第一篇：完善企業2014績效考核體系

如何完善企業2014績效考核體系績效管理體系一直是一個企業生存發展的重中之重，績效體系準確合理關乎企業的每一位員工的發展，HR在進行2013年績效考核推行效果的評估時，必然會發現績效考核體系推行中存在的一些問題，而這些問題正是需要我們在2014年去完善的，如果沒有針對性的績效改進，就談不上什么有效地的績效體系建設，談不上所謂良好的績效管理了。有效的績效管理必須是既要考核結果也更要管理過程的。

一、要重組績效管理組織，提升評估機構、評估主體水準?？冃гu估是績效考核的重要一環，它不是人力資源部門的“專屬”工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。關鍵是要加強績效評估組織建設，把公司老板、主要高管、各業務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確保績效管理組織既有“重量”，也有“質量”，并且更具“權威性”。同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。

二、要優化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。績效管理是一項系統性的工作，要想保證這個系統的良好運轉，必須根據公司的實際情況，不斷地優化流程、明確定位、合理分工。一個完整的績效管理體系應該至少包括評估內容、評估機構、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結果的運用、申訴與處理等幾個方面。

因此，必須加強績效管理輔導，推動績效計劃有效實施。強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調考核信息反饋;同時加強培訓、輔導、跟蹤;注重信息收集。要優化信息收集方法，精煉信息內容，關注存在問題;加大干預力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，并進行指導與幫助，從而有助于績效計劃的順利實現。

三、科學調整績效指標，確?？己藘热菥珶捰行АＤ壳?，在績效管理中存在的最大問題是：比較重視財務指標和經濟指標，比較重視當前能夠快速見效的指標，而往往忽略了類似創新等長期指標。還有重要的一點就是：當初制定之時是根據公司戰略來做了，而隨著市場的變化，公司戰略會不斷修正，戰略調整了，績效管理工作卻沒有相應地進行修正，沒有跟上公司發展變化的步伐，從而導致了嚴重脫節。

所以企業在制定關鍵指標，注重戰略導向，并確保各類關鍵績效指標的平衡。要運用管理大師德魯克的目標管理思想，注重任務績效、周邊績效和管理績效的有機協調，注重主要績效指標與基礎績效指標的合理搭配，以確保工作目標的實現。

四、健全績效反饋機制，發揮績效面談真正作用?？冃Х答伿强冃Ч芾淼淖詈笠粋€環節，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環也就無從良好地運轉。

可見，要從面談前的準備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責任，充分準確的做好每一次準備;要進一步明確績效反饋面談的原則;對面談技巧進行強化訓練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優秀的下級、沒有明顯進步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實操演練、實戰式培訓，強化提高管理者面談水平，確?？冃Х答伱嬲勀康某浞謱崿F。

績效考核工作對企業的規范性基礎管理與工作執行力有著不可替代的作用，同樣績效工作有很多種方案，我們要做的就是結合公司的管理背景、企業文化制定出一套適合公司發展的績效工作方案，畢竟對于公司來說，只有最合適的才是最好的。

只有做到：認真總結、完善內容、有效評估、吸收經驗和完善，2014年的績效考核體系就一定能進一步完善，使之為企業的長治久安、穩定員工、提高效率創造條件。

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第二篇：優化、完善績效考核體系分析、

績效管理過程不同于績效管理流程，績效管理流程強調的是績效管理的PDCA往復循環，績效管理過程專注于績效數據的建立，傳遞，稽查，應用從而推動績效管理體系不斷完善。

作為績效管理者，遇到的普遍問題可能大多數是績效管理體系在運作一段時間后逐漸形式化。具體表現在：

1、中上層正式與非正式的績效溝通頻率漸漸降低，績效申訴也逐步減少。

2、大多數中層管理者已經完全適應此體系，并能針對此體系合乎規范地填寫考核表格，而作為上級考核者很難通過考核表格有效地評價部門工作。

3、除財務上的數據能做到有效核實之外，其他方面的數據也越來越多，但是能真實反映績效情況的數據越來越少。

4、績效管理者在日常的績效控制過程中，很難發現部門的工作短板；即使發現，部門也能通過一些非正式的手段來避免對自己不利的結果，從而不去花力氣改善。

說到這四點，有些人肯定會覺得這不就是績效管理體系在運行地過程中沒有適時優化與完善所造成的現象嗎？那你按照優化與完善績效管理體系的流程做，不就好了。

這種想法十分正確，但是在我看來，這就像初期中國人用橫板打乒乓球不順手，而還是改用直板。直板適合中國人，但是先天有反手位的缺陷，所以我們創造了直板橫打。

一般來說，優化與完善績效管理體系分三步走：

1、KPI考核標準的改進，就是隨著時間及內外環境的變化，對KPI目標、權重、評價標準的重新評估與調整。

2、績效管理流程的完善，就是對業務規劃、考核流程、獎懲機制有效性的檢驗。

3、企業戰略的調整與KPI指標的重新設計，就是在原有體系上的“破”“立”。借鑒“直板橫打”的經驗，對于優化與完善績效管理體系這項工作，我們可以用績效管理過程控制來實現。放棄首先對原有體系的“破”“立”，而從微觀的績效指標入手。

績效管理過程控制，管控的就是績效指標形成、核算、鑒別、應用，而績效指標來源于基本的績效數據及相關臺賬。所以，績效管理者對于公司業務的熟悉程度直接決定了“直板橫打”成功與否。那么如何做到績效管理體系的“直板橫打”呢？這就需要注意一下幾個方面：

1、績效數據的稽查相當于財務上的審計，ISO9001質量管理體系的內審。通常來說，沒有部門喜歡別人來查自己部門內的工作，除非是迫不得已業務上的需要，或是老板硬性要求。這項工作對于績效管理者來說，推動難度很大。成功的關鍵與否在于績效管理者的溝通協調能力及個人魅力，也就是我們說的老三樣，能否得到“上層的支持”、“中層的理解”、“基層的配合”?？此坪唵蔚幕槿蝿?，要切實執行，需要績效管理者持續地多向溝通。

2、有時候一個部門的績效數據不僅僅應用于本部門的績效指標，還有其他部門也需要用到。這就要求部門在得出有效的績效數據后，及時傳遞給相關部門，這一過程的長短直接影響著其他部門的績效工作效率。拖延傳遞績效數據的背后，往往是部門內、部門間的工作協調不到位，工作效率低下的表現。所以理清績效數據的傳遞流程、時限、規則，對于提高績效管理效率，降低管理內耗很有幫助，也能讓員工清楚地認識到績效管理對于自身工作上的好處。

3、關注績效數據如何建立，就是要深入了解數據的收集過程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績效數據轉換成為績效指標的過程。比如對于客戶滿意度而言，我們在月度績效會議的時候，部門上報客戶滿意度95%，作為績效管理者要驗證此指標的真實性與有效性必須從基礎的績效數據入手，查核95%的形成過程、核算依據、方法及統計規則，只有保證原始數據的真實性、準確性與有效性，才能保證績效指標真實有效，保證整個體系運行有效。

就績效數據稽查的方式而言，可以參照ISO9001質量管理體系內審的方式：問職責、查規則、看臺賬。

①看臺賬：還是拿客戶滿意度舉例，客戶滿意度=當月滿意的客戶數量/當月所有消費的客戶數量*100%.當客戶基數數量非常大之時，我們只能做抽樣調查，可能只是全體客戶的10%甚至更低的比例，那么我們就需要看抽樣的具體樣本。也許由于服務的多樣性，我們需要客戶對我們多方面評價，那么滿意與不滿意的維度就存在多個項目中，這就需要查核具體每個項目上客戶滿意度的情況，以及縱向與橫向的對比分析。還有對于滿意與不滿意的界定有可能太寬泛，那么用百分比的方式來判定的話，需要對于客戶滿意度的情況做界定，比如優秀、良好、合格、不合格，那么我們還需要查核界定的依據以及相關人員界定的過程等等。對于客戶滿意度過低的一些項目，我們還需要跟蹤部門是否有分析原因及改善計劃與措施等等。

②查規則：對于部門內績效數據的收集、統計、核算、匯總、傳遞等等有哪些成文或是不成文的規定，對于部門間績效數據的應用有無規則。

③問職責：詢問相關人員對于哪些績效數據負責或是績效數據收集、統計、核算、匯總等等哪一方面負責。

4、績效數據的應用，這項工作的外延很大，績效數據綜合應用的直接結果一般是績效指標。而按照“直板橫打”的思維來說，績效數據的應用可以反映部門基礎工作是否完善，崗位職責及考核結構是否合理，從而保證績效指標的真實性、準確性與有效性。比如在汽車4S店售后維修行業，有一個關鍵績效指標叫做一次性修復率，反過來說也可叫返修率。而從這個指標的基礎數據收集來說，一般是查核日常的維修派工單的重復情況或是從系統中核對重復維修的車輛信息。由于返修的原因多種多樣，且按照汽車4S店設置崗位職責的來說，通常判定是否屬于返修的權限，在技術總監或車間主管上，可是比較滑稽的是一次性返修率通常又是考核技術總監或車間主管的關鍵績效指標。這種情況就好像中國足協一樣，又當運動員又當裁判員，難怪我們看了那么多年的假球。

所以，從一次性修復率這一績效指標上，反觀日常維修派工單的重復情況與系統中重復維修的車輛信息十分重要，一次性修復率可以做假，但是日常營收情況，只要與財務核對就清楚明白，而維修營收與維修派工單是一一對應的，按照稽查的一般原則來說，若是維修派工單上的營收價格低于正常標準，在排除優惠及正常維保的基礎上，即可定義為返修單。因為天下沒有免費的午餐，作為汽車4S店來說，你免費或低收費為客戶服務，不是優惠就是上次維修沒有排除問題給客戶返修。有人說，這樣判定可能太絕對，但是在某些階段來說，這還是一種比較有效的績效數據應用方式。如此運用能最大限度地保證績效指標的三性，從而保證績效管理體系有效運行。

綜上，績效管理體系的不適應性通常反映在績效指標的三性得不到有效控制，而績效指標來源于基礎績效數據，只要我們把基礎績效數據管控好了，讓績效管理過程得到有效控制，就能從源頭上解決績效管理體系不適應企業運作這一績效管理瓶頸，也就達到了持續優化與完善績效管理體系的目的。

來源：中人網

第三篇：優化績效考核 完善評價體系

摘要：中學績效考核對于每一個學校而言，都是評價老師的一個重要手段。績效考核是人員任用的前提，是決定人員調配的基礎，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是激勵員工的手段，是促進員工成長的工具。如何優化績效考核制定，建立科學合理的績效評價體系，是每一個學校決策層的難題。文章從中學績效考核存在的問題，如何優化評價手段入手，對中學績效考核提出了一些有建設性的建議及科學合理的做法。

關鍵詞：中學；績效 ；考核 ；優化

績效考核是學校管理工作的重要環節，運用好績效考核體系，對調動全體教職工的積極性有極大的幫助，對促進學校的發展和改革有深遠的意義，但目前對學校績效考核的研究還處于起步階段。學校是培養人的場所，這種特殊性加大了績效考核的難度。首先，學校教學工作是需要團隊合作的，很難考核團隊工作中的個人價值。學校培養的對象是學生，很難用定量的指標來衡量教師的成果。而績效考核又是學校工作不可缺少的一個環節，因而建立科學完善的績效考核管理體系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。

一、學?，F行績效考核中存在的不足

學校績效考核是在上級主管部門指導下實施和開展的，但學校是一個培養人的場所，這一特殊的性質使得考核的終端結果很難量化，而且過程太長。例如用學生成績來體現教師業績時，因生源質量差異較難做到平等，不考慮入學成績的差異，就會影響一部分教師的積極性。教師在實施課堂教學改革時，其成效往往要一年后才能體現，而我們的績效考核是以學期為單位的，不利于調動教師開展課堂教學的改革。不足之處主要體現在以下幾個方面：

1.量化的工作量無法體現教師真正的工作

教師的工作是一種創造性的工作，即使是教學的內容不變，但學生變了，它的教學方法和手段也就必須進行改變。而教師的工作很多是隱性的工作，例如備課，網上下載一份教案和根據學生的實際狀況去備一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在過程管理中，很難考核教師的隱性工作量，老師在探索管理過程中付出了許多的努力，無法用量化來衡量。在教學工作中教師開展教學的改革，實施課題的研究，表面上她還是備一節課上一節課，但她所需要付出的勞動更多，而這也往往無法用量化來衡量。因而在績效考核過程中，一些教師的創意和隱性工作很難考核。

2.團隊協作的工作難以體現個人的價值

有人說教師的工作是“抬轎子”工作，我們培養的對象需要德、智、體、美、勞全面發展，因而各學科要有團隊合作精神。學校提倡的集體備課通過同伴互學，達到提升教學水平，這也需要加強團隊精神。學生的成長需要有一個良好的育人環境，而這個環境的營造同樣需要所有教師的共同努力。績效考核如果只考核教師個人的業績，那么就會產生不良的導向，忽略了團隊的精神。如果以班級為單位實行考核，又不利于體現團隊中個人的價值，因而在績效考核中要處理好團隊與個人的關系是一件很困難的事情。

3.差別不大的績效工資無法體現教師工作的差異

一所學校的績效工資總額是不變的，大家都想從中多拿一點，那么必然就有人少拿一點，不可能做到人人滿意。例如教師教學工作量的差異在績效工資中只能有所區別，可能一節課的差異就是2―3元，多上課的認為多上一節課績效體現得太少有意見，而少上課的認為這是學校的統一安排，差距不能太大，因而造成人人不滿意。教師的工作有很多是隱性的工作，沒辦法做到所有工作在績效里體現，有些教師抱怨干了許多的活，但是在績效里沒有體現。所以許多教師總覺得自己沒有得到公正的待遇。

4.不明確的績效考核標準消磨了教師的工作熱情

教師是育人的工作，教師的業績往往與生源的素質有一定的關系，而且學生的綜合素質的考評很難用量化來體現。素質教育實施以來，其中一個重要的觀念轉變就是改變以往以考試成績作為評價學生素質的唯一標準，而學生的綜合素質如何來考察是當前教育改革中的一大難題，目前未能很好地解決。因而教績的標準很難量化，加大了績效考核的難度。

二、優化學?？冃Э己嗽u價的措施

績效考核存在著諸多的問題，但不可否認，績效考核是學校管理改革的一大舉措，對于提高學校的辦學水平、調動教師的積極性有積極的作用，不能因為有問題而停止績效的改革，把績效變成一種平均分配的方案，而是要面對問題，大膽探索，解決績效考核中的問題，完善績效評估體系，使之成為學校管理的有效措施。

1.學校的管理層要樹立正確的管理理念

首先管理者要更新觀念，樹立正確的績效觀，在績效管理中樹立以人為本的管理理念，做好宣傳和動員工作，使教師明確管理者的工作思路，并在全體教師中集思廣益解決績效的問題，讓教師明白學校的難處，取得絕大多數教師的支持，才能發揮學?？冃Ч芾淼墓δ堋?/p>

（1）決策者要具有發展的眼光，要圍繞著學校的發展方向、構建特色學校、提高教學質量等核心問題來設計績效考核體系，而不是為了減少教師的意見實行均分。例如我校辦學的指導思想是實施創新教育，培育合格加特長的學生，因而在評價體系中把“合格”“特長”的學生培養作為重點考評指標，這樣才能夠通過幾年不斷的努力，在教師中強化這一理念，從而推進學校辦學水平的提高。

（2）在制定考評指標時，讓教師代表參與，聽取一線教師的意見，充分體現教師主人翁精神，也使得績效的考評體系更容易被教師接受。通過教代會進行討論，能使得評估體系更加完善。

（3）把考評體系中的難點直接交全體教師討論，征集意見。這樣做能夠使教師明確學校在制定考評體系中的難題，有利于教師理解學校的難處，減少負面的效果。

（4）在實施過程中不斷地收集反饋意見，為下次修訂考核辦法提供依據，真正重視教師的意見。在評估體系的實施過程中，最大的難題往往是度的把握。有些問題只有在實際操作過程中才能發現，出現了問題就必須要進行修訂，并及時向教師表明修改的原則和執行的時間，讓教師明確學校是重視教師的意見，并勇于承認錯誤，解決問題，這有利于調動教師的積極性。（5）在評價過程和考核的過程中要嚴格按預先設定的方案進行，不要隨意以領導的意志而改變。要充分體現用制度管理人，這可以減少教師的意見。如有重大問題需修訂的時候，一定要經教代會的討論通過，而不是通過行政會的決議。

以人為本的績效管理理念可以集思廣益，使考核更容易得到廣大教師的支持和理解，對推進學校的績效考核有著深遠的意義。

2.學校要建立完整的績效評價體系

一個好的績效評價體系必須擁有一套完整的評價過程。中學的績效考核不合理，往往體現在完整性評價體系的缺失。因為學校的績效評價往往不是從全面整體評價一位教師的教育教學工作入手，而是僅作為等級課時費的發放標準，這導致的結果往往是教師對評價結果一無所知，或者根本就看不懂，最終是不會再關注評價和績效考核了。由此可以看出，一套完整的績效評價體系是多么重要了。完整的績效評價體系包括評價前的意見征求，制定評價標準，實施過程考核，考核結果的評價、反饋等方面。學?？梢杂赡甓伍L在召開年段會時收集全體老師的績效評價建議，各年段收集的評價建議整理好交由教代會審議通過，形成學校的績效評價標準發回給各位教師，如若有修改建議的以書面形式提交評議小組。評價標準出來后，由年段長和教研組長組成的評價小組逐條按標準對教師的工作進行評價打分，結果出來后發回年段，對評價結果進行反饋。完整的績效評價體系操作過程相對而言確實較為復雜，但對教師的評價應該是比較科學、公正和合理的。

3.實行過程的評估和結果的評估相統一的評價方法

學校的績效考核很難制定統一量化的標準，因而在實施績效考核的過程中必須把過程的評估和結果的評估相統一。在當前的教育形式下，教師業績終端結果的評價越來越難。例如高考已經不再公布成績，無法用高考的成績作為高三教師的業績；初中的年考逐步取消，期末考試的成績無法進行橫向對比。有些教師一個人教一個年段，對其教績的評估就顯得特別的困難。在這種形式下，必須要找到一種替代的方法來衡量教績。在實踐操作中就必須重視過程管理，如果教師的教學常規做得好，我們就應當承認他的教學質量上去了。隨著素質教育的深入，過程管理的重要性越來越體現出來，因此，績效的評估一定要堅持過程與結果并重的原則，克服以往只看結果不看過程的缺陷。但要對過程進行考評難度還是很大。教師的教學過程主要在備課、上課、作業批改、課外輔導等幾個環節，這些環節中有些環節是隱性工作，較難考核。因而要積極地探討評價的方式，我校主要通過構建活動平臺，開展教師的各類競賽來考核教師的教學過程。例如對備課和上課的考核，通過建立骨干教師評選的平臺來實施，所有教師均可申報骨干教師培養對象，由教務處提出明確的工作要求，每學期均舉辦教師課堂教學競賽，把競賽的結果作為考核的內容之一。通過骨干教師的培養和評選，調動教師參與課堂教學的改革，提高教學質量。總的來說，過程的評估需要一個活動競賽的平臺，要吸引教師積極地參與，嚴格地考評，就能發揮過程考評的效果。

4.建立單項評估和綜合評估相結合的考評指標

在績效實施過程中，有些教師抱怨有些隱性的教師工作無法在考評指標中體現，例如與學生談心、做思想工作、家訪等教育工作不能在績效中體現。要解決這一問題，就應設立多項的單項考核指標，如評選校德育先進個人、教研先進個人、班級管理能手、教學能手、學生最喜愛的教師等，并列入績效考評體系中。這樣使考評的指標涵蓋的范圍更加廣泛，通過這些先進教師的評選，使得管理制度更加落于實處，推動學校的發展。

5.監控績效的評估過程并及時研討完善

績效的考評不可能是完美的，或多或少存在一些問題，學校的管理者要敢于面對錯誤，廣泛聽取教師的意見，對于意見較大的，要進行專項的研究。在目前學校實施的考評過程中，最大的難題是在對差異的度的把握，如工作量的差異、教學人員和后勤人員績效工資的差異、行政管理人員與教師的差異等，這些問題都需要面對。每個人從自身的利益出發，對于績效的分配方案都有各自的意見，只有在實施的過程中對于現有的方案進行診斷，發現問題開展研討，并能夠找到共同妥協的方案，這樣才能發揮績效考核體系的作用，使績效考核真正地成為調動廣大教職員工的積極性的手段。

中學績效的考核還未形成完美的體系和標準，這就需要學校的管理者和廣大教師不斷地在實踐中探索和完善，我們堅信，這種考核的體系對促進學校的管理和發展是有積極的作用，雖然出現了許多的問題，但我們要發揮集體的智慧，從大局出發，共同協商，一定能夠找到解決問題的方法，使績效考核在學校管理中發揮積極的作用。

第四篇：完善基層國稅部門績效考核體系思考

完善基層國稅部門績效考核體系思考

完善基層國稅部門績效考核體系思考

從2014年10月份起，國家稅務總局績效管理信息系統正式運行，該系統是總局績效管理的延伸，在保留總局功能的基礎上，整合省、市、縣多級考核模式，實現上下貫穿的績效管理新模式，將涵蓋績效計劃、過程管理、績效考評、結果運用、匯總分析、系統管理等。新的考核系統作為一種有效的現代管理手段，在評價、激勵稅務工作人員，增強基層國稅部門活力和競爭力，將發揮著至關重要的作用。但是，隨著改革的不斷深入，國稅人員考核制度中存在的一些問題也日益凸現出來，新的考核系統也不是一勞永逸的、一蹴而就。因此完善和發展合理的、科學的、可行的國稅部門綜合績效考評體系將是我們未來工作的重點之一。筆者擬在從國稅部門新的績效考評基本內容入手，重點探討當前我縣國稅部門綜合績效考評存在的問題、原因及對策。

一、當前績效考評存在的問題

盡管基層國稅部門采取的各種考評辦法在稅收管理中發揮了重要的作用，但是在很多問題上認識還不充分，經驗積累也不夠。隨著形勢的發展和綜合績效考評工作的深入推進，當前基層國稅部門績效考評工作中存在的問題也日益暴露出來，主要表現在以下幾個方面:

1、考評內容過于籠統，內容針對性不強而不易把握。當前國稅干部考核的內容按照公務員法規定設置主要有德、能、勤、績、廉5項，但是考評的內容規定過于籠統，大都較為抽象，缺乏定量指標的設計。從表面上看，每一項考核內容都具有高度的概括性和極大的包容性，是對國稅干部綜合素質的全面要求。但這種概括性和包容性的另一面就是過于籠統、空泛，缺乏具體的可以操作的準則。大而化之的考評要求多，粗線條地考評標準多，定性與定量相結合的考評標準少，使得考評者在操作時難以把握“尺度”，無所適從，只能是泛泛考評。

2、考評措施和方法粗放而不易操作，考評有失公正公平。目前縣國稅績效考評普遍存在的問題有：一是考核方式單一?？己酥饕扇∈雎?、測評、查看資料等靜態考核方法，致使考核者對干部情況的了解較多地停留在感性認識階段，缺乏應有的深度，考核結果缺乏準確性。二是考評定性有余,定量不足。沒有很好地將定性和定量評估結合起來，考評往往是憑經驗、憑印象、憑感情，缺乏數據支持和科學分析。三是考評計分標準不科學。目前國稅部門工作考評采用“扣分制”，工作中出現錯誤就扣分，不干不出錯不扣分，這樣，每個國稅工作人員所干的工作不論多少，簡單或復雜，只要不出差錯就不被扣分，工作能力與工作效果得不到全面評價，考評顯然有失公正公平。

3、考評評價流于形式，未達到約束與激勵效果。目前，基層國稅基本上沒有建立正常的評價機制，隨意考評的現象普遍存在。還有一些國稅部門為了避免在考評過程中出現“沖突”，本著“和”為主的思想，考評中出現了個個都是高分的情況。考評由管理手段蛻變成安撫工具，使得考評評價流于形式，難以真正起到獎優罰劣的作用，考評激勵作用得不到應有的發揮。

二、原因分析

當前基層國稅部門績效考評產生問題的原因是復雜多樣的。歸納起來，主要有以下方面的原因。

1、崗位職責不明晰，績效目標不明確。近年來，各級國稅部門盡管在明確崗位職責上下了很大功夫，國家稅務總局也制定了統一的《稅收執法責任制崗位職責和工作規程范本》，明確了國稅部門執法崗位的工作職責，劃清了崗位間工作聯系與界限。但在實際工作中，定崗明責工作卻不容樂觀，表現在：一是崗位設置不科學?；鶎佣悇詹块T未能根據基層工作需要來設置崗位。二是定崗明責不合理。雖然設定了崗位，也規定了相應職責，但實際工作中都是“遵照”領導意見安排工作，一些工作能力強、責任心強的同志屢屢“沖鋒陷陣”，相反一些工作態度不端正、上進心不強的同志則“心安理得”，在這種情況下崗位職責與個人工作已沒有太大關系。由于崗位設置缺乏科學性、規范性，職責不明確，導致績效目標也就無法明確。

2、尚未健全合理的考評指標體系，績效衡量不準確。稅收管理模式改革后，國稅部門除組織收入外，大部分工作主要是服務工作，其工作量、工作效率和工作業績難以進行準確量化。除部分納稅業務有明確的辦理時限規定外，稅收法律、法規極少對稅收工作標準進行量化規定，其考評標準不好掌握。同時，基層國稅既有稅收業務工作，又有行政管理工作，兩者性質不一，考評的標準必然不同。而且不同部門、不同崗位、不同職務都有不同的素質要求，然而由于沒有一個具體的考評指標體系，這些的績效衡量就像是用一把沒有刻度的尺子，績效考評肯定不能準確評定。

3、績效考評配套管理措施未跟進，績效考評欠力度。績效考評是評價國稅干部工作是否出色的重要工作,其結果需要得到運用?？荚u結果與獎金分配、福利待遇、晉升調配、培訓機會等掛鉤才能起到激勵作用。離開考評結果的運用,考評制度即成為形式。目前基層國稅部門尚未建立以績效為基礎的激勵機制和培訓機制，績效考評沒有與政治待遇上的榮辱、職務上的升降、經濟上的獎懲直接掛鉤，導致績效考評無力。

三、完善基層國稅部門績效考評體系的思路

國稅部門的績效考評體系建設是一項復雜的系統工程。必須緊密結合國稅部門特點和現有管理基礎，大膽借鑒企業及其他組織已形成的行之有效的做法，靈活運用現代績效考評理論，建立起科學的績效考評體系。筆者認為應從以下幾方面著手。

1、建立規范和健全的崗責體系，確保績效目標的科學合理性。隨著稅收改革的不斷深化，稅收專業化分工越來越細，科學化、精細化管理的要求越來越高。要提高國稅部門的績效考評水平，必須建立科學的崗責體系，優化工作流程。只有有了科學的崗責體系和合理的工作流程，才能針對崗位和工作流程建立科學的績效考評指標體系。科學構建國稅部門崗責體系，必須堅持高起點、高標準的思想，按照新征管模式的總體要求，堅持以法律法規賦予稅務機關的職責與權力為依據，以量化細致的工作規程為基點進行規范和健全。

2、制定量化、細化的個人考評指標體系，確?？冃藴实目刹僮餍??？冃Э荚u指標是進行績效考評的基本要素，是績效考評取得成功的有力保證，也是建立綜合績效考評體系的中心環節?；鶎訃惒块T的工作性質不同于一般的企業,不同部門、不同崗位人員擔任的職務與應履行的責任(崗位職責)各有不同,職能各異。因此,在個人績效考評指標的設置上,應堅持“能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化”的基本思路,以各部門崗位職責為基礎,依據全面性、針對性、操作性、適應性的設計原則,細分、量化考評指標,多方面構建績效考評指標體系。

3、探索科學的考評方法，確?？冃Э荚u的客觀公正性。

考評方法是實現考評目的的手段,不確定科學的考評方法就難以達到考核目的?？冃Э荚u要做到客觀公正，在考評方法上必須縱橫結合，綜合衡量，才能保持考評結果的可靠性和可信度。一是實行日常、季度和考評相結合的“一體化”考核模式。將考評方式分散進行，考評結果集中計算，增強了考評的準確度和信服力。二是引入多維考評方法。歷年來國稅部門組織考評的主體主要是上級主管部門或本級由單位領導及辦公室、人事部門組織的考評領導小組。由于種種原因，或上下級接觸頻繁，摻雜感情色彩，或涉及考評主體的管理職責及連帶責任，在一定程度上影響到績效考評的公正性。因此，績效考評應走出自己考自己的模式，提高系統內部考評主體素質的同時，面向社會和服務對象（納稅人）。引入外部參評機制，擴大績效考評的主體范圍，將考核面拓寬為上級、平級、下級、外部的多角度評價模式，實現對被考核人的立體考核。三是實行人工考評與機器考評相結合。目前，國稅部門的信息化建設步伐很快，數據已實現省級大集中。國稅系統的稅收管理工作基本上是依托計算機系統進行運作，工作的事務是也可以記錄與衡量的。為切實減少考評中人為的主觀隨意性，積極探索人機相結合考評方式，探索建立計算機考評系統，考慮在計算機中建立每個崗位和干部的工作日志和工作底稿。每個干部要對每天完成工作數量在計算機中填寫工作底稿和工作日志，包括涉稅文書及相關資料，然后由監控人員按照質量要求從計算機中匯總考評，自動生成考評結果。這樣既避免了考評統計口徑不一致的問題和人為的扣分因素，又可以節省考評時間和人力，還可以體現計算機考評的機動性和靈活性。

基層國稅部門績效考評體系的建立，是一個復雜的系統工程，考評必須立足實際，深入研究，漸進推行。一個好的考評系統對深化稅收征管改革、建立公共服務型稅務機關、挖掘人力資源，提高工作效能當前起到極大的促進作用，反之則不然。

第五篇：企業薪酬體系完善方法

企業薪酬體系完善方法

21世紀是機遇與挑戰并存的時代,人力資源管理是競爭的關鍵,而人力資源管理的重要內容——薪酬管理,則是推動企業戰略目標實現的一個強有力的工具,是企業激勵機制的重要組成部分。完善的薪酬體系在決定企業員工工作滿意度、激發員工工作動機、增強企業凝聚力和競爭力等方面起著重要作用。然而,隨著我國市場經濟的發展,傳統的薪酬體系已難以適應現代企業管理的需要,普遍出現了激勵功能不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規范等弊端。那么,怎樣才能使我國企業的薪酬體系更加完善呢?可從以下幾方面著手改進:制定本企業的薪酬原則與策略

無論是企業的薪酬系統還是人員招聘、培訓等其他人力資源管理工作,其目的都是幫助企業實現其戰略目標。因此,在進行薪酬系統設計之前,有必要從戰略的層面進行分析和思考,確定薪酬原則和策略,這樣才能保證在薪酬戰略指導下設計出來的薪酬系統是適合本企業的,而不僅僅是“先進的”或“合理的”。薪酬戰略的中心就是以一系列薪酬選擇來幫助企業贏得并保持競爭優勢,所以薪酬體系應該是建立于一套整體薪酬戰略之中的。工作分析

工作分析是運用科學的方法收集與某一特定工作有關的相關工作信息的系統過程,是薪酬體系設計的起點。它在薪酬決策中有兩個方面的重要作用:一是有利于明確不同工作內容之間的相似與差異,從而明確各崗位的職責與權限,并將所收集的資料最終整理成工作描述,即崗位說明書,界定各崗位的相似與差異。二是有助于建立內部平等的工作結構。工作分析是對企業現有崗位的一次大盤點,是對工作崗位進行科學設計的過程。通過分析,如果工作內容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作內容上存在差異,那么這些差異以及競爭者支付的市場薪酬率,都是支付因工作不同而帶來薪酬差異的理論依據,并為職位評價奠定基礎。職位評價

職位評價(工作評估)是建立薪酬結構過程的一部分,重在解決薪酬的對內公平性問題。薪酬結構所關注的是企業內部薪酬水平等級的多少和不同薪酬水平之間級差的大小,這就需要系統地確定各職位的相對價值。在工作分析的基礎上,劃分崗位類型,參照崗位說明,以工作內容、所需的知識技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎,對崗位進行綜合測定評價。它有兩個目的:一是比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列,進行崗位歸級,確定崗位工資系數,進而為確定工資分配差別提供量化依據。二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除企業內由于職位名稱不同,或職位名稱相同而實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資分配的公平性奠定基礎。薪酬結構設計

薪酬結構是指在同一組織內部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式,它確定薪酬等級的多少,不同薪酬等級之間級差的大小,以及決定薪酬級差的標準。薪酬結構的設計首先要符合公平原則,即決定薪酬的過程要公平,實際結果要公正。其次要綜合考慮風俗習慣、經濟環境、政策法規、組織戰略、工作設計等內外因素影響。確定人員工資時,要結合考慮三方面的因素:一是其職位等級;二是員工的技能和資歷;三是員工的績效。在工資結構上與其對應的分別是職位工資、技能工資和績效工資。職位工資是以崗定酬,它依據工作內容,包括要求完成的工作任務、組織所期望的行為及結果來確定薪酬的高低。技能工資是以人定酬,關注的是員工擁有的技能或知識。績效工資是員工業績的體現,是確定薪酬結構的基礎。它發揮作用的關鍵在于合理的設計與管理,并且需要一套完備而科學的績效評價系統,才能公正地將報酬與績效掛鉤,引導和激勵員工的行為。5 薪酬調查

在市場經濟條件下,外部競爭力成為影響薪酬體系設計的一個重要因素,它強調薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系,具有相對性,即與競爭對手相比而得到的薪酬。薪酬的競爭力在實踐中是通過選擇高于、低于或者相同于競爭對手的薪酬水平來實現的,而這種選擇是在薪酬調查的基礎上確定的。薪酬調查是采集、分析競爭對手所支付薪酬水平的過程,它能提供設計與競爭對手相關的薪酬策略所需的數據,并把策略變成實際操作中的薪酬水平和薪酬結構。薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據后,需要做的是根據公司狀況選用不同的薪酬水平。多數企業是通過調查其他競爭對手的薪酬率制定在市場上具有競爭力的薪酬率,并在綜合考慮產品市場、勞動力市場和組織因素的前提下,應用市場調查的結果,采取領先、跟隨、滯后或混合等策略來定位自己的薪酬水平。這些薪酬決策在不同企業是不同的,甚至在同一企業的不同職類中也是不同的。7 薪酬體系的修正和調整

當企業的內、外部環境發生了變化時,隨著崗位的調整、員工技能水平的變化,就會影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此時,就必須對工作以及員工的技能和能力進行再次評估,從而調整或修正薪酬結構,使其重新達到內部一致性。此外,通貨膨脹、行業或地區薪酬水平的改變、企業所處競爭地位的變化和企業競爭策略的調整等,也會引起企業薪酬水平的不斷調整。而此時的薪酬調整需在重新進行薪酬調查的基礎上進行,調整的步驟與設計一套新的薪酬制度類似。這就要求企業建立薪酬調查制度,設置專人定期收集勞動力市場上薪酬水平變化狀況,作為薪酬調整的依據。在進行薪酬調整時,要注意在調整幾次之后,常常會導致企業原先設置的薪酬結構中各項組成部分所占比例已不再符合當初的設想。因此,除非這種改變符合企業的期望。否則,為保持

薪酬各組成部分的相對穩定,企業也需要定期對其進行一定的修正。

總之,企業的薪酬體系是一項復雜而龐大的工程,只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設計,才能保證薪酬的公平性和科學性,充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用,使薪酬成為一種完成組織目標的強有力的工具。因此,我們在建立薪酬體系時,必須結合企業的實際情況,在不斷探討和摸索中逐步建立和完善符合企業特點的薪酬管理體系。