第一篇：關注成果,建立科學薪酬體系

改變，從我做起

------關注成果，建立科學薪酬體系，讀《將心比薪》有感。

讀罷《將心比薪》，我發現有許多是我想說的心聲，書中列舉的許多故事正是我們公司的事實。我們要改變現狀，實現公司的騰飛，除了員工要有“七顆心”外，作為企業的負責人，我們又該如何去做呢？這引起了我對當前工作的深深思考。

年末發獎金，公司里出現了三種不同想法的人。第一類人關注個人收入，不關心自己的付出。此類人平時工作不主動，甚至還有中途脫崗等行為。他們認為自己來上班，你就應該給我錢，有時還拿出國家勞動法規與公司談判，什么周六加班要雙倍工資呀！什么年假呀！第二類人關注自己的付出，不關注銷售結果的產生。此類人認為自己按時上下班，不偷懶，沒有銷售是因為產品問題、市場問題，沒有功勞有苦勞。第三類人是關注自己的銷售額，不關心是否給公司創造效益。此類人也可謂是“銷售能手”，什么好賣就賣什么，核心產品比重不高，而且總是要最大化的促銷政策，車輛、品鑒等費用投入不計成本。

因為關注，所以期待。他們不比較結果的產生，只比拿到手的錢有多少。他們不關心企業效益從哪里來，只關注當前社會買房、買車等多樣化的個人需求。期待的總是很高，而感覺公司給予的總是太少，總是沒有達到自己的預期，所以有人很失落，也有人很埋怨。

我們負責人是雙重身份。一方面我們是經理，我們按公司政策給大家發薪水，我們擁有權力；另一方面，我們受聘任經理，也要通過實干得到效益，獲取收入。我們也期待高收入，但是高收入是上級領導發的嗎？《將心比薪》第六章中就有明確的答案。薪水必須是自己干出來的。沒有成果，哪來高收入。剛才列舉的三種人中，第一類是不干事的；第二類是不出力的；第三類是不出好結果的。從不干到干，從干到干出結果，再到滿意的結果是三個不同層次，而只有滿意的結果才是公司期盼的。

作為公司負責人，作為權力擁有者，我們又如何引導員工有正確的關注，最終讓美好的結果產生呢？這就要求我們制定科學、合理、和諧的薪酬考核體系。抓住了牛鼻子，牛就會跟著你走。形成了合理的薪酬體系，就不愁員工不朝著成果去努力！

一個科學的薪酬體系建立是一個長期的系統工程，它既是一種企業文化，也是一種工具，通讀全書，我認為要從以下幾個方面來構建我們的薪酬體系：

一、文化的影響

我們首先要構建未來發展戰略，用未來凝聚人心，用夢想激發熱情。因為除了眼前的收入，還有才能的增加和未來的成長。我們要善于給員工“畫餅”，善于描繪未來。只有遠大的理想，才能讓我們不始終盯住眼前，做“井底之蛙”。

企業文化的范疇又不單單是企業戰略，還有集體觀，團隊精神。個人永遠只是一粒籽，只有集體的陽光雨露，才能發芽開花結果，只有相互協作，才能取得更好成果。

企業是我家，發展靠大家。公司是平臺，舞臺大了，才能更有作為，而且這些優秀的文化要形成優良傳統一批一批的傳下去，最終形成比付出、關注成果的氛圍。總之要將員工從個人一己得失的圈子里帶出來，只有成果，才能得到，只有成果，才有未來的大境界。

二、制定科學的考核方法

考核辦法是薪酬體系中最具體的東西，你要求員工做什么，你就考核什么。首先、要以成果為導向。銷售額、毛利額、費用額等各類指標中，唯有效益是企業的根本，所以考核中一定要突顯出對效益的關注。考核效益要見底，不能是大概，不能是眉毛胡子一把抓。

其次、要突出重點。突出重點不僅僅要一個總數據，要看構成，要強調核心產品的比重，要關注效益貢獻度的大小。

第三、要有量化的指標。用數據說話，而且這種數據不一定僅是金額，也可以是占比或數據對比的百分比，也可以是網點等數量。

第四、還要看未來，看競爭力。競爭力是彈性指標，表現為做了多少基礎工作，做了多少遠期投入，打造了如何的團隊等。

第五、還要有大局觀。個人考核要拿出部分與部門整體利益掛鉤，集體有了，個人才會多，單干的時代已經過去。

三、完善薪酬人事制度

考核辦法可以計算出工資額，而薪酬人事制度要設計員工的職務、崗位、崗職系數等內容。讓員工清楚，如何能晉級，如何能晉升，如何可以受表彰。除收入以外，還有崗位，還有榮譽。

四、建立監督機構，強調執行，促進溝通

老虎也有打盹的時候，群眾永遠不做沒有檢查的事情。要想滿意的結果產生，就必須強調過程的控制，因此公司要強化監督體制的建立，如客戶回訪，促銷抽查，人員監控以及對應的獎懲辦法。制度總是針對不自覺的人，相反有了制度的制約讓那些上進的員工感覺到公司始終在關注自己，便能自覺行為，強化執行，因而產生觀念→態度→習慣→行為→命運的改變。

監督可以發現問題，不讓領導成為甩手掌柜，更不會產生在最后木已成舟的無奈。相反通過監督，發現了問題，領導就要去解決問題，幫助員工克服困難，最終共同前進。

有時許多矛盾的產生是緣于溝通的缺少，溝通能講明事情，促進交流，對目標的要求能更清晰，以便結果不走樣。

合上此書，有一種釋然，終于有一本書讓員工親身去體會，而不用我們羅嗦的去說教。也更產生一種責任，一個企業要想健康陽光、要想致力更長遠的未來，改變的不僅僅是員工，領導者更要做出改變。企業思變，上下要齊動，讓員工付出終有回報更是我們的責任，而形成一個科學合理和諧的薪酬體系，就會形成一種對滿意結果的共同追求，成果有了，就能保證企業永續發展，不斷遠航。

改變吧，從負責人做起，從我做起！

孫廣輝

2013年3月31日

第二篇：如何建立科學合理的薪酬體系

上海普瑞思管理咨詢有限公司

如何建立科學合理的薪酬體系
培訓對象 人力資源經理，主管及其他從事薪酬福利工作的人員 課程目標 通過對本課程的研討，使學員充分理解在制定薪酬福利政策時要遵循的原則，提高薪酬福利方面的合法性，并在守法的同時彌補漏洞降低勞動力成本。避開隨處可見的陷阱和誤區，并針對薪酬結構的設計，職務分析 和描述，級別系統，調薪，加班費政策及福利政策的人力資源現實中比較棘手的問題進行探討，并給出 解決建議，對打算實行定崗、定員、定薪的公司有具體而實際的幫助。使學員們帶著新觀念，新方法和對諸 多具體問題的解決方案離開教室。使學員了解薪酬設計和維護的原則分析和了解歐洲關于薪酬問題的思考和實踐，考慮如何為我所用級別系統的制定原則和注意事項通過討論，學員可學習到我們通過一些基本的規則的制定，我們可省去加班費總額 50%甚至更多的費用學員通過討論和案例分析可以充分理解到福利泛濫的惡果，并主動在保證員工情緒的前提下節約成本簡 化管理，進而保證人力成本投入的的高回報小試牛刀：該給他們多少錢？花聰明錢內部公平性：工資差異應反映其為公司贏利所做的貢獻。保持靈活性和一致性的平衡 二 案例分析4000 和 6000 三 歐洲比較流行的薪酬結構市場導向的薪酬結構能力導向的薪酬結構薪酬的非固定類型獎金薪酬的寬帶結構 四 工資結構的設計和維護有關加班費的

法律要求什么地方可以省大錢 調薪應如何搞？ 六 調薪應如何搞？一筆過（lump sum）對一個企業來講福利是一個消極的東西。過去出于形勢所迫而定的福利項目能取消就取消，增減非現金收入，不可以由人力資源專家以外的人決 定。-什么時候福利是應該給的？ 講師介紹 張老師 曾任意大利比亞喬摩托車公司、瑞士汽巴精化、美國通用汽車（GM）屬下的德爾福派克（Delphi Packard）、法國達能集團（Danone Groupe）培訓經理、HR 主管、HR 經理、總監，具有十多年跨國公司管理經驗。專長領域 在管理者培養、績效、薪資、招聘、培訓系統的建立和優化上建樹頗豐，特別是在組織發展和培訓工作銜接 方面進行了許多項目的探討、策劃和實施，使管理者的經驗和技能得以發揮。授課風格 輕松自然，觀點新穎深刻，語言睿智幽默，知識淵博、思維敏捷，條理清晰、內容詳實、善于對學員問題給 予針對性的解決，課程生動，使學員充分參與其中，在輕松中得到啟發與收獲，在學習的過程中獲得快樂，頗受學員的好評，一直保持較高的滿意率。服務客戶 IBM、梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、萬科集團、美的集團、三九制藥（999）、飛利浦電器（Philips）、

上海普瑞思管理咨詢有限公司
西門子（Siemens）、生力啤酒（San Miguel）、施耐德配電電器（Schneider）、歐萊雅（L’Oreal）、雅芳、富士康、達能餅干（Danone Biscuits）、中興科技、TCL 集團、羅氏（Roche）、DHL、林德叉車、中國移動、Utstarcom、拜耳化工（Bayer）、通用汽車（GM）、大亞灣核電站、康師傅、步步高電子、海爾電器、華為、百威啤酒（Budweiser）、神龍富康（Citreon）、天津豐田（Toyota）、空中客車（Airbus）等等。企業反饋 講師實踐經驗豐富，授課內容有很強的操作性，課程生動，語言幽默風趣。——上海實業交通電器有限公司 課程的條理性和系統性很好，能夠理解，各種實例將很多理論輕松消化。——重慶長安鈴木汽車有限公司 良好的知識背景和工作經歷，充足的實踐經驗，優秀的授課技巧，并能充分調動學員的參與熱情。——不凡帝范梅勒糖果（中國）有限公司

第三篇：學習成果評價.doc關注科學

學習成果評價：

1.各組品讀文章重點語句的效果評價。

2.學生閱讀收獲記錄評價。

3.學生勾畫的詞句和質疑的內容。

4.學生能掌握課文中科學知識。并能運用到日常生活中。學習態度評價：

1.閱讀、討論、展示過程態度積極，充滿興趣。

2.小組合作，分工明確，配合默契，效率較高。評價指標：

1.文中勾畫的數量和恰當程度。

2.學生填的表格的歸類。

學習成果評價：

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2.學生填的表格的歸類。

第四篇：建立薪酬體系的方法2

系統建立方法

1．本公司與顧問公司的職位對比JobMatching

比較二者的工作說明JobDescription及該職位在組織結構中的位置，以顧問公司的職位為標準職位，確定本公司的各個職位相當于那一個標準職位。

2．調查資料分析

近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統。資料如下：

廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區《薪酬福利調查報告》，薪酬及福利資料截止日期為2000年4月1日。

資料分析： 把調查報告中薪酬的中位數相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級別，標出相應于該公司的哪些職位。

3．公司工資構成3．1原則：越簡單越好，顧及政府法規及長遠計劃。

3．2 政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如8％）劃款到銀行，按政府規定員工可貸款購房并而且日后適當地運用房屋基金分期付款“供樓”。

3．3工資構成 工廠如上述Ｂ公司：

管理人員及全體辦公室員工，其工資構造：

基本工資＋基本工資8％——月工資；

基本工資13＋基本工資8％12＋年終獎金——年工資

一線業務人員，工資：

基本工資＋基本工資8％＋月底獎金——月工資

或基本工資＋基本工資8％＋（季度獎金）／3——月工資

基本工資13＋基本工資8％12＋年獎金——年工資

或基本工資3＋基本工資8％3＋季度獎金——季度工資

注：符號““代表乘號；符號”／“代表除號。

（一線業務人員是指直接對客戶的業務人員，客戶包括但不限于經銷商、大小批發商、購買單位）

基本工資：以13個月計算

房屋津貼基金：以12個月計算

月度、季度、獎金 ：具體視公司業績及各人貢獻而定，并考慮全年的工資在公司內部及在市場中的位置，有的情況下甚至沒有該項獎金。

4．職位、級別及工資范圍

原理：正如大多數消費品公司一樣，以市場調查報告的中位數為中間數，設立各個級別的工資范圍。級別越高（低），范圍越大（小），因為級別到一定程度升職越難，方便工資調整。

工資政策表設計：管理人員、非管理人員各一張該政策表，領取月獎金的一線業務人員單獨考慮。

 100ＣＲ－調查報告中的中位數，或根據中位數及公司定位，作相應調整；若在一家比較成熟的公司里，大多數稱職的員工的工資應接近該數值  80ＣＲ－各個職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點。

 換算－80ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ80％

120ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ 120％ ····

關于加班工資待遇：市場上比較普遍的做發是，既尊守政府的文明法規也采納政府認可的做法。具體是，主管（主任）級或以上的人員及業務人員實行不定時工作制，沒有加班工資；生產工人、司機、保安等采用綜合工時工資制，超出法定時間部份才領加班工資。

5．新的薪酬系統的實施

人力資源部起草政策，審批后執行，起草新政策時要做到對內公平及對外具有競爭力，根據公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說明如下：

 低于80CR的員工：馬上作適當的調整，使之向80CR至90CR之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。

 高于或等于90CR的員工：可暫時不調整。

 新制度實施的存在問題：可能在一段時間內還存在一些”不公平“的現象，部份問題在相當一短時期內仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正常“。 人力資源部人員與其它管理人員統一認識，向有關員工作解釋。

6．福利制度

影響福利政策的因素至少有政府的法規、福利市場資料及公司市場定位等三種情況。

政府政策基本上有兩種即強制執行和參照執行兩部分。

非政府法規要求的福利則應建立本公司的政策，企業可參考福利市場資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場的中位數并根據公司情況制作自己的中間數。

以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據市場資料定期檢討。

步驟

薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。”

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續文章中做更多介紹。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是

簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、（偉世顧問）、華信惠悅、翰威特、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“ｘｘ職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設計時有個專用術語叫25Ｐ、50Ｐ、75Ｐ，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結構設計

報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。ＩＴ企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點２０％，下限可以低于中點２０％。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至ＢＢＳ論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

第五篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

薪酬體系設計是具有挑戰性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的過程，這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監控和調整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優秀員工。

為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，根據公司現狀，特制定本規定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。第三條、與績效相關性

薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。

第四條激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

第六條、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發放的工資，不含獎金和風險收入。

第一條、薪酬結構

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務津貼、交通補貼。3.固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經理每月對員工進行考核，確定績效工資發放比例并報行政部審核、經行政總經理審批后交財務部作為工資核算依據。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經理、副總經理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、企劃，技術等日常管理或事務工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=固定工資+績效工資+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目 2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。3.績效工資

與績效考核結果掛鉤，試用期與實習期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規定工作時制外繼續工作者，須填寫《加班申請表》并經本部門主管及行政部批準后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經理負責；部門考核由其主管負責；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節日加班。法定節日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標準

總經理級別基本工資

元/月,副總經理級別

元/月，主任、部門經理及總經理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目

2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。

3.績效工資與績效考核結果掛鉤

4.獎金按照獎金標準執行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補助）+900(業績考核）+獎金（獎金按階梯形式發放）前10家為基數，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當月簽單，次月發放，在發放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護客戶關系。

③ 市場專員每人每月基本任務為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態情況，避免出現所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下算式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉賬方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

第三條 注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬于企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準確，發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。