第一篇：高校后勤員工績(jī)效考核體系建立的幾點(diǎn)探索

高校后勤員工績(jī)效考核體系建立的幾點(diǎn)探索

一、績(jī)效考核體系對(duì)高校后勤企業(yè)的重要意義

作為人力資源管理中重要的、基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核是考評(píng)主體通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理對(duì)照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。大量研究表明，績(jī)效考核在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐后，已經(jīng)不是單純地服務(wù)于人力資源管理領(lǐng)域，在確保組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展也逐步起著重要的作用。

高校后勤是一個(gè)集服務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進(jìn)行了一系列的社會(huì)化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對(duì)后勤服務(wù)零利潤(rùn)的任務(wù)，又有企業(yè)的特性既追求利潤(rùn)最大化的需求。因此，在研究教學(xué)規(guī)律、研制服務(wù)內(nèi)容、拓展服務(wù)項(xiàng)目的同時(shí)，還要借助一系列如全員聘任制、激勵(lì)薪酬制、績(jī)效考核制等內(nèi)部管理手段，培養(yǎng)員工樹(shù)立牢固服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升，從而鞏固校內(nèi)市場(chǎng)，拓展校外市場(chǎng)，取得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩效齊飛。進(jìn)行對(duì)員工的績(jī)效考核就是近年來(lái)高校后勤堅(jiān)持為師生教學(xué)、科研、生活服務(wù)宗旨，依據(jù)教育規(guī)律進(jìn)行內(nèi)部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)并將結(jié)果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的一種規(guī)范化管理的手段。

有效的績(jī)效考核能客觀評(píng)定員工的能力、行為、工作狀況和適應(yīng)性，能對(duì)員工進(jìn)行定期的、有組織的、實(shí)事求是的業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用員工能力的目的，同時(shí)還將員工的個(gè)人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來(lái)，較真實(shí)地反映企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、企業(yè)是否有不斷成長(zhǎng)的可能等，通過(guò)有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到提升部門核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、高校后勤企業(yè)運(yùn)用績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑

在部分高校后勤企業(yè)在運(yùn)用績(jī)效考核管理時(shí)，有這樣的現(xiàn)象：考核部門整體業(yè)績(jī)的多，考核公司中層干部的多，對(duì)基層員工采取如年末一次評(píng)比的多，考核的結(jié)果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績(jī)效結(jié)合的多，將考核結(jié)果和員工發(fā)展目標(biāo)、和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的相對(duì)要少。考核指標(biāo)的制定基本上由管理人員決定，員工的意見(jiàn)想法很少體現(xiàn)。考核方面的培訓(xùn)較少，對(duì)考核管理制度的完善進(jìn)行的不及時(shí)，考核的總體作用一般。

部分后勤企業(yè)在運(yùn)用和推進(jìn)績(jī)效考核時(shí)，還存在著各種困惑，如員工們對(duì)考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點(diǎn)被暴露，也有部分員工認(rèn)為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評(píng)過(guò)程中管理者的偏見(jiàn)就足以葬送他們?nèi)粘Ａ己玫谋憩F(xiàn)。一部分后勤管理者認(rèn)為績(jī)效考核費(fèi)事費(fèi)力，考核標(biāo)準(zhǔn)難以制定，獲取的考核結(jié)果不能真實(shí)反映現(xiàn)狀，很難運(yùn)用到實(shí)際的人力資源開(kāi)發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個(gè)非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經(jīng)過(guò)轟轟烈烈地績(jī)效考核后，其結(jié)果普遍只是象征性地運(yùn)用在年終小額度的金錢獎(jiǎng)勵(lì)或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結(jié)果用于被考核者的人力資源管理和績(jī)效提升等方面。

誠(chéng)然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效考核是一項(xiàng)最難實(shí)施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因?yàn)樵擉w系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級(jí)階段，沒(méi)有很多可借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)的實(shí)施導(dǎo)向和技術(shù)，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對(duì)考核工作態(tài)度不夠認(rèn)真、考核內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)、考核周期不合理、考核過(guò)程形式化等現(xiàn)象，導(dǎo)致無(wú)法從中提取有效的績(jī)效信息，自然就無(wú)法有效地運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理、人員晉升管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、個(gè)人績(jī)效提升等其他職能，無(wú)法對(duì)企業(yè)長(zhǎng)短期發(fā)展目標(biāo)提出建議和改進(jìn)方向。

三、對(duì)建立高校后勤績(jī)效考核體系主導(dǎo)方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的績(jī)效考核體系，可以考慮在具備健全的權(quán)利主體、有一批相對(duì)專業(yè)職業(yè)化的管理者隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，在管理者充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系重要意義的前提下，在實(shí)行員工聘用制、崗位職責(zé)制、運(yùn)用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進(jìn)行：

總思路：建立明確的績(jī)效計(jì)劃→制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)→選取全面的考核主體→運(yùn)用實(shí)用的考評(píng)工具、設(shè)置合理的考核周期→通過(guò)及時(shí)的反饋（雙向溝通與輔導(dǎo)）使被考核者認(rèn)同→將績(jī)效結(jié)果充分運(yùn)用到人力資源和組織發(fā)展目標(biāo)的制定、調(diào)整上。

步驟一：建立明確的績(jī)效計(jì)劃。根據(jù)后勤追求服務(wù)高質(zhì)量、追求社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績(jī)效”就是員工工作的數(shù)量、服務(wù)的質(zhì)量是否能滿足廣大師生的服務(wù)需求，是否能產(chǎn)生企業(yè)所需的社會(huì)效益或經(jīng)濟(jì)效益；因此，制定員工績(jī)效考核計(jì)劃就要以個(gè)人任務(wù)績(jī)效為主，周邊績(jī)效為輔展開(kāi)。

“任務(wù)績(jī)效”的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)通過(guò)有效的崗位分析，使用調(diào)查問(wèn)卷、訪談等多種形式，讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層和員工在充分的溝通與理解的基礎(chǔ)上，深入到實(shí)際，共同商討制定出部門明確的績(jī)效計(jì)劃，根據(jù)明確的部門績(jī)效計(jì)劃為每個(gè)崗位作出明確的短、長(zhǎng)期目標(biāo)、說(shuō)明書、工作流程圖和工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，為制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。

“周邊績(jī)效”的績(jī)效計(jì)劃即對(duì)員工素質(zhì)及個(gè)體協(xié)助性、對(duì)外協(xié)調(diào)性的“德”“勤”“能”進(jìn)行調(diào)查：“德”：職業(yè)道德、紀(jì)律性、責(zé)任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動(dòng)性和同事們間的協(xié)調(diào)性等，“能”：專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力、組織管理、開(kāi)拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

步驟二：制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)共同制定的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃，再設(shè)定簡(jiǎn)單實(shí)用、可量化、操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)，即考核參考的標(biāo)準(zhǔn)，使員工十分清楚所從事崗位的職責(zé)、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)：即做什么，應(yīng)達(dá)到的效果，完成的時(shí)間；為了完成這些目標(biāo)，需要接受何種培訓(xùn)和指導(dǎo)；需要有何種服務(wù)意識(shí)，運(yùn)用何種工作方法，如果完成目標(biāo)并取得更卓越的成績(jī)可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，完成不了目標(biāo)或出現(xiàn)什么情況會(huì)受到什么處罰等等。采用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須符合績(jī)效計(jì)劃和工作目標(biāo)，必須正確合理可行，能全面反映出部門和個(gè)人的績(jī)效水平，如果一套績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準(zhǔn)確量化，員工的認(rèn)同程度很低，那么績(jī)效考核的貫徹力度就會(huì)相當(dāng)弱。同樣，績(jī)效指標(biāo)要有其必要的嚴(yán)肅性，不能經(jīng)常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績(jī)效考核體系的運(yùn)用效果。

步驟三：選取全面的考核主體。績(jī)效考核是組織內(nèi)部各級(jí)管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，必須遵循公開(kāi)與開(kāi)放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實(shí)施人、被考核人和公司領(lǐng)導(dǎo)三方所能接受的，必須是公認(rèn)的權(quán)威部門，且能遵循全方位獲得評(píng)價(jià)結(jié)果的原則，能

采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認(rèn)同的360度考評(píng)法就是一種相對(duì)全面、科學(xué)、客觀的一種考評(píng)方法。它建議的實(shí)施主體就是被考核者的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級(jí)、服務(wù)對(duì)象、被考核者自己等，這些主體共同對(duì)考核者進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，最后以科學(xué)的權(quán)重得出相對(duì)客觀、全面、精確的考核意見(jiàn)。運(yùn)用這樣的考核方法獲得的結(jié)果能有效地避免摻入個(gè)人因素和其他偏差性，相對(duì)保證考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。

步驟四：運(yùn)用實(shí)用的考核工具、設(shè)置合理的考核周期。目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡都是較符合后勤企業(yè)運(yùn)用的考評(píng)工具，無(wú)論哪種方法，以表格形式來(lái)實(shí)施考核是相對(duì)容易又科學(xué)的檢查方法。通過(guò)工作業(yè)績(jī)檢查表、財(cái)務(wù)測(cè)量表、滿意率調(diào)查問(wèn)卷、個(gè)人周邊業(yè)績(jī)調(diào)查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績(jī)報(bào)告等形式可以基本實(shí)現(xiàn)一套考核體系的目標(biāo)。一般而言，對(duì)自述工作業(yè)績(jī)、個(gè)人周邊業(yè)績(jī)的調(diào)查可采取每學(xué)期一次；對(duì)可量化工作量、易評(píng)判工作質(zhì)量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務(wù)、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績(jī)；對(duì)不可量化的財(cái)務(wù)、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績(jī)；對(duì)服務(wù)對(duì)象滿意率的調(diào)查可結(jié)合學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)、公司企業(yè)運(yùn)動(dòng)開(kāi)展的情況不定期地進(jìn)行。

步驟五：雙向溝通。即時(shí)進(jìn)行考核過(guò)程中的反饋績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的前饋過(guò)程，績(jī)效反饋就是績(jī)效考核的后饋過(guò)程。因?yàn)榭己瞬皇呛?jiǎn)單的上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問(wèn)題，討論成功和進(jìn)步的過(guò)程。因此考核主體就要充當(dāng)被考核者的顧問(wèn)、參謀、輔導(dǎo)者、績(jī)效伙伴，通過(guò)及時(shí)的雙向溝通，使考核者了解本階段中個(gè)人的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，上級(jí)對(duì)本人工作業(yè)績(jī)及素質(zhì)的認(rèn)可程度；接受上級(jí)對(duì)下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)并相互協(xié)商形成下一步績(jī)效合約。不夸張地說(shuō)“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個(gè)績(jī)效考評(píng)體系的核心，避免由于不及時(shí)聯(lián)絡(luò)，導(dǎo)致員工對(duì)整個(gè)體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，產(chǎn)生各種曲解和敵意，對(duì)體系的實(shí)用性、有效性、客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑。

反饋考核結(jié)果要具體、實(shí)事求是、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再鼓勵(lì)的方法。反饋要注意形式、要經(jīng)常性地進(jìn)行，要把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上。同時(shí)為解除員工對(duì)績(jī)效考核的不公之感，在結(jié)果反饋的同時(shí)可以采取讓員工在反饋表上簽字以示知曉和認(rèn)可。

步驟六：考核和激勵(lì)相結(jié)合，推進(jìn)績(jī)效的提升和再計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃的提升與再計(jì)劃是績(jī)效考核系統(tǒng)的最終目的，管理層和被考核者針對(duì)考核中的不足，查找原因，確定改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，做出具體的方案，并在下一輪績(jī)效考核中付之于實(shí)施，以達(dá)到績(jī)效的提升，而績(jī)效考核的結(jié)果要堅(jiān)持嚴(yán)格兌現(xiàn)的原則，考核只是一種手段。考核后，結(jié)果一定要充分運(yùn)用到員工提職晉升、薪酬的調(diào)整、崗位的調(diào)配、員工的激勵(lì)、員工培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃、人力資源潛力開(kāi)發(fā)等過(guò)程中，將考核結(jié)果和員工職業(yè)發(fā)展有效結(jié)合起來(lái)，達(dá)到提高和完善員工自身的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，適應(yīng)高校后勤建設(shè)與發(fā)展的要求。

績(jī)效考核體系雖說(shuō)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，但有效的考核體系對(duì)整合企業(yè)人力資源和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、對(duì)推進(jìn)和服務(wù)于組織與員工的共同發(fā)展和管理、對(duì)增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、對(duì)提高員工的職業(yè)技能具有重要意義。有效的績(jī)效考核體系可以幫助管理者確定員工工作的有效性和無(wú)效性，幫助員工找到改善、提高工作成績(jī)的操作方法，提高員工個(gè)體績(jī)效。高校后勤管理者們應(yīng)全力支持該體系在實(shí)際工作中的運(yùn)用，端正對(duì)其的態(tài)度，使體系積極發(fā)揮作用，幫助后勤實(shí)體提高競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展力。

第二篇：高校后勤員工績(jī)效考核工作思考

高校后勤企業(yè)應(yīng)從崗位性質(zhì)入手，明確考核目標(biāo)，設(shè)定可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)合理的考核周期，采用全方位的考核方法進(jìn)行自上而下、全面的績(jī)效考核，及時(shí)反饋考核結(jié)果，幫助被考核者進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，改正缺點(diǎn)，提升下階段工作目標(biāo)，提高企業(yè)效益和員工個(gè)人自身素質(zhì)，滿足高校快速發(fā)展后對(duì)新型服務(wù)企業(yè)的要求。

一、績(jī)效考核體系對(duì)高校

后勤企業(yè)的重要意義

作為人力資源管理中重要的、基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核是考評(píng)主體通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理對(duì)照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。大量研究表明，績(jī)效考核在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐后，已經(jīng)不是單純地服務(wù)于人力資源管理領(lǐng)域，在確保組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展也逐步起著重要的作用。

高校后勤是一個(gè)集服務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進(jìn)行了一系列的社會(huì)化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對(duì)后勤服務(wù)零利潤(rùn)的任務(wù)，又有企業(yè)的特性既追求利潤(rùn)最大化的需求。因此，在研究教學(xué)規(guī)律、研制服務(wù)內(nèi)容、拓展服務(wù)項(xiàng)目的同時(shí)，還要借助一系列如全員聘任制、激勵(lì)薪酬制、績(jī)效考核制等內(nèi)部管理手段，培養(yǎng)員工樹(shù)立牢固服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升，從而鞏固校內(nèi)市場(chǎng)，拓展校外市場(chǎng)，取得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩效齊飛。進(jìn)行對(duì)員工的績(jī)效考核就是近年來(lái)高校后勤堅(jiān)持為師生教學(xué)、科研、生活服務(wù)宗旨，依據(jù)教育規(guī)律進(jìn)行內(nèi)部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)并將結(jié)果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的一種規(guī)范化管理的手段。

有效的績(jī)效考核能客觀評(píng)定員工的能力、行為、工作狀況和適應(yīng)性，能對(duì)員工進(jìn)行定期的、有組織的、實(shí)事求是的業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用員工能力的目的，同時(shí)還將員工的個(gè)人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來(lái)，較真實(shí)地反映企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、企業(yè)是否有不斷成長(zhǎng)的可能等，通過(guò)有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到提升部門核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、高校后勤企業(yè)運(yùn)用績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑

經(jīng)調(diào)查，浙江杭州部分高校后勤企業(yè)在運(yùn)用績(jī)效考核管理時(shí)，有這樣的現(xiàn)象：考核部門整體業(yè)績(jī)的多，考核公司中層干部的多，對(duì)基層員工采取如年末一次評(píng)比的多，考核的結(jié)果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績(jī)效結(jié)合的多，將考核結(jié)果和員工發(fā)展目標(biāo)、和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的相對(duì)要少。考核指標(biāo)的制定基本上由管理人員決定，員工的意見(jiàn)想法很少體現(xiàn)。考核方面的培訓(xùn)較少，對(duì)考核管理制度的完善進(jìn)行的不及時(shí)，考核的總體作用一般。

部分后勤企業(yè)在運(yùn)用和推進(jìn)績(jī)效考核時(shí)，還存在著各種困惑，如員工們對(duì)考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點(diǎn)被暴露，也有部分員工認(rèn)為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評(píng)過(guò)程中管理者的偏見(jiàn)就足以葬送他們?nèi)粘Ａ己玫谋憩F(xiàn)。一部分后勤管理者認(rèn)為績(jī)效考核費(fèi)事費(fèi)力，考核標(biāo)準(zhǔn)難以制定，獲取的考核結(jié)果不能真實(shí)反映現(xiàn)狀，很難運(yùn)用到實(shí)際的人力資源開(kāi)發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個(gè)非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經(jīng)過(guò)轟轟烈烈地績(jī)效考核后，其結(jié)果普遍只是象征性地運(yùn)用在年終小額度的金錢獎(jiǎng)勵(lì)或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結(jié)果用于被考核者的人力資源管理和績(jī)效提升等方面。

誠(chéng)然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效考核是一項(xiàng)最難實(shí)施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因?yàn)樵擉w系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級(jí)階段，沒(méi)有很多可借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)的實(shí)施導(dǎo)向和技術(shù)，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對(duì)考核工作態(tài)度不夠認(rèn)真、考核內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)、考核周期不合理、考核過(guò)程形式化等現(xiàn)象，導(dǎo)致無(wú)法從中提取有效的績(jī)效信息，自然就無(wú)法有效地運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理、人員晉升管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、個(gè)人績(jī)效提升等其他職能，無(wú)法對(duì)企業(yè)長(zhǎng)短期發(fā)展目標(biāo)提出建議和改進(jìn)方向。

三、對(duì)建立高校后勤績(jī)效考核體系主導(dǎo)方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的績(jī)效考核體系，可以考慮在具備健全的權(quán)利主體、有一批相對(duì)專業(yè)職業(yè)化的管理者隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，在管理者充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系重要意義的前提下，在實(shí)行員工聘用制、崗位職責(zé)制、運(yùn)用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進(jìn)行：

總思路：建立明確的績(jī)效計(jì)劃→制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)→選取全面的考核主體→運(yùn)用實(shí)用的考評(píng)工具、設(shè)置合理的考核周期→通過(guò)及時(shí)的反饋（雙向溝通與輔導(dǎo)）使被考核者認(rèn)同→將績(jī)效結(jié)果充分運(yùn)用到人力資源和組織發(fā)展目標(biāo)的制定、調(diào)整上。

建立明確的績(jī)效計(jì)劃。根據(jù)后勤追求服務(wù)高質(zhì)量、追求社會(huì)效益、

第三篇：建立科學(xué)的國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系

建立科學(xué)的國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系

胡國(guó)森

績(jī)效考核作為一種以培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、打造高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)為目的的管理方式，已引起國(guó)內(nèi)各國(guó)有企業(yè)的高度重視。近年來(lái)，為加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的探索研究，各地都創(chuàng)造性地開(kāi)展了一些工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績(jī)效考核工作尚有待進(jìn)一步改進(jìn)。一方面績(jī)效管理的實(shí)施在各企業(yè)管理者的重視下已全面推開(kāi)，而與此配套的績(jī)效考核機(jī)制卻尚未建立，還不能算是真正意義上的績(jī)效考核；另一方面日常工作的績(jī)效考核多由按月進(jìn)行的目標(biāo)考核承擔(dān)，而目標(biāo)考核又因其以“考量當(dāng)期任務(wù)完成”為目的，仍與以提高績(jī)效為目的的績(jī)效考核相去甚遠(yuǎn)。就整個(gè)考核工作而言，考核內(nèi)容不能較好地反映國(guó)有企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、職業(yè)特點(diǎn)，考核結(jié)果難以區(qū)分工作優(yōu)劣，考核中呈現(xiàn)出了嚴(yán)重的均優(yōu)性和無(wú)差異性。加強(qiáng)對(duì)績(jī)效評(píng)估與考核的專題研究，已迫在眉睫。

國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的基本問(wèn)題

1、對(duì)績(jī)效考核工作的定位缺乏清醒認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致績(jī)效考核淪為效益分配的簡(jiǎn)單工具

績(jī)效考核，一般的理解是“有目的、有組織地對(duì)員工的工作狀況進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)，并通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度”。它是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理賴以發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在。而在實(shí)際工作中，由于績(jī)效考核實(shí)施者對(duì)績(jī)效考核的概念認(rèn)識(shí)不清，不能正確把握“績(jī)效”這一支撐單位、企業(yè)或組織生存發(fā)展的核心要素，將績(jī)效考核看作一種簡(jiǎn)單的收入分配方式；此外由于對(duì)績(jī)效考核的目的、作用認(rèn)識(shí)不清，人們?cè)趯?shí)施績(jī)效考核時(shí)往往把績(jī)效考核等同于一般的目標(biāo)考核，僅針對(duì)過(guò)去進(jìn)行考評(píng)，只發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不解決問(wèn)題，這勢(shì)必導(dǎo)致績(jī)效考核的簡(jiǎn)單化并與“績(jī)效考核是為了提高績(jī)效”的初衷相悖。

2、對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)缺乏籌劃設(shè)計(jì)，導(dǎo)致考核指標(biāo)的設(shè)立不科學(xué)

績(jī)效指標(biāo)包括兩個(gè)組成部分:一是對(duì)工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，稱為任務(wù)績(jī)效；二是在工作過(guò)程中的表現(xiàn)，稱為周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效和成本等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行定量評(píng)價(jià)，而對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)則通常采用行為性描述和“評(píng)分”相結(jié)合的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。從而使績(jī)效指標(biāo)形成一套體系。

雖然國(guó)有企業(yè)都相繼制定了績(jī)效指標(biāo)體系，但如果考慮績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略推進(jìn)作用，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)，在任務(wù)績(jī)效方面單一化、片面化，不能與戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密相連。而在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，因而，無(wú)法避免在實(shí)際考核過(guò)程中的主觀隨意性判斷。所以缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核面臨的最大問(wèn)題。

3、績(jī)效考核的責(zé)任人不明確，管理結(jié)構(gòu)松散，導(dǎo)致政出多門，莫衷一是

國(guó)有企業(yè)在組織績(jī)效管理工作時(shí)，往往是所有職能部門一起參與，考核內(nèi)容抽象而片面，導(dǎo)致考核時(shí)間沖突、內(nèi)容重疊、過(guò)程形式化，且政出多門。而在那些開(kāi)始重視實(shí)行績(jī)效管理的企業(yè)中，也有一種錯(cuò)誤傾向，考核重點(diǎn)集中在行為績(jī)效，而忽略了工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。

指標(biāo)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。在績(jī)效考核過(guò)程中，不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，也往往需要不同的主體進(jìn)行分析和改善。因而，只有讓對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)其進(jìn)行管理，才是最為高效的。所以，在績(jī)效責(zé)任的分解和反饋過(guò)程中，需要設(shè)定順暢的管理關(guān)系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動(dòng)關(guān)系。

4、對(duì)績(jī)效考核結(jié)果缺乏系統(tǒng)運(yùn)用，導(dǎo)致績(jī)效考核只發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不解決問(wèn)題

目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核工作違背了績(jī)效考核的本意，在一定程度上忽視了績(jī)效考核作為分配依據(jù)必然擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾砉δ芗案軛U調(diào)節(jié)作用。由于無(wú)法對(duì)績(jī)效考核結(jié)果及導(dǎo)致結(jié)果的原因進(jìn)行深入分析，并就發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有針對(duì)性地進(jìn)行輔導(dǎo)和改進(jìn)，導(dǎo)致被考核者應(yīng)付考核，做表面文章，這對(duì)績(jī)效考核的長(zhǎng)期有效開(kāi)展是十分不利的。所以說(shuō)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的功能效用有系統(tǒng)和清醒的認(rèn)識(shí)。理論和實(shí)踐證明，通過(guò)績(jī)效考核至少能對(duì)企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)發(fā)揮五大作用。第一，將員工與單位遠(yuǎn)景連結(jié)，明確奮斗目標(biāo)；第二，實(shí)施有效激勵(lì)，保證有效地工作；第三，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，使管理者不再參與下級(jí)人員的具體事務(wù)，專心從事管理研究；第四，優(yōu)化人力資源配置；第五，通過(guò)壓力鏈讓每位員工都承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

對(duì)策建議

1、建立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，引進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)理念

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于單位戰(zhàn)略。無(wú)論是哪一級(jí)單位都應(yīng)當(dāng)有自己的戰(zhàn)略，即發(fā)展思路和奮斗目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)單位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是單位戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)員工工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)，它所衡量的職位也應(yīng)以實(shí)現(xiàn)單位戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容為目的。例如，不能只注重于財(cái)務(wù)指標(biāo)如企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度，而忽視企業(yè)的內(nèi)部管理等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，影響企業(yè)的內(nèi)部和諧或損害員工利益。應(yīng)當(dāng)盡量考慮考核當(dāng)期的現(xiàn)實(shí)情況對(duì)利潤(rùn)收入的影響，不能一味追求企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的逐級(jí)攀升，給企業(yè)管理者帶來(lái)過(guò)大壓力而對(duì)考核指標(biāo)產(chǎn)生抵觸情緒。對(duì)于內(nèi)部管理指標(biāo)，則應(yīng)充分考慮創(chuàng)造績(jī)效能力的能力水平、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，力求考核標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性，并對(duì)促進(jìn)單位績(jī)效的提高有積極的意義。

2、建立操作性強(qiáng)的分級(jí)分類考核體系，實(shí)現(xiàn)向分級(jí)考核轉(zhuǎn)變

（1）明晰崗位責(zé)任。明晰崗位職責(zé)是實(shí)施績(jī)效考核的第一要?jiǎng)?wù)，是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的首要依據(jù)。簽訂的績(jī)效合同內(nèi)容除了績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來(lái)源之外，更重要的是要明確考核的上下級(jí)角色和信息來(lái)源的提供者，并通過(guò)三者的簽名確認(rèn)，明確績(jī)效考核中各參與者的角色和責(zé)任。

（2）按照管理權(quán)限，實(shí)行分級(jí)考核，即按照員工能力等級(jí)或所在部門、單位的級(jí)別，分級(jí)

考核。一般管理員工由本部門考核，部門領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)；領(lǐng)導(dǎo)干部和下級(jí)單位由上級(jí)主管部門負(fù)責(zé)考核把關(guān)。基礎(chǔ)管理較為規(guī)范、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)比較明確的分公司，可以采用各級(jí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任人簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書的方式，實(shí)現(xiàn)分級(jí)考核。這樣既可以讓考核責(zé)任部門從繁重的直接考核工作中脫身，工作職能向考核指標(biāo)的設(shè)置、考核結(jié)果的反饋和原因分析交流方向轉(zhuǎn)變，同時(shí)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者有相對(duì)的考核權(quán)限，能夠根據(jù)本部門的實(shí)際對(duì)直屬員工進(jìn)行考核和交流，促進(jìn)本部門工作的順利開(kāi)展和不斷完善。

（3）實(shí)行分類考核。要體現(xiàn)職位性質(zhì)和業(yè)務(wù)要求，采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。即使同一部門，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考核指標(biāo)的針對(duì)性。對(duì)屬于共性的指標(biāo)，如對(duì)各崗人員的工作態(tài)度、工作效果和貢獻(xiàn)大小等可按整體情況確定；而對(duì)因崗位不同特有的指標(biāo)，則力求按系列、分職位及工作特點(diǎn)確定，提高考核中的可操作性。

3、建立績(jī)效考核管理支持體系

（1）強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)。成立績(jī)效考核組，專門負(fù)責(zé)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和組織實(shí)施。在考核中可推行自上而下由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算所屬工作人員所得分值后公布于眾，然后征求群眾意見(jiàn)后審定；或自下而上先由被考核人根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算自己的各項(xiàng)目及總體應(yīng)得分?jǐn)?shù)，交由本部門本單位群眾評(píng)議后交領(lǐng)導(dǎo)審定的辦法。

（2）發(fā)展國(guó)有企業(yè)文化。強(qiáng)化合作意識(shí)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。要提高隊(duì)伍的整體作戰(zhàn)能力，單靠鼓勵(lì)號(hào)召或單靠經(jīng)濟(jì)刺激都將無(wú)濟(jì)于事。必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，即既通過(guò)績(jī)效考核體現(xiàn)利益多寡，又通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)來(lái)形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀，約束員工的行為，建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍。

（3）實(shí)施有效激勵(lì)。在堅(jiān)持內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上將績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。值得注意的是，內(nèi)部公平原則在操作設(shè)計(jì)上的應(yīng)用，不能只是簡(jiǎn)單地將績(jī)效結(jié)果分級(jí)，然后按級(jí)別發(fā)獎(jiǎng)金，而應(yīng)當(dāng)考慮績(jī)效分值對(duì)不同類型崗位的影響，確定適當(dāng)?shù)膾煦^比例。既不使分值過(guò)高，導(dǎo)致人們將注意力聚焦在績(jī)效結(jié)果的具體分值上，影響績(jī)效考核作用的發(fā)揮，又不致使分值過(guò)低，導(dǎo)致人們的績(jī)效考核不夠重視。同時(shí)，將分配周期延長(zhǎng)，實(shí)行“按月考核按季兌現(xiàn)”，根據(jù)當(dāng)季各月的績(jī)效結(jié)果得到的綜合分值，將同一層級(jí)或系列的員工進(jìn)行排序，然后根據(jù)排序結(jié)果劃分績(jī)效等級(jí)，最后按績(jī)效等級(jí)發(fā)放績(jī)效工資。

還應(yīng)該引起各級(jí)管理者重視的是，由于構(gòu)建績(jī)效考核體系是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只有將績(jī)效考核與系統(tǒng)內(nèi)的其他管理方法結(jié)合起來(lái)，融會(huì)貫通，才能使績(jī)效考核具有旺盛的生命力，進(jìn)而更好地發(fā)揮作用，成為國(guó)有企業(yè)管理者手中應(yīng)用自如的管理利刃。

（作者單位：廈門特祥房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司）

第四篇：建立績(jī)效考核體系的目的

建立績(jī)效考核體系的目的★為什么要考核？

1從戰(zhàn)略層面，績(jī)效考核對(duì)于員工的行為具有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用。企業(yè)可以將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)融入到績(jī)效考核當(dāng)中，使公司的戰(zhàn)略得到實(shí)施。

2從管理層面，績(jī)效考核是公司評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)的基礎(chǔ)。公司根據(jù)績(jī)效考核來(lái)確定員工的薪資、獎(jiǎng)金以及員工的晉升等問(wèn)題。3從發(fā)展層面，從發(fā)展的角度來(lái)講，公司可以通過(guò)比較不同年份績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不斷改善公司的規(guī)章制度。同時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)制約公司發(fā)展的瓶頸。

4從員工層面，績(jī)效考核是確定員工勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，打破以往的做多做少都一樣的慣例，績(jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段，績(jī)效考核是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提。

5當(dāng)此次績(jī)效考核運(yùn)行體系能夠上一臺(tái)階之時(shí)，公司將可以推進(jìn)：“三工轉(zhuǎn)換管理制度”。

第五篇：探索肉羊產(chǎn)業(yè)化規(guī)模 建立肉羊生產(chǎn)體系

肉羊生產(chǎn)要想取得最佳經(jīng)濟(jì)效益，必須依靠?jī)?yōu)良的高產(chǎn)品種，科學(xué)的繁殖方法和先進(jìn)的飼養(yǎng)管理技術(shù)，同時(shí)要積極探索現(xiàn)代肉羊產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)模式，建立相應(yīng)的肉羊生產(chǎn)和人才培訓(xùn)體系，積極推廣先進(jìn)實(shí)用的科學(xué)技術(shù)，突出基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和草原生態(tài)建設(shè)，實(shí)施科技興牧和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)優(yōu)良新品種的引進(jìn)、畜種改良和疫病防治，努力提高畜牧業(yè)綜合生產(chǎn)能力和整體水平。建立人才培訓(xùn)體系

建立現(xiàn)代化肉羊生產(chǎn)體系和發(fā)展肉羊生產(chǎn)，需要行政領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)技術(shù)人員的共同努力，同時(shí)肉羊養(yǎng)殖戶也需要先進(jìn)的實(shí)用科學(xué)技術(shù)作為支撐才能養(yǎng)好肉羊，為此，應(yīng)對(duì)專業(yè)技術(shù)人同進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，不斷進(jìn)行知識(shí)更新，對(duì)農(nóng)牧民尤其是肉羊養(yǎng)殖戶進(jìn)行定期技術(shù)培訓(xùn)，使他們掌握一定的生產(chǎn)技能，提高自身素質(zhì)，以促進(jìn)肉羊生產(chǎn)技術(shù)的研究、開(kāi)發(fā)和利用。建立良種肉羊繁殖體系

良種肉羊的來(lái)源主要有兩個(gè)途徑，一是引進(jìn)，二是培育。由于培育新品種要花費(fèi)很多人力、物力和相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，因此選擇和引進(jìn)適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)條件，具有國(guó)內(nèi)外先進(jìn)肉羊生產(chǎn)水平的父系品種羊是發(fā)展肉羊生產(chǎn)的關(guān)鍵。科右前旗家畜改良工作站近幾年引進(jìn)優(yōu)良肉羊品種如薩福克、無(wú)角道塞特、幫德等綿羊，初步建立了良種羊繁育基地，進(jìn)行種羊擴(kuò)繁工作。并以良種羊?yàn)楦副荆?dāng)?shù)卮笪惭驗(yàn)槟副具M(jìn)行經(jīng)濟(jì)雜交，取得了良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。但由于種羊數(shù)量有限，質(zhì)量參差不齊，發(fā)展規(guī)模很小，良種肉羊繁育體系尚未形成。售后工作重點(diǎn)應(yīng)放在良種繁育體系的建設(shè)上，用現(xiàn)代繁殖技術(shù)迅速擴(kuò)大良種羊數(shù)量，努力提高品種質(zhì)量，為大規(guī)模肉羊生產(chǎn)提供良種資源。種羊三級(jí)繁育體系（核心種羊場(chǎng)一擴(kuò)繁場(chǎng)一商品生產(chǎn)場(chǎng)）是一種很好的生產(chǎn)體系，種羊集中采精、短途運(yùn)輸，分散輸精，廣泛開(kāi)展肉羊經(jīng)濟(jì)雜交，擴(kuò)大規(guī)模，促進(jìn)肉羊業(yè)向產(chǎn)業(yè)化、集約化方面發(fā)展。利用雜種優(yōu)勢(shì)，建立經(jīng)濟(jì)雜交利用體系

利用經(jīng)濟(jì)雜交產(chǎn)生的雜種優(yōu)勢(shì)進(jìn)行肉羊生產(chǎn)是肉羊業(yè)發(fā)展中最成功的經(jīng)驗(yàn)。科右前旗家畜改良工作站利用引進(jìn)的良種肉羊薩福克與當(dāng)?shù)啬羺^(qū)大尾羊進(jìn)行經(jīng)濟(jì)雜交，雜交一代對(duì)牧區(qū)生態(tài)環(huán)境適應(yīng)性強(qiáng)，生長(zhǎng)發(fā)育快，有較強(qiáng)的抗病能力和抗寒性，胴體瘦肉多，肉質(zhì)鮮美，繁殖性強(qiáng)，雜交優(yōu)勢(shì)十分顯著。

經(jīng)測(cè)定：雜交一代初生重平均3.3kg左右，由于生長(zhǎng)發(fā)育迅速，到4月齡斷奶時(shí)體重達(dá)到16.44kg，平均日增重至110.08g，比同齡當(dāng)?shù)卮笪惭颍?月齡10.23kg，平均日增重57.58g）平均日增重增加52.58，提高91%，差異顯著（p≤O.05）。產(chǎn)肉性能測(cè)定結(jié)果：雜交一代4月齡羔羊宰前重27：14kg，胴體重12.52kg，屠宰率46.14%。凈肉率74.36%，經(jīng)過(guò)育肥的（育肥期90d）雜一代11月齡羯羊，平均胴體重達(dá)20.0kg。

因此，在肉羊生產(chǎn)中，應(yīng)篩選引進(jìn)配套組合的親本，優(yōu)化雜交組合，建立雜交利用體系，充分利用雜種優(yōu)勢(shì)進(jìn)行肉羊高效益生產(chǎn)技術(shù)開(kāi)發(fā)，在經(jīng)濟(jì)雜交利用中，既要考慮保持當(dāng)?shù)匮蚍N優(yōu)良特性，又要發(fā)揮引進(jìn)高產(chǎn)良種羊的優(yōu)良特性，從而提高羊肉生產(chǎn)水平。肉羊育肥體系

著力研究發(fā)展適合本地實(shí)際的綿羊育肥方法，特別是肥羔生產(chǎn)的育肥方法及配套技術(shù)，并應(yīng)用胚胎移植技術(shù)，實(shí)施羔羊早期斷奶、同時(shí)發(fā)情、母羊頻密繁殖等技術(shù)，充分發(fā)揮優(yōu)良母畜的作用，使羔羊集中育肥，均衡生產(chǎn)，逐步建立肉羊繁育和育肥體系。飼草料生產(chǎn)和供應(yīng)體系

制定肉羊飼養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模飼養(yǎng)，建立和完善肉羊飼料均衡供應(yīng)技術(shù)體系。市場(chǎng)體系

要發(fā)展現(xiàn)代大規(guī)模肉羊產(chǎn)業(yè)，就必須注重培育和開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、共、銷一條龍的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，使畜牧業(yè)生產(chǎn)逐步從數(shù)量型向效益型、規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，增加市場(chǎng)供求，使畜牧業(yè)增效，農(nóng)牧民增收。