第一篇：中國企業如何建立有效的企業績效考核體系

中國企業如何建立有效的企業績效考核體系？

最近，一家知名商業期刊《世界商業評論》就“中國加入WTO之后，中國企業更直接面對國際競爭，因而更需急迫解決的管理中的難題”做了為期近3個月的調查。調查發現中國企業面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績效考核體系？”排在首位。這說明如何有效管理員工業績依然是我國企業關注的頭等管理問題！

與管理實踐界的困惑相對應，人力資源管理理論之中最為引人注目的熱點問題也當數績效考核。

傳統的管理學家歷來對于績效考核的觀點有兩種：一是以管理大師德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著作《管理實踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”；另外反對派的代表人物當數戴明，在其名著《質量管理》中猛烈抨擊了績效考核，列舉多項績效考核的“罪狀”，認為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。面對實踐界的困惑與理論界的爭論，績效考核被蒙上了一層薄紗，讓業界人士總有似清非清的感覺。

筆者從事多年人力資源管理與咨詢工作，站在管理實際的角度認為績效考核是一種有效的管理工具，“評估，否則放棄”更加符合管理實際。當然，績效考核工作開展不利則很可能會使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。在中國，以往一些企業靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經很難行通。現在企業間的競爭是核心能力的競爭，中國企業要想提升自身的核心競爭力，核心在于企業員工能力的培養、提高，對員工業績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。

孫子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。筆者從人力資源管理與咨詢實踐中體會到，績效考核工作在實際應用中與企業實際相結合是此項工作能否順利開展的關鍵。

一、企業績效考核需與企業不同的發展階段相結合企業經濟形態在一生中主要呈現出五種形式，即創業期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發展階段，企業對績效考核的需求不同。筆者在一家成長期企業與一家成熟期企業的咨詢經歷明顯反映出這種區別。

A企業是一家由國外轉戰國內的工程總承包企業，公司正處于由創業期轉為成長期的關鍵時期。公司為了能夠建立健全規范的管理體系，引入咨詢公司對其組織機構設置、管理流程體系、績效體系、薪酬體系進行建設。在績效體系方案設計中，項目組遇到了急需解決的三點困難：

1、A企業正處于快速成長期，工作計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業績表現；

2、A企業員工人數較少，人員構成簡單，不像成熟期企業的員工之間有眾多職務等級，大家都是一家人的感覺，親情文化居于主導地位，使用績效考核不太符合企業目前的企業文化現狀；

3、A企業由于正處于快速成長期，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工自覺性和團隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴格的考核目標，經常會造成內部不團結。

針對A企業的實際，項目組設計了一套績效考核體系，以滿足A企業在能夠保持公司原有活力的情況下，對員工業績進行有效的管理。此套績效考核體系具有以下特點：

1、考核指標在保證評價的全面性的基礎之上，定性指標多于定量指標，指標的彈性更強，以適應A企業工作計劃可控性差的特點；

2、考核關系以公司領導層直接評價，評價信息由被評價員工的直接管理者提供的方式開展，在繼續維持企業親情文化的基礎之上，強化家長式管理，以適應親情文化下的中國傳統理念，并為向分權化管理提供轉變的基礎；

3、定性指標的廣泛采用與公司領導層的直接評價，便于A企業從企業全局角度評價員工業績表現，以繼續保持并促進員工在工作中發揮團隊合作精神。B企業是一家國有省級大型設計院所，企業正處于成熟期。單位的管理制度健全，員工分工明確、崗位職級清晰，但缺乏有效的績效考核。為引入先進、實用的績效考核體系，決定請咨詢公司幫助建設績效考核體系。項目組在為B企業建設績效考核體系時，遇到以下三點問題：

1、院員工為加班而加班的現象嚴重，且以生產部門員工更甚；

2、部門員工職位等級觀念嚴重，缺乏團隊協作精神；

3、崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門之間存在嚴重的部門墻，部門內部存在嚴重的能者多干的現象。

針對B企業的實際，項目組設計了一套適合B企業自身特點的績效考核體系：

1、考核指標在保證評價的全面性的基礎之上，大量采用定量指標，指標的剛性客觀上激勵員工加強對工作的計劃，以期明顯提高員工工作的目的性與積極性；

2、考核關系以被考核人的直接上司為主，健全原有的分權管理模式，公司領導層對各職能模塊的負責人進行統一績效打分，以加強職責模塊負責人的全局觀念，以期解決部門墻的存在問題；

3、生產部門員工績效評價結果實施強制分布，拉開績優者與績差者之間的評估結果，解決能者多勞不多得的問題。

由此可見，績效考核系統在不同發展階段的企業發揮的作用是不盡相同的。在成熟期企業，組織結構復雜，等級觀念比較嚴重。因此，對這樣的企業，績效考核有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過有效的績效評估，不斷提高企業員工個人的業績表現與工作能力；二是對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在快速成長期的企業，管理趨于扁平，干好干壞大家都能有一個客觀的評價，因此，績效考核的主要目的在于系統地保障企業業績目標的順利實現。

二、企業績效考核需與企業的實際工作相結合績效考核的目的是為了最終保障企業戰略目標的實現，績效考核如何能夠保障企業戰略目標的實現就成為了此項工作追求的終極目標。當前，業界對績效考核體系的建設主要有兩種思路，一種為基于崗位職責建立的績效考核體系，一種為基于企業戰略建立的績效考核體系。筆者在多年咨詢實踐中發現，這兩種思路需要結合，以適應中國企業的管理實際。

基于崗位職責的績效考核體系存在以下弊端：

1、基于崗位職責的績效考核體系要求企業崗位管理體系健全，員工分工明確、精細，各司其職，這種特征只適合成熟型、衰退型企業或接近成熟型的成長型企業，適用面有限；

2、基于崗位職責的績效考核體系在實際應用中面臨具體考核指標過多，考核重點不突出的實際困難，員工關鍵業績得不到有效評價；

3、基于崗位職責的績效考核體系是基于企業現有組織結構下建設的，要求組織結構能夠適應企業長期發展的需要，而企業外部環境的穩定性越來越差客觀上

要求企業內部的組織結構能夠不斷適應企業外部環境與自身發展的需要做出適當的調整，這給基于崗位職責的績效考核體系提出了較高的維護更新的要求。

基于企業戰略的績效考核體系是在基于崗位職責績效考核體系上的進一步發展，其思想上根本解決了基于崗位職責的績效考核體系存在的問題。但是，針對中國企業目前的實際，這種思路的適應性不強：

1、據中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心調查數據顯示，僅有36%的中國企業有專門的戰略管理機構，不到一半的企業由總經理負責戰略管理，這說明中國企業的戰略管理意識不強，基于戰略的績效考核體系的適用性不強；

2、基于戰略的績效考核體系的考核指標來自于戰略規劃，對企業的日常實際運作支撐不足，存在考核指標的適用性問題；

3、企業內部基層崗位員工的日常工作與企業戰略之間不存在直接的相關性，基層崗位員工的績效考核存在與企業戰略脫節的問題。

鑒于上述的實際情況，基于企業年工作計劃的績效考核體系能夠滿足中國企業對業績管理的實際需要。

前文中談到的B企業在建設績效考核體系時，正是采用了基于企業年度工作計劃的績效考核體系。基于企業年度工作計劃的績效考核體系解決了B企業在績效考核體系建設中遇到的實際問題：

1、B企業每五年都制定發展規劃，但企業實際工作受到年度工作計劃的直接引導，建立基于企業年度工作計劃的績效考核體系更具有可操作性與實際意義；

2、由于B企業是一家國有企業，受到國家主管部門的直接管理，包括目標責任書的簽訂，如何將目標責任通過績效考核體系落實到企業各個部門是必須解決的問題；

3、B企業員工工作積極性不高，中高層管理人員缺乏有效的管理工具與管理技巧，建立基于企業年度工作計劃的績效考核體系能夠強化中高層管理人員編制工作計劃的思想，掌握編制工作計劃的方法，引導員工行為，提高工作的目的性與效率、效果；

4、基于企業年度工作計劃的績效考核體系通過年度工作計劃的層層分解，解決了企業基層員工績效目標與企業目標要求相一致的實際要求。

基于企業年度工作計劃的績效考核體系充分與企業實際工作相結合，能夠有效地引導員工的行為，在實現員工業績的情況下，保障企業年度工作目標的順利實現，是企業日常管理的有效工具。

總之，企業績效考核體系的建設一定要結合企業自身實際，選擇適合自身發展階段的績效考核體系建設方案，企業的績效考核工作方能達到預期的目標，為企業的高效運作提供內部制度保障。

(編輯：suoqm)

第二篇：創新企業激勵約束機制 建立有效績效考核體系

創新企業激勵約束機制 建立有效績效考核體系

在現代企業中，經營者已成為企業最為稀缺的資源，建立有效的績效考核，調動經營者的積極性，成為企業可持續快速健康發展的關鍵。在企業間行業差異大、部門間工作可比性小的情況下，如何建立一種行之有效的績效考核體系，激發經營者的積極性并約束其行為，成為集團公司實踐中所面臨的重要問題。2004年開始，集團在實施“兩大調整、五項改革”中，通過以薪酬績效制度改革為核心，加強了績效管理和目標管理體系的建設，在實踐中逐步建立了以“四大責任制”（所屬企業資產經營責任制、部門管理目標責任制、安全生產責任制和黨風建設責任制）為主體的績效考核體系，充分發揮薪酬激勵與約束功能，有效調動了經營者的積極性、主動性和創造性，促進了集團人員結構合理、素質優秀的經營者隊伍的成長。在此，以所屬企業資產經營和本級部門管理目標兩大責任制考核為例，簡述集團在績效考核體系建設中的主要做法、成效與體會。

一、集團公司績效考核的主要做法

（一）所屬企業資產經營責任制考核。集團公司與所屬公司經營者的經濟責任制，主要是采取以資產收益為主要指標的績效管理體系，實行考核與任期考核（一般以三年為考核期）相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤，通過集團公司與所屬公司簽訂《國有資產目標經營責任書》的形式,明確考核指標和獎勵辦法，實行契約式管理。一是堅持效益優先原則，確定考核指標體系。制定科學、合理的指標體系是搞好企業內部經濟責任制的首要環節。面對前幾年考核指標不夠準確、缺乏針對性的實際，集團公司按照“因企制宜、重點突出、切實可行”的原則，逐步修正與完善指標體系，探索了一條適合自身、靈活多樣的考核指標體系。考核指標包括主指標和輔助指標，其中：主指標分國有凈利潤和凈資產收益率兩類，上市公司與房地產類企業采用國有凈利潤指標，其他所屬公司適用凈資產收益率指標；輔助指標包括國有股收益上繳情況、經營班子職責履行情況、安全生產、廉潔從業等其他指標。通過建立以凈資產收益率為主要指標、以資本保值增值為核心的考核指標體系，綜合考慮各單位財務效益、資本運營、償債能力、發展能力等情況，全面評價所屬公司的經營者經營能力和業績，結合集團的資源消耗和節能型指數，量化資產占有量、資金占有量和信貸規模占有量等情況，形成集約型的經濟指標考核評價體系。二是堅持實事求是原

則，建立科學考核方式。目前，集團公司主要有鐵路經營、裝備制造、現代服務和房地產等多元產業，針對所屬企業行業跨度大的特點，集團公司不僅在考核指標上區別對待，還獨創設立了企業經營難度系數。經營難度系數是根據被考核方實現凈利潤對集團公司利潤貢獻程度的大小而設置，所屬企業目標凈利潤在800萬元（含）以下的，經營難度系數為0.8；目標凈利潤在800萬元至1500萬元（含）的，經營難度系數為1.0；目標凈利潤在1500萬元至3000萬元（含）的，經營難度系數為1.2；目標凈利潤在3000萬元至5000萬元（含）的，經營難度系數為1.4；目標凈利潤在5000萬元以上的，經營難度系數為1.6，經營難度系數在經營責任書中予以明確。依據各所屬企業確定的考核指標體系以及經營難度系數，集團以資產經營責任書的形式，將集團經營目標層層分解，確保各所屬公司經營目標與集團總體目標的有效銜接、確保各所屬公司發展方向與集團公司戰略目標的協調一致。同時，明確了“一把手”是第一責任人，其他經營班子成員是直接責任人的責任體系，考核目標責任體系的建立，為集團實現國有資產保值增值提供強有力的制度保障。三是堅持客觀公正原則，規范考核程序。所屬公司經濟責任制考核依據先審計后考核的原則進行。集團公司成立考核小組，以經會計師事務所審計后的財務審計報表及集團授權經營專項審計報告為依據，結合被考核公司的實際，公開、公正，實事求是地進行核定，考核結果報集團公司董事會審批確定。考核中，重點抓住“關鍵業績指標”，按照激勵與約束相統一的原則，把經濟效益作為企業經濟工作的基本出發點和終極目的相統一，作為檢驗責權利的設置是否正確得當的實踐標準，不斷規范考核程序，促進考核工作科學化、程序化。四是堅持責權利相統一，加大激勵與約束。對所屬公司經營班子實行年薪制，經營者的年薪與資產經營業績直接掛鉤，所屬公司經營者年薪酬由基本薪金、績效薪金和獎勵薪金組成，各所屬公司主要經營者的基本年薪由集團統一按月發放和管理，效益年薪和獎勵年薪根據資產經營責任書簽訂的指標于年終經考核并視考核指標的完成情況進行一次性清算后予以兌現，同時有選擇地試行了超值獎勵。同時，進一步健全相應的約束機制，對當年未能完成主要經濟技術指標的經營者，扣減相應的效益年薪，對經營者予以黃牌警告，對第二年再度未能完成的，予以更換經營者或由經營者引咎辭職，促進了經營者“薪酬能高能低、職務能上能下”機制的初步形成。

（二）本級部門管理目標責任制考核。集團認為，對一個企業來說，人力資本在使用過程中只能激勵而不能壓榨，才能充分發揮人力資本的潛能，因此，對人力資本的有效激勵是決定企業生產經營績效優劣的關鍵。針對本級部門考核中存在的工作內容差異大、可比性小和指標難量化等特點，集團公司制定了以部門管理目標責任制為內容的績效體系，通過量化考核指標，將各職能部門目標與集團公司績效保持一致，突出以業績為導向的宗旨，把部室業績與績效激勵捆綁，建立了一套全新的績效考核體系。在指標設置上，部門考核指標的設置以集團公司經營目標、現有管理流程及管理制度和部門主要職責等為依據，確定基礎指標和績效指標。指標考核采用百分制，滿分為100分，其中：基礎指標為20分，績效指標為80分。基礎指標為各部門考核中具有共性內容的指標，由部門全面預算管理執行情況、辦文質量及信息提供情況、培訓參與及勞動紀律情況和廉潔從業情況等構成；績效指標為部門所承擔的職責和集團公司分解到部門的重點工作，是對集團公司經營目標具有重要影響的為主要指標，績效指標數一般為5-8項。在衡量標準上，為真實反映部門考核的實際情況，考核注重目標的分解和落實，充分體現主聘人為主要考核主體的理念，對年末部門《管理目標責任書》測評和民主測評情況加權進行考核。部門考核分=70%（基礎指標考核分+績效指標審定分）+30%民主測評平均分。本著實事求是原則，對部門某項考核指標在實施過程中難度過大，且有充分理由證明實施的最終結果會影響此項考核指標權重20%以上，經集團公司考核委員會批準的可作適當調整，保證實際操作的可行性。在考核程序上，集團公司專門成立了非常設的考核工作小組，由集團公司分管領導和各職能部門負責人組成，組長由集團公司分管領導擔任。部門考核采用年中檢查督辦和年末考核兩種形式，并設置相應的考核測評要素和權重。年中檢查督辦是根據半工作的實際運行，由各部門對照目標績效指標完成情況進行自評，將自評結果形成書面材料遞交綜合績效考核小組，由人力資源部整理部門目標指標半完成進度、存在問題及督辦意見等報送經營班子審議，作為年末考核的依據之一；年末考核是依照部門《管理目標責任書》，結合部門工作總結，在各部室填寫考評表并經分管領導提出考核意見的基礎上，由考核工作小組根據各部室指標完成情況評出各部室的考核初評分，報集團公司領導班子研究審定后確定。在結果應用上，將考核結果直接與部室績效

薪酬掛鉤，作為提取各部室績效工資總額的依據，并建立完善考核結果的回饋機制，充分發了揮績效考核的激勵作用。部門考核在前兩位的部室，按集團公司上平均績效薪酬的120%進行獎勵，考核在最后一位的部室，按上平均績效薪酬的90%提取，其余按上平均績效薪酬分配。同時，根據獎勵薪酬的提取額，作為對考核優秀部室獎勵，加大了對完成目標任務出色部室的激勵力度。

與此同時，為完善績效管理體系，集團公司加大了對員工工作業績的考核，促進員工行為與部門管理目標和集團公司的經營目標保持一致，充分發揮員工的潛能。集團公司堅持業績導向原則，專門制定了《員工績效考核暫行辦法》、《外派財務負責人管理暫行辦法》、《外派鐵路項目人員管理暫行辦法》等管理辦法，明確了考核原則、考核要素、考核流程和結果應用，通過360度民主測評增加了考核的維度，借鑒了美國GE（通用公司）CEO杰克韋爾奇著名的“活力曲線”理念，對考核結果進行強行排序，從改革薪酬分配模式入手，將考核的結果與薪酬的分配進行直接掛鉤，打破員工收入與集團主要領導收入簡單掛鉤的做法，實行以崗定薪、崗變薪變，分配向關鍵崗位和重要崗位傾斜，加大分配和考核的掛鉤力度，拉大分配差距并向考核優秀的員工傾斜，充分調動了員工工作的主動性、積極性和創造性，確保集團公司經營目標的實現。

二、集團公司績效考核的主要成效

集團公司對所屬公司實行經濟責任制考核以來，經過多年多的探索和實踐，建立健全了較為系統的績效考核體系，激發了經營者的積極性，提高了集團整體實力，成效明顯。主要表現在以下三個方面：

一是建立了自上而下的責任制考核體系。集團以經營目標為基礎，通過預算管理，將經營目標層層分解，確保了各所屬公司經營目標與集團總體目標的有效銜接，確保了各所屬公司發展方向與集團公司戰略目標的協調一致，為集團實現國有資產保值增值目標提供了強有力的制度保障。近年來，在國有資產考核基數逐年增長的情況下，集團實現資產保值增值率逆向逐年提高，05年為

113.56%，比上一提高了6.16個百分點，06年又提高了近2個百分點，07年再提高了2.2個百分點，二是建立了層層傳遞的硬約束指標體系。增強了經營者的資本回報意識、成本費用控制意識和市場開拓意識，考核的壓力轉化成了改善經營業績的動力。兩年來，各公司均較好地完成了年初設定的各項經濟指標。同時，在經濟效益逐年增長的前提下，各公司嚴格控制管理費用，成本逐年下降。以近兩年為例，05年集團整體管理費用同比下降11.6%，財務費用同比下降105.8%，費用控制情況居省屬國有企業前列（第2位）；06年在集團改組為鐵路集團，鐵路專項費用大大增加的情況下，集團管理費用仍比上下降5％，財務費用同比下降6.76倍。

三是發揮激勵機制，調動經營者積極性。建立責任制考核體系，激勵機制作用顯現，拉動了集團利潤的大幅上揚，預算指標和省國資委下達的經營業績考核指標全面完成，經濟指標連創新高，呈現出持續攀升、高位增長的勢頭。同時，將經營層的業績考核與收入分配掛鉤，極大地調動了經營層工作的積極性和創造性。通過嚴格兌現考核，拉大了企業間經營者的薪酬差距，促進了經營層“薪酬能高能低”機制的形成，較好地體現了經營業績與分配收入的掛鉤，強化了“重業績、講回報”的機制，為企業健康持續發展注入了生機和活力。

三、做好績效考核改革的幾點體會

通過企業績效考核改革，集團公司整體業績得到較大幅度的提高，績效考核改革取得巨大成功。在建立企業績效考核體系過程中，我們體會到：

一是注重對“一把手”的考核。“一把手”是企業的靈魂、是部門的領頭羊，很大程度上直接決定了企業的經營效益或部門的整體績效，特別是長期以來存在著績效考核“考民不考官”的現象，采取將“一把手”的績效考核目標與企業或部門績效相捆綁的方式，可以對“一把手”形成有效的約束，有利于其創造性和積極性的發揮。另外，對“一把手”的考核還有利于剔除能力難以勝任的領導，起到優化管理隊伍的作用。

二是注重建立科學、有效的考核指標體系。考核指標體系必須科學合理，企業與企業間、部門與部門間、指標與指標間必須執行相對統一、有參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權威性。有效的考核標準是根據工作而來的，在訂立標準時要對照所考核企業、部室的所承擔的職能，所訂立的標準是可以達成、易于明確了解且可衡量的。部室應參與制定自己的績效考核標準，有部室自

己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。在選擇績效考核的指標時，應盡量把指標進行定量化。

三是必須堅持客觀、公正原則。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認定員工的業績貢獻、改善員工的工作方法、激發員工的創新精神、開發員工的潛在能力、最終實現企業的整體目標。而績效考核體系正是為實現這一目標，將考評的主體、對象、要素、標準、辦法、程序等組成一個互相聯系的整體，使之具備有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

四是重視考核過程中的溝通和考核結果的反饋。績效考核的一個核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續的溝通過程。績效標準的確定，考核過程中的輔導，績效指標的調整，績效結果的反饋及運用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。

第三篇：如何建立企業KPI績效考核體系

如何建立企業KPI績效考核體系？

默認分類 2009-09-04 10:18:40 閱讀26 評論0 字號：大中小

企業關鍵業績指標（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

一、KPI體系的建立

首先明確企業的戰略目標，并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域，也就是說，這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(KPI)，這些關鍵業績指標定為企業級KPI。然后，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工

朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：

1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選的KPI是否有重合？

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結

合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。

二、KPI與績效管理

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢

獻。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考

核的指標。

使用KPI的最終目標是企業組織結構集成化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質

水平不同，可以制定不同水平的目標。

三、KPI績效考核的難點分析

績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與

幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種

評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評

價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

四、通過績效面談，建立考評伙伴關系

KPI強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都

是為了使被考評者盡快提高能力，達到業績標準要求。

這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面，KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。

在考評者對被考評者進行現場觀察后，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。在整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能幫助被考評者朝著業績標準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標準的差距有多少，怎么樣改進才能盡快達標

等等。考評雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學習和進步，這才是考評的真正目的。

部門主管要重視KPI指標，時刻保持管理優化的理念。評價要有專人負責，建立起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀的分析以及持續改進的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助于KPI應用工作的展開。總之，借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和

方法，不但有助于管理優化，而且有助于完善考核體系和考核制度。

第四篇：基于企業生命周期的績效考核體系的建立

基于企業生命周期的績效考核體系的建立

張葉 西安工程大學 管理學院

如何提高員工的效率，如何使員工保持高效率，這是現代企業管理面臨的最現實、最重要的問題之一。為了解決這個問題而存在的各類績效考核體系，需要得到企業及其管理者的高度重視。

實施績效考核，關注績效考核體系改進是企業不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證。績效考核體系能通過分解企業的戰略目標并逐層傳遞給各級部門直至全體員工、考核員工績效以及對績效考核結果的持續反饋和改進，使部門及個人的績效聚焦，共同實現企業這一階段的戰略目標并改進下一階段的相關戰略，從而使企業目標最大化。但在人力資源管理的過程中，建立并實施一個適合本企業的績效考核體系卻不是一件容易的事情。

績效考核體系一直是一個熱門研究，從蘇格蘭的羅伯特·歐文斯首次在他的棉紡廠中實行績效考核，到現在不斷提出績效考核體系研究可以看到，隨著企業的發展，績效考核體系也一直在發展。目前常見的績效考核體系有目標導向的績效考核體系、基于關鍵績效指標的績效考核體系、平衡計分卡、360度考核體系、EVA考核體系等較成熟的績效考核體系。

美國學者伊查克。愛迪斯于1989年出版了《企業生命周期》，在書中他提出，根據企業的發展狀況和規模，可以將企業發展情況分為四個階段，分別是創業階段、集體化階段、規范化階段和精細化階段。每階段企業都存在著不同的特點、發展目標和所面臨的危機，績效考核體系也應該隨著企業生命周期各個階段不同特點而有所改進。

一、創業階段

創業階段是指組織創業初期，企業規模小，組織內部結構不規范，一般僅由創業者直接管理，組織首要發展目標是生存和成長，也就是研發新產品和開拓新的市場。這一階段，企業的成員數量較少，組織內部管理較簡單，主要是由創業者直接領導所有成員，組織的一切活動均由創業者獨自決策、指揮，所以組織靈活，適應能力強。

隨著組織的發展，組織的規模不斷擴大，管理問題日益復雜，創業者受個人知識、能力局限性的制約，越來越難以有效地進行決策、指揮，組織內部管理問題層出不窮，從而產生“領導危機”。這時候企業需要改進自己的管理模式，創業者應當適當的進行部分分權，將權利移交給有能力的未來管理者，這樣企業才能繼續快速發展。

目標導向的績效考核法是當組織最高管理者確定了組織目標后，對其進行有效分解，轉變為各個部門以及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理是一道程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商根據組織的使命確定一定時期內的總目標，由次決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和評價每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。

這一階段比較適合使用目標導向的績效考核體系，是因為：

1、創業階段企業的規模很小，企業最大發展目標是生存與發展，所以企業不會希望投入大量資金在績效考核管理上，故過程復雜的360度考核、平衡記分卡都不是很適合這階段的企業。目標管理法則不然，目標管理法的核心內容上級和下級在一起討論，將企業的發展目標分解，分派到每個人身上，這并不需要花費大量資源，是這段時期的管理者比較希望看到的考核方法。

2、創業階段企業的企業發展目標明晰，一般為改進產品及開拓市場。在戰略目標已定的前提下，目標管理法可以使企業員工知道她們需要完成的目標是什么，從而可以把時間和經歷投入到最大程度實現這些目標的行為中去。目標管理對組織被易于度量和分解的目標會帶來良好的績效，對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果。例如擴大市場占有率等可量化的目標，根據具體目標企業成員可

以一起協商討論出各自的分目標。

3、創業階段一般僅由創業者直接管理，組織結構不清晰，而目標管理有助于改進組織結構的權責分工。由于組織目標的成果和責任劃分到每個部門、成員身上，容易發現授權不足或責任不清等缺陷。

4、目標管理可以促進企業管理者和員工之間的意見交流和相互了解，使管理者直接了解產品或服務的市場情況，進而制定出相應的發展戰略。

5、從公平的角度來說，目標管理比較公平。因為績效標準是按客觀的條件來設定的，因而對它們進行評估就能減少偏見的產生。

二、集體化階段

第二個階段是集體化階段，這是組織快速發展的時期，組織的最大發展目標還是繼續成長。在克服了“領導危機”后，組織的生命力非常旺盛，創業者經過磨練成為具有管理技能的決策、指揮者或者聘請引進了有經驗的專門管理人才。此時企業開始劃分權級，企業開始出現產生制度，并且出現部門的萌芽。

關鍵績效指標(KPI：Key Process Indication)是基于組織戰略的系統考核方法，它通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，獲得衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。

集體化階段存在著很多問題，其中最大的問題就是企業內部管理的分權問題。建立有效的關鍵績效指標考核體系有助于改善企業這一問題。

1、關鍵績效指標設計時首先要確定工作產出，這時需要明確組織目標，至上而下的逐級確定增值產出；描繪出客戶關系圖，為各項工作劃分權重。當作完這項工作后，可以了解到組織的詳細責權關系情況以及員工的工作對象及工作產出。在新的一階段，雖然祖師的目標還是繼續成長，但同時還存在著很多問題，這時候，設計相應的關鍵績效指標可以全面剖析組織，讓每個組織成員都了解自己的組織。

2、企業這一階段的最大問題就是權利移交問題，一方面前期的領導者不情愿將自己手中的大權交給新的管理者，另一方面前期管理者擔心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以處處限制新的管理者，干涉他們的行動。但是在關鍵績效指標法建立之后，每個人都有了自己的任務及負責對象，每個人都為自己的責任負責。從一定角度來說這就是企業進行了部分的分權。、關鍵績效指標不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。這樣各級領導

4、企業想要度過這一階段，向下一階段發展，就必須慢慢建立自己的部門，關鍵績效考核法正好幫助企業建立了自己的權責分工體系，使企業的部門出現了一個良好的萌芽。

5、集體化階段組織任務、部門、人員還不多，方便集體確認個人任務，也無需花費太多組織資金。

三、規范化階段考核體系分析

在這一階段，組織的制度體系完全成熟，層級也變的比較明顯。位于規范化的企業需要一套規范的管理系統，從而減輕企業內部的官僚習氣，另一方面，企業需要引入一些新的理念，加強創新思想。

企業在規范化的方向下會有一段較長的時間的穩定發展時期，然后會面臨新的危機，即文牘主義危機。基層抱怨上層專職人員不了解實際情況而指令滿天飛；管理結構越來越僵化，靈活性較差，創新受到束縛，橫向協調困難，管理效率下降。解決途徑是減少繁文縟節，通過多種形式的合作與協調進行管理。

在這一階段，企業的制度體系已經比較成熟，員工的責權關系也劃分比較明晰。此時組

織已經有能力并必要引入較完善的績效考核體系。

360度績效考核是由被考核者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及考核者本人擔任的考核者，從多個角度對被考核者進行360度的全方位考核，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。

360度考核體系的優勢：

1、360度考核法與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業溝通、協調的困難，加強企業靈活性，提高組織效率，減輕企業官僚主義。

2、360度考核的誤差比較小，因為考核結果來自不同的渠道。通過加強溝通及信息交流，建立更為和諧的績效關系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發現和解決問題，提高組織績效。

3、360度績效考核還可以在組織中建立一種互相幫助、共同發展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設。同時，360度考核還可以增強組織的競爭優勢，有助于強化組織的核心價值觀，避免溝通困難，帶來文牘主義危機。

4、在360度績效考核結果反饋中，設有專門的職業生涯規劃及指導這些意見和建議能夠改善個人的職業生涯規劃，促進員工的個人發展。

5、360度考核有助于克服組織的學習障礙，促進學習型組織的建設。

四、精細化階段

這時的企業已經發展成熟，不論從組織結構模式、制度等方面來說，都已經達到了較高的水平。但由于企業有了一定的歷史，所以此時企業決策以風險規避型為主、習慣按部就班，依靠過去的經驗做事，這樣企業就會慢慢老化，直至死亡。在這一階段，企業的發展目標是溝通與活力，需要進行變革、創新。

邁入成年期的企業，具有很高的靈活性，同時具有很強的控制力，這是一個長期繁榮階段。這個時期企業面臨的問題是如何防止老化，以及怎樣變革、創新。

比較適合這一階段的績效考核體系是平衡記分卡與EVA績效考核體系。平衡記分卡是把組織使命和戰略化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執行戰略和監控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。EVA是企業營業凈利潤減去資本成本后的余額，在計算企業的資本成本時，EVA 不僅考慮負債資本的成本，而且考慮了股權資本的成本，從而能克服傳統評價指標未扣除股權資本成本的缺陷，使業績評價結果更合理、準確。

1、平衡計分卡將績效管理提高到戰略的高度，要求組織的高層管理者必須參與指標的制定和決策。它用企業整體觀點來考慮績效，打破傳統的功能部門觀點。精細化階段的組織制度已成熟，分工已明確，制定相關指標也較為簡便。

2、平衡計分卡是以追求客戶滿意度為基本導向，它強調學習與創新，可以有效的防止企業老化，加強公司內的溝通與活力、學習與創新，建立學習性組織。

3、EVA考核體系則可以改變高層管理者的決策習慣，使他們不在以風險規避型為主，而要主動的為企業創造利潤。

由企業發展階段看來，企業在各個發展時期都有自己不同的特點，所以在選擇績效考核方法上面也應該加以區別。

在企業發展的創業階段，企業沒有實力也沒有必要建立全面的績效考核體系，因為此時企業的目標很明確，就是生存和發展。所以在此階段，我選擇了成本較小的基于目標管理的績效考核體系，它不僅不需要很高的成本，而且可以更好的規劃企業結構、責權分布問題，為企業繼續發展提供了堅實的基礎。

集體化階段有著自身的特點，在這一階段里，權利層級劃分比較明顯，企業出現了制度、部門劃分的萌芽。這一階段我選擇了關鍵績效指標考核體系，是因為這種績效考核體系將明確的劃分出員工的責權問題，這為組織劃分部門提供了依據。另一方面，這種考核辦法從一

定角度來說緩解了創業者和管理者關于分權、授權的矛盾，使每個員工都了解自己的權利和責任。

規范化階段的企業需要的是加強溝通，團隊合作，360度考核就能解決這兩個問題，它可以在組織中建立一種互相幫助、共同發展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設。并且它與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業溝通、協調的困難，加強企業靈活性，提高組織效率。

精細化階段的企業各項規章、制度已經形成，員工也明白自己該做什么，怎么更好的完成自己的工作，此時企業需要的是能幫助企業進行不斷創新、防止老化的績效考核方法。我認為在這階段企業需要兩套績效考核體系，一套針對于企業，另一套針對于高層管理者。對于企業的績效考核體系，我選擇了平衡記分法，這套考核方法基于企業戰略，從四個角度全面的考核了整個企業，并為企業作出了完善的評價，提供了未來的發展方向。對于高層管理者，我認為EVA很適合評價高層管理者，激發他們的活力，使他們不再作出以風險規避行為主的績效考核方法，而愿意積極、主動的為企業創造價值。

對于剛成立的公司，績效考核不需要管理者非常重視，這時候績效考核只需要起到監督員工完成工作情況就可以了。隨著企業的發展，企業內部出現一系列的管理問題，這時就需要使用更高級的績效考核體系，一套能對組織內部責權問題進行有效劃分的績效評估體系。當組織發展到一定高度時，已有的績效考核體系就不能滿足企業的發展，單由上級為員工考核的模式需要發生改變，也就是說，全面、全方位的績效考核模式比較適合這樣的企業。企業進入了成熟期后，企業的所有機制都發展成熟，企業就要求創新，這時引入帶有創新、學習的考核模式比較適應企業。另一方面，在這階段，管理層所面臨的新問題很少，以至于管理層作出的決策以風險規避型為主，失去了活力。這時應當對管理者施行另外的績效考核方法，點燃他們激情。

第五篇：如何有效的建立企業培訓體系.

如何有效的建立企業培訓體系

大家知道, 現代商業競爭實際上是員工能力與素質的競爭, 誰擁 有高素質的員工誰將獲得競爭優勢, 正如沃爾碼創始人山姆所說:企 業的技術、專利等可以購買或復制, 但惟獨員工能力難以購買和復制;蓋茨也說“將我們公司最好的 20人拿走,微軟在世界上將變得無足 輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決—— 但空降兵失誤的案例比比皆是, 即便能招聘到合適的人員也還必須對 其融入企業文化價值觀進行培訓。

隨著各行各業所面臨的競爭不斷加劇, 企業更迫切需要提升核心 競爭能力以加強企業在行業中的競爭地位,許多企業提出業務重組、流程再造、組織調整等要求,企業內部員工面對新的機遇與挑戰,員 工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業的層相信對員工進行有效 培訓將取得可觀的回報。現在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質, 還對企業發展起到戰略推進的作用。通過培訓能在企業內部推動變革, 戰略推進與發展,組織融合;還能推廣企業品牌輸出。

但培訓效果到底如何呢? 對于培訓, 在企業中真實幾分歡喜幾分憂, 培訓的好處是不言而 喻的,不然企業不會這么重視培訓了,但現狀卻是不容樂觀,企業把 培訓視為投資, 但由于培訓效果卻不好, 從而使得這種培訓“虧本” 了,難怪有人說培訓成了“賠了夫人,又折兵”。究其本質----是因 為缺乏有效的培訓體系。

1、培訓定位不清 :觀念不正確,培訓成了臨時抱佛腳,領導重 視得多,參與得少;沒有與企業的長期發展戰略相聯系;缺乏培訓的 總體戰略思路 “ 流行什么培訓什么? ”

2、培訓責任不明 :培訓是

乏支持;鼓吹培訓是福利,忽視員工參加培訓的義務;

培訓需求不準:沒有科學的培訓需求分析;培訓 項目 設置不合理;結果要么重視高層,要么重視基層;

3、培訓環境不好 :誤解培訓是萬能的;不注重塑造一種有利于 培訓的氛圍;輕視培訓與其他人力資源措施的連接;沒有施展的空間, 造成培訓的人才難以得到能力發揮而流失;

4、培訓資源不齊 :缺乏對培訓進行有效的資源支持;沒有培訓 時間保證;缺乏培訓資金支持;很少培訓專業人員的投入;

5、培訓實施不實 :培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而 定;培訓方法選擇不當;缺乏培訓過程中的有效溝通;甚至有些培訓 成了走過場,過分追求課程效果,根本忘記了培訓的目的是什么?

6、培訓轉化不力 :在培訓前期花費的時間多;而沒有進行培訓 的有效評估;缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監督和測試;培訓需要進行系統思考

培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足, 也 培訓員工未來生涯發展所需的知識、技能與能力, 這也是我們所說的 開發, 即培訓包含兩方面的內容 —— 滿足現實工作需要和支持員工未 來符合組織需要的發展。這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管

理的最大區別。總的來講, 僅僅滿足員工工作需要和未來發展的培訓 只屬于中低層次的培訓, 真正的高層次培訓是與公司戰略目標和宗旨 聯系在一起, 培養員工將所掌握的知識、技能轉變為對知識的創造和 分享,營造一種鼓勵員工持續學習的工作環境。

培訓是一種 “ 投資 ” 行為, 只有與組織的戰略 /目標緊密聯系才能持 久推進改善績效與發展企業競爭力作用,培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力并保持正常推進步驟;只有在員工 職業 發展管理中發揮作用, 才會有效調動員工的培訓熱情, 從而使員工的 培訓由被動轉化為主動;培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源;兼顧現實與未來,保持培訓的持續性與繼承性。

樹立培訓責任

企業要提高培訓效果,以前那種人力資源部門唱 “ 獨角戲 ” 的局面 就必須予以終止,應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然, 作為企業培訓機構應負起主導作用來:開發并初步完成各 職類職種的課程與教材體系;引進或開發外部合作伙伴急需的骨干課 程;拓展外部師資網絡,穩固外部講師資源;建立內部師資選拔、培 養、激勵機制, 加快內部師資隊伍建設;盡快搭建企業培訓開發機構 內部各功能板塊, 使之規范化有效運作;摸索企業培訓開發機構的運 營模式。

個人對培訓有最基本的責任 —— 投入時間、精力與金錢;管理者:培訓的落實依賴所有層次的管理者, 應將培訓納入到管 理的主要活動中 —— 確認培訓需求;創造有利于學習的環境;過程監

控;結果評估;對于各級管理者要建立起責任來,作為企業就必須清 楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說, 并納入其績效評估, 只有這 樣才不會流于形式。

所有者:培訓成效的主宰者 —— 將培訓融入核心策略;給予足夠 培訓資金;要求經理履行培訓職責;明確培訓原則

我們在進行企業培訓時, 應先滿足企業的現實需要;不要好高務 遠,還沒有學會爬,就想著飛,應一步一步的前進。培訓也要講市場 第一, 要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是 培訓市場,但培訓要有定單,就要研究培訓如何適應企業需要,首先 就要了解企業需要什么。因此,企業培訓要學以致用、符合公司戰略 利益、滿足員工發展要求, 以及給予員工能力發揮的空間,不然不但 培訓效果達不到目的, 而且培訓好的員工由于沒有發揮能力的空間也 會導致離開企業。

構建與實施企業培訓體系

培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的 與企業理念、戰略進行聯結, 才能確實地體現出培訓對企業戰略價值 作用。首先,企業遠景理念決定企業經營戰略目標,企業采取不同的 戰略對人力資源管理理念產生重要影響(低成本戰略、創新戰略對在 不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同, 是進行培訓還是從

外部直接招聘高素質人才等;其次,人力資源理念決定企業的培訓 策略和推進方式(是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培 訓、是按層次進行推進還是按職能別推進;最后對培訓實施進行評 估以建立培訓體系循環。

企業培訓體系建立要明確回答三個問題

1、決定哪些層次員工的培訓重點;

2、決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵;

3、決定哪些培訓方案是最需要的。

第一、進行培訓需求分析 —— 即企業要不要做培訓的決策問題, 主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析;作為開展企業培訓 工作的第一步, 首先清楚的是:企業是否需要進行培訓 —— 即培訓什 么的問題。企業的培訓需求來源于兩個方面,一是組織的需求,二是 員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整,以及應 對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任 崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求, 以及員工個人的發展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析 —— 考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過 組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級 和同事對培訓活動的支持一定的情況下,培訓是否符合需要;

人員分析 —— 確定那些人需要培訓。包括分析:查找原因 —— 判 斷業績不佳到底是什么原因引起的,是知識、技能或能力不足。還是 由于工作動力不夠, 或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培

訓。確定員工是否作好培訓準備。工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重 要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培 訓中強調那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順 序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織 分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不 了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。第二，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算； 第二，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算； 在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓 計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標 和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以 及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日 程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加； 計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其 他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要 做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、第三 進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選 進行培訓課程的設計 擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方 法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主 要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要 來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與 課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以

下標準進行——專業能 力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教 學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安 靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培 訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方 式等。第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等； 第四 第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和 第五 效果評估等。培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如 大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從 塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓 成果轉化進行監測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評 估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管

理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一 般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收 程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的 成果。