第一篇：建立績效考核評價體系 促進企業健康持續發展

建立績效考核評價體系 促進企業健康持續發展

隨著全球經濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質的人才流動也越來越快。作為人力資源管理的重點績效考核評價體系的建立顯得越來越重要。

績效考核評價是企業經營管理者改進工作的一個關鍵環節，是決定企業員工提升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，同是也為企業吸引和留住優秀人才提供了保證。而在進行績效考核評價時，要慎重地選取恰當方法，正確把握關鍵考核指標，對每位員工進行合理的考核評價，使得人盡其才、才盡其用。因此建立一套科學、合理、操作性強的績效考核評價體系顯得尤為重要。

建立科學、合理、可操作性的績效考核評價體系

績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環，這一點已形成共識。建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：

１．必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識。績效管理的目的，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展。績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過考核發現員工工作的長處、短處，使員工的職業能力有所改進、提高。尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。

２．做好職務分析，編制崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個崗位的績效考核指標。可以通過調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。

３．管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。績效目標往往

略高于員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；同時由于環境的變化，企業的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。溝通包括正面和負面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。

４．認真做好員工平時行為的觀察和記錄。績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。為了避免管理者與員工對績效考核結果的看法不一致情況的出現，要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。

５．做好績效考核工作。績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。

６．在績效考評結束之后，管理者需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，全面審視企業績效管理的政策、方法、手段及其他的細節，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高企業的績效管理水平。

７．讓價值評價體系發揮牽引和激發作用。企業管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。考核評價要真正成為企業內部成員價值分配的客觀、合理依據。

８．形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。

實施結果

麥肯錫管理咨詢公司對江蘇電力的績效理念調查結果顯示，在績效獎懲管理和激勵機制杠桿的運用方面，我們與世界先進企業相比還存在很大差距。近年來，我們在績效考核和獎懲方面做了大量的有益探索，特別是２００２年省、市公司對公司本部各部室、基層單位分別實行了年度工作目標責任制和雙文明綜合承包責任制，建立了責任考核體系，同時對本部員工和經營管理者進行了年度３６０度測評。首先是江蘇省電力公司高級經營管理人才隊伍結構得到明顯改善，４０歲以下人員從４６人增加到８９人，所占比重提高了近一倍；大學本科及以上學歷人員所占比例從４８％提高到７９％；其次是公司生產技能員工隊伍結構得到明顯改善，高級技師從２０００年的９人發展到現在的１５８人，技師及高級工占技能人員比例從１．５％、８．５％分別提高到３．３％、２２．４％；第三在吸引和留住人才方面也達到了預期目標，具體表現為，目前公司已經吸引一級專家８名、二級專家２３名、三級專家１１６名，初步形成了一支素質優良、結構合理的高級管理人才后備隊伍。

綜上所述，績效考核評價體系要體現科學、合理、可操作性強，才能真實地反映員工的工作實績；同時應能起到改進、保持、發展的目的。績效考核評價也要同員工的生涯規劃、企業的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。企業的發展是動態的，績效考核評價的標準與刻度也應作相應地調整。

因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率方向發展。

第二篇：如何建立企業KPI績效考核體系

如何建立企業KPI績效考核體系？

默認分類 2009-09-04 10:18:40 閱讀26 評論0 字號：大中小

企業關鍵業績指標（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

一、KPI體系的建立

首先明確企業的戰略目標，并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域，也就是說，這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(KPI)，這些關鍵業績指標定為企業級KPI。然后，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工

朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：

1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選的KPI是否有重合？

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結

合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。

二、KPI與績效管理

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢

獻。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考

核的指標。

使用KPI的最終目標是企業組織結構集成化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質

水平不同，可以制定不同水平的目標。

三、KPI績效考核的難點分析

績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與

幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種

評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評

價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

四、通過績效面談，建立考評伙伴關系

KPI強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都

是為了使被考評者盡快提高能力，達到業績標準要求。

這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面，KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。

在考評者對被考評者進行現場觀察后，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。在整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能幫助被考評者朝著業績標準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標準的差距有多少，怎么樣改進才能盡快達標

等等。考評雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學習和進步，這才是考評的真正目的。

部門主管要重視KPI指標，時刻保持管理優化的理念。評價要有專人負責，建立起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀的分析以及持續改進的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助于KPI應用工作的展開。總之，借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和

方法，不但有助于管理優化，而且有助于完善考核體系和考核制度。

第三篇：基于企業生命周期的績效考核體系的建立

基于企業生命周期的績效考核體系的建立

張葉 西安工程大學 管理學院

如何提高員工的效率，如何使員工保持高效率，這是現代企業管理面臨的最現實、最重要的問題之一。為了解決這個問題而存在的各類績效考核體系，需要得到企業及其管理者的高度重視。

實施績效考核，關注績效考核體系改進是企業不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證。績效考核體系能通過分解企業的戰略目標并逐層傳遞給各級部門直至全體員工、考核員工績效以及對績效考核結果的持續反饋和改進，使部門及個人的績效聚焦，共同實現企業這一階段的戰略目標并改進下一階段的相關戰略，從而使企業目標最大化。但在人力資源管理的過程中，建立并實施一個適合本企業的績效考核體系卻不是一件容易的事情。

績效考核體系一直是一個熱門研究，從蘇格蘭的羅伯特·歐文斯首次在他的棉紡廠中實行績效考核，到現在不斷提出績效考核體系研究可以看到，隨著企業的發展，績效考核體系也一直在發展。目前常見的績效考核體系有目標導向的績效考核體系、基于關鍵績效指標的績效考核體系、平衡計分卡、360度考核體系、EVA考核體系等較成熟的績效考核體系。

美國學者伊查克。愛迪斯于1989年出版了《企業生命周期》，在書中他提出，根據企業的發展狀況和規模，可以將企業發展情況分為四個階段，分別是創業階段、集體化階段、規范化階段和精細化階段。每階段企業都存在著不同的特點、發展目標和所面臨的危機，績效考核體系也應該隨著企業生命周期各個階段不同特點而有所改進。

一、創業階段

創業階段是指組織創業初期，企業規模小，組織內部結構不規范，一般僅由創業者直接管理，組織首要發展目標是生存和成長，也就是研發新產品和開拓新的市場。這一階段，企業的成員數量較少，組織內部管理較簡單，主要是由創業者直接領導所有成員，組織的一切活動均由創業者獨自決策、指揮，所以組織靈活，適應能力強。

隨著組織的發展，組織的規模不斷擴大，管理問題日益復雜，創業者受個人知識、能力局限性的制約，越來越難以有效地進行決策、指揮，組織內部管理問題層出不窮，從而產生“領導危機”。這時候企業需要改進自己的管理模式，創業者應當適當的進行部分分權，將權利移交給有能力的未來管理者，這樣企業才能繼續快速發展。

目標導向的績效考核法是當組織最高管理者確定了組織目標后，對其進行有效分解，轉變為各個部門以及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理是一道程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商根據組織的使命確定一定時期內的總目標，由次決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和評價每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。

這一階段比較適合使用目標導向的績效考核體系，是因為：

1、創業階段企業的規模很小，企業最大發展目標是生存與發展，所以企業不會希望投入大量資金在績效考核管理上，故過程復雜的360度考核、平衡記分卡都不是很適合這階段的企業。目標管理法則不然，目標管理法的核心內容上級和下級在一起討論，將企業的發展目標分解，分派到每個人身上，這并不需要花費大量資源，是這段時期的管理者比較希望看到的考核方法。

2、創業階段企業的企業發展目標明晰，一般為改進產品及開拓市場。在戰略目標已定的前提下，目標管理法可以使企業員工知道她們需要完成的目標是什么，從而可以把時間和經歷投入到最大程度實現這些目標的行為中去。目標管理對組織被易于度量和分解的目標會帶來良好的績效，對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果。例如擴大市場占有率等可量化的目標，根據具體目標企業成員可

以一起協商討論出各自的分目標。

3、創業階段一般僅由創業者直接管理，組織結構不清晰，而目標管理有助于改進組織結構的權責分工。由于組織目標的成果和責任劃分到每個部門、成員身上，容易發現授權不足或責任不清等缺陷。

4、目標管理可以促進企業管理者和員工之間的意見交流和相互了解，使管理者直接了解產品或服務的市場情況，進而制定出相應的發展戰略。

5、從公平的角度來說，目標管理比較公平。因為績效標準是按客觀的條件來設定的，因而對它們進行評估就能減少偏見的產生。

二、集體化階段

第二個階段是集體化階段，這是組織快速發展的時期，組織的最大發展目標還是繼續成長。在克服了“領導危機”后，組織的生命力非常旺盛，創業者經過磨練成為具有管理技能的決策、指揮者或者聘請引進了有經驗的專門管理人才。此時企業開始劃分權級，企業開始出現產生制度，并且出現部門的萌芽。

關鍵績效指標(KPI：Key Process Indication)是基于組織戰略的系統考核方法，它通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，獲得衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。

集體化階段存在著很多問題，其中最大的問題就是企業內部管理的分權問題。建立有效的關鍵績效指標考核體系有助于改善企業這一問題。

1、關鍵績效指標設計時首先要確定工作產出，這時需要明確組織目標，至上而下的逐級確定增值產出；描繪出客戶關系圖，為各項工作劃分權重。當作完這項工作后，可以了解到組織的詳細責權關系情況以及員工的工作對象及工作產出。在新的一階段，雖然祖師的目標還是繼續成長，但同時還存在著很多問題，這時候，設計相應的關鍵績效指標可以全面剖析組織，讓每個組織成員都了解自己的組織。

2、企業這一階段的最大問題就是權利移交問題，一方面前期的領導者不情愿將自己手中的大權交給新的管理者，另一方面前期管理者擔心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以處處限制新的管理者，干涉他們的行動。但是在關鍵績效指標法建立之后，每個人都有了自己的任務及負責對象，每個人都為自己的責任負責。從一定角度來說這就是企業進行了部分的分權。、關鍵績效指標不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。這樣各級領導

4、企業想要度過這一階段，向下一階段發展，就必須慢慢建立自己的部門，關鍵績效考核法正好幫助企業建立了自己的權責分工體系，使企業的部門出現了一個良好的萌芽。

5、集體化階段組織任務、部門、人員還不多，方便集體確認個人任務，也無需花費太多組織資金。

三、規范化階段考核體系分析

在這一階段，組織的制度體系完全成熟，層級也變的比較明顯。位于規范化的企業需要一套規范的管理系統，從而減輕企業內部的官僚習氣，另一方面，企業需要引入一些新的理念，加強創新思想。

企業在規范化的方向下會有一段較長的時間的穩定發展時期，然后會面臨新的危機，即文牘主義危機。基層抱怨上層專職人員不了解實際情況而指令滿天飛；管理結構越來越僵化，靈活性較差，創新受到束縛，橫向協調困難，管理效率下降。解決途徑是減少繁文縟節，通過多種形式的合作與協調進行管理。

在這一階段，企業的制度體系已經比較成熟，員工的責權關系也劃分比較明晰。此時組

織已經有能力并必要引入較完善的績效考核體系。

360度績效考核是由被考核者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及考核者本人擔任的考核者，從多個角度對被考核者進行360度的全方位考核，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。

360度考核體系的優勢：

1、360度考核法與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業溝通、協調的困難，加強企業靈活性，提高組織效率，減輕企業官僚主義。

2、360度考核的誤差比較小，因為考核結果來自不同的渠道。通過加強溝通及信息交流，建立更為和諧的績效關系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發現和解決問題，提高組織績效。

3、360度績效考核還可以在組織中建立一種互相幫助、共同發展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設。同時，360度考核還可以增強組織的競爭優勢，有助于強化組織的核心價值觀，避免溝通困難，帶來文牘主義危機。

4、在360度績效考核結果反饋中，設有專門的職業生涯規劃及指導這些意見和建議能夠改善個人的職業生涯規劃，促進員工的個人發展。

5、360度考核有助于克服組織的學習障礙，促進學習型組織的建設。

四、精細化階段

這時的企業已經發展成熟，不論從組織結構模式、制度等方面來說，都已經達到了較高的水平。但由于企業有了一定的歷史，所以此時企業決策以風險規避型為主、習慣按部就班，依靠過去的經驗做事，這樣企業就會慢慢老化，直至死亡。在這一階段，企業的發展目標是溝通與活力，需要進行變革、創新。

邁入成年期的企業，具有很高的靈活性，同時具有很強的控制力，這是一個長期繁榮階段。這個時期企業面臨的問題是如何防止老化，以及怎樣變革、創新。

比較適合這一階段的績效考核體系是平衡記分卡與EVA績效考核體系。平衡記分卡是把組織使命和戰略化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執行戰略和監控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。EVA是企業營業凈利潤減去資本成本后的余額，在計算企業的資本成本時，EVA 不僅考慮負債資本的成本，而且考慮了股權資本的成本，從而能克服傳統評價指標未扣除股權資本成本的缺陷，使業績評價結果更合理、準確。

1、平衡計分卡將績效管理提高到戰略的高度，要求組織的高層管理者必須參與指標的制定和決策。它用企業整體觀點來考慮績效，打破傳統的功能部門觀點。精細化階段的組織制度已成熟，分工已明確，制定相關指標也較為簡便。

2、平衡計分卡是以追求客戶滿意度為基本導向，它強調學習與創新，可以有效的防止企業老化，加強公司內的溝通與活力、學習與創新，建立學習性組織。

3、EVA考核體系則可以改變高層管理者的決策習慣，使他們不在以風險規避型為主，而要主動的為企業創造利潤。

由企業發展階段看來，企業在各個發展時期都有自己不同的特點，所以在選擇績效考核方法上面也應該加以區別。

在企業發展的創業階段，企業沒有實力也沒有必要建立全面的績效考核體系，因為此時企業的目標很明確，就是生存和發展。所以在此階段，我選擇了成本較小的基于目標管理的績效考核體系，它不僅不需要很高的成本，而且可以更好的規劃企業結構、責權分布問題，為企業繼續發展提供了堅實的基礎。

集體化階段有著自身的特點，在這一階段里，權利層級劃分比較明顯，企業出現了制度、部門劃分的萌芽。這一階段我選擇了關鍵績效指標考核體系，是因為這種績效考核體系將明確的劃分出員工的責權問題，這為組織劃分部門提供了依據。另一方面，這種考核辦法從一

定角度來說緩解了創業者和管理者關于分權、授權的矛盾，使每個員工都了解自己的權利和責任。

規范化階段的企業需要的是加強溝通，團隊合作，360度考核就能解決這兩個問題，它可以在組織中建立一種互相幫助、共同發展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設。并且它與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業溝通、協調的困難，加強企業靈活性，提高組織效率。

精細化階段的企業各項規章、制度已經形成，員工也明白自己該做什么，怎么更好的完成自己的工作，此時企業需要的是能幫助企業進行不斷創新、防止老化的績效考核方法。我認為在這階段企業需要兩套績效考核體系，一套針對于企業，另一套針對于高層管理者。對于企業的績效考核體系，我選擇了平衡記分法，這套考核方法基于企業戰略，從四個角度全面的考核了整個企業，并為企業作出了完善的評價，提供了未來的發展方向。對于高層管理者，我認為EVA很適合評價高層管理者，激發他們的活力，使他們不再作出以風險規避行為主的績效考核方法，而愿意積極、主動的為企業創造價值。

對于剛成立的公司，績效考核不需要管理者非常重視，這時候績效考核只需要起到監督員工完成工作情況就可以了。隨著企業的發展，企業內部出現一系列的管理問題，這時就需要使用更高級的績效考核體系，一套能對組織內部責權問題進行有效劃分的績效評估體系。當組織發展到一定高度時，已有的績效考核體系就不能滿足企業的發展，單由上級為員工考核的模式需要發生改變，也就是說，全面、全方位的績效考核模式比較適合這樣的企業。企業進入了成熟期后，企業的所有機制都發展成熟，企業就要求創新，這時引入帶有創新、學習的考核模式比較適應企業。另一方面，在這階段，管理層所面臨的新問題很少，以至于管理層作出的決策以風險規避型為主，失去了活力。這時應當對管理者施行另外的績效考核方法，點燃他們激情。

第四篇：中國企業如何建立有效的企業績效考核體系

中國企業如何建立有效的企業績效考核體系？

最近，一家知名商業期刊《世界商業評論》就“中國加入WTO之后，中國企業更直接面對國際競爭，因而更需急迫解決的管理中的難題”做了為期近3個月的調查。調查發現中國企業面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績效考核體系？”排在首位。這說明如何有效管理員工業績依然是我國企業關注的頭等管理問題！

與管理實踐界的困惑相對應，人力資源管理理論之中最為引人注目的熱點問題也當數績效考核。

傳統的管理學家歷來對于績效考核的觀點有兩種：一是以管理大師德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著作《管理實踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”；另外反對派的代表人物當數戴明，在其名著《質量管理》中猛烈抨擊了績效考核，列舉多項績效考核的“罪狀”，認為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。面對實踐界的困惑與理論界的爭論，績效考核被蒙上了一層薄紗，讓業界人士總有似清非清的感覺。

筆者從事多年人力資源管理與咨詢工作，站在管理實際的角度認為績效考核是一種有效的管理工具，“評估，否則放棄”更加符合管理實際。當然，績效考核工作開展不利則很可能會使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。在中國，以往一些企業靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經很難行通。現在企業間的競爭是核心能力的競爭，中國企業要想提升自身的核心競爭力，核心在于企業員工能力的培養、提高，對員工業績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。

孫子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。筆者從人力資源管理與咨詢實踐中體會到，績效考核工作在實際應用中與企業實際相結合是此項工作能否順利開展的關鍵。

一、企業績效考核需與企業不同的發展階段相結合企業經濟形態在一生中主要呈現出五種形式，即創業期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發展階段，企業對績效考核的需求不同。筆者在一家成長期企業與一家成熟期企業的咨詢經歷明顯反映出這種區別。

A企業是一家由國外轉戰國內的工程總承包企業，公司正處于由創業期轉為成長期的關鍵時期。公司為了能夠建立健全規范的管理體系，引入咨詢公司對其組織機構設置、管理流程體系、績效體系、薪酬體系進行建設。在績效體系方案設計中，項目組遇到了急需解決的三點困難：

1、A企業正處于快速成長期，工作計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業績表現；

2、A企業員工人數較少，人員構成簡單，不像成熟期企業的員工之間有眾多職務等級，大家都是一家人的感覺，親情文化居于主導地位，使用績效考核不太符合企業目前的企業文化現狀；

3、A企業由于正處于快速成長期，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工自覺性和團隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴格的考核目標，經常會造成內部不團結。

針對A企業的實際，項目組設計了一套績效考核體系，以滿足A企業在能夠保持公司原有活力的情況下，對員工業績進行有效的管理。此套績效考核體系具有以下特點：

1、考核指標在保證評價的全面性的基礎之上，定性指標多于定量指標，指標的彈性更強，以適應A企業工作計劃可控性差的特點；

2、考核關系以公司領導層直接評價，評價信息由被評價員工的直接管理者提供的方式開展，在繼續維持企業親情文化的基礎之上，強化家長式管理，以適應親情文化下的中國傳統理念，并為向分權化管理提供轉變的基礎；

3、定性指標的廣泛采用與公司領導層的直接評價，便于A企業從企業全局角度評價員工業績表現，以繼續保持并促進員工在工作中發揮團隊合作精神。B企業是一家國有省級大型設計院所，企業正處于成熟期。單位的管理制度健全，員工分工明確、崗位職級清晰，但缺乏有效的績效考核。為引入先進、實用的績效考核體系，決定請咨詢公司幫助建設績效考核體系。項目組在為B企業建設績效考核體系時，遇到以下三點問題：

1、院員工為加班而加班的現象嚴重，且以生產部門員工更甚；

2、部門員工職位等級觀念嚴重，缺乏團隊協作精神；

3、崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門之間存在嚴重的部門墻，部門內部存在嚴重的能者多干的現象。

針對B企業的實際，項目組設計了一套適合B企業自身特點的績效考核體系：

1、考核指標在保證評價的全面性的基礎之上，大量采用定量指標，指標的剛性客觀上激勵員工加強對工作的計劃，以期明顯提高員工工作的目的性與積極性；

2、考核關系以被考核人的直接上司為主，健全原有的分權管理模式，公司領導層對各職能模塊的負責人進行統一績效打分，以加強職責模塊負責人的全局觀念，以期解決部門墻的存在問題；

3、生產部門員工績效評價結果實施強制分布，拉開績優者與績差者之間的評估結果，解決能者多勞不多得的問題。

由此可見，績效考核系統在不同發展階段的企業發揮的作用是不盡相同的。在成熟期企業，組織結構復雜，等級觀念比較嚴重。因此，對這樣的企業，績效考核有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過有效的績效評估，不斷提高企業員工個人的業績表現與工作能力；二是對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在快速成長期的企業，管理趨于扁平，干好干壞大家都能有一個客觀的評價，因此，績效考核的主要目的在于系統地保障企業業績目標的順利實現。

二、企業績效考核需與企業的實際工作相結合績效考核的目的是為了最終保障企業戰略目標的實現，績效考核如何能夠保障企業戰略目標的實現就成為了此項工作追求的終極目標。當前，業界對績效考核體系的建設主要有兩種思路，一種為基于崗位職責建立的績效考核體系，一種為基于企業戰略建立的績效考核體系。筆者在多年咨詢實踐中發現，這兩種思路需要結合，以適應中國企業的管理實際。

基于崗位職責的績效考核體系存在以下弊端：

1、基于崗位職責的績效考核體系要求企業崗位管理體系健全，員工分工明確、精細，各司其職，這種特征只適合成熟型、衰退型企業或接近成熟型的成長型企業，適用面有限；

2、基于崗位職責的績效考核體系在實際應用中面臨具體考核指標過多，考核重點不突出的實際困難，員工關鍵業績得不到有效評價；

3、基于崗位職責的績效考核體系是基于企業現有組織結構下建設的，要求組織結構能夠適應企業長期發展的需要，而企業外部環境的穩定性越來越差客觀上

要求企業內部的組織結構能夠不斷適應企業外部環境與自身發展的需要做出適當的調整，這給基于崗位職責的績效考核體系提出了較高的維護更新的要求。

基于企業戰略的績效考核體系是在基于崗位職責績效考核體系上的進一步發展，其思想上根本解決了基于崗位職責的績效考核體系存在的問題。但是，針對中國企業目前的實際，這種思路的適應性不強：

1、據中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心調查數據顯示，僅有36%的中國企業有專門的戰略管理機構，不到一半的企業由總經理負責戰略管理，這說明中國企業的戰略管理意識不強，基于戰略的績效考核體系的適用性不強；

2、基于戰略的績效考核體系的考核指標來自于戰略規劃，對企業的日常實際運作支撐不足，存在考核指標的適用性問題；

3、企業內部基層崗位員工的日常工作與企業戰略之間不存在直接的相關性，基層崗位員工的績效考核存在與企業戰略脫節的問題。

鑒于上述的實際情況，基于企業年工作計劃的績效考核體系能夠滿足中國企業對業績管理的實際需要。

前文中談到的B企業在建設績效考核體系時，正是采用了基于企業工作計劃的績效考核體系。基于企業工作計劃的績效考核體系解決了B企業在績效考核體系建設中遇到的實際問題：

1、B企業每五年都制定發展規劃，但企業實際工作受到工作計劃的直接引導，建立基于企業工作計劃的績效考核體系更具有可操作性與實際意義；

2、由于B企業是一家國有企業，受到國家主管部門的直接管理，包括目標責任書的簽訂，如何將目標責任通過績效考核體系落實到企業各個部門是必須解決的問題；

3、B企業員工工作積極性不高，中高層管理人員缺乏有效的管理工具與管理技巧，建立基于企業工作計劃的績效考核體系能夠強化中高層管理人員編制工作計劃的思想，掌握編制工作計劃的方法，引導員工行為，提高工作的目的性與效率、效果；

4、基于企業工作計劃的績效考核體系通過工作計劃的層層分解，解決了企業基層員工績效目標與企業目標要求相一致的實際要求。

基于企業工作計劃的績效考核體系充分與企業實際工作相結合，能夠有效地引導員工的行為，在實現員工業績的情況下，保障企業工作目標的順利實現，是企業日常管理的有效工具。

總之，企業績效考核體系的建設一定要結合企業自身實際，選擇適合自身發展階段的績效考核體系建設方案，企業的績效考核工作方能達到預期的目標，為企業的高效運作提供內部制度保障。

(編輯：suoqm)

第五篇：促進文化旅游業健康持續發展

促進文化旅游業健康持續發展

近年來，隨著經濟社會不斷發展，文化旅游逐漸成為人們青睞的一種旅游方式。文化與旅游的深度融合，能使游客在游玩過程中品味景點所具有的文化和歷史內涵，從而獲得精神上的愉悅與滿足。同時，發展文化旅游業對于當地經濟發展具有重要促進作用。因此，當前很多地方都在大力發展文化旅游業。但也應注意到，當前文化旅游業的發展遇到不少的問題，諸如對文化資源的保護不力，文化旅游企業融資困難，文化旅游節慶活動形式單

一、資金利用效率不高，民營資本引入不夠等。我們必須正視這些問題，采取切實措施促進文化旅游業健康持續發展。

挖掘具有地方特色的文化旅游資源。文化旅游業發展的基礎在于文化旅游資源。各地的文化旅游資源稟賦存在差異，因此應找準本地的特色文化旅游資源，進行科學規劃、重點開發，走差異化發展之路，才能促進文化旅游業健康持續發展。在這方面，很多地方進行了積極探索，取得了成功經驗。例如，有些地方依靠本地歷史文化名人效應做大了當地的文化旅游業。但有些地方在這個問題上卻走入了誤區：看到“名人故里”的品牌效應不錯，就生拉硬拽、牽強附會地把本地與歷史名人或歷史事件套上關系，結果卻不甚理想，甚至鬧出種種笑話。所以，發展文化旅游業不必牽強附會，而應因地制宜，突出特色。

加大文化旅游資源保護力度。當前，一些地方在開發本地文化旅游資源時存在急功近利的思想和行為，重開發、輕保護，有的地方甚至只顧開發、不管保護，使生態環境和文化旅游資源遭到破壞，嚴重影響了文化旅游業的健康持續發展。豐富多彩的自然、文化景觀和良好的生態環境是文化旅游業生存和發展的基礎。這些資源一旦受到破壞，文化旅游業的健康持續發展將無從談起。因此，加強文化旅游資源保護勢在必行。在文化旅游資源開發過程中，我們應牢固樹立“保護是前提、科學合理規劃是關鍵、有序適度開發是核心”的理念，把自然的饋贈與歷史的遺產保護好，利用好，發展好。少數民族地區文化是文化旅游資源的重要組成部分，加強文化旅游資源保護應著重加強對少數民族地區文化旅游資源的保護。應充分尊重少數民族地區居民的發展要求，尊重他們的風俗習慣和文化傳統。同時，應加強對

少數民族地區居民進行民族文化旅游資源保護的普及性教育，提高他們保護本民族文化旅游資源的自覺性和主動性。

舉辦各種文化旅游節慶活動。文化旅游節慶活動對文化旅游業的發展意義重大。舉辦各種文化旅游節慶活動，能使游客充分感受文化與旅游的雙重魅力，獲得富含特色的文化與旅游享受；同時，成功的文化旅游節慶活動能提升城市知名度，吸引旅游者，帶動旅游業相關產業發展，改善城市軟環境等，對城市經濟社會發展有很大促進作用。因此，促進文化旅游業健康持續發展，應深度挖掘地方特色文化，積極舉辦各種文化旅游節慶活動。在舉辦文化旅游節慶活動時應注意以下問題：文化旅游節慶活動要提高影響力，就需要保持連續性，堅持不懈舉辦，并且每年都注入一些新的內容，常辦常新；文化旅游節慶活動要提高吸引力，就需要加強具有獨創性的策劃，改變領導光臨、明星走穴，文化搭臺、經貿唱戲的做法，融入獨創性的文化理念和元素，以提高文化旅游節慶活動的品位和檔次。此外，文化旅游節慶活動應強調群眾廣泛參與，讓群眾自娛自樂；借助節慶活動打造區域文化特色，推動地區經濟發展；注重做好對外宣傳和推介，打造文化旅游節慶活動品牌；注意對文化旅游節慶活動進行評估，建立對活動資金使用效率、節慶效果的評估機制，做大做強影響大、效益好的文化旅游節慶活動，停辦低效率、低水平的文化旅游節慶活動。

引入民營資本。民營資本能為文化旅游業帶來強大活力，在一定程度上甚至能起到支撐作用。引入民營資本，是當前和今后一段時期內加快推進文化旅游業發展的一條新路。從目前情況看，民營資本在文化旅游業總資本中占的比例較低，還有巨大的發展空間。對于政府部門來說，應在落實好國家和省市有關政策的基礎上，加強規劃、創新業態，為民營資本的進入創造良好條件；同時應制定更加優惠的政策、創造更加寬松的環境吸引更多的民營資本參與文化旅游資源開發。對于投資者來說，應以良好的心態積極參與文化旅游業發展。發展文化旅游業，從投入到盈利的過程較長，不能急功近利、急于求成，必須持之以恒、不斷加強和改進，才能獲得理想的收益。

支持文化旅游企業做大做強。文化旅游企業是發展文化旅游業的主力軍。當前文化旅游企業發展較快、取得不小的成效，也遇到了資金不足等難題。為此，應加大扶持力度，開闊思路，拓寬文化旅游企業融資渠道，支持文化旅游企業做大做強。一方面，金融機構可以對文化旅游企業開辦質押貸款業務，支持符合條件的文化旅游企業發行企業債券和中期票據等；另一方面，應積極鼓勵符合條件的文化旅游企業在中小企業板和創業板上市，以籌集資金擴大業務規模，帶動文化旅游業的發展。