第一篇：如何建立企業KPI績效考核體系

如何建立企業KPI績效考核體系？

默認分類 2009-09-04 10:18:40 閱讀26 評論0 字號：大中小

企業關鍵業績指標（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

一、KPI體系的建立

首先明確企業的戰略目標，并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域，也就是說，這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(KPI)，這些關鍵業績指標定為企業級KPI。然后，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工

朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：

1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選的KPI是否有重合？

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結

合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。

二、KPI與績效管理

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢

獻。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考

核的指標。

使用KPI的最終目標是企業組織結構集成化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質

水平不同，可以制定不同水平的目標。

三、KPI績效考核的難點分析

績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與

幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種

評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評

價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

四、通過績效面談，建立考評伙伴關系

KPI強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都

是為了使被考評者盡快提高能力，達到業績標準要求。

這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面，KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。

在考評者對被考評者進行現場觀察后，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。在整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能幫助被考評者朝著業績標準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標準的差距有多少，怎么樣改進才能盡快達標

等等。考評雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學習和進步，這才是考評的真正目的。

部門主管要重視KPI指標，時刻保持管理優化的理念。評價要有專人負責，建立起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀的分析以及持續改進的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助于KPI應用工作的展開。總之，借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和

方法，不但有助于管理優化，而且有助于完善考核體系和考核制度。

第二篇：售后KPI績效考核

售后部門KPI績效考核

（底級、初級、中級、高級、特級客服）

權重（總分100分，低于40分 績效獎金為底級）

底級40分 初級60分 中級80分 高級100分 特級120分 超級客服：期待中？？？

1、售后服務質量與素質（滿分20分）

（調查聊天記錄，接待人數。包含內容與客戶溝通情況，處理問題水平能力，產品及促銷活動了解程度等，有處理不了問題及時上報）（根據個人表現）

2、售后執行力和團體精神（滿分20分）

（上級主管人員安排的工作，完成的情況，等….）（與團隊積極配合，團隊共同發展）

3、投訴、維權。（客服無投訴）（滿分20分）

由售后引起的投訴問題。追蹤到個人（及時處理的情況及程度,等…）

4、考勤全勤（考勤全勤20分，曠工1次扣10分）

（全勤200，考勤100）

5、打字速度60個/分（超過80每）（滿分20分）

扣分

1.1.客戶投訴客服（由于售后原因，售后主管監督）一次扣5分。

2.由售后產生投訴（售后主管監督，首頁面放置投訴客服旺旺）查實無誤，視情況一次扣（5-20）分。

上班時間，瀏覽與淘寶網無關的網頁 比如：網頁游戲一經發現，每次扣除當月獎金100元！（扣20分）

2.查表崗位，每天晚上7：30分，將鉆展，直通車充滿！如未在規定時間內操作，每次200

元，扣五分！

加分

1.客戶來電表揚，一次加5分。買家在好評里點出客服名一次 加1分！

2.表現突出（工作態度，進步快，學習能力強等….）主管監督 加10分。

售后客服工資制度

排序工資法，比如：獎金1000，按總分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于總分50% KPI績效考核獎金為300元

客服工資=基本工資/22天*13小時=獎金+基本工資+全勤+考勤+300-1000績效獎金+飯補=？（底級300元、初級400元、中級500元、高級800元、特級1000元客服？超級1000+轉正<可做講師或申請高級部門>）

中差評

在每月月底會進行中差評提升審查，期間每個月平均增長為0.13%，如增長超出0.13%(+20分)超出%0.01 中差評部門獎金500元！

中差評小組內容劃分和處理由組長管理。定期進行培訓和演講（朱曾瑞）

關于售后，很大程度上是需要售后團隊一起來分工、解決、處理的。所有售后以讓客戶體驗到售后無憂為最終目標，抓住以下幾個基本點：1.降低退款率2.減少客戶，投訴、維權、舉報、退款糾紛，發生后妥善及時處理。一定要做到百分百

2012-3月

還有一點希望大家可以做到，在閑下的時候，常給家去個電話！家里還是有人牽掛著你，家里的人也希望你能工作的開心順利!如果有什么不開心的事或是工作的時及時的向上級主管反對和溝通，因為我們是一個團隊，也相當于是你的第二個家！

第三篇：KPI績效考核實施細則

雅倩化妝品有限公司

人力資源/行政部文件

雅倩人字HR/PX/03/002簽發人：批準人：

KPI績效考核實施細則

一、目的為貫徹“公司經營目標，由各部門/層級/職稱位加以展開，積極達成”之自主、自律管理理念，經由①目標責任（KPI）考核，②主管配合度（表現）考核③提（報）案等三種考核方式，由人評會綜合評定后，與從業人員各個人之薪資掛鉤，以調動崗位工作積極性，達成客戶滿意、同仁樂意、老板得意之「三意經營」境界，特制定本辦法。

二、范圍

1、本公司員工，除第2項外，皆一體適用之。

2、凡計件論酬之操作工、銷售人員均不適用本辦法。

三．權責

1、KPI相關資料自訂:被考核者員工

2、KPI相關資料審核:上級直接主管

3、KPI相關資料核定:部門負責人或人評會

四．作業流程圖（附件一）

五、KPI績效考核各段作業時間表（附件二）

六．具體作業內容

1設定階段：

A、每月26-28日為被考核員工與上級直接主管共同擬定該個人下月應負責完成之重

點工作事項,并填寫下月度工作計劃表(KPI-001)

a、被考核者在填寫月度工作計劃表(KPI-001)時,所填之權重(%)(C)欄必須遵循

從大到小的原則進行,且于設欄位簽名。

B、在擬訂計劃過程中被考核者必須設定作好以下事項:

a、充分展開公司/部門目標，不可有落差(要與公司及部門各月度之目標及預算相

結合)。

b、分析了解本身實績及弱點、缺失，以據實訂定(做不到的事不能列入)。

C、上期之落差在本期應設法列入計劃中追補。

d、明確預定工作項目、完工段落（可查核點）及預訂完工日期。

e、應達成目標之時間安排。

f、就可能發生問題點與主管討論、并提出有效之解決對策。

g、授權事項與范圍，應明確清楚。

h、需要其它單位或上級支持事項以及上級交辦事項(必須以書面方式開立)以力

求責任歸屬之明確化(如部門內工作交（請）辦單〈KPI-006-2〉、跨部門工作請辦單< KPI-006-1>)。

2、轉入KPI考核

A、當被考核者完成月度工作計劃表(KPI-002)后 ,26-28日由上級直接主管指定轉入“個人KPI責任考核表（KPI-002）”之項目。

a、轉入KPI考核表之項目原則上為3～5項.b、被考核的個人KPI責任考核表(KPI-002)之指定項目欄內,除填入由上級直接

主管指定轉入KPI考核的項目外,還應加上必要的兩個項目:①“當月工作計劃”，即扣除已列入KPI的“當月工作計劃”，（其計算公式為未完成件數，其目標值自訂為“≤”項）。②上級交辦事項（其計算公式為未完成件數，其目標值自訂“≤”項）。

B、“個人KPI責任考核表（KPI-002）”內目標值之自訂欄由被考核者自訂，“審訂”

欄位由上級直接主管審訂，在目標值之比重欄，由上直接主管依當月任務之重要性予以評定，（如64分之15）并須向當事人說明評比原由，以增強雙方工作之默認。并送各部門「KPI小組」聯絡員轉部門負責人“核定”后，將“月度工作計劃表（KPI-001）”、“個人KPI責任考核表（KPI-002）”資料原件于29日送人力資源/行政部KPI小組存檔（如個人當月未做好或未經核定KPI指標者，該月個人KPI成績以零分計算）。

C、如遇有爭議：①如屬部門內除上級直接主管外，還有部門負責人的，由部門負責

人核定；②如屬部門內上級直接主管為部門負責人的，于每月8日由人力資源/行政部KPI小組提交“KPI人評會”核定，（具體參照人評會運作實施細則（雅倩人字HR/PX/03/003））執行）。

3、自評階段

A、人力資源/行政部于每月月底前一天將各部門“KPI月度工作計劃表（KPI-001）”、“個人KPI責任考核表（KPI-002）”轉交各部門KPI小組，下發各被考核者。

B、每月1日被考核者員工依據上月提報的計劃,進行實際達成情況的敘述及進行「主

管人員表現考核表(KPI-003-1)」、「非主管人員表現考核表（KPI-003-2）」自評。（如自評為優等5分或得1分時，應說明理由）。

4、核定階段

A、每月2日為上級直接主管對被考核員工或考核項目進行審訂。

a、對個人KPI責任考核表（KPI-002）目標值“實得”欄進行評定，（凡已達

成者全贏分，未達成者該項比重為全輸0分）。

b、對「主管人員表現考核表（KPI-003-1）」及「非主管人員表現考核表

（KPI-003-2）」的16項內容逐一評分（如評核為優等5分或得1分時，應說明理由）

c、每月2日，直接主管必須安排時間與被考核當事人進行績效面談，主管應

即在“表現考核表”“合評”欄打分。（如雙方有爭議且打“√”）

B、每月3-4日為部門負責人核定階段，針對“表現考核”之得分合計后乘以評比“0.2”

即為該員工之“表現考核分數”。

5、匯總考核結果

A、每月5日各部門“KPI小組”將已確認OK的考核表原件送至人力資源/行政部KPI

小組登記。

B、人力資源/行政部將以下資料匯總于部門月考核匯總表（KPI-007）上，轉交人力

資源/行政部薪酬處作業。

a、個人KPI責任績效考核得分

b、個人提報及提案得分(具體運作執行參考個人提報單運作實施細則(雅倩人字

HR/PX/03/004),IE工作改善提案運作實施細則(雅倩人字HR/PX/03/005).6、計算薪資

A、薪資處每月依人力資源/行政部KPI小組提供之部門月份考績匯總表(KPI-007)計

算薪金。

B、具體的薪資考核劃分依《薪資切割方案》執行。

C、具體的KPI考核等級參考《KPI考績等級方案》執行。

七.相關作業流程及方案

1、人評會運作實施細則（雅倩人字HR/PX/03/003）

2、個人提報單運作實施細則（雅倩人字HR/PX/03/004）、IE工作改善單運作實施細則（雅倩人字HR/PX/03/004）

4、薪資切割方案

5、KPI考績等級方案

6、目標責任中心制度主管人員表現考核評分基準（附件三）

7、目標責任中心制度非主管人員表現考核評分基準（附件四）

八.相關表單

1、月度工作計劃表(KPI-001)

2、KPI個人責任考核表(KPI-002)

3、主管人員表現考核表(KPI-003-1)

4、非主管人員表現考核表(KPI-003-2)

5、跨部門工作請辦單（KPI-006-1）

6、部門內工作交（請）辦單（KPI-006-2）

7、部門月份考績匯總表(KPI-007)

第四篇：KPI績效考核管理制度

績效考核管理制度

第1章 績效考核總則

一、績效考核的目的：

績效考核的根本目的在于充分調動員工積極性，使員工將自己的目標與公司的戰略目標相結合，為了實現該目標不斷地提高自身的績效表現，并且持續不懈地努力。

二、績效考核的原則：

根據績效考核的根本目的，該考核制度的根本原則要符合公司的戰略需求，并且要體現出公平、公正、公開的原則。

此外該制度還具有可實用性強、操作清楚簡單、可調整的特點。

三、績效考核組織管理部門：

公司內部的績效管理最高權力組織為公司的行政人事部門。該部門監督實施公司的績效考核，并對績效考核的結果進行記錄備案。

第2章 考核對象和考核方式

一、考核對象：

高層管理人員、中層管理人員（各部門經理）、基層管理人員及基層員工。但績效考核的對象不包括以下員工：裝卸崗位、到考核期為止并未轉正的員工。

二、考核周期：

公司各崗位績效考核均以月度為一個考核周期。本月度評定上月的績效，其績效工資將于再次月與當月基本工資一起發放。

三、考核權限：

除部門經理由總經理直接進行考核外，其余崗位均由直接上級進行考核，間接上級對考核結果予以復核。

四、考核方式：

本次績效考核采用KPI績效考核辦法，根據各崗位的工作職責和公司整體戰略經營目標分解確定各崗位的關鍵績效指標，進行考核。

第3章 績效考核流程

公司整個考核體系分為表格設計、考核實施、信息反饋、績效面談四個階段，共同構成一個完整的考核管理循環。

一、表格設計階段：

1、績效指標：行政人事部根據各崗位職責內容和各崗位工作實際，對各崗位職責進行分析、歸納，并提取崗位關鍵績效指標；

2、權重：依據工作重要性程度明確指標權重；

3、目標值：結合各指標達成程度設定目標值；

4、計算方式：明確各績效目標的計算公式和評分標準。

5、就績效考核表初稿與相關部門負責人及被考核人進行面談溝通，對相關考核要素進行溝通、修正，經被考核人認可后，最終完成績效考核表設計。

二、考核實施階段：

1、考核期內，各部門經理需根據部門月度工作計劃細化、分解部門工作任務，以利于部門月度工作目標的達成。

2、各級考核者將根據工作計劃和績效考核指標，指導、監督、協調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現。考核期結束后，考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核標準，對被考核者進行考核評分。

3、行政人事部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發生的爭議。

4、被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向行政人事部績效考核管理人員申訴。行政人事部會在調查確認的基礎上，把最終核定的考核結果反饋給申訴人。

5、公司員工績效工資與績效考核結果直接掛鉤，并根據績效考核得分進行薪酬核算。

三、信息反饋、績效面談階段：

1、行政人事部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。

2、考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況分析，有針對性地進行績效面談。考評者對被考評者的工作績效進行總結，并根據被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同修訂下期的績效目標值。

第4章 考核的具體實施

一、考核職責：

1、各職能部門負責相關關鍵指標的數據統計；

2、行政人事部負責關鍵指標的匯總；

3、總經理負責各部門經理的重要指標的考核；

4、各部門經理負責對其部員的考核；

5、總經理負責對考核結果的批準。

二、考核實施：

1、各類考核表由行政人事部統一印制，于每月5日前發放當月各類考核表，各考核人于次月25日前完成上月所轄人員考核，進行分數匯總、績效面談、簽字確認后交回行政人事部審查。行政人事部保管考核表，以備查用。

2、上下級在考核后必須有溝通面談的環節，達成一致后考核人和被考核人雙方簽字確認，促進被考核人進一步提升自我。

3、各考核人必須準確統計分數，行政部核查各考核分匯總情況，若出現統計錯誤造成績效工

資偏差由發生錯誤的考核主體承擔責任。再次月5日前行政人事部將全公司考核分詳表以文件形式向全公司公布，確認無誤后核算各崗月度績效工資，并在當月下發。

三、績效工資核算：

1、績效工資根據各崗位的級別不同，所占工資比重也不同（詳見公司2012第8號文件）。

2、績效工資等級與績效考核表指標值等級一致，分設必保值、基本值、挑戰值三等。績效總分以80分為起點，80分以下無績效工資，達到80分為必保值，達到90分為基本值，達到100分為挑戰值。自必保值80分起往上每增加1分的績效工資計算方法：每增加1分的績效工資=績效工資浮動等差÷10。

四、其他說明：

1、試用期員工當月15號前轉正參與考核。

2、關于辭職、辭退人員考核：離職當月凡工作日在15天以內，則不參加當月考核；離職當月凡工作日在15天以上，參加當月考核。

3、調動、升降當月的考核：當月15日前發生調動、升降則納入發生后所在部門月度考核。

4、當月休假天數的考核工資在月度考核工資總額中扣除。

5、行政人事部定期對不適宜的考核方式和考核指標提供建設性方案。

五、此制度實施從2012年7月1日起執行。

第五篇：建立KPI體系的方法

一般常用建立KPI體系的方法有四種：

基于行業優秀企業或競爭對手的標桿法；

基于公司戰略目標分解的關鍵成功要素法；

基于杜邦模型的目標樹法或魚骨法；

基于部門職能和崗位職責的職責提煉法。

以上四種建立KPI體系的方法都擁有一套完整的理論，也各有利弊。

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標桿法

標桿法是選取參照標桿，并對其運營各方面進行分析，找出公司與標桿的差距，設定縮小差距甚至反超標桿的計劃，從而得到KPI指標。

但標桿法的問題在于，首先很難獲得標桿的各項詳細數據，更不用說找出和公司同一統計口徑的數據；其次，即使能夠獲得相關數據，公司試圖在全部有差距的地方趕超標桿公司也是一項不可能完成的任務，因為當前公司的競爭更多的是依靠不可復制、不可模仿的競爭因素。依據標桿法制定KPI體系，顯然會將公司導向盲目模仿競爭對手的誤區，從而使公司失去自身的核心能力。

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關鍵成功要素法

關鍵成功要素法是基于公司戰略目標，并找出在目標實現過程中的關鍵保障措施和關鍵障礙，據此一層層將公司目標分解到部門和員工，從而得到KPI指標。

關鍵成功要素法的問題在于，各級管理者和員工對于關鍵保障措施和關鍵障礙的理解和把握往往是不一致的，而且縱向分解的方式往往使得各部門從自己的角度來看待和理解KPI，對公司異常重要的一些KPI在層層逐級分解逐漸被轉化、偏離甚至消失。

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杜邦模型法

杜邦模型法實際上是關鍵成功要素法的財務指標化，由于指標更多傾向于量化的財務指標，造成杜邦模型法在實際中的應用程度甚至不如關鍵成功要素法。

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職責提煉法

職責提煉法是根據各部門、各崗位的核心職責進行提煉，從中找出考核點，從而得到KPI體系。

職責提煉法的問題在于，職責的更新和優化往往落后于實際，尤其是對于發展中的企業和外部環境變化劇烈的行業而言。