第一篇：建立科學的國有企業績效考核體系

建立科學的國有企業績效考核體系

胡國森

績效考核作為一種以培養競爭力、打造高素質團隊為目的的管理方式，已引起國內各國有企業的高度重視。近年來，為加強對績效考核工作的探索研究，各地都創造性地開展了一些工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績效考核工作尚有待進一步改進。一方面績效管理的實施在各企業管理者的重視下已全面推開，而與此配套的績效考核機制卻尚未建立，還不能算是真正意義上的績效考核；另一方面日常工作的績效考核多由按月進行的目標考核承擔，而目標考核又因其以“考量當期任務完成”為目的，仍與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠。就整個考核工作而言，考核內容不能較好地反映國有企業的行業特點、職業特點，考核結果難以區分工作優劣，考核中呈現出了嚴重的均優性和無差異性。加強對績效評估與考核的專題研究，已迫在眉睫。

國有企業績效管理存在的基本問題

1、對績效考核工作的定位缺乏清醒認識，導致績效考核淪為效益分配的簡單工具

績效考核，一般的理解是“有目的、有組織地對員工的工作狀況進行觀察、記錄、分析和評價，并通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度”。它是績效管理的重要環節，是績效管理賴以發揮作用的關鍵所在。而在實際工作中，由于績效考核實施者對績效考核的概念認識不清，不能正確把握“績效”這一支撐單位、企業或組織生存發展的核心要素，將績效考核看作一種簡單的收入分配方式；此外由于對績效考核的目的、作用認識不清，人們在實施績效考核時往往把績效考核等同于一般的目標考核，僅針對過去進行考評，只發現問題不解決問題，這勢必導致績效考核的簡單化并與“績效考核是為了提高績效”的初衷相悖。

2、對績效考核指標缺乏籌劃設計，導致考核指標的設立不科學

績效指標包括兩個組成部分:一是對工作結果的評價，稱為任務績效；二是在工作過程中的表現，稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效和成本等指標來進行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結合的方式進行評價。從而使績效指標形成一套體系。

雖然國有企業都相繼制定了績效指標體系，但如果考慮績效指標的戰略推進作用，就會發現一些企業的績效指標，在任務績效方面單一化、片面化，不能與戰略發展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。所以缺乏系統性和科學性是當前國有企業績效考核面臨的最大問題。

3、績效考核的責任人不明確，管理結構松散，導致政出多門，莫衷一是

國有企業在組織績效管理工作時，往往是所有職能部門一起參與，考核內容抽象而片面，導致考核時間沖突、內容重疊、過程形式化，且政出多門。而在那些開始重視實行績效管理的企業中，也有一種錯誤傾向，考核重點集中在行為績效，而忽略了工作的實質內容。

指標關系與管理關系保持一致才能夠產生高效能。在績效考核過程中，不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，也往往需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標最有發言權的主體對其進行管理，才是最為高效的。所以，在績效責任的分解和反饋過程中，需要設定順暢的管理關系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關系。

4、對績效考核結果缺乏系統運用，導致績效考核只發現問題，不解決問題

目前大多數國有企業的績效考核工作違背了績效考核的本意，在一定程度上忽視了績效考核作為分配依據必然擔當的管理功能及杠桿調節作用。由于無法對績效考核結果及導致結果的原因進行深入分析，并就發現的問題有針對性地進行輔導和改進，導致被考核者應付考核，做表面文章，這對績效考核的長期有效開展是十分不利的。所以說應該對績效考核的功能效用有系統和清醒的認識。理論和實踐證明，通過績效考核至少能對企業的管理經營發揮五大作用。第一，將員工與單位遠景連結，明確奮斗目標；第二，實施有效激勵，保證有效地工作；第三，通過績效指標和績效目標的設定，使管理者不再參與下級人員的具體事務，專心從事管理研究；第四，優化人力資源配置；第五，通過壓力鏈讓每位員工都承擔相應責任。

對策建議

1、建立科學的績效考核指標體系，引進企業戰略指標理念

以戰略為導向進行指標設計，績效指標所體現的衡量內容最終取決于單位戰略。無論是哪一級單位都應當有自己的戰略，即發展思路和奮斗目標，績效指標是對真正驅動單位戰略目標實現的具體因素的發掘，是單位戰略對每個員工工作績效要求的具體體現，它所衡量的職位也應以實現單位戰略的相關內容為目的。例如，不能只注重于財務指標如企業的利潤增長幅度，而忽視企業的內部管理等非財務指標，影響企業的內部和諧或損害員工利益。應當盡量考慮考核當期的現實情況對利潤收入的影響，不能一味追求企業財務指標的逐級攀升，給企業管理者帶來過大壓力而對考核指標產生抵觸情緒。對于內部管理指標，則應充分考慮創造績效能力的能力水平、工作態度和工作業績，力求考核標準的準確性，并對促進單位績效的提高有積極的意義。

2、建立操作性強的分級分類考核體系，實現向分級考核轉變

（1）明晰崗位責任。明晰崗位職責是實施績效考核的第一要務，是設計考核指標的首要依據。簽訂的績效合同內容除了績效指標及其權重、考核標準、數據來源之外，更重要的是要明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，并通過三者的簽名確認，明確績效考核中各參與者的角色和責任。

（2）按照管理權限，實行分級考核，即按照員工能力等級或所在部門、單位的級別，分級

考核。一般管理員工由本部門考核，部門領導把關；領導干部和下級單位由上級主管部門負責考核把關。基礎管理較為規范、經營目標比較明確的分公司，可以采用各級經營責任人簽訂經營責任書的方式，實現分級考核。這樣既可以讓考核責任部門從繁重的直接考核工作中脫身，工作職能向考核指標的設置、考核結果的反饋和原因分析交流方向轉變，同時各級經營管理者有相對的考核權限，能夠根據本部門的實際對直屬員工進行考核和交流，促進本部門工作的順利開展和不斷完善。

（3）實行分類考核。要體現職位性質和業務要求，采用不同的考核標準。即使同一部門，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標準，增強考核指標的針對性。對屬于共性的指標，如對各崗人員的工作態度、工作效果和貢獻大小等可按整體情況確定；而對因崗位不同特有的指標，則力求按系列、分職位及工作特點確定，提高考核中的可操作性。

3、建立績效考核管理支持體系

（1）強化組織領導。成立績效考核組，專門負責績效考核指標的設計和組織實施。在考核中可推行自上而下由領導根據考核標準計算所屬工作人員所得分值后公布于眾，然后征求群眾意見后審定；或自下而上先由被考核人根據標準計算自己的各項目及總體應得分數，交由本部門本單位群眾評議后交領導審定的辦法。

（2）發展國有企業文化。強化合作意識、培養團隊精神是企業文化建設的重要內容。要提高隊伍的整體作戰能力，單靠鼓勵號召或單靠經濟刺激都將無濟于事。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，即既通過績效考核體現利益多寡，又通過企業文化建設來形成追求優異績效的核心價值觀，約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍。

（3）實施有效激勵。在堅持內部公平的基礎上將績效考核結果與價值分配掛鉤。值得注意的是，內部公平原則在操作設計上的應用，不能只是簡單地將績效結果分級，然后按級別發獎金，而應當考慮績效分值對不同類型崗位的影響，確定適當的掛鉤比例。既不使分值過高，導致人們將注意力聚焦在績效結果的具體分值上，影響績效考核作用的發揮，又不致使分值過低，導致人們的績效考核不夠重視。同時，將分配周期延長，實行“按月考核按季兌現”，根據當季各月的績效結果得到的綜合分值，將同一層級或系列的員工進行排序，然后根據排序結果劃分績效等級，最后按績效等級發放績效工資。

還應該引起各級管理者重視的是，由于構建績效考核體系是一項復雜的系統工程，只有將績效考核與系統內的其他管理方法結合起來，融會貫通，才能使績效考核具有旺盛的生命力，進而更好地發揮作用，成為國有企業管理者手中應用自如的管理利刃。

（作者單位：廈門特祥房地產開發有限公司）

第二篇：建立績效考核體系的目的

建立績效考核體系的目的★為什么要考核？

1從戰略層面，績效考核對于員工的行為具有很強的導向作用。企業可以將公司的戰略目標融入到績效考核當中，使公司的戰略得到實施。

2從管理層面，績效考核是公司評價員工表現的基礎。公司根據績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。3從發展層面，從發展的角度來講，公司可以通過比較不同年份績效考核的標準不斷改善公司的規章制度。同時及時發現制約公司發展的瓶頸。

4從員工層面，績效考核是確定員工勞動報酬的依據，打破以往的做多做少都一樣的慣例，績效考核是對員工進行激勵的手段，績效考核是平等競爭的前提。

5當此次績效考核運行體系能夠上一臺階之時，公司將可以推進：“三工轉換管理制度”。

第三篇：如何建立企業KPI績效考核體系

如何建立企業KPI績效考核體系？

默認分類 2009-09-04 10:18:40 閱讀26 評論0 字號：大中小

企業關鍵業績指標（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

一、KPI體系的建立

首先明確企業的戰略目標，并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域，也就是說，這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(KPI)，這些關鍵業績指標定為企業級KPI。然后，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工

朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：

1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選的KPI是否有重合？

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結

合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。

二、KPI與績效管理

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢

獻。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考

核的指標。

使用KPI的最終目標是企業組織結構集成化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質

水平不同，可以制定不同水平的目標。

三、KPI績效考核的難點分析

績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與

幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種

評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評

價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

四、通過績效面談，建立考評伙伴關系

KPI強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都

是為了使被考評者盡快提高能力，達到業績標準要求。

這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面，KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。

在考評者對被考評者進行現場觀察后，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。在整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能幫助被考評者朝著業績標準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標準的差距有多少，怎么樣改進才能盡快達標

等等。考評雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學習和進步，這才是考評的真正目的。

部門主管要重視KPI指標，時刻保持管理優化的理念。評價要有專人負責，建立起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀的分析以及持續改進的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助于KPI應用工作的展開。總之，借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和

方法，不但有助于管理優化，而且有助于完善考核體系和考核制度。

第四篇：基于企業生命周期的績效考核體系的建立

基于企業生命周期的績效考核體系的建立

張葉 西安工程大學 管理學院

如何提高員工的效率，如何使員工保持高效率，這是現代企業管理面臨的最現實、最重要的問題之一。為了解決這個問題而存在的各類績效考核體系，需要得到企業及其管理者的高度重視。

實施績效考核，關注績效考核體系改進是企業不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證。績效考核體系能通過分解企業的戰略目標并逐層傳遞給各級部門直至全體員工、考核員工績效以及對績效考核結果的持續反饋和改進，使部門及個人的績效聚焦，共同實現企業這一階段的戰略目標并改進下一階段的相關戰略，從而使企業目標最大化。但在人力資源管理的過程中，建立并實施一個適合本企業的績效考核體系卻不是一件容易的事情。

績效考核體系一直是一個熱門研究，從蘇格蘭的羅伯特·歐文斯首次在他的棉紡廠中實行績效考核，到現在不斷提出績效考核體系研究可以看到，隨著企業的發展，績效考核體系也一直在發展。目前常見的績效考核體系有目標導向的績效考核體系、基于關鍵績效指標的績效考核體系、平衡計分卡、360度考核體系、EVA考核體系等較成熟的績效考核體系。

美國學者伊查克。愛迪斯于1989年出版了《企業生命周期》，在書中他提出，根據企業的發展狀況和規模，可以將企業發展情況分為四個階段，分別是創業階段、集體化階段、規范化階段和精細化階段。每階段企業都存在著不同的特點、發展目標和所面臨的危機，績效考核體系也應該隨著企業生命周期各個階段不同特點而有所改進。

一、創業階段

創業階段是指組織創業初期，企業規模小，組織內部結構不規范，一般僅由創業者直接管理，組織首要發展目標是生存和成長，也就是研發新產品和開拓新的市場。這一階段，企業的成員數量較少，組織內部管理較簡單，主要是由創業者直接領導所有成員，組織的一切活動均由創業者獨自決策、指揮，所以組織靈活，適應能力強。

隨著組織的發展，組織的規模不斷擴大，管理問題日益復雜，創業者受個人知識、能力局限性的制約，越來越難以有效地進行決策、指揮，組織內部管理問題層出不窮，從而產生“領導危機”。這時候企業需要改進自己的管理模式，創業者應當適當的進行部分分權，將權利移交給有能力的未來管理者，這樣企業才能繼續快速發展。

目標導向的績效考核法是當組織最高管理者確定了組織目標后，對其進行有效分解，轉變為各個部門以及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理是一道程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商根據組織的使命確定一定時期內的總目標，由次決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和評價每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。

這一階段比較適合使用目標導向的績效考核體系，是因為：

1、創業階段企業的規模很小，企業最大發展目標是生存與發展，所以企業不會希望投入大量資金在績效考核管理上，故過程復雜的360度考核、平衡記分卡都不是很適合這階段的企業。目標管理法則不然，目標管理法的核心內容上級和下級在一起討論，將企業的發展目標分解，分派到每個人身上，這并不需要花費大量資源，是這段時期的管理者比較希望看到的考核方法。

2、創業階段企業的企業發展目標明晰，一般為改進產品及開拓市場。在戰略目標已定的前提下，目標管理法可以使企業員工知道她們需要完成的目標是什么，從而可以把時間和經歷投入到最大程度實現這些目標的行為中去。目標管理對組織被易于度量和分解的目標會帶來良好的績效，對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果。例如擴大市場占有率等可量化的目標，根據具體目標企業成員可

以一起協商討論出各自的分目標。

3、創業階段一般僅由創業者直接管理，組織結構不清晰，而目標管理有助于改進組織結構的權責分工。由于組織目標的成果和責任劃分到每個部門、成員身上，容易發現授權不足或責任不清等缺陷。

4、目標管理可以促進企業管理者和員工之間的意見交流和相互了解，使管理者直接了解產品或服務的市場情況，進而制定出相應的發展戰略。

5、從公平的角度來說，目標管理比較公平。因為績效標準是按客觀的條件來設定的，因而對它們進行評估就能減少偏見的產生。

二、集體化階段

第二個階段是集體化階段，這是組織快速發展的時期，組織的最大發展目標還是繼續成長。在克服了“領導危機”后，組織的生命力非常旺盛，創業者經過磨練成為具有管理技能的決策、指揮者或者聘請引進了有經驗的專門管理人才。此時企業開始劃分權級，企業開始出現產生制度，并且出現部門的萌芽。

關鍵績效指標(KPI：Key Process Indication)是基于組織戰略的系統考核方法，它通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，獲得衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。

集體化階段存在著很多問題，其中最大的問題就是企業內部管理的分權問題。建立有效的關鍵績效指標考核體系有助于改善企業這一問題。

1、關鍵績效指標設計時首先要確定工作產出，這時需要明確組織目標，至上而下的逐級確定增值產出；描繪出客戶關系圖，為各項工作劃分權重。當作完這項工作后，可以了解到組織的詳細責權關系情況以及員工的工作對象及工作產出。在新的一階段，雖然祖師的目標還是繼續成長，但同時還存在著很多問題，這時候，設計相應的關鍵績效指標可以全面剖析組織，讓每個組織成員都了解自己的組織。

2、企業這一階段的最大問題就是權利移交問題，一方面前期的領導者不情愿將自己手中的大權交給新的管理者，另一方面前期管理者擔心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以處處限制新的管理者，干涉他們的行動。但是在關鍵績效指標法建立之后，每個人都有了自己的任務及負責對象，每個人都為自己的責任負責。從一定角度來說這就是企業進行了部分的分權。、關鍵績效指標不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。這樣各級領導

4、企業想要度過這一階段，向下一階段發展，就必須慢慢建立自己的部門，關鍵績效考核法正好幫助企業建立了自己的權責分工體系，使企業的部門出現了一個良好的萌芽。

5、集體化階段組織任務、部門、人員還不多，方便集體確認個人任務，也無需花費太多組織資金。

三、規范化階段考核體系分析

在這一階段，組織的制度體系完全成熟，層級也變的比較明顯。位于規范化的企業需要一套規范的管理系統，從而減輕企業內部的官僚習氣，另一方面，企業需要引入一些新的理念，加強創新思想。

企業在規范化的方向下會有一段較長的時間的穩定發展時期，然后會面臨新的危機，即文牘主義危機。基層抱怨上層專職人員不了解實際情況而指令滿天飛；管理結構越來越僵化，靈活性較差，創新受到束縛，橫向協調困難，管理效率下降。解決途徑是減少繁文縟節，通過多種形式的合作與協調進行管理。

在這一階段，企業的制度體系已經比較成熟，員工的責權關系也劃分比較明晰。此時組

織已經有能力并必要引入較完善的績效考核體系。

360度績效考核是由被考核者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及考核者本人擔任的考核者，從多個角度對被考核者進行360度的全方位考核，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。

360度考核體系的優勢：

1、360度考核法與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業溝通、協調的困難，加強企業靈活性，提高組織效率，減輕企業官僚主義。

2、360度考核的誤差比較小，因為考核結果來自不同的渠道。通過加強溝通及信息交流，建立更為和諧的績效關系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發現和解決問題，提高組織績效。

3、360度績效考核還可以在組織中建立一種互相幫助、共同發展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設。同時，360度考核還可以增強組織的競爭優勢，有助于強化組織的核心價值觀，避免溝通困難，帶來文牘主義危機。

4、在360度績效考核結果反饋中，設有專門的職業生涯規劃及指導這些意見和建議能夠改善個人的職業生涯規劃，促進員工的個人發展。

5、360度考核有助于克服組織的學習障礙，促進學習型組織的建設。

四、精細化階段

這時的企業已經發展成熟，不論從組織結構模式、制度等方面來說，都已經達到了較高的水平。但由于企業有了一定的歷史，所以此時企業決策以風險規避型為主、習慣按部就班，依靠過去的經驗做事，這樣企業就會慢慢老化，直至死亡。在這一階段，企業的發展目標是溝通與活力，需要進行變革、創新。

邁入成年期的企業，具有很高的靈活性，同時具有很強的控制力，這是一個長期繁榮階段。這個時期企業面臨的問題是如何防止老化，以及怎樣變革、創新。

比較適合這一階段的績效考核體系是平衡記分卡與EVA績效考核體系。平衡記分卡是把組織使命和戰略化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執行戰略和監控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。EVA是企業營業凈利潤減去資本成本后的余額，在計算企業的資本成本時，EVA 不僅考慮負債資本的成本，而且考慮了股權資本的成本，從而能克服傳統評價指標未扣除股權資本成本的缺陷，使業績評價結果更合理、準確。

1、平衡計分卡將績效管理提高到戰略的高度，要求組織的高層管理者必須參與指標的制定和決策。它用企業整體觀點來考慮績效，打破傳統的功能部門觀點。精細化階段的組織制度已成熟，分工已明確，制定相關指標也較為簡便。

2、平衡計分卡是以追求客戶滿意度為基本導向，它強調學習與創新，可以有效的防止企業老化，加強公司內的溝通與活力、學習與創新，建立學習性組織。

3、EVA考核體系則可以改變高層管理者的決策習慣，使他們不在以風險規避型為主，而要主動的為企業創造利潤。

由企業發展階段看來，企業在各個發展時期都有自己不同的特點，所以在選擇績效考核方法上面也應該加以區別。

在企業發展的創業階段，企業沒有實力也沒有必要建立全面的績效考核體系，因為此時企業的目標很明確，就是生存和發展。所以在此階段，我選擇了成本較小的基于目標管理的績效考核體系，它不僅不需要很高的成本，而且可以更好的規劃企業結構、責權分布問題，為企業繼續發展提供了堅實的基礎。

集體化階段有著自身的特點，在這一階段里，權利層級劃分比較明顯，企業出現了制度、部門劃分的萌芽。這一階段我選擇了關鍵績效指標考核體系，是因為這種績效考核體系將明確的劃分出員工的責權問題，這為組織劃分部門提供了依據。另一方面，這種考核辦法從一

定角度來說緩解了創業者和管理者關于分權、授權的矛盾，使每個員工都了解自己的權利和責任。

規范化階段的企業需要的是加強溝通，團隊合作，360度考核就能解決這兩個問題，它可以在組織中建立一種互相幫助、共同發展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設。并且它與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業溝通、協調的困難，加強企業靈活性，提高組織效率。

精細化階段的企業各項規章、制度已經形成，員工也明白自己該做什么，怎么更好的完成自己的工作，此時企業需要的是能幫助企業進行不斷創新、防止老化的績效考核方法。我認為在這階段企業需要兩套績效考核體系，一套針對于企業，另一套針對于高層管理者。對于企業的績效考核體系，我選擇了平衡記分法，這套考核方法基于企業戰略，從四個角度全面的考核了整個企業，并為企業作出了完善的評價，提供了未來的發展方向。對于高層管理者，我認為EVA很適合評價高層管理者，激發他們的活力，使他們不再作出以風險規避行為主的績效考核方法，而愿意積極、主動的為企業創造價值。

對于剛成立的公司，績效考核不需要管理者非常重視，這時候績效考核只需要起到監督員工完成工作情況就可以了。隨著企業的發展，企業內部出現一系列的管理問題，這時就需要使用更高級的績效考核體系，一套能對組織內部責權問題進行有效劃分的績效評估體系。當組織發展到一定高度時，已有的績效考核體系就不能滿足企業的發展，單由上級為員工考核的模式需要發生改變，也就是說，全面、全方位的績效考核模式比較適合這樣的企業。企業進入了成熟期后，企業的所有機制都發展成熟，企業就要求創新，這時引入帶有創新、學習的考核模式比較適應企業。另一方面，在這階段，管理層所面臨的新問題很少，以至于管理層作出的決策以風險規避型為主，失去了活力。這時應當對管理者施行另外的績效考核方法，點燃他們激情。

第五篇：建立國有企業科學的薪酬管理制度

建立國有企業科學的薪酬管理制度

一、背景及概念界定

薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。在經歷管理體制改革后，國有企業在薪酬管理方面取得了一定的成就。但由于依然受傳統管理體制的影響，當前我國國有企業薪酬管理還存在著一些管理誤區。這已成為制約我國國有企業發展的一個瓶頸。在現代市場經濟體制下，如何處理好資金積累與員工薪酬分配之間的關系，如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極薪酬管理的被動狀態，進一步吸引人才、激勵人才，已成為國有企業面對的挑戰性課題。

國有經濟是我國經濟的主導力量, 是現代化建設和人民政權的物質基礎;國有企業能否擁有較強的競爭力并取得良好的經濟效益, 關系到國家經濟的持續健康發展和社會的穩定。建立合理的薪酬管理制度是每個企業需要解決的問題。近年來,隨著企業經營機制的逐步轉換和建立現代企業制度的需要, 企業內部的工資分配制度逐漸由政府行為轉變為企業的自身行為。因此,如何適應市場需要,建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案, 最大限度地開發企業人力資源的潛能,便成為每個國有企業當前的重要課題。

二、薪酬管理在企業人力資源管理中的作用

薪酬管理關系到人力資源管理的成敗，制定出科學、合理、有效的薪酬管理制度，使員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，具有非常重要的意義，主要表現在以下四個方面:

1． 有效的薪酬管理有助于吸引和保留優秀的員工。企業支付的薪酬是員工最主要的經濟來源，是他們生存的重要保證。

2． 有效的薪酬管理有助于實現對員工的激勵。按照心理學的解釋，人們的行為都是在需要的基礎上產生的，對員工進行激勵的支點就是要滿足他們沒有實現的需要。根據馬斯洛的需求理論，人們存在著五個層次的需求，有效的薪酬管理能夠不同程度地滿足這些需要，從而可以實現對員工的激勵。員工獲得的薪酬是他們生存需要滿足的直接來源;沒有一定的經濟收入，員工就不可能有安全感;此外，薪酬水平的高低也是員工績效水平的一個反映，較高的薪酬表明員工具有較好的績效。

3． 有效的薪酬管理有助于改善企業的績效。具有良好的薪酬制度并能夠加以有效的管理和實施，能夠對員工產生較強的激勵作用，提高他們的工作績效，而每個員工個人績效的改善將使企業整體的績效得到提升。

三、當前國企薪酬制度及管理的主要問題

薪酬總額管理機制不合理, 薪酬增長具有很強的剛性。尤其是基本薪酬, 基本上是和工齡掛鉤, 只能增、不能降, 致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

薪酬結構復雜,標準設置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分,也不清楚各個部分相應的標準, 這就導致薪酬的各個部分不能充分、有效地對員工進行激勵。

薪酬分配關系不合理。向一線苦、臟、累、險崗位傾斜的同時,向技術崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠(尤其是高層管理人員和核心技術人員的薪酬不能體現他們的價值),難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來。同時, 同工不同酬, 不同工同酬現象嚴重,致使素質低的員工不愿離開,高素質的員工不安心工作, 企業整體生產效率不高。

薪酬作為勞動力價格, 和勞動力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高, 從事復雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低,企業內部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大, 企業想留的技術、營銷和管理人才留不

住,企業冗員減不下來, 出現了企業冗員多與結構性短缺并存的局面。

四、加強薪酬管理、較好的運用薪酬制度,進而提高企業競爭力

薪酬是驅動員工敬業和提升企業競爭力的最重要因素;薪酬管理已成為企業人力資源管理的基礎性和關鍵性工作。薪酬管理對提升企業競爭優勢的作用, 主要表現在以下幾方面。

增值功能。薪酬本身不直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐,將薪酬交換勞動者的活勞動, 勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益。這樣,薪酬就對企業具有增值功能。同時應理順職工追求個人報酬最大化和企業追求利潤最大化這一對立統一的關系。

激勵功能。管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐, 促進員工工作數量和質量的提高,保護和激勵員工的工作積極性,以提高企業的生產效率。企業根據實際情況確定工資占全部報酬的比例,一般而言,基本工資應占全部報酬的40％～50％,如果基本工資偏低,對于員工利益會有損害,影響工作積極性, 屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發放方式和標準, 如果績效是由全體員工共同努力的結果, 則可用股權及分紅的方式讓員工共享。

配置和協調功能。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能,合理配置和協調企業內部的人力資源和其他資源,并將企業目標傳遞給員工,促使員工個人行為與組織行為相融合。

五、國有企業薪酬管理的基本策略與建議

薪酬體系設計是一個龐大的工程, 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的,而是企業全體都參與的過程, 是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。

1、建立以崗位工資制為主的薪酬體系

所謂崗位工資制, 是首先對崗位本身的價值做出客觀的評價, 然后根據這種評估的結果賦予任職者與其崗位價值相當的薪酬。建立以崗位工資為主的薪酬體系主要通過以下步驟來完成。

第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提, 在流程分析和人員分析的基礎上, 明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準,最后形成崗位說明書。

第二步:崗位評價。崗位評價職位評估是一套“因素提取”并給予評分的崗位價值測量工具。它是在崗位分析的基礎上,對崗位本身所具有的特性進行評價, 以確定崗位相對價值的過程。

崗位評價重在解決企業內部公平性問題。它有兩個目的,一是比較各個崗位相對價值的大小,得出崗位等級序列;崗位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據,甚至被作為內部股權分配的依據, 而崗位評估則是確定崗位等級的最佳手段。但國有企業僅僅依靠行政級別高低來劃分崗位等級, 而不是依據崗位評估, 這樣有失準確和公平。、提供有競爭力的薪酬

確定薪酬外部競爭性的過程其實就是給內部崗位等級進行定價的過程, 這主要是通過把崗位的內部價值與崗位的外部價值進行的系統的比較來完成。現實情況下,國有企業面臨市場越來越激烈的競爭,可能會采取混和策略也就是以各類崗位的社會平均工資為基礎,對供過求的人員相應降低工資水平;而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策,也就是說,在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下, 國有企業可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場水平。、根據企業戰略和企業文化建立企業的薪酬制度

企業需要根據自己的戰略目標和企業問題建立自己的薪酬制度。比如企業文化鼓勵創新,則實際工資的組合就不能只根據職位、資歷而定。又如創新型企業應該允許犯錯誤,則不能實行犯錯扣分制度,導致經常創新的人被罰,打擊了勇于創新的員工的積極性。、完善企業薪酬分配方式完善企業分配方式可以從提高企業薪酬分配的合理性, 便于企業在不同的時期或對不同的部門采用不同的薪金分配制度。從而保證企業的薪金制度能時刻對其員工起到激勵作用。