第一篇：企業怎樣建立自助式整體薪酬體系.

官網：www.tmdps.cn 企業怎樣建立自助式整體薪酬體系

企業人力資源管理中的薪酬管理，往往是人力資源經理乃至企業的老總頭疼的問題。企業薪酬的有效管理對內關系到整個企業人力成本的合理控制、員工整體滿意度及企業內部管理的公平性等一系列問題；對外則關系到企業提高在市場上的地位，吸引更多優秀人才。

那么，如何建立讓員工滿意的薪酬體系呢？

這里介紹一下近幾年由美國密歇根大學John E.Tropman 博士提出的一種全新薪酬思路：自助式整體薪酬體系。這是一種以員工為導向的薪酬制度，區別于傳統的以企業為導向的薪酬體系。

一、自助式整體薪酬體系所遵循的理念

某公司的高層領導為感謝廣大員工一年來的辛勤工作，特地準備了一項福利：為每一位員工準備了一個公文包。公司高層本以為廣大員工會喜歡這一份禮物，沒想到卻收到了很多抱怨意見，有的高層經理說：“我平時上班根本用不著公文包，發一個只好留在家里。”尤其是廣大女性員工更加反對，她們反對都用一樣的包。“那樣太沒個性了”，王女士說，“如果能給我一個熱水器就好了，我正需要。”面對這種情況，公司的管理層陷入了沉思。

出現這種情況的癥結在于公司福利物品與員工需求的脫節。公司沒有注意到員工需求的多樣性、層次性，忽視了員工的直接需要，力圖以一種物品去適應眾多員工的需要，這是這項福利失敗的原因所在。可見，老總認為的美味未必適應員工的口味。舊的薪酬體系在很多時候已經失效，高薪未必留住你想要的人才，金錢刺激不再是唯一的手段。這時就到了考慮換一種思維去設計員工的薪酬的時候了。

所謂的自助式整體薪酬體系，是指企業在員工充分參與的基礎上，建立每個員工不同薪酬組合系統，并定期根據員工的興趣愛好和需要的變化，做出相應的調

整。這是一種具有自助式風格的薪酬體系，每個員工可以按照工作和個人生活的協調比率，決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬的比率。因此自助式整體薪酬體系主要傳達以下薪酬理念：

1.整體理念：自助式整體薪酬體系克服了以往薪酬體系零碎的缺點，注入了更多的薪酬元素，強調薪酬的整體性。

2.個性化理念：自助式整體薪酬注重了員工個性化的需要，員工可以根據自己實際興趣愛好和需要來設計自己的薪酬體系。

3.“以顧客為中心”的經營理念：這里顧客不僅指外部顧客也包括內部顧客，而內部顧客就是指企業員工。關于內部員工的重要性可以通過營銷學中的服務利潤鏈這一工具來加

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企業內部服務質量受企業利潤及增長潛力的影響，而企業的利潤增長來自于忠誠的顧客，顧客忠誠又來源于顧客滿意，顧客滿意受感知服務價值的影響。服務價值又是由那些滿意的員工創造的，員工滿意產生于企業內部的服務質量（如員工的薪酬、員工開發、工作環境、工作設計、授權等等），所以服務利潤鏈是一種環環相扣的鏈條。從對服務利潤鏈的分析不難看出企業內部員工對實現企業價值最大化這一財務目標有著極其重要的意義。因此，“以顧客為中心”的經營理念是自助式整體薪酬體系的重要薪酬理念。

二、自助式整體薪酬體系的內容

自助式整體薪酬體系具有很強的彈性，員工完全可以在企業給定的框架內根據個人的需求進行相應的調整與組合來建立起自己的薪酬系統，同時隨著自己的興趣愛好和需求的變化做出相應的變更。它適合于企業的全體員工，擴大了人們傳統觀

念上的薪酬范圍，并把它們組合在一起，讓員工前所未有地享受到了個性化薪酬體系所帶來的愉悅。

其一，內在薪酬。內在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。它是和外在薪酬相對而言的，它是基于工作任務本身的薪酬，如對工作的成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過合理的內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

1.個人晉升和發展機會。功成名就是每個人都具有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨著組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那么如何才能留住這些員工？目前員工正在接受內部輪崗制取代梯子式晉升，這是企業內部的橫向調動，對員工來講不同的工作經歷可以積累豐富的經驗。另外企業還可以根據員工個人需要給他們設計個性化的教育培訓計劃，員工對于企業提供的培訓機會的重視已經超過對晉升的重視。

2.生活質量。生活質量問題是傳統薪酬體制中關注極少的問題。保持工作與生活的和諧平衡是當前員工特別是年輕一代的迫切要求。許多企業只考慮自己的經營情況，漠視員工的家庭生活，讓員工超負荷工作（特別是婦女，剛從公司下班回家，又要立刻緊張地投入到家務中，家務活成為她們的第二份工作），從長遠來看，這樣是不利于員工激勵與企業發展的。將這一因素注入自助式整體薪酬體系，要求企業重視員工的生活質量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通，進行有效的時間管理；完全可以做到既提高員工生活質量，又不降低企業的生產力。

3.心理收入。對于心理收入，如果企業與員工互動得當，這將是一個“雙贏”的項臣。

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員工應告訴企業他需要什么樣的工作與環境，而企業再根據實際情況對工作進行設計，并營造出適宜的管理環境，讓員工能在崗位上愉快地、努力地工作，做出其理想的成績，帶來心理上的滿足，企業也相應地收獲了較高的生產力。

其二，外在薪酬。外在的激勵與內在激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在過去的計劃經濟體制下，我們只強調精神的作用而在物質報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。

1.保障薪酬——基本工資。

基本工資對員工來講是基本生活保障部分，傳統觀點認為這一部分的支出屬于人工成本部分，但現在我們不僅把它看作成本，而且還應該看作一種實實在在的投資。

2.激勵薪酬——獎金。

獎金是一種一次性發放的薪酬，是員工達到了某個業績水準或創造某種盈利后而獲得的收入。它可以以現金形式發放，也可以以股票期權形式發放。在高層管理者里還存在贈送股票期權。企業希望通過這部分薪酬將最工的利益和企業的利益結合起來，將員工的業績和企業的業績結合起來，使員工發揮出更大的潛能。

3.彈性薪酬——自助性福利。

自助性福利最基本的特點是：個性化與可選性。員工在規定的時間和現金范圍內，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，他們享受的福利待遇將隨著他們生活的改變而改變。首先，自助性福利項目很好地滿足人才的需求。在美國，領先的公司如甲骨文、波音和萬蘸，利用內部互聯網和自助呼叫中心讓員工自己管理和選擇自己的福利方案。這一方面可以大大減少企業設計福利方案的繁雜任務，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，比如，有的員工可以放棄醫療保險，因為他的愛人的醫療保險已將他包括在內，他可以用這部分福利工資去抵消購買汽車保險的支出。從而自助性福利更有效地提高員工滿意度、增強員工忠誠

度。其次，自助性福利具有彈性。在上海的貝爾公司，它們的福利政策，始終隨著人才市場及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，三班值成家立業之年，購房置業是他們生活中首要考慮的問題，上海貝爾推出了無患購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。而且員工工作滿規定年限，此項貸款還可以減半償還。再次，自助性福利的方式也在不斷創新，除了讓員工參加到自身的福利設計以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”。其中包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游，員工可以根據擁有的額度自由選擇。

4.補充的薪酬——額外津貼。

額外津貼是指某些人為一些特殊的企業工作，或者在企業界擔任一個特殊的職務，因

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三、對自助式整體薪酬體系的評價

自助式整體薪酬體系是以員工為導向的薪酬體制，它符合現代企業顧客導向的經營觀念，這是對傳統的以企業為導向的薪酬觀念的重大變革，它把眾多薪酬解決方案中的因素統而為一。在這種薪酬體系的背后，蘊藏著一種薪酬理念，即薪酬必須以業績為主，并允許適當調整投資和獎勵的平衡。

自助式整體薪酬體系的最大優點在于，它包括了許多員工所看重的非現金薪酬成分。該成分能像現金一樣起到激勵員工的作用，同時，它讓員工和企業對不滿意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使員工有更大的選擇余地，度身定制自己的薪酬方案。

了解了自助式整體薪酬體系后，我們中國企業也應該承認員工個人需求的合理性，而不再將企業的發展以損害員工私人需求的滿足為代價，要認識到確認、引導、尊重員工個性化需求對薪酬體系激勵作用發揮的重要性，要認識到私人需求在合理范圍內是應該并且可以得到滿足的。當然由于各種環境的差異，中國企業對自助式薪酬方案的引人必將是一個逐步的、擇性吸收的過程。

第二篇：自助式整體薪酬體系的內容

自助式整體薪酬體系的內容

自助式整體薪酬體系具有很強的彈性，員工完全可以在企業給定的框架內根據個人的需求進行相應的調整與組合來建立起自己的薪酬系統，同時隨著自己的興趣愛好和需求的變化作出相應的變更。它適合于企業的全體員工，擴大了人們傳統觀念上的薪酬范圍，并把它們組合在一起，讓員工前所未有地享受到了個性化薪酬體系所帶來的愉悅。

其一，內在薪酬。

內在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。它是和外在薪酬相對而言的，它是基于工作任務本身的薪酬，如對工作的成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過合理的內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。1.個人晉升和發展機會。功成名就是每個人都具有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨著組織結構的扁平花了組銀內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那么如何才能留住這些員工？目前員工正在接受內部輪崗制取代梯子式晉升，這是企業內部的橫向調動，對員工來講不同的工作經歷可以積累豐富的經驗。另外企業還可以根據員工個人需要給他們設計個性化的教育培訓計劃，員工對于企業提供的培訓機會的重視已經超過對普升的重視。2.生活質量。生活質量問題是傳統薪酬體制中關注極少的問題。保持工作與生活的和諧平衡是當前員工特別是年輕一代的迫切要求。許多企業只考慮自己的經營情況，漠視員工的家庭生活，讓員工超負荷工作（特別是婦女，剛從公司下班回家，又要立刻緊張地投入到家務中，家務活成為她們的第二份工作），從長遠來看，這樣是不利于員工激勵與企業發展的。將這一因素注入自助式整體薪酬體系，要求企業重視員工的生活質量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通，進行有效的時間管理；完全可以做到既提高員工生活質量，又不降低企業的生產力。3.心理收入。對于心理收入，如果企業與員工互動得當，這將是一個雙贏的項臣。員工應告訴企業他需要什么樣的工作與環境，而企業再根據實際情況對工作進行設計，并舍j造出適宜的管理環境，讓員工能在崗位上愉快地、努力地工作，作出其理想的成績，帶來心理上的滿足，企業也相應地收獲了較高的生產力。

其二，外在薪酬。

外在的激勵與內在激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在過去的計劃經濟體制下，我們只強調精神的作用而在物質報酬上吃大鍋飯，傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。1.保障薪酬一一基本工資。基本工資對員工來講是基本生活保障部分，傳統觀點認為這一部分的支出屬于人工成本部分，但現在我們不僅把它看作成本，而且還應該看作一種

實實在在的投資。2.激勵薪酬一一獎金。獎金是一種一次性發放的薪酬，是員工達到了某個業績水準或創造某種盈利后而獲得的收入。它可以以現金形式發放，也可以以品般權形式發放。在高層管理者里還存在贈送股票期權。企業希望通過這部分薪酬將最工的利益和企業的利益結合起來，將員工的業績和企業的業績結合起來，使員工發揮出更大的潛能。3.彈性薪酬一一自助性福利。自助性福利最基本的特點是：個性化與可選性。員工在規定的時間和現金范圍內，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，他們享受的福利待遇將隨著他們生活的改變而改變。首先，自助性福利項目很好地滿足人才的需求。在美國，領先的公司如甲骨文、波音和萬蘸，利用內部互聯網和自助呼叫中心讓員工自己管理和選擇自己的福利方案。這一方面可以大大減少企業3做工設計福利方案的繁雜任務，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，比如，有的員工可以放棄醫療保險，因為他的愛人的醫療保險已將他包括在內，他可以用這部分福利工資去抵消購買汽車保險的支出。從而自助性福利更有效地提高員工滿意度、增強員工忠誠度。其次，自助性福利具有彈性。在上海的貝爾公司，它們的福利政策，始終隨著人才市場及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，三班值成家立業之年，購房置業是他們生活中首要考慮的問題，上海貝爾推出了無患購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。而且員工工作滿規定年限，此項貸款還可以減半償還。再次，自助性福利的方式也在不斷創新，除了讓員工參加到自身的福利設計以外，還可以按照員工的福利需要推出

福利組合.其中包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游，員工可以根據擁有的額度自由選擇。4.補充的薪酬一一額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業工作，或者在企業界擔任一個特殊的職務，因而有權接受的特殊優惠待遇。這是一種價值等同于現金的收入，因而受到員工的青睞。比如，購買本公司的產品可以享受的折扣優惠；可以帶愛人參加公司組織的旅游等等。這部分薪酬雖然比較模糊，但對提高員工的忠誠度有很好的效果。

三、對自助式整體薪酬體系的評價自助式整體薪酬體系是以員工為導向的薪酬體制，它符合現代企業顧客導向的經營觀念，這是對傳統的以企業為導向的薪酬觀念的重大變革，它把眾多薪酬解決方案中的因素統而為一。在這種薪酬體系的背后，蘊藏著一種薪酬理念，即薪酬必須以業績為主，并允許適當調整投資和獎勵的平衡。自助式整體薪酬體系的最大優點在于，它包括了許多員工所看重的非現金薪酬成分。該成分能像現金一樣起到激勵員工的作用，同時，它讓員工和企業對不滿意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使員工有更大的選擇余地，度身定制自己的薪酬方案。了解了自助式整體薪酬體系后，我們中國企業也應該承認員工個人需求的合理性，而不再將企業的發展以損害員工私人需求的滿足為代價，要認識到確認、引導、尊重員工個性化需求對薪酬體系激勵作用發揮的重要性，要認識到私人需求在合理范圍內是應該并且可以得到滿足的。當然由于各種環境的差異，中國企業對自助式薪酬方案的引人必將是

第三篇：自助式整體薪酬的公式表述及其對應的激勵因素

自助式整體薪酬的公式表述及其對應的激勵因素

美國學者特魯普曼將薪酬細分為十種，他把薪酬的概念擴展到了“所有的獎勵機會”，并將這十種薪酬進行了完整地公式表述，這種表述，使各種薪酬看起來更加明確。因此，自助式薪酬結合了當今員工所期望的不同類型的薪酬意向，實際上是一種回報體系。用公式將自助式整體薪酬的構成要素表示出來，顯得更加明確并便于分析描述。

整體薪酬的構成可用整體薪酬等式來表示，即

TR=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL+X）

下面，將具體解釋公式中的十種要素，并與激勵因素相結合進行分析。

TR代表整體薪酬，這個等式可分成以下四部分：

第一部分是以現金方式支付的薪酬，包括基本工資（BP）、附加工資（AP）和福利工資或稱間接工資（IP），這是企業薪酬中最基本的組成部分。BP具有定期性和保障性，代表了員工的基本需求。AP是公司一次性支付的薪酬，它具有三種形式：內部資源薪酬、利潤分享薪酬和激勵薪酬，具體包括加班費、贏利分享和股票期權等，這種薪酬的發放可以是定期的，但不是確保的，人們稱其為“工資加速器”，因為它能立即提升薪酬總額，能迅速提高業績。IP即福利工資，或稱間接工資，如醫療保險和養老金，它給員工將來的退休生活和一些可能發生的不測事件提供了保障。這一部分的薪酬反映的是被激勵主體的外部激勵因素。其中基本工資和福利工資屬于激勵的保健因素，而附加工資則屬于激勵因素

第二部分以物品發放形式體現的工作補貼（WP）和額外津貼（PP）。他們是整體薪酬等式的重要組成部分，由于這部分薪酬比較模糊，所以常常被企業忽視。

如果企業為員工提供便利的工作用品和良好的工作環境，會使員工感到企業重視他們，對提高員工的忠誠度有很好的效果。額外津貼部分從另一方面提高了員工的生活質量，具有本公司特色的額外津貼會使員工有一種歸屬感。WP即工作用品補貼，指員工不必自己在外購買工作用品，而由企業提供諸如制服、手機等等。

PP即額外津貼，它是一種獎勵手段，能給員工帶來價值利益和確定其社會地位等，其中最常見的方式是給與員工購買本公司產品的價格優惠。這一部分也屬于外部的激勵因素。

第三部分是和個人職業發展休戚相關的晉升機會（OA）和發展機會（OG）。隨著組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目相應的減少，因此崗位的橫向流動正在逐漸取代縱向晉升。此外企業還可以根據員工需要設計個性化的教育培訓體系，使員工通過“充電”不斷地完善自我，使素質和自身價值得到全面提升。這部分的激勵因素從表面看屬于被激勵主體之外的環境給與激勵主體的激勵條件，但是，從心理學的角度來說，晉升和發展機會除了在客觀上能夠給被激勵者帶來物質條件上的明顯改變外，更重要的是，它將會使被激勵者在心理上得到極大的滿足，所以，這一部分的激勵因素也可以看作是內部外部相結合的激勵因素。

第四部分是薪酬的柔性部分，包括心理收入(PI),生活質量（QL）和私人因素（X）。心理收入是指員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足。如果企業與員工互動得當，這將是一個“雙贏”的選擇，同時也是吸引和留住人才的重要因素。企業可以通過建立和諧的團隊、增強工作的趣味性、經常贊賞員工的成就等方式來提高員工的心理收入。生活質量是傳統薪酬體系中關注極少的問題，保持工作與生活的和諧平衡是當前員工特別是年輕一代的迫切要求。將這一因素注入自助式整體薪酬制度，要求企業重視員工的生活質量。通過雇用雙方的溝通，進行有效的時間管理，完全可以做到既提高員工生活質量，又不降低企業生產力。私人因素就是個人的獨特需求，企業應該積極主動地為員工設想，盡可能地滿足員工個性化的需求，為他們排憂解難，保證他們能夠更好地參與企業的一切活動。薪酬的柔性部分中的心理收入和私人因素體現了員工內在的心理需要。

第四篇：如何建立科學合理的薪酬體系

上海普瑞思管理咨詢有限公司

如何建立科學合理的薪酬體系
培訓對象 人力資源經理，主管及其他從事薪酬福利工作的人員 課程目標 通過對本課程的研討，使學員充分理解在制定薪酬福利政策時要遵循的原則，提高薪酬福利方面的合法性，并在守法的同時彌補漏洞降低勞動力成本。避開隨處可見的陷阱和誤區，并針對薪酬結構的設計，職務分析 和描述，級別系統，調薪，加班費政策及福利政策的人力資源現實中比較棘手的問題進行探討，并給出 解決建議，對打算實行定崗、定員、定薪的公司有具體而實際的幫助。使學員們帶著新觀念，新方法和對諸 多具體問題的解決方案離開教室。使學員了解薪酬設計和維護的原則分析和了解歐洲關于薪酬問題的思考和實踐，考慮如何為我所用級別系統的制定原則和注意事項通過討論，學員可學習到我們通過一些基本的規則的制定，我們可省去加班費總額 50%甚至更多的費用學員通過討論和案例分析可以充分理解到福利泛濫的惡果，并主動在保證員工情緒的前提下節約成本簡 化管理，進而保證人力成本投入的的高回報小試牛刀：該給他們多少錢？花聰明錢內部公平性：工資差異應反映其為公司贏利所做的貢獻。保持靈活性和一致性的平衡 二 案例分析4000 和 6000 三 歐洲比較流行的薪酬結構市場導向的薪酬結構能力導向的薪酬結構薪酬的非固定類型獎金薪酬的寬帶結構 四 工資結構的設計和維護有關加班費的

法律要求什么地方可以省大錢 調薪應如何搞？ 六 調薪應如何搞？一筆過（lump sum）對一個企業來講福利是一個消極的東西。過去出于形勢所迫而定的福利項目能取消就取消，增減非現金收入，不可以由人力資源專家以外的人決 定。-什么時候福利是應該給的？ 講師介紹 張老師 曾任意大利比亞喬摩托車公司、瑞士汽巴精化、美國通用汽車（GM）屬下的德爾福派克（Delphi Packard）、法國達能集團（Danone Groupe）培訓經理、HR 主管、HR 經理、總監，具有十多年跨國公司管理經驗。專長領域 在管理者培養、績效、薪資、招聘、培訓系統的建立和優化上建樹頗豐，特別是在組織發展和培訓工作銜接 方面進行了許多項目的探討、策劃和實施，使管理者的經驗和技能得以發揮。授課風格 輕松自然，觀點新穎深刻，語言睿智幽默，知識淵博、思維敏捷，條理清晰、內容詳實、善于對學員問題給 予針對性的解決，課程生動，使學員充分參與其中，在輕松中得到啟發與收獲，在學習的過程中獲得快樂，頗受學員的好評，一直保持較高的滿意率。服務客戶 IBM、梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、萬科集團、美的集團、三九制藥（999）、飛利浦電器（Philips）、

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西門子（Siemens）、生力啤酒（San Miguel）、施耐德配電電器（Schneider）、歐萊雅（L’Oreal）、雅芳、富士康、達能餅干（Danone Biscuits）、中興科技、TCL 集團、羅氏（Roche）、DHL、林德叉車、中國移動、Utstarcom、拜耳化工（Bayer）、通用汽車（GM）、大亞灣核電站、康師傅、步步高電子、海爾電器、華為、百威啤酒（Budweiser）、神龍富康（Citreon）、天津豐田（Toyota）、空中客車（Airbus）等等。企業反饋 講師實踐經驗豐富，授課內容有很強的操作性，課程生動，語言幽默風趣。——上海實業交通電器有限公司 課程的條理性和系統性很好，能夠理解，各種實例將很多理論輕松消化。——重慶長安鈴木汽車有限公司 良好的知識背景和工作經歷，充足的實踐經驗，優秀的授課技巧，并能充分調動學員的參與熱情。——不凡帝范梅勒糖果（中國）有限公司

第五篇：建立薪酬體系的方法2

系統建立方法

1．本公司與顧問公司的職位對比JobMatching

比較二者的工作說明JobDescription及該職位在組織結構中的位置，以顧問公司的職位為標準職位，確定本公司的各個職位相當于那一個標準職位。

2．調查資料分析

近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統。資料如下：

廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區《薪酬福利調查報告》，薪酬及福利資料截止日期為2000年4月1日。

資料分析： 把調查報告中薪酬的中位數相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級別，標出相應于該公司的哪些職位。

3．公司工資構成3．1原則：越簡單越好，顧及政府法規及長遠計劃。

3．2 政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如8％）劃款到銀行，按政府規定員工可貸款購房并而且日后適當地運用房屋基金分期付款“供樓”。

3．3工資構成 工廠如上述Ｂ公司：

管理人員及全體辦公室員工，其工資構造：

基本工資＋基本工資8％——月工資；

基本工資13＋基本工資8％12＋年終獎金——年工資

一線業務人員，工資：

基本工資＋基本工資8％＋月底獎金——月工資

或基本工資＋基本工資8％＋（季度獎金）／3——月工資

基本工資13＋基本工資8％12＋年獎金——年工資

或基本工資3＋基本工資8％3＋季度獎金——季度工資

注：符號““代表乘號；符號”／“代表除號。

（一線業務人員是指直接對客戶的業務人員，客戶包括但不限于經銷商、大小批發商、購買單位）

基本工資：以13個月計算

房屋津貼基金：以12個月計算

月度、季度、獎金 ：具體視公司業績及各人貢獻而定，并考慮全年的工資在公司內部及在市場中的位置，有的情況下甚至沒有該項獎金。

4．職位、級別及工資范圍

原理：正如大多數消費品公司一樣，以市場調查報告的中位數為中間數，設立各個級別的工資范圍。級別越高（低），范圍越大（小），因為級別到一定程度升職越難，方便工資調整。

工資政策表設計：管理人員、非管理人員各一張該政策表，領取月獎金的一線業務人員單獨考慮。

 100ＣＲ－調查報告中的中位數，或根據中位數及公司定位，作相應調整；若在一家比較成熟的公司里，大多數稱職的員工的工資應接近該數值  80ＣＲ－各個職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點。

 換算－80ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ80％

120ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ 120％ ····

關于加班工資待遇：市場上比較普遍的做發是，既尊守政府的文明法規也采納政府認可的做法。具體是，主管（主任）級或以上的人員及業務人員實行不定時工作制，沒有加班工資；生產工人、司機、保安等采用綜合工時工資制，超出法定時間部份才領加班工資。

5．新的薪酬系統的實施

人力資源部起草政策，審批后執行，起草新政策時要做到對內公平及對外具有競爭力，根據公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說明如下：

 低于80CR的員工：馬上作適當的調整，使之向80CR至90CR之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。

 高于或等于90CR的員工：可暫時不調整。

 新制度實施的存在問題：可能在一段時間內還存在一些”不公平“的現象，部份問題在相當一短時期內仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正常“。 人力資源部人員與其它管理人員統一認識，向有關員工作解釋。

6．福利制度

影響福利政策的因素至少有政府的法規、福利市場資料及公司市場定位等三種情況。

政府政策基本上有兩種即強制執行和參照執行兩部分。

非政府法規要求的福利則應建立本公司的政策，企業可參考福利市場資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場的中位數并根據公司情況制作自己的中間數。

以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據市場資料定期檢討。

步驟

薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。”

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續文章中做更多介紹。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是

簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、（偉世顧問）、華信惠悅、翰威特、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“ｘｘ職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設計時有個專用術語叫25Ｐ、50Ｐ、75Ｐ，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結構設計

報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。ＩＴ企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點２０％，下限可以低于中點２０％。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至ＢＢＳ論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。