第一篇：輔導員績效考核體系——遠揚

輔導員績效考核體系方案

高校輔導員是管理、教育高校大學生的重要組成部分，高校輔導員工作質量的好壞與大學生生活、學習、思想等各方面的表現有直接的聯系。建立符合所在學校實際情況的輔導員工作考評制度具有十分重要的意義。

在輔導員績效考評中，做法是要求每位輔導員在年終前寫一份年度工作總結。輔導員則根據自己在一年中所完成的事情進行流水賬似的填寫。考評等級分為優秀、良好、合格、不合格四種。年終考核時發發文件，開會，填表格，投票。

輔導員績效考核方案設計

一、考核目的

為加強我校輔導員對我建設，實現我校學生思想政治教育與管理工作的規范化、制度化、科學化，結合我校實際，制定本方案。

二、考核原則

1、堅持德才兼備原則。

2、堅持公平、公正、公開原則。

3、注重工作績效。

4、全面考核、綜合評定原則。

三、考核內容：分四個方面（德、能、勤、績）

2、能（15分）：

（1）引導溝通能力（5分）

①能和學生相處融洽，形成好的交流和管理氛圍（1分）②具備較高的溝通表達能力，善于做學生工作（2分）

③能及時掌握學生的思想狀態,關注學生中的熱點問題與難點問題（2分）（2）科研能力（5分）

開展學生的教育管理和服務工作的調研和課題研究，每學期撰寫一篇調研報告或研究論文（5分）（3）創新能力（5分）

①在改進原有的體制上，創立更符合學生工作的切實有效 的優良機制（1分）②具有創新意識，善于創新學生的思想政治教育 有方法成效顯著（2分）

工作理念、方法與手段，③能結合學生工作特點，積極整合資源，形成具有一定的社會影響和可推廣的性的特色工作項目和機制（2分）

3、勤（15分）：

（1）出勤情況（5分）

按時參加院組織的教育培訓，學術講座，政治學習活動和工 作例會等。每遲到，早退一次，扣0.5分；每缺席一次扣一分。直到扣完為止。（2）準時上下班（4分）

每遲到，早退一次扣0.5分；沒缺席一次扣一分，特殊情況例外（如突發疾病）。直到扣完為止。（3）檢查宿舍（3分）

每周深入學生宿舍不少于3次，未按要求者，每缺一次，扣0.5分。（4)開班會（3分）

每個月至少開兩次班會，來了解學生的情況，并向學生傳達學校的信息。每少一次扣0.5分。（5）額外工作

每完成一項額外工作，加0.5分。特別艱難或重要的工作，加1分。

4、績（60分）：（1）學生教育（15分）

①組織學生開展思想教育工作。包括對學生的談話、行為規范教育、誠實守信教育、心理健康教育等方面工作（5分）；

②組織開展各種主題活動及比賽（5分）； ③及時解決學生存在的問題并做出報告（5分）；（2）學風建設（15分）

①調查和分析學生的學習狀況，開展調研（2分）；

②指導學習困難學生完成學習任務，檢查學生自習情況（3分）； ③開展豐富多彩的課外科技文化活動情況（2分）； ④檢查學生上課出勤，與任課教師的聯系溝通情況（3分）； ⑤開展考風考紀教育情況，學生學籍處理情況（2分）； ⑥積極開展學生黨員的培養、發展和教育（3分）;（3）學生基層組織建設（10分）①掌握班級的建設情況和團日活動的開展情況（2分）；

②培養風氣正、素質高，起到模范帶頭作用的學生骨干隊伍（3分）； ③掌握學生遵守校規校紀情況和學生在宿舍、教室、校園等公共場合遵守行為規范的情況（2分）；

④培養先進典型的情況。在負責的工作范圍內，統計獲得國家級、省級、校級先進集體和優秀個人的情況（3分）；（4）日常管理（15分）

①對學生的行為考評、進行綜合測評及各項評優（4分）；

②建立貧困生檔案、對特殊學生的幫助，獎、貸、勤、補、免等政策的實施情況（4分）；

③在工作中是否堅持公開、公平、公正的原則（3分）； ④及時發現學生存在的問題并決解（2分）；

⑤把學校布置的工作放在第一位，并抓好落實（2分）；（5）自身建設（5分）

①及時參加輔導員的學習、培訓和相關工作會議（2分）； ②對學生的教育管理和服務工作進行調研及發表論文（3分）；

四、考核程序

1.個人自評占 10%：輔導員按考核內容和要求總結敘述政治思想工作和管理工作情況，進行輔導員自我評價。

2.學生評定 10%：由輔導員所帶學生進行不記名評分，輔導員不得任務干擾學生評分。

3.專業考核 40%：各個專業根據輔導員履行職責情況進行評定。4.學生工作處考核 40%：由學生工作處組織有關部門根據輔導員完成工作情況討論后予以不記名評分。

五、考核加減分項目

1．參加學校組織的各類活動情況（1）參加情況很好（+5分）（2）參加情況較好（+4分）（3）參加情況一般（+3分）（4）參加情況較差（+2分）

——本項目得分由教務處和團委認定。2．參加政治學習、發展班級團員，黨員等情況（1）發展情況很好（+5分）（2）發展情況較好（+4分）（3）發展情況一般（+3分）（4）發展情況較差（+2分）

——本項目得分由教務處和黨委認定。

3．發生教育、學生工作事故或出現違紀現象，學生受到處罰（1）開除學籍（-5分/人·次）（2）留校察看（-4分/人·次）（3）記過（-3分/人·次）（4）嚴重警告（-2分/人·次）（5）警告（-1分/人·次）

——本項目扣分值由教務處和保衛處認定。4．學生發生意外事故

（1）發生傷亡未及時向領導反饋（-2分/人·次）

（2）排除客觀因素未能第一時間親臨現場（-2分/人·次）——本項目扣分值由教務處和保衛處認定。5．組織學生參賽獲獎情況（1）國家級獎（+5分）（2）省級獎（+4分）（3）校級獎（+3分）（4）院級獎（+2分）

——本項目認定范圍主要為由上級教育行政部門或教研室組織開展的學科類、科技類競賽活動。特別突出的獲獎情況，在原評定分值的基礎上，再增加5分。

六、考核結果評定

輔導員績效考核分為優秀（90分以上）、良好（76分～89分）、合格（60分～75分）和不合格（60分以下）四個等級。

輔導員的考核情況記入個人檔案，作為輔導員評優、晉升、進修等的重要依據。對考核優秀的輔導員，學校會在評優、提升職務、進修培訓等方面優先考慮；對于考核不合格的按照學校人事管理相關規定處理。

第二篇：公務員績效考核體系

定期考核，以平時考核為基礎，全面考核公務 員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。滿分為 100 分

（一）德，指思想政治素質、個人品德及遵守職業道德、社會公德等方面的表現。（20 分）

1、思想政治素質：主要看公務員的政治思想表現，包括理想信念、政治立場、政治敏感性和政治鑒別力、科學發展理念等；（6分）

2、職業道德：主要看公務員是否具有正確的職業觀念和良好的職業態度、職業紀律和職業作風，嚴守國家和工作秘密，堅持依法行政；（5 分）

3、社會公德：主要看公務員在社會交往和公共生活中是否模范遵守社會行為準則，富有社會責任感和正義感，同不良現象作斗爭；（4分）

4、個人品德：主要看公務員能否牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，謙虛謹慎，情趣健康，具有良好的生活作風。（5分）

（二）能，指履行職責的業務素質和工作、學習能力。（20 分）

1、業務素質：包括公務員的政策理論水平、專業知識水平；（5 分）

2、工作能力：包括理解判斷能力、規劃預測能力、組織協調能力、領導管理能力、科學決策能力、調研綜合能力、團結協作能力、開拓創新能力等；（10分）

3、學習能力：包括平時自學、提高能力和參加組織開展的各類培訓的表現情況。（5 分）

（三）勤，指責任心、工作態度、工作作風等方面的表現。（15 分）

1、責任心：看公務員是否敬重和熱愛本職工作，盡職盡責、甘于奉獻；（5 分）

2、工作態度：主要看公務員工作是否積極主動，認真負責，嚴謹細致，嚴格遵守工作紀律；（5 分）

3、工作作風：重點看公務員是否深入實際，調查研究，善于開動腦筋，刻苦鉆研業務，精益求精，不斷開創工作新局面。(5 分)

（四）績，指工作實績。即公務員在完成任務目標和履行崗位職責過程中取得的績效等。包括完成工作的數量、質量、效率和所產生的效益等。（35 分）

1、思路與措施：指公務員在完成目標任務和履行崗位職責過程中，是否具有正確政績觀，提出的工作思路和采取的措施科學合理；（10 分）

2、數量與質量：主要看公務員在規定時間內是否按質、按量完成或超額完成工作任務；（10 分）

3、效率與效益：重點看公務員辦事效率如何，工作是否取得明顯的成效，有沒有突出的貢獻。（15 分）

（五）廉，指廉潔自律等方面的表現。（10 分）

1、是否廉潔奉公，忠于職守（3 分）

2、是否嚴格遵守公共財務管理的規定（3分）

3、是否艱苦奮斗，勤儉節約（2 分）

4、是否嚴格遵守黨和國家廉潔從政的其他有關規定（2 分）。

的考核結果分為：優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。根據《公務員考核規定（試行）》確定的四個等次條件和實行的量化打分百分制度，平時與考核總分在70 分 以上的，可確定為稱職以上等次。優秀等次人員在稱職以上等次人員范圍內，從高分到低分確定，人數不得超過本單位實際參加考核人數的 15％。對目標責任制量化考核被評為優秀的單位，優秀等次人數最多不得超過 20%。考核總分在 60 至 69 分的確定為基本稱職等次，考核總分在 59 分以下的確定為不稱職等次。權重比例，平時考核與定期考核的權重比例為 4：6。其中，定期（）考核中的主管領導評鑒與量化（民主）測 評的權重比例為 3.5：6.5。

第三篇：績效考核體系

績效考核體系

第一章 總則

第一條 基本目標

1、完善績效管理課程學生平時成績評分制度，建立科學準確、多層次、多維度和便于操作的量化績效考核體系。

2、建立適應未來發展的具有良好素質和團隊協作精神的人力資源管理隊伍。

3、建立一種自我激勵、自我約束和自覺學習的評分體系。

4、依靠制度性的規范與約束，培育和弘揚小組文化，提高小組在班級的整體競爭力。

第二條基本原則

1、公平、公正、公開，得到組員的全體認可。

2、貫穿于日常學習中，組員共擔績效考核責任。

3、組員只有通過自身的努力，才能得到績效考核制度的合理評價。

4、組員有權利了解個人的績效考核的依據與結果，有權依照制度規定的程序對不公正的績效考核進行申述。

第三條考核范圍

第 小組全體組員。

第四條組織領導

小組長負責小組成員績效考核的領導、監督、檢查、指導工作。

第五條考核內容

績效考核主要包括工作態度、工作能力和工作業績三部分，以工作業績考核為主。工作態度主要包括學習態度，進取意識、責任心、敬業精神、團隊意識和奉獻精神等。工作能力主要包括知識、技能、經驗、組織力、判斷力、計劃力、協調力、理解力、創造力、執行力和體力等。

工作業績是指所完成工作目標的程度，如工作目標的難度、完成工作的數量和質量、工作業績的改進程度以及對小組目標的貢獻程度等。

第六條個人績效考核的申訴與監督

個人績效考核結束后，組長有向組員通知和說明的義務，組員有權了解自己的考核結果。組員對考核結果存有異議，應首先通過和組長溝通解決。解決不了的，和組員協調再議，兩天內給出結果。

整個考核過程由組長監督和組員高度自覺。借考核之機對被考核者進行打擊報復的行為將給予嚴肅處理。

第四篇：績效考核體系運行心得體會

績效考核體系運行心得體會

隨著社會法制建設進程不斷加快、公民的法制意識和維權意識不斷增強，以及行業內專賣監督管理不斷加強和完善，必然要求我們不斷提高專賣執法水平和監管能力，而“考核結果量化”正是解決這個問題的一劑猛藥。

一、“績效考核體系”運行的基本情況

首先，“績效考核體系的建立”有助于建立科學高效的激勵約束機制,營造公平、公正的績效評價體系，有效地促使專管員、稽查員主動從“要我干”向“我要干”轉變。

“績效考核”是對專管員、稽查員工作能力、工作表現及工作業績的全面、客觀的反映，它為獎勵和約束專賣管理人員提供了科學依據，使獎勵與約束等手段發揮指揮棒的作用。“績效考核體系”，要求核算每名專賣管理人員包括機關辦事員日常工作量和工作成績，實行“按績取酬”，打破分配上大鍋飯現象；通過“績效考核體系”的運行，在專賣管理人員中確定選優評先名單，一方面使優秀專賣管理人員的工作能力和業績得到肯定和表彰，使他們感受到成就感、歸屬感，從而激發其工作熱情，另一方面也對其他后進專賣管理人員進行正面教育與典型引導；同時通過“績效考核體系”運行結果的對比，對一部分工作能力差、工作業績不佳的專賣管理人員進行戒勉，從而使“混日子”成為泡影，杜絕混天度日、濫竽充數的現象，達到不斷優化隊伍、提升整體水平的目的。

其次，“績效考核體系”優化了基層專賣管理工作流程，使專賣管理工作實現由粗放型向精細化管理轉變。

“績效考核體系”要求把專賣隊伍建設、市場管理和文明執法等工作目標、任務通過合理分解，明確到每個專賣管理人員頭上，責任到人，使整體工作目標和任務能得到深入、細致地貫徹實施。另外，還要通過每月對每名專賣管理人員的工作任務、內容等進行過程及結果的綜合考評，也使工作執行的效果得到保證。最后，在逐月考核中，專賣部門可以隨時發現各項工作在執行中出現的問題和不足，并且及時采取針對性措施予以解決和糾正。如：市場檢查中專管員的工作成績好壞可以通過先行登記保存的違規卷煙數量來體現，避免了過去評價隊員工作只憑印象的做法。

最后，“績效考核體系”的建立能有效提升隊伍建設水平，使基層專賣隊伍由參差型向整體提高型轉變。通過“績效考核”，上級領導能更加準確、客觀、全面地了解每名專賣管理人員的工作能力、工作表現和工作業績，并通過交流談心等渠道，將結果向被考核的人員進行反饋，使專賣管理人員及時認識并改進不足；也使那些靠“混日子”的專管員及時端正工作態度，積極投身到工作中來。久而久之，能促進上級與下級之間的有效互動，增進彼此間的溝通和信任。從8月份運行實踐效果看，“績效考核體系”是有效解決長期困繞隊伍建設中的“木桶原理”問題的一劑良方。

二、專賣管理四個體系中“績效考核體系”的工作方向

“績效考核體系”運行的工作方向應放在對專賣管理人員的考核上。所謂專賣管理人員工作的“績效考核體系”，就是指通過一些關鍵性數據指標對每名專賣管理人員每月工作的“質”和“量”進行全面、客觀、公正的綜合評價，得出考核評價，以此衡量每位專賣管理人員稅務工作績效，作為確定工資獎金收入、選優評先、級別升降或末位淘汰的直接依據。對基層專賣隊伍建設而言,“績效考核體系”是一種績效管理機制，長期堅持必能充分調動一線專賣管理人員工作積極性，提高專賣管理水平，能消除收入分配不均和“濫竽充數”“吃大鍋飯”現象，其核心內容是：分工明確、體系科學、考評到人、按績取酬、獎勤罰懶、末位淘汰。

三、“績效考核體系”在實施中應把握的三個關鍵環節

“績效考核體系”在基層專賣管理工作具有如此重要的作用，那么，怎樣才能有效實施“績效考核體系”呢？結合南安市局專賣管理隊伍的現狀，應著重把握以下三個關鍵環節：

一是要淡化任務指標的概念。

專賣管理工作不同于銷售業務工作，主觀下達諸如查扣卷煙數量、查處違規戶等一些數量指標都是不科學的。管理者首先要轉變觀念，不能就指標談指標，滿足于某某數量指標的升降，而要重視市場管理實效。“績效考核體系”相對過去傳統的專賣管理考核辦法而言，是一種根本性轉變。要讓專賣管理人員本著切實提高市場管理實效的目的去開展日常卷煙市場檢查，著力提升市場凈化率。考核者則是根據各管理所每月檢查成績、市場凈化率來開展量化考核，據此進行分析，并把考核結果量化到每個專管員、稽查員身上，做到“陽光操作”，實實在在考評，寫出客觀的考評報告。也就是要做到：輕目標任務的考核，重工作實績與結果的考評，變事前下任務指標為事后監督考評，達到促進工作、循序漸進的目的。二是考核必須堅持公正、公開、透明。

首先組織要有保證，確定考核人員，明確考核紀律；

其次要統一考核方法和程序，對適用定性、定量考核的指標，所有被考核對象都應使用相同方法及程序；

最后考核結果應當公開，要讓每一名被考核的專管員、稽查員知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什么？哪些方面被扣分，扣分理由是什么？”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，讓被考核的專管員、稽查員心服口服，達到促進工作的目的。三是“績效考核體系”必須通過獎懲予以兌現，與專賣管理員收入掛鉤。

建立“績效考核體系”的出發點和落腳點在于激勵每位專賣管理員，促進工作，要做到這一點就必須兌現考核結果——獎優罰劣。只有把考核結果與專賣管理員工資、獎金、選優評先及末位淘汰等指標相掛鉤，讓每名專賣管理員都明白自己的工作表現與取得報酬、待遇及榮譽的關系，才能使他們增強危機意識、責任意識，提高工作積極性和主動性，獲得積極進取、改進工作的動力。

四、依據現階段專賣管理工作的具體實際，繼續完善“績效考核體系”

“績效考核體系”是以考核業績為主，將責、權、利有機地結合起來，大膽地引進優勝劣汰的競爭機制和獎優罰劣的激勵機制。從打破“鐵飯碗”，激勵機制入手，以調動職工積極性和發揮個人才能為目的，喚發人們積極進取的精神，為廣大職工注入新的活力。因此在運行“績效考核體系”中應及時調整體系中的基本要素，具體體現以下幾方面：

一是將所有的業績考核指標都設計成可以衡量的量化考核形式，采用關鍵業績指標(KPI)的形式，用具體的數值、比率、時間等作為考核標準，杜絕人為主觀因素的干擾。

二是實行考核目標管理。為了提高工作質量，把專賣管理工作目標橫向分解到各部門，落實到每個人，縱向分解到各個月份，周乃至具體到完成日期，使得每個人心中都有三本帳：即每月需要完成什么工作任務的數量帳，什么時間完成的時同帳，達到什么標準的質量帳。專賣精細化管理，就是以法律法規為依據，以提高管理質量和效率為目的，運用現代管理手段，對管理對象和管理行為實施精細、準確、快捷的規范和控制。精細化管理更多體現地是一種管理要求和一種工作方法。精細化中的“精”就是要善于站在全局的高度，從眾多的專賣管理工作中抓主要矛盾，抓重要環節，抓工作的精髓：“細”就是要在“精”的基礎上，對“精髓”工作做細、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。總體要求就是堅持科學管理的基本思想、基本思維和基本思路，以提高管理質量和效率為目的，運用現代管理手段，以“全員參與、規范流程、細化目標、嚴格標準、精確控制、認真考核、持續改進、不斷完善”的核心思想為指導，從根本上解決“工作中的被動應付、執行上的敷衍了事、部門間的扯皮推諉、考核上的得過且過”等不規范問題；對專賣管理行為實施精細、準確、快捷的規范和控制。只有實行了精細化管理，才能不斷提高專賣管理工作的水平，保障各項專賣管理工作任務的圓滿完成。

綜上所述，以“績效考核體系”為核心建立專賣隊伍管理長效機制是充分調動專賣隊員

工作積極性，全面提升隊伍執行能力和執行效率的一條有效途徑。要切實解決制約“績效考核體系”運行中存在的問題和難題，必須結合專賣工作的實施的工作實際，全面分析查找問題根源，落實監管責任，嚴格監管考核，規范監管流程，充分發揮“績效考核體系”的實施效能。

第五篇：商業銀行績效考核體系設計

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

目錄

摘要................................................................................................................................................1 Abstract.....................................................................................................................................2 1 緒論..........................................................................................................................................1 2 理論綜述................................................................................................................................3

2.1績效考核的目的...........................................................................................................3 2.2績效考核的定義...........................................................................................................3 2.3績效考核的功能...........................................................................................................3 2.4 建立績效考核體系應把握的原則..........................................................................4 現狀及問題..........................................................................................................................6

3.1現狀...................................................................................................................................6 3.2面臨的問題.....................................................................................................................7 績效考核體系的設計.....................................................................................................8

4.1 建立以部門業績考核為中心的綜合考核............................................................8

4.1.1對管理部門的考核..........................................................................................8 4.1.2 對經營部門的考核.......................................................................................10 4.1.3直接掛鉤指標.................................................................................................11 4.2平衡計分卡法............................................................................................................12 4.2.1設定考核指標.................................................................................................12 4.2.2建立崗位工資與績效工資制.....................................................................13 4.2.3平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優點.................................14 5 結束語...................................................................................................................................15 參考文獻...................................................................................................................................16 謝辭..............................................................................................................................................17

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

摘 要

在市場經濟環境下，特別是我國加入WTO后，隨著金融業的逐步開放，銀行業的競爭日趨激烈，業務的競爭最終是通過人才的競爭來實現的。作為一家商業銀行要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須建立相適應的人力資源開發系統，而績效考核與激勵系統作為其中的核心內容顯得尤為重要。科學、有效的績效考核與激勵系統，能充分挖掘員工的潛力、優化企業的資源配置;有效的系統實施，既能使企業的經營目標的以實現，又能使經營者和員工的自身價值和需求得到滿足，并因此而使企業獲得持久的競爭力。

關鍵詞： 績效考核 員工潛力 持久競爭力

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

Abstract

Under the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally.For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important.scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential

fully，optimize

the

resource

configuration

of corporation ,actualize effective system.at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence 2

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 緒論

現階段銀行業的諸多弊病如服務質量低劣，不良資產率居高不下，非理性同業競爭等短期化行為都可部分歸罪于當前扭曲的績效考核體系。以完善法人治理結構為目標的國內商業銀行改革正在如火如荼地進行，一套科學合理的績效考核體系不僅有助于改觀銀行業的行為模式，也是實現銀行業改革目標的重要保證。

本文通過對銀川市商業銀行現行績效考核與激勵系統進行分析，找出了系統中存在的問題及其成因。鑒于目前銀川市商業銀行的運行機制、管理模式、業務系統平臺等狀況，將銀川市商業銀行業績考核的系統設計思路確定為：從實現近期發展目標到推進長遠戰略目標，在此基礎上，對績效考核的系統設計分兩步走:第一步，建立以部門業績考核為中心的綜合考核;第二步，借鑒國外先進有效的績效管理和評估方法，將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來。通過對該系統初步運行取得了明顯的效果，為完善商行績效考核與激勵系統奠定了堅實的基礎。

我國銀行業現行考核體系與 目標體系之間存在很大的差異，具體見圖1.1 1

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

現行體系內部人利益最大化銀行的終極訴求目標體系銀行價值最大化無長期戰略可言銀行的具體戰略如未來五年內成為個人服務領域國內最佳市場分額，短期利潤等考核目標專注于個人服務領域競爭力的提升不計風險的利潤，不計成本的規模考核的視角基于風險調整的利潤，基于作業成本的規模單一財務目標，如利潤率，總收益與管理層級相對應，縱向考核，自上而下分別實施對機構直至個人的考核機構費用分額分配的依據，個人薪酬與職位升降的參考考核的維度財務與非財務目標相結合考核的范圍縱橫結合的網狀考核結構，關注隊個人客戶貢獻，個人客戶產品的考核除利益分配功能外，還有管理功能考核結果運用圖1.1 2

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 理論綜述

2.1績效考核的目的

事有其人，人盡其才，才由其用

2.2績效考核的定義

績效考核，又稱人事考核、績效評估、員工考核等等，是指按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。簡而言之，它是指主管或相關人員對員工的工作作系統的評價。

績效考核是企業人力資源管理的核心功能，整個績效考核過程包括認識、觀察、衡量和開發組織內部人員的業績和效率。在認識階段，人力資源管理部門需要識別績效評估范圍，開發設計評定尺度，確定與績效掛鉤的標準；在觀察階段，要考慮所有評估標準，作出公正、準確的評判；在衡量階段，評估者要把所觀察到的事實歸入某個價值評判范疇，反映被評估者績效等級；在開發階段，基于對過去業績的評定，著重展望未來，提出建設性意見，這要求在被評估者接受績效評定的前提下，評估者進行切實有效的指導任務，幫助被評估者改進和發展。開發階段工作的順利開展，取決于前面階段任務的執行是否客觀、公正，否則就談不上行之有效的績效評估。

2.3績效考核的功能

績效考核之所以成為企業人力資源管理中不可缺少的重要環節，是因為它自身具備以下重要功能： 2.3.1控制功能

績效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過考核，使工作過程保持在合理的數量、質量、進度和協作關系中，使各項管理工作能夠按計劃進行。對員工本人來說，也是一種控制手段，使員工時時牢記自己的工作職責，從而提高3

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

員工按章工作的自覺性。2.3.2 激勵功能

考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗到成功的滿足和對成就的自豪感，由此調動員工的積極性。2.3.3標準功能

考核為各項人事管理提供了一個客觀、公平的標準，并依據這個考核的結果決定晉升、獎懲、調配等。不斷的考核，并按照標準進行獎懲與晉升，會使企業形成事事按標準辦事的風氣，使企業的人力資源管理標準化。2.3.4發展功能

考核的發展功能主要表現在兩方面：一方面是組織根據考核的結果，制訂正確的培訓計劃，達到提高全體員工素質的目的，以推動企業的發展；另一方面，它可以發現員工的長處和特點，根據其特點決定培養方向和使用辦法，充分發揮個人的長處，促進個人的發展。2.3.5溝通功能

考核的結果出來以后，管理者要與員工談話，并向員工說明考核的結果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領導與員工溝通提供了機會，增進了相互的了解。

2.4 建立績效考核體系應把握的原則：

績效考核要取得好的效果，必須建立系統化，制度化，規范化的管理體系，應遵循以下原則： 2.4.1全面性與合理性

績效是由多個因素共同作用形成的，績效本身也表現為多種形式，如德，能，勤，績等不同方面，所以考核體系應當充分考慮各方面內容，不可以偏概全。這就要求在設計考核項目時必須全面分析員工行為及工作成果的特點，找出與之密切相關的各類因素并予以同統一處理。2.4.2 統一性與具體性

績效考核必須注意“三公”的要求，即公正，公開，公認．公正是指考核標準對所有員工一視同仁；公開是指考核方式對所有員工透明操作；公認是指考核

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

結果對所有員工有說服力．為此，必須處理好考核工作的統一性與具體性之間的關系．

2.4.3 實用性與操作性

績效考核的辦法應當是明確的，便于使用的。考核的項目應當分解為一個個可以具體度量的指標。2.4.4系統性與規范性

進行有效的績效考核，必須建立相應的考核制度體系。只有建立了合理的，相對穩定的制度，有了操作的依據，才可能使績效考核系統持續完整地開展下去，才能為企業上下所認同和執行。5

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 現狀及問題

3.1現狀

銀川市商業銀行成立于1998年10月28日，全轄32家支行和1家營業部，網點遍布寧夏主要市縣。銀川市商業銀行堅持“服務地方經濟，服務中小企業，服務城鄉居民”的市場定位，遵循“服務、高效、規范、創新”的經營理念。2006年，資產總額達204億元；存款余額達166.8億元，市場份額躍居全區第二；貸款余額達118.5億元；資產總額、存款余額、貸款余額分別比成立之初增長26倍、38倍和37倍。2006年實現實際利潤3億元。

作為地方性銀行，銀川市商業銀行始終堅持以推動地方經濟發展為己任，不斷提升金融服務功能。公司業務推陳出新；個人業務系列化、特色化；國際業務品種齊全；開辦了如意借記卡、如意貸記卡；推出了“金如意理財包”、“賬戶信息通”等個人理財新產品。在全區金融機構中首家推出人工“24小時銀行”，“免填單”服務；首家推出代售磁卡電業務。八年多來，通過不斷打造以客戶為中心的新型服務模式，成功推出ATM、POS、自助銀行、96558電話銀行等先進的電子服務網絡，科技支撐力不斷增強；實施“人才強行”戰略，目前，全行擁有員工1500余人，其中大學本科及以上學歷人員占比70%，具有中高級技術職稱人員占比22%，員工平均年齡31歲，年輕而充滿朝氣的員工隊伍成為一切業務發展的保障。

銀川市商業銀行績效評估考核體系經歷了三個發展階段: 第一階段是1999年以前的目標考核階段，在這一階段金融業注重負債業務，強調“存款立行”，年初分行與各部門簽定目標責任書，年終對目標落實情況進行評估。由于目標責任不具體、不全面，考核缺乏操作性，實際考核時往往以存款一項指標的完成情況為依據，影響了評估和考核的科學性。

第二階段是1999年至2003年的綜合考核階段，在這一階段金融業開始重新強調資產業務，并注重風險的防范，把各項業務發展指標、管理狀況、風險控制情況等全部納入統一的考核體系，對部門業績進行評估。但由于項目過于龐雜，影響了利潤等主要業績指標的考核效果。6

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

第三階段是2003年至今的部門綜合考核和干部、員工考評并行的階段。這一時期金融業市場化運作進一步加強，加之入世后國外銀行業的沖擊，使得銀行職能逐漸完善，資產、負債業務并重，服務品種多元化，中間業務、私金業務、代理業務、理財業務等層出不窮，在這一階段，商行逐年修改完善綜合考核辦法，使經營部門的主要業績能較準確的通過綜合考核得以體現。并制定了管理積分制考核辦法，作為輔助考核辦法，使管理部門的評估考核得以量化。同時按處、科級干部、一般員工三條主線開展個人考評，嘗試使績效評估從考核部門業績和集體貢獻向直接考核每位員工的貢獻轉化。

3.2面臨的問題

雖然商行自成立以來，效益在銀川地區一直是最好的，但員工的收益不是最高的，而且員工的收入差距沒有拉開。而且，由于員工平均年齡小，這就意味著他們對銀行的忠誠度不高，很容易受到更優惠條件的吸引，而使銀行很難構建一個支比較穩定的團隊。同時，由于銀川市商業銀行與國有銀行相比，資產規模小，其不良資產率的居高不下嚴重影響了其長遠的發展。當然這其中有體制、政策方面的制約，但更多的是分行考核與激勵系統所存在的問題。

面對日益嚴峻的競爭局勢，作為商行人必須思考，銀川商行在激烈的競爭中如何吸引人才、留住人才，如何在現有政策條件下使員工的目標和企業的經營目標達成一致，在實現企業利潤的同時充分的利用激勵系統來調動員工的積極性，靠事業留人，靠適當的待遇留人，應該是一個值得研究的課題。

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 績效考核體系的設計

基于上述系統設計思路，對于業績考核系統設計應分兩步走。

4.1建立以部門業績考核為中心的綜合考核。

商行部門業績綜合考核包括兩部分：對管理部門的考核與對經營部門的考核。

4.1.1對管理部門的考核

對管理部門的考核，按業務管理部門和非業務管理部門兩個序列進行，實行百分制。

計獎公式為：

管理部門兌現獎金數=考核得分×部門編制人數×各序列管理部門人均獎金基數。

其中業務管理部門比非業務管理部門人均獎金基數高25% 業務管理部門包括：公司部、私金部、風險處、國際部、授信處、財會處、計劃處等。

非業務管理部門包括:辦公室、行政處、工會辦、紀檢室、計算機中心等(1)對業務管理部門的考核內容由三項組成： 1)主要發展指標

主要發展指標計劃完成情況，占60分，根據主要業務發展指標計劃完成率計算得分。各部門考核項目為：

①公司部:全行人民幣對公存款日均余額(30分)，全行人民幣貸款日均余額(22分)，全行利息回收率計劃(8分)。

②私金部:全行人民幣儲蓄存款日均余額(20分)，全行外幣丙種儲蓄日均余額(5分)，全行個人消費貸款日均余額(20分)，全行10元以上有效卡發卡量計劃(15分)。8

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

③風險處:全行不良資產清收計劃(50分)，全行利息回收率(10分)。

④國際部:全行外幣對公存款日均余額(20分)，全行國際結算25分，個人外匯買賣13分，外匯寶業務計劃2分 ⑤授信處、財會處、計劃處: 此3個業務管理部門的業務發展指標得分=公司部、私金部、國際部、風險處此項目平均得分÷60 ×30+自身考核項計劃完成率考核得分。

其中授信處自身考核項目30分為：

上報總行授信業務報批率(以100%為基數，10分)、人民幣貸款日均余額計劃完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。財會處自身考核項目30分為：

全行資產收益率與去年同期相比增減率(20分)，全行利息回收率(5分)，利潤計劃完成率(為考核項目，全年20分)。計劃處:自身考核項目30分為: 全行同業存款計劃完成率(10分)，全行基本帳戶計劃完成率(10分)，全行日均備付率(以6%為基數倒算，10分)。

各項目得分計算公式=計劃完成率×基準分，各項目得分最多在基準分基礎上加計10%，最少為0分。2)管理積分考核

管理積分考核，占38分 3)其它計獎

其他計獎，占2分，根據宣傳報道任務完成情況計分。最多得2分，最少0分。由辦公室統計。(2)非業務管理部門工作考核 9

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

對非業務管理部門的考核按下列辦法進行：

1)全行的主要發展指標計劃完成情況得分。占30分，計算公式為：得分=業務管理部門此項平均得分÷60 ×30.2)管理積分考核結果得分。占68分

3)其他計獎占2分，根據宣傳報道任務完成情況計分。最多得2分，最少0分。

另外，對管理部門在完成管理工作的同時主動拓展業務，原則上可按業務增量依據經營部門計獎標準，直接計算獎金，但由于經營部門承擔了業務發展基數，且在業務辦理過程中付出了勞動，所以獎金的具體分配按4比6的原則，由管理部門和經營部門分成。電腦部軟件開發人員參與分行新產品的系統開發、或優化某一產品的系統運行，就新產品投入市場或優化系統上線后，以6個月產生的直接、間接效益的1%作為獎勵。

4.1.2 對經營部門的考核

經營部門績效考核包括：直接計獎指標、業務量考核指標、掛鉤指標。(1)直接計獎指標: 1)人民幣對公存款日均余額。

可將外幣對公存款日均余額按統一匯率折算人民幣后再乘以150%計算:將同業存款日均余額按70%計算，納入人民幣對公存款日均余額中。（150%, 10%是以人民幣為創利基準，經測算后確定的兩個折算比例）計獎額=實際增量×0.08% ×存量差別調節系數×季度調節系數×計劃完成率調節系數

其中: ①存量差別調節系數以季初人均對公存款余額為依據確定，本季初人均對公存款余額排前4位的經營部門，該系數為1.1；排5-8位的經營部門，該系數為1.05；排8-12位的經營部門，該系數為1.0.—此系數體現維持基數對增量的貢獻，同時對規模大的經營部門亦是一種鼓勵政策。

②1-4季度調節系數分別為1.2, 1.1, 1, 0.90—前兩個季度區高于1的系數，旨在鼓勵經營部門提前完成計劃進度。

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

注:(上述存量差別調節系數和季度調節系數的確定，是根據以往的經驗并能使被考核單位接受的取值范圍的數據。)③計劃完成率調節系數=(人民幣對公存款時點計劃完成率× 70%+外幣對公存款時點計劃完成率×15%+同業存款時點計劃完成率×15%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5.—百分比的取值是依據目標任務的工作量確定的。2)人民幣貸款日均余額。

公司貸款日均余額按100%計算;個人貸款單筆金額較小，操作程序繁瑣，因此日均余額按200%計算。

計獎額=實際增量×0.8% ×存量差別調節系數×季度調節系數×計劃完成率調節系數

其中: ①季度調節系數同上;②存量差別調節系數以季初人均貸款余額為依據確定，本季初人均貸款余額排前4位的，該系數為1.1，排5-8位的，該系數為1.05，排9-12位的，該系數為1.0；

③計劃完成率調節系數=(人民幣對公貸款時點計劃完成率× 60%+個人貸款時點計劃完成率×40%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5,百分比的取值是依據目標任務的工作量確定的。

④在考核貸款余額時，如果貸款存量因防范風險按分行貸款退出機制有選擇退出而減少，則經授信處、公司部、風險處三家簽字認可，在考核時相應對基數予以調整。

3)本外幣儲蓄存款日均余額。

外幣儲蓄日均余額按統一匯率折算人民幣后再乘以1.5倍計算，依據目標任務的工作難度確定。

4.1.3直接掛鉤指標

(1)不良資產的處罰，不良資產清收工作統一由風險處負責，對經營部門不直接考核不良資產清收。但各經營部門若出現了新增不良資產，則按每100萬元處罰3000元的標準處罰。

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

(2)每季根據《銀川市商業銀行管理工作積分制考核辦法》計算出的管理工作積分要納入綜合考核，以100分為基準分，每超1分獎500元，每低1分扣500元。

(3)對取得突出貢獻的經營部門，每季考核時行長辦公室還可予以額外獎勵，一般不超過10000元。

(4)其他計獎。根據宣傳報道任務完成情況加、扣獎金，控制在1000元以內。

4.2平衡計分卡法

站在戰略發展的角度，銀川商行對轄屬支行可采取平衡計分卡法。具體考核從以下幾方面進行: 4.2.1設定考核指標

(1)客戶方面：客戶如何看待我們？—客戶對我們的認知度和忠誠度。設定的指標有：

1)客戶滿意度。信息來源于服務窗口的意見薄。

2)客戶投訴率。信息來源于客戶服務中心接到的投訴電話。3)業務差錯。信息來源于差錯統計登記簿。

4)考核期辦理業務的筆數。從五個業務系統中，按柜員號調閱其業務筆數。5)市場份額。人民銀行公布的行業統計數據。

(2)內部業務方面:我們必須擅長什么?—突出金融產品的營銷，將所有的銀行產品按照營銷成本“定價”，將關乎未來發展和在當地金融市場占據優勢份額產品，制定相對較高的價格，將員工的營銷業績依據其主要營銷產品創利額來確定。工作效率、部門之間和員工之間的工作協調配合。

(3)創新學習方面:我們是否能夠持續提升并創造價值?—創建學習型組織。使銀川商業銀行在不斷的學習中發現和創造核心員工，不斷提升員工隊伍的整體學習力。按考核期設定金融理論、專業知識、基本技能等比武活動。

(4)財務方面:我們怎樣滿足股東?—實現目標利潤。可設定利潤率、投資回報率等項指標。

上述四個方面所涉及的若干指標，是在企業長期發展的方向上，對幾個產生

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

重要結果領域的指引，以及對各方面成果測量的指標集合。考核涉及部門和員工兩個層面。該辦法完全改變了過去企業那種狹窄的績效評價思想，推動企業自覺地去建立實現戰略的目標體系，在產品、流程、客戶和市場開發等關鍵領域使企業獲得突破性進展。

4.2.2建立崗位工資與績效工資制

平衡記分卡所涉及的內容，是企業的長期發展戰略目標，它作為績效考核應與薪酬體系相結合才能推動企業向著預定的目標穩步邁進。依據平衡記分卡設定的內容，組織績效考核，應建立崗位工資與績效工資制。崗位工資與崗位職責履行情況和目標利潤完成情況掛鉤，考核周期為月；績效工資與超目標利潤部分掛鉤，考核周期為季。按照平衡記分卡的分析角度，不同的部門可以按照平衡記分卡的要求列出部門的平衡記分卡，部門平衡記分卡并不是全行平衡記分卡的分解，但必須與銀行戰略發展相一致。部門平衡卡的四個角度應該是:部門顯性業績、部門職能、部門內部管理、創新學習。其中除部門顯性業績與績效工資掛鉤外，其他三個方面都應該與部門崗位工資掛鉤考核。(1)崗位工資的指標設置: ①管理崗:崗位職責履行、工作態度評價，技能與理論測試成績。

②客戶經理崗:崗位職責履行、目標利潤完成比例、技能與理論測試成績。

③柜員崗:崗位職責履行、業務量、目標利潤完成比例、技能與理論測試成績。

考核崗位工資容易出現部分工作需要兩個以上部門合作完成時發生推誘的問題，所以在考核崗位工資時還要加入“工作態度評價”等主觀方面的評分，對部門員工的要求用“工作量”、“崗位職責完成情況”、“創新能力”、“工作效率”“團隊精神”等方面來衡量，按照“排序法”或其他方法對員工的工作態度進行評價，評價結果與崗位工資的一定比例掛鉤。(2)效益工資的指標設置: ①管理崗:管理服務整體超目標利潤完成額。

②客戶崗和柜員崗:超目標利潤完成額。

創利額就是平衡記分卡中的部門顯性業績，與效益工資的掛鉤時，部門之間

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

可以切塊考核，也可以整體考核，按照超目標利潤在超目標利潤總額中占據的比例兌現效益工資。需要指出的是，銀行的產品眾多，有些產品是不能直接產生效益的，比如銀行卡，所以在計算員工創利的時候，就不能按照實際創利來兌現效益工資，應當為每一種產品制定不同的利潤含量，用利潤含量值來調節員工的營銷重點，以適應商業銀行的整體發展戰略。

4.2.3平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優點

1)克服財務評估方法的短期行為

2)使整個組織行動一致，服務于戰略目標

3)能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動 4)有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解 5)利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養 6)實現組織長遠發展

平衡記分卡在國外的企業中應用的較為廣泛，而且形成一套成熟的運作模式，而在國內企業中的應用并不廣泛，在銀行業內的應用幾乎沒有，但它傳輸給我們了一種理念，即一種動態的管理考核方式，我想隨著金融業的全面開放、外資銀行的入駐，一定會給我們帶來可供借鑒的、較為成熟的運作方式。14

銀川市商業銀行的績效考核體系設計 結束語

績效考核體系的扭曲對我國商業銀行行為的影響確實到了必須正視和尋求解決方案的時候,在法人治理結構不可能在短期內完善的情況下,通過建立一套科學，合理的績效考核體系來糾正短期化行為確實值得期待并且可行,為此本文提出了構建銀川市銀行績效考核框架的構想。績效考核體系的構建是一個龐大的系統工程,績效考核涉及銀行經營管理的方方面面,期望以一個概念，一個指標甚至如本文這樣的一個框架來解決績效考核中的所有問題絕無可能,但是框架的建立無疑是后續制定切實可行考核方案的基礎,對糾正當前的短期化行為無疑也能起到參考作用。15

銀川市商業銀行的績效考核體系設計

參考文獻

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銀川市商業銀行的績效考核體系設計

謝辭

在論文即將完成之際，我誠摯地感謝我的導師柳兵老師所給子的精心指導和幫助。論文的順利完成，凝聚著導師的心血，從論文的選題、研究到撰寫都是在柳老師的悉心指導下完成的。柳老師憑借其淵博的知識和敏銳的洞察力，指導學生了解本學科最新的發展動態，多次為學生指出有益的思路，使學生少走彎路，受益非淺。他博大精深的學識、嚴謹求實的科學態度、忘我工作的精神，樸實無華、誠懇待人的生活作風，堪為學生一生學習的楷模，必將激勵學生在今后的學習和工作中奮發進取、不斷拼搏。在此特向柳老師表示深深的謝意和崇高的敬意!

在求學過程中我結識了一批志同道合、同舟共濟的同學和朋友。得益于與他們的交流和切磋，得到他們多方面的支持和幫助，再次表示誠摯的謝意。同時我也要感謝我的親人在求學期間給予我的支持和關懷。

最后，我要感謝在百忙之中審閱本文的老師!17