開始后的20個工作日內結束。待審計確認后兌現獎懲。

2、月度考核的要求在下一月度開始后的10個工作日內結束。

【績效管理的原則】

第十二條

在遵循公正、公平、公開原則的基礎上，強調績效管理的客觀性、責任性、激勵性和結果導向。

1、穩定原則：公司在確定了考核指標和監控指標后，在一年財務內，績效考核的指標、考核標準和分配方式基本不用發生大的變化，需保持相對穩定。

2、自主原則：集團只對子（分）公司和職能部室的計劃目標進行考核，據此形成集團各子（分）公司及職能部室經理級（包括副經理）的考核結果，并作為績效薪酬一級分配的主要依據。集團各子（分）公司及職能部室可以制定相應的考核規程和評價標準，形成自己內部的考核實施細則，由經理（副經理）自主實行內部二級分配。

3、公開原則：各級指標（含項目、達到狀態、權重和評價標準）的制定與過程調整，均需由目標承擔者與其上級主管共同協商討論完成，員工有知曉并充分了解自己的詳細考核結果的權力。

4、客觀原則：要做到用“事實說話”，對被考核者的任何評價都應有明確的評價標準與客觀事實依據，考核要客觀地反映實際情況，堅決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現象帶來的誤差。

5、參與原則：被考核者有參與制定本崗位考核指標、考核標準的權力，同時在考核過程中，有進行自評和獲知上級評價意見、評價結果的權力。

6、反饋原則：過程監控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。

7、過程原則：集團人力資源部對各子（分）公司及職能部室的績效考核要進行過程監控，并對過程監控信息進行記錄，過程記錄的信息是最終考核評價的重要依據。

8、申訴原則：被考核者認為有失公正的地方，可以要求進行必要的解釋或申訴。當部門或崗位的考核指標因為其它部門或崗位的主觀原因或職責沒有有效的履行，而受到嚴重影響時，部門或崗位可以在該項工作完成前5～10天內提起申訴。

9、激勵原則：各級主管要切實做到激勵先進、鞭策落后，并使優者多得、差者少得或不得。

10、結果導向原則：堅持成果主義的宗旨，集團只對各子（分）公司及職能部室的經營管理結果進行評價，不評價過程。

【績效考核的責任者】

第十三條

高管人員的考核由總經理協助董事會進行考核；對各子（分）公司及職能部室的考核由集團財務管理部和人力資源部協助總經理進行考核；對員工的考核由經理（副經理）負責進行考核，必要時經理（副經理）可將考核責任委托給相關人員負責對部分員工進行考核。

【績效與薪酬委員會】

第十四條

績效與薪酬委員會由公司董事會成員、總經理、外聘專家、人力資源經理和部分員工代表組成。

【績效與薪酬委員會的職責】

第十五條

績效與薪酬委員會的主要職責如下：

1、根據集團發展戰略，提出公司績效與薪酬管理的主

要指導思想；

2、對績效考核工作定期進行評估；

3、對績效考核及績效工資計算過程中出現的重大爭議問題做最后裁決；

4、確定公司高級管理人員的薪酬水平。【計劃目標的制定辦法】

第十六條

計劃目標的制定過程是一個從上而下的分解過程，各層級間計劃目標要體現其與集團戰略目標導向和支撐的關系。

第十七條

在制定計劃目標時應充分考慮現有的人力資源、設備資源和其他條件，在符合成本控制的原則下，制定合理的考核指標和監控指標值。對需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門和個人。

第十八條

計劃目標的制定與過程調整，均需按規定進行審批。

第十九條

計劃目標在制定過程中，為便于過程監控和業績評價，部分監控指標應同時制定月度分解指標。

【各級計劃目標制定過程】

第二十條

三個層級的計劃目標制定過程如下：

1、高層管理人員：由集團領導班子根據公司的總體發展戰略予以制定。

2、中層管理人員：子（分）公司經營班子、職能部室負責人經理（副經理）級計劃目標來源與集團領導班子級計劃目標，是集團領導班子級計劃目標在子（分）公司經營班子和集團部室負責人中的具體體現和實施。

3、崗位計劃目標：各崗位人員根據部門計劃目標進一步分解，確定崗位的計劃目標（包括考核指標和監控指標），但并非每個崗位都有監控指標。

【計劃目標分解過程的注意事項】

第二十一條

對計劃目標的作用要做宏觀了解，要特別清楚計劃目標的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知半解、斷章取義。

第二十二條

弄清楚每個計劃目標與子（分）公司經營班子和集團部室負責人之間的關系：哪些是強相關，哪些是弱相關，及強弱相關到什么程度。

第二十三條

弄清楚計劃目標實現的三個環節：計劃目標的輸入（資源、技術、支持條件等）是什么；計劃目標的轉換（實現流程、監控節點）是什么；計劃目標的輸出（形態、評價標準等）是什么。

第二十四條

在分解計劃目標時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的夸大；二是不負責任的推脫；三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導致經濟技術指標的分解不能完全到位。

第二十五條

經理（副經理）、集團部室負責人是子（分）公司和集團部室承擔計劃目標的第一責任人，在分解計劃目標時要充分發揮自我思考問題的能力，切忌“等領導分配工作”“靠領導指示”“領導怎么說就怎么辦”的思想。

第二十六條

切忌閉門造車，必須加強橫向和縱向溝通。計劃目標的分解過程是一個“橫向分解＋縱向分解”的過程，計劃目標的分解關聯性強，必須經過集團和各個子（分）公司、職能部室間的反復、多次的溝通。沒有良好的溝通根本不可能把計劃目標分解好。

第二十七條

分解計劃目標時要考慮時間進度、量化指標、權重、評價緯度、測量方法、評價公式、實現計劃目標的必備資源、需其他部門配合的相關要求、實現計劃目標的主要流程和主要方法等，盡量不要有遺漏。

【計劃目標的評價標準】

第二十八條

計劃目標的評價標準詳見各計劃目標實施方案中的《考核獎懲規定》。

第二十九條

計劃目標的主要評價標準是利潤、時間（效率）、數量（產銷）、質量、成本。

【專查組】

第三十條

專查組由集團職能部室主要骨干組成，包括集團調度監控中心、技術中心、財務管理部、人力資源部、安全法規部等。

第三十一條

專查組的職責：

1、專查組在集團各自分管領導指揮下，負責不定期對各子（分）公司和職能部室的考核指標和監控指標進行檢查。

2、負責考核指標和監控指標系統的不斷完善和改進。

3、負責考核指標和監控指標數據的信息采集。【高層管理人員的考核】

第三十二條

在每一個考核結束后，集團總經理助理級以上高管人員進行述職，集團績效考評委員會進行業績評價。評價的緯度包括兩個主要方面：第一是具體分管指標的完成情況，第二是直屬部門的工作業績。兩部分考核成績的加權總和就是高管人員的業績系數。其中，經濟指標的考核由集團財務管理部負責組織實施；工作業績由集團人力資源部負責組織實施；最后集團人力資源部負責將以上兩個方面的考核結果進行匯總，報集團總經理和董事會批準后執行。具體的考核辦法和評價標準詳見各計劃目標實施方案中的《考核獎懲規定》。

第三十三條

高管人員的績效薪酬根據事前簽約的經營責任狀、績效薪酬系數和本人的業績系數由集團財務管理部綜合進行計算后一次性發給本人。

【對中層管理人員的考核】

第三十四條

每個考核結束后，按照規定時間，各子（分）公司經營班子成員和集團職能部室經理（包括副經理）根據本單位和部門工作實際完成情況進行自評并寫出述職報告，報分管副總經理審核后交集團交人力資源部。集團財務管理部負責組織對子（分）公司計劃目標完成情況進行審計考核，集團人力資源部負責組織對職能部室計劃目標完成情況進行考核，以上兩項考核結果經分管領導審核后報集團人力資源部匯總。

第三十五條

集團人力資源部將匯總的考核資料報送總經理，總經理通過個別談話或會議的方式，與經理級人員進行績效溝通，溝通的時間一般不少與15分鐘。溝通時總經理需肯定該子（分）公司和職能部室業績，指出存在的問題、缺點，并聽取被考核人對本次考核的意見，在達成充分一致后，雙方在考核表上簽字生效（必要時，總經理可授權主管人事行政的副總經理對各子（分）公司和職能部室經理進行績效考核，但最終結果需報總經理并由總經理做最后確認）。

第三十六條

集團人力資源部將總經理簽字后的考核結果匯總交財務管理部作為計算績效薪酬的依據。集團財務管理部依據最終的考核結果按計劃目標實施方案中的規定核算個人績效薪酬后一次性發給本人。

【對銷售人員的考核】

第三十七條

對銷售中心實行與銷售總量掛鉤的計件制。根據銷量完成情況，決定銷售中心領導班子年薪的增減，決定銷售提成的增減。每年具體的考核提成辦法詳見集團計劃目標實施方案中的《考核獎懲規定》。銷售中心可根據自身情況制定具體的銷售人員二次考核提成及工資分配辦法并報集團人力資源部備案。

【對項目人員的考核】

第三十八條

對工程建設項目人員、工程設計人員和新產品開發人員實行目標獎勵考核。集團只對工程建設、工程設計、新產品開發的工期、投資、質量、達標達產情況進行考核，具體的考核獎懲辦法詳見集團計劃目標實施方案中的《考核獎懲規定》。相關部門可根據具體項目完成情況制定二次考核分配辦法并報集團人力資源部備案。

【對普通員工的考核】

第三十九條

對員工的考核由子（分）公司和職能部室經理組織進行，依照按月度考核的方式進行。完成月度計劃目標，按集團核定的月度工資總額計發，各子（分）公司和職能部室可根據自己制定的《績效考核管理辦法》進行二次分配，《績效考核管理辦法》須報集團人力資源部備案。集團職能部室每月初按規定時間將本部門上月的考核結果及二次分配方案報送人力資源部，作為核發員工月度薪酬的依據。

【績效考核資格的認定】

第四十條

集團總經理助理以上級高管人員績效考核資格的認定。出現下列情況之一者，將取消績效考核資格，不計發績效薪酬：

1、完成指標的90％以下時；

2、本系統出現重（特）大事故次數超過計劃目標中該項規定值的；

3、高管本人有嚴重失職行為的；

4、任職時間少于3個月的；

5、直接管理的下屬人員出現嚴重違反公司一級制度并給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的；

6、副總在績效考核中弄虛作假的；

7、其他經總經理認定應取消績效考核資格的。第四十一條

子（分）公司經理級員工績效考核資格的認定。出現下列情況之一者，取消考核資格，不計發績效薪酬：

1、完成利潤指標的90％以下時；

2、公司和部門內發生重大及以上責任事故的；

3、觸犯法律法規，被追究刑事責任者；

4、經理本人因監控指標被有效投訴次數超過4次（含4次）以上，給公司造成重大經濟損失的；

5、任職時間少于1個月的；

6、在績效考核中弄虛作假的；

7、經理本人出現嚴重失職行為的；

8、其他經總經理認定需取消績效考核資格的。第四十二條

集團職能部室經理級員工績效考核資格的認定。出現以下情況之一者，取消考核資格，不計發績效薪酬：

1、部室內發生重大及以上事故的；

2、部室百分制考核的得分低于90分者；

3、部門人員出現嚴重違反公司一級制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的；

4、其他經總經理認定需取消績效考核資格的。第四十三條

普通員工績效考核資格的認定。出現下列情況之一者，取消員工的月度考核資格，只發生活費（標準為：當地最低工資標準的80%）：

1、考核月度內因工作失職，嚴重影響考核指標實現的責任人；

2、考核月度內違反公司管理制度受到警告以上處罰的員工；

3、考核月度內請事假累計超過10天的員工；

4、考核月度內請病假超過30天（含公休日）的員工；

5、當月工作時間不滿15個工作日的員工；

6、在績效考核中弄虛作假的；

7、員工個人嚴重違反公司一級制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的；

8、其他經經理認定需取消績效考核資格的。【績效工資的計算】

第四十四條

人力資源部每月按照集團規定的績效薪酬標準值和績效考核結果計發月度績效薪酬，年終按照部室績效考核成績和個人考核成績計發年終獎。

第四十五條

月度績效薪酬總額的計算辦法。除按銷售提成和項目獎勵制結算外的一般部門： 子（分）公司月度績效薪酬總額＝當月實現利潤總額×萬元利潤工資提取比例；

集團職能部室月度績效薪酬總額＝∑員工月標準績效薪酬×部室月度考核得分。

第四十六條

經理績效薪酬計算辦法：

經理年實得績效薪酬＝績效薪酬基數×績效考核系數－月度績效薪酬總額。

第四十七條

員工月績效薪酬計算辦法：

員工月實得績效薪酬＝員工月標準績效薪酬比值×員工月績效考核分數；

其中：

員工月標準績效薪酬比值是指該部門月標準績效薪酬總額與部門內部月績效考核總分的比值。

部門月標準績效薪酬總額＝∑部門月員工標準績效薪酬。部門內部月績效考核總分＝∑部門月實際參加績效考核員工分數。

【績效溝通】

第四十八條

績效溝通是整個績效管理工作的重要環節，它主要任務是改善及增強考核者與被考核者的上下級融洽關系，分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，幫助被考核者善用強項與改進弱點。明晰被考核者發展及訓練的需要以便以后承擔并更加出色有效的完成工作。同時也是反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標及前瞻，作為日后工作的標準。

第四十九條 考核溝通應有考核人和被考核人單獨進行，時間以15分鐘為宜。集團人力資源部根據需要可選擇參加部分職能部室的績效溝通工作。

第五十條

在績效溝通中，可能會發生被考核者不認可自己某些缺點的爭執。這要求考核人應事前根據自評結果找出可能產生爭執的項目，并對相關內容進行客觀廣泛的調查，在解決這些爭執時，才能做到有憑有據。

【績效結果的應有】

第五十一條

績效管理的結果主要用于以下幾個方面：

1、為員工績效薪酬的發放提供依據；

2、為員工的薪酬調整提供依據；

3、為員工的層級和職位調整提供依據；

4、為管理者和員工之間提供一個正式溝通的機會，促進管理者和員工的相互了解和信任，加強相互協作，提高管理的穿透力和工作效率；

5、讓員工清楚企業對自己的真實評價，使員工明白自身的優勢、不足和努力方向；

6、使公司能及時準確的獲得員工的工作信息，為管理提供有效依據。

【績效分析與改進】

第五十二條

人力資源部負責在每年1月30日前編制出上公司績效分析報告，報告應包括績效管控系統及運作的現狀分析、部門及員工績效水平描述和需要改進的問題和解決方案。

【考核中的注意事項】

第五十三條

超過規定時限不提交考核結果的部門，人力資源部有權對部室考核成績進行扣分處理。

第五十四條

在考核期內發生晉升、降級、工作調動等人事變動的員工，一般應以在該考核期內工作時間比例大的崗位進行考核。

【其他注意問題】

第五十五條

任何員工初入公司時，本考核制度都將作為其基本的培訓內容，做到員工人人知曉。第五十六條

任何從事考核工作的人員都必須接受集中培訓，掌握考核的方法和溝通技巧，保證考核的有效性。考核負責人在第一次開展考核工作前要參加由人力資源部組織的考核培訓。

第五十七條

績效管理過程中的任何評價和考核資料都將嚴格保密，考核結果只對考核本人、主管經理和人力資源部，對其他人員一律保密。

【附則】

第五十八條

本管理制度由集團人力資源部歸口管理，并由集團人力資源部負責解釋。

第五十九條

本管理制度從頒布之日起執行，與此同時其他相關制度不再生效，一年后人力資源部將全面檢討本制度的適用性和有效性，并根據需要做出修改。