第一篇：如何建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度

如何建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度

薪酬制度設(shè)計(jì)對(duì)于處于現(xiàn)代企業(yè)制度建立和完善過(guò)程中的中國(guó)國(guó)有企業(yè)，既面對(duì)日趨激烈的 全球化競(jìng)爭(zhēng)，又受到一些傳統(tǒng)薪酬管理觀念和制度的束縛。中國(guó)勞動(dòng)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)兼薪酬專(zhuān)業(yè) 委員會(huì)會(huì)長(zhǎng)蘇海南的課題報(bào)告，從深化企業(yè)薪酬制度改革的理論基礎(chǔ)、存在的問(wèn)題、改革思路和對(duì)策等進(jìn)行了全面分析。本刊選取了該報(bào)告涉及解決薪酬制度建設(shè)微觀層面普遍存在的企業(yè)薪酬制度建設(shè)基礎(chǔ)薄弱和薪酬制度設(shè)計(jì)不科學(xué)問(wèn)題的部分內(nèi)容以飱讀者。企業(yè)薪酬制度存在的主要問(wèn)題與改革思路

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)薪酬分配微觀層面存在的主要問(wèn)題表現(xiàn)在：不少企業(yè)薪酬制度改革仍欠缺先進(jìn)理念指導(dǎo)，半數(shù)以上的企業(yè)薪酬制度改革缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)，大多數(shù)企業(yè)缺乏良好的薪酬制度建設(shè)基礎(chǔ)，多數(shù)企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，企業(yè)內(nèi)部分配關(guān)系不順等等。

我們認(rèn)為，微觀層面深化企業(yè)薪酬制度改革的基本思路是：以現(xiàn)代企業(yè)管理理念為指引，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以構(gòu)建平臺(tái)為基礎(chǔ)，以科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬制度為中心，以績(jī)效管理制度為依托，以其他相關(guān)改革為配套，全面構(gòu)建符合現(xiàn)代人力資源管理理念的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度。（見(jiàn)圖0-1）

圖0-1：微觀層面企業(yè)薪酬制度改革思路

以現(xiàn)代企業(yè)管理理念為指引是指全面更新傳統(tǒng)企業(yè)管理觀念，樹(shù)立包括戰(zhàn)略管理、現(xiàn)代人力資源管理、現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理、現(xiàn)代生產(chǎn)管理、現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)管理等現(xiàn)代企業(yè)管理理念，借鑒現(xiàn)代管理工具和手段，變革傳統(tǒng)工資管理制度，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)薪酬 管理制度。

以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建企業(yè)薪酬制度，其實(shí)質(zhì)是一項(xiàng)戰(zhàn)略性薪酬決策的過(guò)程。即著眼企業(yè)全局，系統(tǒng)分析薪酬管理方面存在的重大問(wèn)題及原因，評(píng)估影響薪酬管理的有關(guān)環(huán)境和條件，就深化薪酬制度改革、加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理的總體方向、基本路徑和步驟做出系統(tǒng)決策。為企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)及管理工作提供行動(dòng)指南。以構(gòu)建平臺(tái)為基礎(chǔ)，是指全面構(gòu)建適合現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度生存土壤的人力資源管理平臺(tái)，包括重構(gòu)業(yè)務(wù)管理流程、科學(xué)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)和崗位、正確建立職位體系、合理安排人員編制、規(guī)范進(jìn)行崗位職責(zé)和崗位規(guī)范的分析、正確建立員工能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型、科學(xué)開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)和劃分崗位等級(jí)及崗位價(jià)值度的排序，以為現(xiàn)代 企業(yè)薪酬制度的構(gòu)建和有效運(yùn)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。以科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬制度為中心，是指改變薪酬設(shè)計(jì)的基本方式，使薪酬制度不僅建立在人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)之上，而且建立在職工民主審議薪酬制度的基礎(chǔ)上，將職工民主審議薪酬制度作為必經(jīng)程序，以期實(shí)現(xiàn)薪酬制度的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性，這也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的最基本要求。

以績(jī)效管理制度為依托，是指變革傳統(tǒng)工資制度剛性化、固化的特征，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代薪酬制度柔性化的特征；使現(xiàn)代薪酬制度與現(xiàn)代績(jī)效管理緊密鏈接，有效體現(xiàn)適用過(guò)程中的靈活性、激勵(lì)作用的顯著性和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐性，有力地克服傳統(tǒng)工資制度的弊端。以其他相關(guān)改革為配套，是指實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，必須配套改革企業(yè)人事用工等項(xiàng)制度，進(jìn)一步培育新的企業(yè)文化，通過(guò)建立人員能進(jìn)能出、崗位能上能下機(jī)制，來(lái)有效實(shí)現(xiàn)收入能增能減，進(jìn)一步理順薪酬關(guān)系；同時(shí)，通過(guò)新的企業(yè)文化構(gòu)建來(lái)促進(jìn)增強(qiáng)新制度的執(zhí)行力，確保 薪酬制度改革成果的落實(shí)。通過(guò)以上措施，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的建立健全。企業(yè)薪酬制度改革的對(duì)策

對(duì)策一：搭建現(xiàn)代人力資源管理平臺(tái)一般而言，優(yōu)化或新設(shè)組織機(jī)構(gòu)，定崗定編定員，崗位價(jià)值評(píng)估等三個(gè)方面是重點(diǎn)環(huán)節(jié)，應(yīng)下功夫抓好，從而為薪酬制度建設(shè)奠定基礎(chǔ)。1．優(yōu)化或新設(shè)組織機(jī)構(gòu)

第一，做好組織體系診斷工作。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面來(lái)尋找組織體系存在的問(wèn)題，分析組織體系在哪些環(huán)節(jié)、層面對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略支持不力、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)不靈敏，切勿就問(wèn)題論問(wèn)題，忽略了妨礙核心戰(zhàn)略實(shí)施的重大問(wèn)題，找不到癥結(jié)所在。第二，優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程。清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能過(guò)多流程，調(diào)整錯(cuò)位流程，新設(shè)應(yīng)設(shè)缺項(xiàng)流程，從而明確各流程的輸入、輸出端，主要節(jié)點(diǎn)以及流程的相互對(duì)接關(guān)系。實(shí)踐中，優(yōu)化流程一般可采取先粗做再細(xì)做的方式，即先大體梳理、調(diào)整改進(jìn)核心業(yè)務(wù)、管理流程，為調(diào)整組織機(jī)構(gòu)初步打好基礎(chǔ)，加快基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)和進(jìn)展；今后 再細(xì)致優(yōu)化非核心流程以及部門(mén)、崗位層級(jí)流程。第三，選擇確定企業(yè)組織管理模式。選擇確認(rèn)適合本企業(yè)的組織模式并明確其內(nèi)部基本結(jié)構(gòu)。組織模式主要包括：直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、母子公司制、矩陣制等。目前就大多數(shù)企業(yè)而言，仍適宜選擇直線(xiàn)職能制；業(yè)務(wù)多元化的大公司應(yīng)選擇事業(yè)部制；集團(tuán)公司或下屬單位多、產(chǎn)權(quán)改革力度大的企業(yè)應(yīng)選擇母子公司制；少數(shù)業(yè)務(wù)多且實(shí)行項(xiàng)目管理的企業(yè)可選擇矩陣制。此外要明確組織模式內(nèi)部基本結(jié)構(gòu)，一般而言，各類(lèi)企業(yè)都應(yīng)將下屬單位按不同性質(zhì)梳理明確為生產(chǎn)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)，明確各系統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)成；明確企業(yè)本部或集團(tuán)總部與下屬單位的關(guān)系。第四，合理設(shè)置單位部門(mén)并界定其責(zé)權(quán)。正確設(shè)置或調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)各單位、管理系統(tǒng)各部門(mén)，理清各單位、部門(mén)的位置及其職責(zé)權(quán)限邊界。要依據(jù)核心流程和非核心流程，分別明確各生產(chǎn)單位、管理部門(mén)的重要性程度，理清其在本系統(tǒng)中的位置，明確其各自客戶(hù)關(guān)系，并進(jìn)而明確其基本職能、主要職責(zé)權(quán)限及其相互邊界。對(duì)企業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)或輔業(yè)單位，通過(guò)分離、外包或壓縮精干等措施加以理順。

第五，編制組織機(jī)構(gòu)圖和部門(mén)工作說(shuō)明書(shū)及其相關(guān)文件。一是擬訂組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化總體方案，明確優(yōu)化目標(biāo)和指導(dǎo)思想及原則，明確優(yōu)化的基本內(nèi)容、步驟，編制組織機(jī)構(gòu)新圖；二是編制部門(mén)（單位）工作說(shuō)明書(shū)，明確其基本職能、職責(zé)、權(quán)限、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，部門(mén)（單位）主流程及子流程，部門(mén)（單位）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，部門(mén)（單位）之間關(guān)系等；三是制定下發(fā)相關(guān) 優(yōu)化或改革組織機(jī)構(gòu)文件，落實(shí)組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化工作。

通過(guò)以上五方面工作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)目標(biāo)，為后續(xù)基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)工作提供框架基礎(chǔ)，為薪酬制度建設(shè)創(chuàng)造前提條件。2.定崗定編定員

在薪酬制度改革中做好定崗定編定員工作，要根據(jù)企業(yè)人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)情況（見(jiàn)圖0-2），以業(yè)務(wù)、管理流程和組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化與職位分析、建立職位體系充分必要條件。在改革時(shí)間充裕情況下，可與人力資源規(guī)劃工作結(jié)合進(jìn)行。在時(shí)間不充裕時(shí)，遵循以下兩種思路并采取多種相關(guān)測(cè)定方法進(jìn)行。

第一，由總量到個(gè)量的“三定”思路。即先測(cè)定人員編制總量，再逐級(jí)分解到企業(yè)內(nèi)各單位、各部門(mén)，一般采取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法，行業(yè)比例參考法，勞動(dòng)效率定編法，專(zhuān)家評(píng)估法等測(cè)定方法。其定崗定編定員的一般流程如下（見(jiàn)圖0-3）：

第二，由個(gè)量到總量的“三定”思路。即先測(cè)定企業(yè)內(nèi)各單位、部門(mén)的人員編制，再匯總形成本企業(yè)的人員編制總量，由下而上完成定崗定編定員工作，一般采取勞動(dòng)效率定編法，標(biāo)桿企業(yè)對(duì)照法，專(zhuān)家評(píng)估法等測(cè)定方法。其定崗定編定員的一般流程如下（見(jiàn)圖0-4）：

3．崗位評(píng)價(jià)

崗位評(píng)價(jià)方法主要有職位分級(jí)法、職位分類(lèi)法、要素計(jì)分法、因素比較法等。其中使用較普遍的是要素計(jì)分法，國(guó)外著名的要素計(jì)分法有“IPE”國(guó)際職位評(píng)價(jià)法、Hay式職位評(píng)價(jià)方案、翰威特彈性點(diǎn)值法等。在國(guó)內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)選擇要素計(jì)分法，但大都結(jié)合實(shí)際自行設(shè)計(jì)具體方案。

從大多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐情況看，做好崗位評(píng)價(jià)工作，需要強(qiáng)調(diào)遵循一個(gè)原則，抓好兩個(gè)環(huán)節(jié)。第一，強(qiáng)調(diào)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則。薪酬制度改革要“以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向”，崗位評(píng)價(jià)當(dāng)然也要強(qiáng)調(diào)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則，從有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，有利于突出核心流程和關(guān)鍵重要崗位的角度來(lái)選擇評(píng)價(jià)要素，確定評(píng)價(jià)分值，安排評(píng)價(jià)關(guān)系。比如營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)企業(yè)，就應(yīng)服從營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，將評(píng)價(jià)的著眼點(diǎn)放在各崗位對(duì)營(yíng)銷(xiāo)擴(kuò)大占有市場(chǎng)等方面所起作用的大小上；又如研發(fā)類(lèi)企業(yè)，應(yīng)將評(píng)價(jià)的著眼點(diǎn)放在各崗位對(duì)整個(gè)研發(fā)流程所起作用的大小上。將這一原則貫徹到崗位整個(gè)評(píng)價(jià)流程之中，確保崗位評(píng)價(jià)服從企業(yè)戰(zhàn)略的要求。

第二，抓好崗位評(píng)價(jià)表設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是把握好針對(duì)性和兼顧性關(guān)系。所謂針對(duì)性，就是評(píng)價(jià)要素的選擇、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定要切合本企業(yè)的實(shí)際，能保證評(píng)價(jià)服從服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。就各類(lèi)大中型企業(yè)而言，由于崗位類(lèi)別多，一般都需區(qū)分管理類(lèi)崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)崗位和生產(chǎn)操作類(lèi)崗位，分別設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)表；同時(shí)，每張表應(yīng)有反映本類(lèi)崗位工作性質(zhì) 等特點(diǎn)的評(píng)價(jià)要素；在多個(gè)要素中，那些體現(xiàn)戰(zhàn)略、反映特點(diǎn)的要素所占權(quán)重應(yīng)大，評(píng)價(jià)等級(jí)相對(duì)要多，評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)安排要高。所謂兼顧性，就是要使重點(diǎn)評(píng)價(jià)要素與一般評(píng)價(jià)要素及其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有機(jī)結(jié)合，重輕相宜；尤其要處理好三張崗位評(píng)價(jià)表的銜接關(guān)系，使三類(lèi)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果能客觀反映其差別。實(shí)際工作中，把握好針對(duì)性和兼顧性，一是要正確選擇崗位評(píng)價(jià)要 素，根據(jù)有關(guān)人力資源管理專(zhuān)著以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，一般將評(píng)價(jià)要素分為通用要素、共用要素、專(zhuān)用要素三類(lèi)。其中通用要素體現(xiàn)兼顧性，企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)崗位評(píng)價(jià)均可使用；專(zhuān)用要素體現(xiàn)針對(duì)性，只為某些崗位評(píng)價(jià)使用；共用要素兼有兩性，供某類(lèi)崗位評(píng)價(jià)使用（見(jiàn)表0-1）。據(jù)此對(duì)不同類(lèi)型崗位選擇好部分相同的通用要素，部分不同的共用要素以及專(zhuān)用要素，以準(zhǔn)確反映不同類(lèi)崗位的特點(diǎn)。二是要安排好評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向原則突出重要要素，加大其權(quán)重，合理確定其評(píng)價(jià)等級(jí)和評(píng)價(jià)分值；同時(shí)安排好其他要素的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。三是要銜接好幾張崗位評(píng)價(jià)表的關(guān)系。一種方法是根據(jù)職位體系對(duì)管理類(lèi)崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)崗位以及生產(chǎn)操作類(lèi)崗位職級(jí)的安排，選擇某類(lèi)崗位的代表性職位與其他類(lèi)崗位的對(duì)接點(diǎn)，作為銜接不同崗位評(píng)價(jià)表的依據(jù)。另一種方法是采取專(zhuān)家評(píng)估法，評(píng)價(jià)或測(cè)算各類(lèi)崗位之間的量化比較 關(guān)系，將幾張崗位評(píng)價(jià)表銜接起來(lái)。四是要選擇好評(píng)價(jià)的崗位。各類(lèi)大中型企業(yè)由于崗位類(lèi)別、層級(jí)、數(shù)量都多，不可能逐一進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而可選擇其中標(biāo)桿性崗位或代表性崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。標(biāo)桿性崗位是指處于各層級(jí)、各類(lèi)別崗位交接點(diǎn)上的具有代表性的崗位，通過(guò)對(duì)這些關(guān)節(jié)點(diǎn)崗位的評(píng)價(jià)，即可判斷包括各關(guān)節(jié)點(diǎn)之間崗位的所有崗位的位置；通過(guò)評(píng)價(jià)此代表性崗位，即可類(lèi)推被代表崗位價(jià)值度，如管理執(zhí)行崗位，選人力資源管理員、財(cái)務(wù)管理員崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，即可代表績(jī)效管理員等崗位。

第三，抓好崗位評(píng)價(jià)組織實(shí)施這一環(huán)節(jié)，主要是處理好專(zhuān)業(yè)性與群眾性的關(guān)系。一是要組織好崗位評(píng)價(jià)小組，參與人員要具有代表性，且為人公道正派，掌握崗位評(píng)估的有關(guān)知識(shí)，能出以公心公正進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。二是評(píng)價(jià)前先要了解評(píng)價(jià)的崗位。一方面安排了解某類(lèi)崗位的人員參與評(píng)價(jià)，另一方面通過(guò)閱讀崗位說(shuō)明書(shū)甚至實(shí)地查看崗位等方式了解被評(píng)價(jià)的崗位。三是可采取自評(píng)、試評(píng)再進(jìn)行實(shí)評(píng)的工作程序。即先可組織企業(yè)內(nèi)各單位、部門(mén)采取對(duì)比法自評(píng)本單位、部門(mén)內(nèi)崗位；其后由企業(yè)崗位評(píng)價(jià)小組先選擇若干納入評(píng)價(jià)的崗位試評(píng)，分析評(píng)價(jià)結(jié)果是否符合預(yù)期，達(dá)不到的可對(duì)崗位評(píng)價(jià)表作適當(dāng)修訂調(diào)整；最后再全面展開(kāi)崗位評(píng)價(jià)。實(shí)評(píng)結(jié)果出來(lái)后，與自評(píng)結(jié)果對(duì)比，反差大的要找出原因并修正。劃崗歸級(jí)可采取等差 分級(jí)法、等比分級(jí)法、分值法和劃段歸級(jí)法等，正確確定各類(lèi)崗位的價(jià)值度。實(shí)際工作中，國(guó)有企業(yè)尤其要做好以上幾點(diǎn)，以保證評(píng)價(jià)結(jié)果為大多數(shù)員工認(rèn)可接受。其他企業(yè)可參照以上要求實(shí)施崗位評(píng)價(jià)。對(duì)策二：科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬制度，發(fā)揮最佳激勵(lì)功能科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)薪酬制度改革的中心環(huán)節(jié)，必須切實(shí)抓緊抓好幾個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)。1．選擇與設(shè)計(jì)薪酬模式

選擇與設(shè)計(jì)薪酬模式，事關(guān)薪酬制度設(shè)計(jì)方向，因而是首選的重點(diǎn)環(huán)節(jié)之一。在此階段，主要應(yīng)做好兩方面工作，遵循三個(gè)原則。

第一方面工作是調(diào)研分析診斷影響本企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的主客觀環(huán)境。一是行業(yè)及區(qū)域市場(chǎng)調(diào)研。對(duì)企業(yè)所在行業(yè)及企業(yè)的情況進(jìn)行全面了解和把握，包括國(guó)家的行業(yè)政策、行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和趨勢(shì)、行業(yè)就業(yè)情況、行業(yè)薪酬水平以及行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)等。二是企業(yè)內(nèi)部資料調(diào)研。通過(guò)查閱企業(yè)內(nèi)部資料，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品狀況、經(jīng)營(yíng)規(guī) 模、經(jīng)濟(jì)效益、組織體系、人員結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、薪資及相關(guān)政策、薪資水平及結(jié)構(gòu)等進(jìn)行深入了解。三是個(gè)別訪(fǎng)談。這里包括對(duì)企業(yè)高層、中層和一般員工進(jìn)行一定量的訪(fǎng)談，了解和掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念、經(jīng)營(yíng)管理方法、企業(yè)當(dāng)前薪酬管理存在問(wèn)題和產(chǎn)生原因以及企業(yè)各層級(jí)員工對(duì)薪酬制度改革的需求等情況。四是問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查面以涵蓋企業(yè)20%左右的員工為宜，包括高層、中層和一般員工，以了解到更多真實(shí)情況和想法，同時(shí)，便于進(jìn)行 匯總量化分析。五是資料整理與分析。通過(guò)上述四項(xiàng)工作了解了企業(yè)方方面面的情況，就需要對(duì)了解的情況進(jìn)行深入研究，對(duì)企業(yè)所處發(fā)展階段、企業(yè)的行業(yè)地位和企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及薪酬制度改革定位進(jìn)行全面分析并得出初步結(jié)論。

第二方面工作是根據(jù)調(diào)研分析診斷情況選擇和設(shè)計(jì)薪酬模式。企業(yè)在設(shè)計(jì)和選擇薪酬模式時(shí)要遵循以下三項(xiàng)原則：

一是注意與企業(yè)所處市場(chǎng)環(huán)境相匹配；二是注意與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配；三是注意與企業(yè)所處不同發(fā)展階段相匹配。綜上，選擇和設(shè)計(jì)薪酬模式是構(gòu)建起現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的第一步，它不僅成為貫徹落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要工具，而且為企業(yè)設(shè)計(jì)出符合自身要求的薪酬體系明確了目標(biāo)，勾畫(huà)出了基本輪廓和框架。2．設(shè)計(jì)基本薪酬制度

基本薪酬制度模式概括起來(lái)講，主要包括基于崗位的薪酬制度、基于績(jī)效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市場(chǎng)的薪酬制度等四種類(lèi)型。一般而言，多數(shù)企業(yè)常常傾向于采用以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的崗位薪酬制度作為基本薪酬制度的主要范式。當(dāng)前國(guó)家有關(guān)部門(mén)在推進(jìn)企業(yè)深化薪酬制度改革過(guò)程中所倡導(dǎo)的主導(dǎo)薪酬制度也仍然是崗位工資制度。因此，我們闡述 基本薪酬制度的設(shè)計(jì)步驟也仍然圍繞著崗位工資制來(lái)展開(kāi)。設(shè)計(jì)以崗位工資制為主要內(nèi)容的基本薪酬制度的基本步驟大致分為以下五個(gè)步驟： 第一，安排薪酬結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)薪酬制度首先要對(duì)構(gòu)成薪酬的各個(gè)組成部分及其比例關(guān)系做出安排，即薪酬結(jié)構(gòu)安排。一般要安排固定工資、浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、加班工資、特殊情況下支付的工資等六個(gè)部分的比例關(guān)系，或者崗位工資、績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼等薪酬單元的比例。用企業(yè)工資總額乘以各薪酬單元的比例系數(shù)，即得到各該部分工資的核算總額。規(guī)定固定工資和浮動(dòng)工資的具體比例系數(shù)，用核算出來(lái)的工資額乘以各比例系數(shù)，即得到固定工資和浮動(dòng)工資的核算總額。另一種辦法可按崗位層級(jí)不同安排不同的比例系數(shù)。如將崗位按層級(jí)劃分為高層、中層、骨干層、執(zhí)行層，分別安排不同的比例系數(shù)。第二，繪制崗位價(jià)值排序表。安排好崗位工資結(jié)構(gòu)以后，就要開(kāi)始設(shè)計(jì)構(gòu)成工 資各組成部分的標(biāo)準(zhǔn)和水平。在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 時(shí)，需要對(duì)各崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行比較，以確保各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)安排的內(nèi)部公平性。為此繪制崗位價(jià)值排序表就成了必經(jīng) 環(huán)節(jié)，因?yàn)樗菦Q定企業(yè)內(nèi)各崗位具體薪 酬水平的基礎(chǔ)和依據(jù)。設(shè)計(jì)崗位價(jià)值排序 表是崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的直接應(yīng)用，常表 現(xiàn)為企業(yè)薪點(diǎn)表或者崗位價(jià)值系數(shù)表。第三，確定企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。薪點(diǎn)表 和崗位價(jià)值系數(shù)表主要考慮企業(yè)內(nèi)各崗位 薪酬的內(nèi)在公平性，除此之外科學(xué)設(shè)計(jì)薪 酬制度還需要考慮企業(yè)內(nèi)各崗位薪酬的外 在公平性，即應(yīng)通過(guò)薪酬調(diào)查，合理確定 企業(yè)內(nèi)各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。典型的薪酬標(biāo) 準(zhǔn)設(shè)計(jì)一般包括：外部薪酬水平調(diào)查；擬 定薪點(diǎn)值或基準(zhǔn)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)外部比較和內(nèi)部分析修訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)方案。一是外部薪酬水平調(diào)查。可分別選擇以下三種方法：一是由企業(yè)自身對(duì)相關(guān)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集整理，并撰寫(xiě)薪酬調(diào)查報(bào)告；二是聘請(qǐng)社會(huì)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)開(kāi)展薪酬調(diào)查；三是向有關(guān)機(jī)構(gòu)購(gòu)買(mǎi)相關(guān)薪酬報(bào)告。不管采取何種方法得到的薪酬報(bào)告，在使用時(shí)都需要結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析，特別要分析相關(guān)崗位的職責(zé)界定是否與本企業(yè)相符，數(shù)據(jù)來(lái)源是否真實(shí)可靠，只有這樣，才能在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬時(shí)加以采用。

二是擬定薪點(diǎn)值或基準(zhǔn)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。若企業(yè)崗位價(jià)值排序表是薪點(diǎn)表，即用已確定的基本工資總額除以全部薪點(diǎn)之和，即可求出擬定薪點(diǎn)值；若是崗位價(jià)值系數(shù)表即用已確定的基本工資總額除以崗位價(jià)值系數(shù)總和，即可確定基準(zhǔn)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。三是根據(jù)外部比較和內(nèi)部分析修訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)方案。根據(jù)企業(yè)薪酬欲實(shí)現(xiàn)的外部競(jìng)爭(zhēng)力，以薪酬調(diào)查所獲得的外部可比性職位薪酬的信息參考結(jié)合本企業(yè)的付薪能力，修訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)方案。薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力主要針對(duì)本企業(yè)關(guān)鍵和核心崗位人員。上市公司或其他公司制企業(yè)、外資企業(yè)以及迅速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)常常基于吸引人才的需要實(shí)施這一步驟，國(guó)有企業(yè)大多未在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)認(rèn)真實(shí)施此步驟。主要原因是擔(dān)心內(nèi)部差距拉大難以被員工所接受。實(shí)施比較的常用方法是繪制本企業(yè)薪酬與外部市場(chǎng)薪資水平比較圖以直觀分析表體現(xiàn)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力。（見(jiàn)圖0－5）此圖為某企業(yè)實(shí)例。從該圖中，可以直觀的看出所分析的企業(yè)除外貿(mào)經(jīng)理薪酬標(biāo)準(zhǔn)接近市場(chǎng)75分位水平外；項(xiàng)目經(jīng)理和區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)50分位值相當(dāng)；其他崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都低于市場(chǎng)50分位水平，財(cái)務(wù)經(jīng)理與銷(xiāo)售總監(jiān)表現(xiàn)尤為明顯。所以說(shuō)，該企業(yè)的這些崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)不具有外部競(jìng)爭(zhēng)力；如果該企業(yè)具有一定的薪酬負(fù)擔(dān)能力的話(huà)，可考慮適當(dāng)提高這部分崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。第四，薪酬測(cè)算。首先，要按照方案規(guī)定的條件將適用基本薪酬制度的員工套入相關(guān)薪酬等級(jí)，確定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這項(xiàng)工作是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，因此對(duì)套級(jí)過(guò)程中遇到的各種各樣的情況要進(jìn)行分類(lèi)處理，必要的時(shí)候要對(duì)套級(jí)條件進(jìn)行一些修改和補(bǔ)充。其次，要觀察新舊薪酬制度條件下員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)水平的變化情況。員工套入相應(yīng)薪酬等級(jí)后，其新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工原 來(lái)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)相比，是增加了，還是減少了，增資多的是不是改革設(shè)計(jì)所預(yù)期的關(guān)鍵、重要崗位人員？增加或減少的幅度如何，增加或減少的人數(shù)及所占員工總數(shù)比例如何？其原因是什么？再次，修訂調(diào)整有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或套級(jí)條件，或者采取針對(duì)性解決措施。分析評(píng)估新舊薪酬制度下員工薪酬水平的變化情況，重點(diǎn)是三個(gè)，一是增資對(duì)象及其增資幅度是否符合改革設(shè)計(jì)的目標(biāo)？二是觀察員工前后薪酬比較出現(xiàn)的減資面；三是是否明顯超出或未達(dá)到薪酬改革所安排的薪酬總量。如果以上三個(gè)重點(diǎn)都出現(xiàn)了問(wèn)題，特別是在該增資者未增或少增，減資 人數(shù)比例較大，或明顯超出計(jì)劃安排的薪酬總量時(shí)，一般需要重新修訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)和套級(jí)辦法。如果只是出現(xiàn)部分人減資，則視情況而定。如果減資面較大，可以采取修改套級(jí)標(biāo)準(zhǔn)或微調(diào)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的措施；如果減資面較小，一般采取針對(duì)性解決辦法。由于薪酬的剛性特征，薪酬改革一般不會(huì)導(dǎo)致員工薪酬下降，通常采取投入改革增量根據(jù)需要拉開(kāi)差距，而不對(duì)存量做 出調(diào)整。另外，在薪酬改革過(guò)程中，簡(jiǎn)化工資項(xiàng)目是通常的事，特別是國(guó)有企業(yè)搞改革，總是傾向于合并或取消一些工資項(xiàng)目。不容否認(rèn)，它確實(shí)具有積極意義。

不過(guò)在簡(jiǎn)化工資項(xiàng)目的時(shí)候，一定要注意處理好新老職工的待遇平衡問(wèn)題。基于對(duì)員工以往為企業(yè)所作貢獻(xiàn)應(yīng)予認(rèn)可的需要，一些企業(yè)可以保留工齡工資單元，特別是國(guó)有企業(yè)，如老職工較多，在對(duì)待工齡工資問(wèn)題上更需要倍加注意。

第五，薪酬方案的實(shí)施與完善。在這個(gè)環(huán)節(jié)要完成以下任務(wù)： 一是薪酬方案一旦成型就要立即實(shí)施。因?yàn)闀r(shí)間一長(zhǎng)，方案中涉及的薪資數(shù)據(jù)已經(jīng)發(fā)生了變化，市場(chǎng)價(jià)格也已經(jīng)進(jìn)行了調(diào)整，那么方案的數(shù)據(jù)也要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，否則會(huì)使員工對(duì)方案的科學(xué)性和可行性產(chǎn)生懷疑。

二是及時(shí)地做好員工的溝通和必要的宣傳與培訓(xùn)。從本質(zhì)上講，薪酬是對(duì)企業(yè)人工成本與員工需求之間進(jìn)行平衡的結(jié)果。公平是必要的，但絕對(duì)的公平是不可能的，因此實(shí)施者要做好宣傳解釋工作，通過(guò)溝通向員工闡明薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)，以盡可能地消除誤解，讓盡可能多的員工感到滿(mǎn)意。

三是在保證薪酬方案相對(duì)穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)該隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化作相應(yīng)的調(diào)整。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。

第二篇：如何建立薪酬制度

如何制定工資方案？

“關(guān)于薪酬這一主題，雖然我們講得很多，但是我發(fā)現(xiàn)，每講一次都會(huì)有新的收獲。今天我也是抱著一種學(xué)習(xí)的態(tài)度，一種學(xué)習(xí)的心情來(lái)與大家交流，我相信從廣州人力資源的管理者身上，從你們的發(fā)言和提問(wèn)中，我們將學(xué)習(xí)到新的知識(shí)和方法。”這是深圳行天企業(yè)管理策劃有限公司曹子祥博士在JOB168HR經(jīng)理人俱樂(lè)部第13期活動(dòng)上的講話(huà)，他熱情洋溢的開(kāi)場(chǎng)白簡(jiǎn)潔而明快，頓時(shí)，拉近了同與會(huì)者之間的距離。

薪酬要合理制定

關(guān)于薪酬的話(huà)題是隨著一個(gè)具體的案例而展開(kāi)。

案例：制樣師楊軍在深圳市某運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)工作五年了，月工資固定3500元，他技術(shù)水平高，工作努力，深得領(lǐng)導(dǎo)重用，考慮到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不錯(cuò)，幾次5000的月薪的跳槽機(jī)會(huì)都放棄了，最近得知，另外一個(gè)新來(lái)的同事的工資竟然有5800元，楊軍呆不下去了，馬上找公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭職報(bào)告書(shū)，楊軍很快在另外一家運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)找到了工作，月薪6000元，還有月獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)。楊軍走后，又有一批骨干員工辭職，其中幾個(gè)人到了楊軍的企業(yè)。

那么，大家從這個(gè)案例中看出這個(gè)企業(yè)在管理上存在什么問(wèn)題的？希望大家踴躍發(fā)言。

代表甲：

我們討論后認(rèn)為，最大的問(wèn)題就是薪資結(jié)構(gòu)不合理。一般公司中同樣的級(jí)別肯定有一個(gè)薪資的重疊度，員工級(jí)的重疊不高于6個(gè)，中層管理人員，主管級(jí)、經(jīng)理級(jí)差距可以拉大，但是重疊的檔次不能夠太多，一般控制在3、4個(gè)已經(jīng)是很夸張了，而上面這個(gè)公司，5800——3500最低起碼有5等以上，我想這是導(dǎo)致員工離職的直接原因。另外在楊軍走后兩個(gè)月內(nèi)，又有一批骨干員工辭職，這說(shuō)明公司沒(méi)有及時(shí)處理這個(gè)問(wèn)題。

曹子祥：

好，這個(gè)是從薪資的帶寬角度來(lái)談的。其實(shí)可以不從這個(gè)角度來(lái)談，可以更加有力度一點(diǎn)，對(duì)不對(duì)？下面誰(shuí)愿意再補(bǔ)充一點(diǎn)？ 代表乙：

公司結(jié)構(gòu)上面，這個(gè)3500和5800，它是直接導(dǎo)致離職的原因。為什么這個(gè)員工3500制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，新來(lái)的卻是5800，為什么他高過(guò)我，難道是他的技術(shù)水平非常好？所以制定工資應(yīng)該有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

曹子祥：

我們?cè)谡f(shuō)這個(gè)3500和5800合理和不合理的時(shí)候，可能應(yīng)該做一些假設(shè)。楊軍拿3500，因?yàn)樗诘倪@個(gè)崗位和任職資格就值3500，而另外一個(gè)崗位就值5800，他們是完全不同的崗位，如果是這種情況的話(huà)，那么公司的溝通有問(wèn)題，沒(méi)給大家講清楚，什么情況下你該拿3500，什么情況下你該拿5800。就是說(shuō)我們制定一個(gè)制度和標(biāo)準(zhǔn)，不是放到抽屜里面，關(guān)起門(mén)來(lái)執(zhí)行的，我們要想得到員工的認(rèn)可，獲得好的收益，達(dá)到管理的效果，一定要讓我們的員工了解，其次是認(rèn)同。這是一種情況，另外一種情況，楊軍的水平確實(shí)很高，值5800，但是沒(méi)有拿到5800，而新來(lái)的卻拿到了5800，所以楊軍心理不服，憑什么嘛，好，既然我這么能干，卻只給到我3500，另一位卻能拿到5800，算了，此處不留爺，自有留爺處，老子不干了。

這就是薪酬不公平，我們中國(guó)人最怕不公平。為啥在改革開(kāi)放以前，大家都很窮還沒(méi)事，大家的心態(tài)都還好，因?yàn)榇蠹叶己芨F，你沒(méi)錢(qián)我也沒(méi)錢(qián)，我沒(méi)房你也沒(méi)房。現(xiàn)在企業(yè)里矛盾很多就是因?yàn)椴还健Ｄ敲矗F(xiàn)在誰(shuí)愿意再談一下這個(gè)案例中存在的問(wèn)題？ 代表丙：

我個(gè)人覺(jué)得，一個(gè)企業(yè)的薪酬不僅要有短期的激勵(lì)也要注重長(zhǎng)期的激勵(lì)。楊軍一聽(tīng)說(shuō)新進(jìn)來(lái)的同事的工資比自己高2000多，這個(gè)時(shí)候心理就不平衡了，這說(shuō)明楊軍的收入主要來(lái)源是工資，而工資是屬于短期激勵(lì)，這就說(shuō)明公司沒(méi)有長(zhǎng)期激勵(lì)，或者說(shuō)有但是沒(méi)有什么吸引力。

曹子祥：

說(shuō)得非常好！我們要學(xué)習(xí)這位代表的這種思維方式和思維方法，他能夠透過(guò)現(xiàn)象判斷問(wèn)題。楊軍把工資看得那么重，這說(shuō)明工資是他收入的主要部分，這個(gè)公司可能沒(méi)有股票，沒(méi)有分紅，要是有的話(huà)，也可能很少很少的一部分，要么是壓根對(duì)這個(gè)公司就沒(méi)信心，或者對(duì)老板沒(méi)信心，你給我股票干嘛，根本就是騙我的，是不是？

代表丁：

我發(fā)現(xiàn)有很多公司都有一個(gè)通病：重招聘，輕內(nèi)部培養(yǎng)。很多企業(yè)招聘的時(shí)候打的工資比較高，這樣它招聘的機(jī)率比較大，在目前來(lái)說(shuō)，分紅和股份都還比較少，工資還是占比較大的比重。所以它為了吸引人才過(guò)來(lái)，就用高薪。這樣它給新員工工資比較高的回報(bào)。但是就比較輕視老員工的作用。象案例中說(shuō)的，楊軍是技術(shù)人才，技術(shù)工種的人流動(dòng)性相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較少，只要公司給他一個(gè)發(fā)展平臺(tái)和公平的薪資待遇，一般他們是不會(huì)走的，都會(huì)留在公司里面。

曹子祥：

這樣的現(xiàn)象非常有意思，我把它簡(jiǎn)單總結(jié)為：招來(lái)的女婿氣走了兒。他們?yōu)榱宋碌娜耍烷_(kāi)出了比較高的薪資條件，但是

原來(lái)的老員工，自己的老班底反而待遇低，這樣的現(xiàn)象非常普遍。不僅在小企業(yè)有，就是在全國(guó)知名品牌的企業(yè)都有。從這個(gè)案例中我們可以發(fā)現(xiàn)如下6個(gè)問(wèn)題，這些問(wèn)題也是在座各位設(shè)計(jì)薪酬時(shí)需要注意的。

1、薪酬內(nèi)部不公平；

2、薪酬定得與市場(chǎng)價(jià)格不匹配；

3、沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，也就是向?qū)?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)大的崗位傾斜；

4、沒(méi)有激勵(lì)性，沒(méi)有激勵(lì)性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬；

5、利益要均衡，雇主和員工利益要兼顧；

6、沒(méi)有前瞻性；大部分企業(yè)的發(fā)展過(guò)程都是波浪形的，有好的和不好的時(shí)候，我們做薪酬就要考慮到好的時(shí)候，也要考慮不好的時(shí)候。

薪酬取決于三個(gè)因素

我們做咨詢(xún)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多人喜歡把各種各樣的東西往績(jī)效考核里面裝，我們建議，其他零星的對(duì)崗位不是普遍意義的，不是常規(guī)的不要往績(jī)效考核里面裝，你如果把績(jī)效考核裝得很大，就不可操作，不可操作的結(jié)果只有一個(gè)那就是不操作，績(jī)效考核體現(xiàn)了公司的主張完全正確，獎(jiǎng)金也體現(xiàn)了公司的主張，但是獎(jiǎng)金是一項(xiàng)補(bǔ)丁，把績(jī)效薪酬沒(méi)有包括的東西臨時(shí)性的加了進(jìn)來(lái)，例如一個(gè)安全獎(jiǎng)，如果你把安全獎(jiǎng)系數(shù)加到績(jī)效考核中去就糟糕了，績(jī)效考核往往是關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)，常規(guī)性的。分紅是從老板的利潤(rùn)里面拿出一部分，這就看老板是否愿意實(shí)行利益一致化了。提成和銷(xiāo)售額相關(guān)。

三個(gè)方面的因素決定了薪酬，第一是崗位或個(gè)人對(duì)薪酬的影響，第二個(gè)是企業(yè)對(duì)薪酬的影響，第三個(gè)是外部環(huán)境。在一個(gè)企業(yè)里面有很多崗位，我舉兩個(gè)典型崗位，總經(jīng)理和清潔工，這兩個(gè)崗位薪酬肯定是不一樣的，為什么不同的崗位薪酬不一樣？工作難度不同，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不同，承擔(dān)的壓力不同，最重要的還是對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不同。同一個(gè)崗位在不同的時(shí)期不同的條件下對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)一樣嗎？也不一樣，這也就是為什么要體現(xiàn)公司薪酬激勵(lì)性的原因。

第二個(gè)我想你們來(lái)說(shuō)說(shuō)，不同的企業(yè)為什么選擇不同的薪酬戰(zhàn)略。

代表甲：

我個(gè)人的觀點(diǎn)是首先取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，他處于怎樣的發(fā)展階段，如果處于開(kāi)拓期，他可能比較注重產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)和開(kāi)發(fā)人員比較傾斜，如果進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定期，他側(cè)重于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶(hù)服務(wù)，另外還取決于企業(yè)文化，象外資企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)同一個(gè)崗位差別是很大的，與企業(yè)文化、價(jià)值取向有關(guān)。

曹子祥：

同樣的崗位在不同的企業(yè)待遇為什么不一樣呢？那位代表剛才說(shuō)了，一個(gè)是企業(yè)處于不同發(fā)展階段，第二個(gè)是企業(yè)文化造成的不同，業(yè)務(wù)不一樣，薪酬也不一樣。我舉個(gè)例子，一個(gè)是富士康，另一個(gè)是華為，人力資源總監(jiān)這個(gè)崗位在這兩個(gè)企業(yè)的待遇相差特別大。華為是做交換機(jī)、3G的手機(jī)，還有一些網(wǎng)際的互聯(lián)設(shè)備，華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是思科、北電這些國(guó)際巨頭，與這些巨頭爭(zhēng)奪人才，必須有一個(gè)不輸給他們的薪酬水準(zhǔn)，華為的薪資戰(zhàn)略是“我以外資企業(yè)的薪資待遇干民族的事業(yè)”。而富士康是一個(gè)典型的加工、制造業(yè)，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是加工機(jī)殼等企業(yè)，給出來(lái)的薪酬肯定不是惠普那樣的。

外部環(huán)境怎么理解？同樣一個(gè)企業(yè)，這是一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，一個(gè)分公司在芬蘭，另一個(gè)在深圳，大家想一想，這兩個(gè)公司給出的工資一樣嗎？肯定不同，他從芬蘭派了個(gè)經(jīng)理到深圳，經(jīng)理待遇一定不會(huì)按深圳的來(lái)給，還要給額外的補(bǔ)貼。但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)了個(gè)問(wèn)題，從芬蘭派過(guò)來(lái)的人不比本土的強(qiáng)，只能實(shí)現(xiàn)人力資源本土化。

讓員工保持長(zhǎng)久的工作熱情

下面，我們來(lái)看看這個(gè)話(huà)題，如何讓業(yè)務(wù)部門(mén)的人員保持長(zhǎng)久的工作熱情？我提這個(gè)話(huà)題是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，好多企業(yè)說(shuō)業(yè)務(wù)人員最好管，他們一般用提成的方法，認(rèn)為只要給足錢(qián)就能搞定，但是業(yè)務(wù)人員跳槽最頻繁。其實(shí)應(yīng)該采用激勵(lì)手段。那么有哪些更好的激勵(lì)方法和手段呢？

代表甲：

對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行分組競(jìng)賽，把所有業(yè)務(wù)員分成若干小組，每個(gè)小組指定一個(gè)目標(biāo)，根據(jù)時(shí)間劃分為月度、季度、，獲得優(yōu)勝的有額外獎(jiǎng)勵(lì)。還有一個(gè)方式是對(duì)業(yè)務(wù)員的能力和素質(zhì)進(jìn)行規(guī)劃，我們?cè)诳己藗€(gè)人銷(xiāo)售能力的同時(shí)，還有他個(gè)人培養(yǎng)新人的能力，把他們分成不同級(jí)別。

代表乙：

現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)人員是基本工資加提成，我把基本工資改成責(zé)任工資，這樣有個(gè)好處，譬如基本工資是1800，獎(jiǎng)金是700，如果他完成不了任務(wù)，我只能扣他的獎(jiǎng)金的話(huà)，他并不會(huì)有太大的感觸，責(zé)任工資是你的考核在沒(méi)達(dá)標(biāo)的情況下，你的基本工資也是可以扣的，這也是種激勵(lì)。對(duì)公司主張賣(mài)的提成高，對(duì)公司不主張賣(mài)的提成低。完成的利潤(rùn)越高提成的比例也越高。

代表丙：

我和市場(chǎng)部的一位業(yè)務(wù)人員關(guān)系很好，她剛進(jìn)公司很起勁，后來(lái)她說(shuō)很累，很沒(méi)意思。我說(shuō)，你工資增加了，為什么還沒(méi)意思。她說(shuō)，以前干得起勁是因?yàn)椴块T(mén)經(jīng)理他經(jīng)常會(huì)給我溝通，給我信心，但我發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在在這方面做得很不夠。直接上司的關(guān)注很重要，要注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

曹子祥：

那么，我們的業(yè)務(wù)人員不能保持長(zhǎng)久的工作熱情除了薪酬體系之外，還有很多因素，我給大家列一下。業(yè)務(wù)員的上司們經(jīng)常犯的20大錯(cuò)誤：

1、員工在為“你”工作；企業(yè)沒(méi)有考慮到員工自己的利益；

2、不關(guān)心是什么驅(qū)動(dòng)著員工：什么讓他們興奮？什么使他們熱情高漲？又是什么讓他們厭倦和情緒低落？

3、不尊重員工：讓員工覺(jué)得自己是下屬；

4、員工對(duì)公司的整體運(yùn)作一無(wú)所知；

5、沒(méi)有讓員工了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何做的；

6、懲罰冒險(xiǎn)行為、不重視創(chuàng)新；

7、沒(méi)有根據(jù)績(jī)效激勵(lì)；

8、不幫助下屬改進(jìn)錯(cuò)誤，取得進(jìn)步；

9、溝通不足，不關(guān)心員工的認(rèn)同感；

10、吝嗇贊揚(yáng)；

11、對(duì)員工的期望很低；

12、不注重培訓(xùn)；

13、單調(diào)的福利，一刀切；

14、不注重非薪酬激勵(lì)：一張便條；慶功會(huì)；禮券；買(mǎi)些花；等等

15、大權(quán)獨(dú)攬，不授權(quán)；

16、沒(méi)認(rèn)識(shí)到員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)藍(lán)圖中的重要作用，覺(jué)得員工無(wú)關(guān)緊要；

17、對(duì)未來(lái)信心不足，會(huì)影響到下 屬的工作熱情；

18、不信任下屬；

19、不重視下屬工作中的樂(lè)趣；

20、冷漠，沒(méi)有激情。

第三篇：企業(yè)薪酬制度

傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷

按傳統(tǒng)薪酬理論的做法，制訂薪酬方案，先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，而后排出職級(jí)職等，將同等級(jí)同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔，最后根據(jù)實(shí)際情況制訂出本企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，事實(shí)證明，這種所謂的經(jīng)典做法實(shí)際上很難行得通。這種做法 “四處碰壁”的可能性有如下三點(diǎn)：首先是薪資調(diào)查的不正確因素。一般而言，制訂企業(yè)薪酬方案決不能粗線(xiàn)條地觀察市場(chǎng)總體行情，而須根據(jù)本企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、支付能力、平衡水平、地理位置等因素綜合考慮進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。采集的樣本數(shù)據(jù)要盡可能真實(shí)可靠，否則，只會(huì)“以訛傳訛”。

其次是職級(jí)職等的設(shè)定有許多因素導(dǎo)致巨大的偏差。例如“長(zhǎng)官意志”的影響，有些崗位，管理者認(rèn)為很重要，職級(jí)定得很高，事實(shí)卻并非如此；有的崗位職級(jí)定得較低，但以該職級(jí)的薪酬在市場(chǎng)上根本無(wú)法錄用到合適人才。這種不科學(xué)的排序，必然導(dǎo)致薪酬方案的失效。

三是企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合。有些老企業(yè)早已“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，各人自有一本賬”，忽然間要“科學(xué)管理”，眾人便難以接受。假如薪酬標(biāo)準(zhǔn)是往上抬，肯定沒(méi)問(wèn)題；如往下調(diào)，則必定招致大家的反對(duì)，新方案極有可能不了了之。

薪酬方案是關(guān)系到“民生”的大事，堪稱(chēng)治企之本。僅靠生搬硬套所謂的經(jīng)典做法，很可能難達(dá)到預(yù)期效果。

現(xiàn)代薪酬觀念：

從“公平給薪”到“職責(zé)給薪”

隨著中國(guó)的改革開(kāi)放，國(guó)內(nèi)上市企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和部分國(guó)有企業(yè)正在積極探索適應(yīng)自身特點(diǎn)的制度。

目前許多企業(yè)根據(jù)人才市場(chǎng)薪酬行情確定內(nèi)部各職位的“價(jià)格”，這種做法稱(chēng)為“職責(zé)給薪”，是一種以職責(zé)為基礎(chǔ)并結(jié)合績(jī)效管理的薪酬制度。企業(yè)根據(jù)人才市場(chǎng)價(jià)格行情，確定內(nèi)部各項(xiàng)職責(zé)的價(jià)格；結(jié)合績(jī)效考核，按企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向，使工作績(jī)效高者獲得較高薪資。目前這一薪酬指導(dǎo)思想已成為各類(lèi)企業(yè)的主導(dǎo)體系。從現(xiàn)有情況分析，由于認(rèn)識(shí)的差異和貫徹的不一，各類(lèi)企業(yè)的實(shí)際收效也各不相同。

收效較好的企業(yè)，不僅扎實(shí)地做好職位描述和職責(zé)說(shuō)明，而且進(jìn)行科學(xué)的職位評(píng)估和績(jī)

效評(píng)估，結(jié)合客觀可靠的市場(chǎng)薪資行情，依據(jù)基本職責(zé)條件給薪，因而對(duì)員工具有一定的激勵(lì)作用。

有些企業(yè)雖也設(shè)置崗位職責(zé)，界定崗位薪資報(bào)酬，但缺乏系統(tǒng)的職位分析，薪酬分配往往根據(jù)決策者個(gè)人的印象和概念，最終成了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人排序的結(jié)果。這種做法，盡管按職務(wù)分出級(jí)別、檔次和待遇上的差別，但在層次上缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，因而實(shí)際效果并不佳。我們常能看到，這些企業(yè)中職責(zé)的要求與實(shí)際所做的工作不相符合。許多經(jīng)理人盡管工作十分努力，辛辛苦苦，其實(shí)是做下屬主管甚至是職員的工作，降低了工作能級(jí)。

那么，“職責(zé)給薪”的做法是否比以前有所進(jìn)步呢？

資深人力資源經(jīng)理莊仁甫先生談了他的觀點(diǎn)：我國(guó)企業(yè)薪資管理制度脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境。過(guò)去，企業(yè)工資制是在國(guó)家統(tǒng)一指導(dǎo)下，以“公平給薪”原則為導(dǎo)向，因此，學(xué)歷、年資等條件往往成為薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。在此制度下，各職務(wù)間薪酬差異不大。隨著時(shí)間的推延，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人工成本負(fù)擔(dān)甚重但又無(wú)法有效激勵(lì)員工。由于績(jī)效與薪酬之間毫無(wú)關(guān)系，人們經(jīng)常看到，員工中薪資最高者往往不是關(guān)鍵崗位的骨干，而是年紀(jì)較大、工齡較長(zhǎng)的門(mén)衛(wèi)，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的薪資政策下，年資淺的員工再努力，其薪資依然比不上資深員工，這也導(dǎo)致企業(yè)留不住真正的骨干人才。

實(shí)行改革開(kāi)放后，我國(guó)企業(yè)運(yùn)行的環(huán)境逐步發(fā)生變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，特別是外資企業(yè)的介入，使企業(yè)認(rèn)識(shí)到：過(guò)去那種陳舊的工資制度，已不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。事實(shí)上，客戶(hù)決不會(huì)因?yàn)檫@家企業(yè)員工的年資長(zhǎng)、學(xué)歷高而多下定單，客戶(hù)考慮的是產(chǎn)品品質(zhì)好，價(jià)格低廉，供貨有效。因此，順理成章地，薪酬制度由過(guò)去的“公平給薪”逐漸發(fā)展到現(xiàn)在的“職責(zé)給薪”，這在相當(dāng)程度上調(diào)動(dòng)了企業(yè)人才的積極性。

“職責(zé)給薪”必須考慮組織對(duì)公平原則的追求，這是決定工資標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)非常重要的因素。

這里所說(shuō)的公平包括組織外公平和組織內(nèi)公平。

所謂的組織外公平，一般是指與同行業(yè)內(nèi)其他組織的薪酬水平相比較，該組織所提供的薪酬必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優(yōu)秀的求職者，同時(shí)留住合格的雇員。為了達(dá)到組織外公平，管理者通常要進(jìn)行正式或非正式的調(diào)查。所謂正式調(diào)查，一般是指管理者通過(guò)商業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，這種調(diào)查的優(yōu)點(diǎn)在于這些商業(yè)機(jī)構(gòu)可以根據(jù)管理者的要求和行業(yè)水平為管理者量身定作一份職位薪水報(bào)告；但是大部分管理者，尤其是國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理者，主要是通過(guò)與行業(yè)內(nèi)的其他管理者進(jìn)行交流或者通過(guò)公共就業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)取得職位薪水，這種非正式方式的優(yōu)點(diǎn)在于不會(huì)發(fā)生費(fèi)用，但是缺點(diǎn)是一般不太準(zhǔn)確，造成的后果，很明顯的就是雇員的流動(dòng)率過(guò)快，這樣勢(shì)必影響組織的發(fā)展，但是很多的國(guó)內(nèi)管理者并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。據(jù)ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的經(jīng)驗(yàn)，一般情況下，組織雇員的薪酬水平應(yīng)該比行業(yè)內(nèi)的平均薪酬水平高１５％左右，這樣，既不會(huì)使組織的負(fù)擔(dān)過(guò)重，也達(dá)到了吸引和留住合格雇員的目的。當(dāng)然，行業(yè)內(nèi)一些關(guān)鍵職位或組織內(nèi)關(guān)鍵任務(wù)的薪酬水平經(jīng)常是根據(jù)具體情況確定的。所謂的組織內(nèi)公平，是指組織內(nèi)的每位雇員應(yīng)該認(rèn)同，自己的工資與組織內(nèi)其他成員的工資相比是公平的。對(duì)于人力資源管理者來(lái)說(shuō)，保持組織內(nèi)公平與保持組織外公平相比更困難一些。

有些管理者為了保證組織內(nèi)公平，經(jīng)常要了解員工對(duì)工資福利體系的意見(jiàn)，這是一種正確的辦法。比如“你對(duì)你目前的工資滿(mǎn)意嗎？”“你認(rèn)為你的工資提升速度比較快的原因是什么？”“你對(duì)公司的福利提供方式有些什么建議？”等等，這些問(wèn)題都有助于管理者及時(shí)了解員工對(duì)工資福利政策的意見(jiàn)。

有些組織的做法并不可取，比如將雇員的薪酬列為公司的最高機(jī)密，借以掩蓋組織中的薪酬不公平現(xiàn)狀。但是，事實(shí)上，員工可以通過(guò)各種渠道得知大致的薪酬情況，并且，互相猜疑這件事本身就對(duì)組織發(fā)展有很?chē)?yán)重的影響。所以，采用一種透明、競(jìng)爭(zhēng)、公平的薪酬福利體系，這對(duì)于激發(fā)員工的積極性非常有好處。

達(dá)到組織內(nèi)的公平是經(jīng)過(guò)一系列的科學(xué)步驟實(shí)現(xiàn)的，主要包括幾部分：１、職位評(píng)價(jià)；２、劃定工資級(jí)別體系；３、確定等級(jí)額度；４、調(diào)整級(jí)差。我們現(xiàn)在用盡量通俗的語(yǔ)言來(lái)解釋這一過(guò)程。

１．職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)的目的是為了判定該職位在組織所有職位中的相對(duì)價(jià)值。判定相對(duì)價(jià)值的依據(jù)一般是每個(gè)職位中所包含的內(nèi)容，比如職位要求的教育程度、技術(shù)熟練程度、所承擔(dān)責(zé)任的重要性。在判定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值以后，管理者通常從其中挑選出一個(gè)關(guān)鍵職位，作為基準(zhǔn)職位。

２．劃定工資級(jí)別體系。在進(jìn)行職位評(píng)價(jià)后，管理者將類(lèi)似的職位歸入同一工資等級(jí)。對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常需要將上千個(gè)職位歸入十幾個(gè)工資等級(jí)。大家可能知道，企業(yè)里有一級(jí)、二級(jí)電工，電工的級(jí)別是國(guó)家確定的，而企業(yè)里的工資級(jí)別由企業(yè)確定。

３．確定等級(jí)額度。確定每個(gè)工資等級(jí)的基準(zhǔn)職位的工資水平，由于每個(gè)工資等級(jí)中的每個(gè)職位有一定的區(qū)別，所以同一級(jí)別中的職位工資也有差別，但要有一定的限度，一般情況下，本級(jí)別中最低職位的工資不低于下一級(jí)別中最高職位的工資。

４．調(diào)整級(jí)差。管理者根據(jù)具體情況，調(diào)整某些職位的薪酬。管理者可以根據(jù)勞動(dòng)力市

場(chǎng)的行情，比如待聘職位的緊缺程度，或者根據(jù)企業(yè)自身的情況，比如企業(yè)對(duì)某個(gè)職位的要求比大部分同類(lèi)企業(yè)的要求要高。

工資集體協(xié)商制：

第三次薪酬的革命

所謂工資集體協(xié)商制，就是工會(huì)代表職工與企業(yè)老板就工資、福利等問(wèn)題討價(jià)還價(jià)。這一看似簡(jiǎn)單明了的名詞，其背后的現(xiàn)實(shí)卻不輕松。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的工資管理很簡(jiǎn)單，總額由勞動(dòng)部門(mén)確定，工會(huì)的作用只是協(xié)調(diào)內(nèi)部的分配方法。

薪酬的第一次革命始于１９８５年大鍋飯?bào)w制被打破，與工效掛鉤的分配制度建立。１９９２年，國(guó)務(wù)院下發(fā)《關(guān)于全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制條例》，將非公有企業(yè)的工資分配權(quán)全部下放給企業(yè)自定。

在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與分配制度相繼松動(dòng)的同時(shí)，也形成了一道“溝壑”：一方面，原有體制在新的多元化所有制結(jié)構(gòu)面前失效，導(dǎo)致職工在新的工資分配機(jī)制面前“集體失語(yǔ)”；另一方面，越來(lái)越多的普通勞動(dòng)者要求主張報(bào)酬的權(quán)益。

“政府的作用越來(lái)越有限，而市場(chǎng)的作用還沒(méi)有到位。”中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副教授文躍然分析這一現(xiàn)象時(shí)說(shuō)，“這就導(dǎo)致工資的多少?zèng)]了規(guī)則。”規(guī)則缺位的直接后果是近年來(lái)各地的勞動(dòng)糾紛增速驚人。

第二次薪酬革命始于１９９４年頒布的《勞動(dòng)法》中有關(guān)簽訂集體合同的規(guī)定，這使集體協(xié)商的概念初露端倪。１９９６年始，中華總工會(huì)正式下文開(kāi)始有計(jì)劃地推廣集體協(xié)商制度和談判工資制試點(diǎn)。

但時(shí)至今日，全國(guó)試點(diǎn)企業(yè)僅５０００多家，其中上海２８００多家，江蘇１２００多家，僅此兩地即占８成，可見(jiàn)工資協(xié)商制度的推廣缺少力度。究其原因，緣于一些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心工資協(xié)商制度的展開(kāi)可能破壞當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境，故一直對(duì)此持謹(jǐn)慎態(tài)度。

第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，勞動(dòng)和社會(huì)保障部發(fā)布第９號(hào)部令《工資集體協(xié)商試行辦法》。至此，這項(xiàng)制度有了名正言順的地位。

中國(guó)人民大學(xué)文躍然副教授指出，勞資談判成功與否取決于兩個(gè)條件：一要有獨(dú)立的利益集團(tuán)，二要有健全的工會(huì)。在國(guó)有企業(yè)，勞資雙方長(zhǎng)期以來(lái)像一張桌子的四條腿，所謂談判更多是《射雕》里老頑童的左右手互搏游戲；而私營(yíng)業(yè)主很少有能接受協(xié)商概念的，私企的工會(huì)組織往往不健全。

此外，推行協(xié)商制的一個(gè)重要前提是廠(chǎng)務(wù)公開(kāi)，不能掌握公司明晰的財(cái)務(wù)狀況，就沒(méi)有有理有據(jù)的談判。而在普通的私企、國(guó)企中，工會(huì)根本沒(méi)有這樣的知情權(quán)。上海總工會(huì)法律部屠國(guó)明部長(zhǎng)指出：“只要《集體合同法》不出臺(tái)，協(xié)商制度的推進(jìn)只能仰仗自發(fā)的覺(jué)悟。目前的《公司法》甚至與９號(hào)令有明顯沖突———《公司法》規(guī)定員工的工資由董事會(huì)決定，９號(hào)令則指出工資應(yīng)由勞資雙方平等協(xié)商制定。”

我國(guó)工資未來(lái)將有５變

中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副教授文躍然最近撰文指出，未來(lái)５至１０年內(nèi)，中國(guó)的工資將有如下變化：

１．在管理體制方面，企業(yè)在工資決定過(guò)程中會(huì)有比原來(lái)大得多的權(quán)力，工資水平將更多地受到企業(yè)效益和勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響；

２．隨著民營(yíng)和私有經(jīng)濟(jì)的壯大，國(guó)家投資對(duì)社會(huì)發(fā)展的作用會(huì)減低，私人財(cái)富和投資對(duì)社會(huì)發(fā)展的作用會(huì)加大；

３．盡管工資總額會(huì)增長(zhǎng)，但在勞動(dòng)力市場(chǎng)更加開(kāi)放的大背景下，參與分配的勞動(dòng)者也更多；

４．隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的開(kāi)放程度增加，技術(shù)人才和高級(jí)管理人才（特別是國(guó)有企業(yè)的高級(jí)管理人才）的價(jià)值會(huì)越來(lái)越充分地體現(xiàn)出來(lái)；

５．隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)會(huì)越來(lái)越重視員工工資決定過(guò)程中的科學(xué)性。

第四篇：企業(yè)薪酬制度

企業(yè)薪酬制度

一個(gè)企業(yè)制度完善的薪酬制度意義重大，一份健全科學(xué)的薪酬制度是企業(yè)長(zhǎng)期生存的基礎(chǔ)。以下是某企業(yè)薪酬制度舉例，僅供參考。

一,為達(dá)到勞資兼顧,互利互惠,給予員工合理的待遇,依照下列原則制定

本制度:1,正確處理好企業(yè)與員工之間的物質(zhì)利益關(guān)系,調(diào)動(dòng)員工積極性,創(chuàng)造性,推動(dòng)員工自覺(jué)遵守勞動(dòng)紀(jì)律,提高企業(yè)技術(shù)水平,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,依據(jù)崗位責(zé)任,在對(duì)員工能力及業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)的基礎(chǔ)上,給予必要的薪酬.2,謀求穩(wěn)定,合作的勞資關(guān)系原則:對(duì)公司的優(yōu)秀骨干人才在薪資合理分配的基礎(chǔ)上予以特殊考慮,以建立穩(wěn)定,長(zhǎng)期合作的勞資關(guān)系.3,員工薪資參考社會(huì)物價(jià)水平,公司支付能力以及員工擔(dān)任工作的責(zé)任輕重,難易程度,績(jī)效及工齡,資歷等因素綜合核定.二,薪酬體制

1,薪資標(biāo)準(zhǔn):公司實(shí)行崗薪制,貫徹“因事設(shè)崗,因崗定薪”的原則.每個(gè)崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn),依照崗位的重要程度,責(zé)任大小,難度高低等因素,由各部門(mén)中層管理人員擬定草案,交行政人事部匯總后,報(bào)公司總經(jīng)理確定.2,年薪制:享受年薪制的員工由公司總經(jīng)理確定(一般一年確定一次).(1)薪制對(duì)象:公司聘任的高層管理人員,相關(guān)的高級(jí)技術(shù),業(yè)務(wù)人員和特殊崗位人員.(2)年薪標(biāo)準(zhǔn):由公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)績(jī),能力,責(zé)任等因素確定,享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風(fēng)險(xiǎn)資金后,按月平均發(fā)放,年終根據(jù)工作完成情況核算風(fēng)險(xiǎn)基金的發(fā)放額發(fā)放給員工(以年終考勤,獎(jiǎng)懲,績(jī)效考核等依據(jù)).3,月薪制:享受月薪制的員工由所在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)確定并報(bào)行政人事部審核,總經(jīng)理審批.(1)月薪制對(duì)象:除實(shí)行年薪制工資以外的固定員工.(2)月薪標(biāo)準(zhǔn):由部門(mén)經(jīng)理確定,行政人事部審核,公司總經(jīng)理審批.4,日工資制:施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工,日工資制工人工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工種不同由工程部擬定,經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行.5,公司固定員工分類(lèi):

(1)高層管理人員:總經(jīng)理,副總經(jīng)理

(2)中層管理人員:部門(mén)經(jīng)理,工程總監(jiān),技術(shù)總監(jiān),水電工程師,項(xiàng)目經(jīng)理

(3)基層管理人員:各部門(mén)和項(xiàng)目部的主管,包括現(xiàn)場(chǎng)主管,技術(shù)主管,財(cái)務(wù)部主管會(huì)計(jì),資料主管,保安/后勤主管,行政主管,倉(cāng)庫(kù)主管等

(4)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員:預(yù)算員,設(shè)計(jì)師,施工員,資料員,會(huì)計(jì),出納等

(5)業(yè)務(wù)人員:采購(gòu)員

(6)行政后勤人員:文員,繪圖員,倉(cāng)管員,保安,雜工,炊事員,清潔工,鍋爐工等

三,薪資結(jié)構(gòu):固定員工薪資由基本工資+職務(wù)津貼+年資津貼+獎(jiǎng)金+補(bǔ)助組成.1,基本工資:

(1)貫徹“因事設(shè)崗,因崗定薪”原則,行政人事部根據(jù)崗位的性質(zhì),責(zé)任大小,難度高低,專(zhuān)業(yè)性,勞動(dòng)強(qiáng)度等因素起草各崗位基本工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn),由總經(jīng)理審批.(2)每個(gè)員工的基本工資等級(jí)由所在部門(mén)經(jīng)理確定,中層管理人員的基本工資等級(jí)由總經(jīng)理確定.一人擔(dān)任多個(gè)職務(wù)的,按照所擔(dān)任最高職務(wù)確定基本工資等級(jí).附表1:基本工資標(biāo)準(zhǔn)高層管理人員實(shí)行年薪制類(lèi)別9級(jí)8級(jí)350020007級(jí)400022006級(jí)500024005級(jí)600028004級(jí)700032003級(jí)800038002級(jí)1000045001級(jí)120005500中層管理人員3000專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員1800業(yè)務(wù)人員***0200012002400*********500行政后勤人員900

2,職務(wù)津貼:

(1)主管以上管理人員自擔(dān)任管理職務(wù)之日起領(lǐng)取職務(wù)的津貼,不擔(dān)任該職務(wù)之日起停止支付;不滿(mǎn)一個(gè)月時(shí)按時(shí)間比例計(jì)算發(fā)放津貼;代管主管職務(wù)時(shí),也發(fā)給該職務(wù)的津貼,但代管職務(wù)時(shí)間必須在一個(gè)月以上.同時(shí)擔(dān)任幾個(gè)管理職務(wù)的,領(lǐng)取所擔(dān)任最高級(jí)別的津貼,不給予雙份津貼.(2)職務(wù)津貼等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)由行政人事部起草,總經(jīng)理審批.附表2:職務(wù)津貼等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)別中層管理人員基層主管六級(jí)1000300五級(jí)1500500四級(jí)2500800三級(jí)40001200二級(jí)60001800一級(jí)80002500

3,年資津貼:

(1)員工在公司工作每滿(mǎn)一年,給與相應(yīng)年資津貼.標(biāo)準(zhǔn)為其基本工資5%×N(N為工齡).(2)年資津貼不得超過(guò)崗位工資的1/4,超過(guò)者按比例最高值發(fā)放工齡工資.(3)年資津貼調(diào)整:由直接上級(jí)填寫(xiě)薪資調(diào)整表報(bào)總經(jīng)理審批后交財(cái)務(wù)部執(zhí)行.4,獎(jiǎng)金:

(1)全勤獎(jiǎng):為鼓勵(lì)員工敬業(yè)精神而設(shè),當(dāng)月無(wú)事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,上級(jí)安排加班無(wú)不參加的員工,每人當(dāng)月發(fā)給100元.(2)績(jī)效獎(jiǎng)金:(工程部以每完成一個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)績(jī)效考核周期,其他部門(mén)以季度考核周期)根據(jù)績(jī)效考核辦法,評(píng)定出績(jī)效獎(jiǎng)金等級(jí).附表3:績(jī)效獎(jiǎng)金等級(jí)獎(jiǎng)金等級(jí)基數(shù)百分比

(3)年終獎(jiǎng):優(yōu)秀較好120%100%基本勝任80%應(yīng)改進(jìn)40%不能勝任

①出勤獎(jiǎng):全年無(wú)事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,領(lǐng)導(dǎo)安排的加班無(wú)不參加情況的員工,每人獎(jiǎng)勵(lì)500元.②優(yōu)秀員工獎(jiǎng)(創(chuàng)造獎(jiǎng),功績(jī)獎(jiǎng)),優(yōu)秀管理人員獎(jiǎng):由總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)當(dāng)年效益及個(gè)人績(jī)效,貢獻(xiàn)程度評(píng)定,標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理確定.5,補(bǔ)貼:

(1)話(huà)費(fèi)補(bǔ)貼:根據(jù)職位和工作需要確定標(biāo)準(zhǔn).需要給與話(huà)費(fèi)補(bǔ)貼的,由直接上級(jí)提出申請(qǐng)(填寫(xiě)薪資調(diào)整表)提請(qǐng)總經(jīng)理審批后交財(cái)務(wù)部執(zhí)行.(2)其他補(bǔ)貼:由總經(jīng)理根據(jù)工作需要確定補(bǔ)貼種類(lèi),享受范圍和標(biāo)準(zhǔn).四,薪資的發(fā)放:根據(jù)公司薪

資管理的具體情況,針對(duì)薪資管理的重要性,機(jī)密性和高度準(zhǔn)確性,確保薪資發(fā)放的有效運(yùn)作.1,員工薪資采用月給制,薪資計(jì)算時(shí)間:每月

1日至月末.2,新進(jìn)員工于報(bào)到之日起計(jì)薪,25號(hào)后到職者,當(dāng)月薪資并于次月薪資發(fā)放.3,員工工作不滿(mǎn)5日離職的,不發(fā)給薪資.4,新入職員工在試用期期間無(wú)獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼.5,薪資審批辦法

(1)各部門(mén)員工每月的薪資,由各部門(mén)負(fù)責(zé)人統(tǒng)計(jì)核實(shí)并簽字后交行政人事部匯總,報(bào)總經(jīng)理審批.(2)薪資發(fā)放時(shí)間:每月工資于次月15日放,如遇節(jié)假日則提前發(fā)放.(3)薪資發(fā)放方式:除零星工資以現(xiàn)金支付外,其他所有員工工資均以工資卡形式發(fā)放.五,薪資調(diào)整:1,基本工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整:員工基本工資的調(diào)整應(yīng)由所在部門(mén)經(jīng)理提出,填寫(xiě)薪資調(diào)整表須報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理審批.(1)升職,降職:由員工提升為高層管理人員時(shí),改為年薪制;提升為中層管理人員時(shí),其基本工資與調(diào)整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標(biāo)準(zhǔn);降職留用時(shí),原中層管理人員基本工資調(diào)整到與其原基本工資額相近較低一級(jí)相應(yīng)類(lèi)別基本工資標(biāo)準(zhǔn).(2)績(jī)效考核:項(xiàng)目部員工連續(xù)兩個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效考核都被評(píng)為優(yōu)秀的,晉升一級(jí);其他部門(mén)員工連續(xù)兩個(gè)季度績(jī)效考核被評(píng)為優(yōu)秀的,晉升一級(jí).連續(xù)兩次績(jī)效獎(jiǎng)金評(píng)為差的,基本工資降低一級(jí);連續(xù)兩次績(jī)效考核被評(píng)為差的管理人員,給予降職處分,同時(shí)降低基本工資級(jí)別;如暫時(shí)無(wú)人替代其職位,可由其代理職務(wù),如再次績(jī)效考核仍不能達(dá)到一般的,取消其代理職務(wù).(3)被評(píng)為優(yōu)秀員工,優(yōu)秀管理人員的,于獲獎(jiǎng)勵(lì)次月起基本工資晉升一級(jí).(4)違反公司制度,給公司造成經(jīng)濟(jì)損失或嚴(yán)重影響公司形象尚可不予辭退處理的,視情節(jié)降低基本工資級(jí)別(由所在部門(mén)提出降低工資級(jí)別意見(jiàn),報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行)

(5)基本工資連續(xù)降低兩次的,予以辭退;基本工資已為最低級(jí),連續(xù)兩次績(jī)效考核被評(píng)為差的,予以辭退.2,職務(wù)津貼的調(diào)整:根據(jù)上一年工作表現(xiàn)由直接上級(jí)在次年初的春節(jié)前提出調(diào)整申請(qǐng)(填寫(xiě)薪資調(diào)整表)提請(qǐng)總經(jīng)理審批后交財(cái)務(wù)部執(zhí)行.3,緊急調(diào)薪:公司遇重大經(jīng)營(yíng),財(cái)務(wù)等方面的問(wèn)題,經(jīng)公司中層以上管理人員會(huì)議討論通過(guò),總經(jīng)理批準(zhǔn)可緊急調(diào)薪,但調(diào)薪幅度不得超過(guò)20%.六,工資查詢(xún):發(fā)放工資時(shí)要附上工資組成及扣款項(xiàng)目的明細(xì),若員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)月工資有誤,可以到財(cái)務(wù)部或行政人事部查詢(xún).七,本制度由行政人事部制定,自總經(jīng)理批準(zhǔn)簽發(fā)之日起執(zhí)行

第五篇：企業(yè)薪酬制度

企業(yè)薪酬制度(試用稿)

一、目的為真正體現(xiàn)“按勞取酬”的分配原則，不斷改善和提高員工在工資分配上的公正和公平感，使員工在勞動(dòng)與工資之間達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，達(dá)到激發(fā)員工工作積極性、提高工作效益、促進(jìn)公司發(fā)展的目的，特制訂本制度。

二、適用范圍

本制度規(guī)則適用于公司全部員工。包括試用員工，但不包括臨時(shí)用工。

三、內(nèi)容

1．公司薪酬設(shè)計(jì)按人力資源的不同類(lèi)別，實(shí)行分類(lèi)管理。

因國(guó)家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化及其他原因時(shí)，公司可對(duì)工資做臨時(shí)調(diào)整。

2.公司一般員工試用期為1-6個(gè)月不等，具體時(shí)間長(zhǎng)短根據(jù)所在崗位而定。員工試用期工資為轉(zhuǎn)正后工資的70%-80%，試用期內(nèi)不享受正式職工所發(fā)放的各類(lèi)補(bǔ)貼。

3．工資構(gòu)成員工的工資由“基礎(chǔ)工資”和“考核工資”兩大模塊組成。現(xiàn)根據(jù)各崗位的實(shí)際情況，來(lái)確定二者的比例。

高層管理：基礎(chǔ)工資與考核工資工資的比例為6：4；

中基層管理：基礎(chǔ)工資與考核工資工資的比例為8：2；

普通員工：基礎(chǔ)工資與考核工資的比例為9：1；

月工資=基礎(chǔ)工資+考核工資

基礎(chǔ)工資=基本工資+崗位工資+福利津貼（工齡工資+通訊+伙食+其它津

貼）+加班工資

考核工資=月度考核工資+管理工資

基礎(chǔ)工資為員工的合同工資，根據(jù)每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定。基本工資為員工的最低生活保障工資，應(yīng)不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。

崗位工資根據(jù)崗位工作性質(zhì)、學(xué)歷要求、所需專(zhuān)業(yè)知識(shí)、知識(shí)、技能、工作難度及行為，對(duì)公司的影響程度和貢獻(xiàn)而支付的工資。

福利津貼含國(guó)家規(guī)定的所有生活津貼及政策性補(bǔ)貼。試用期及離職員工不享受福利津貼。

工齡工資是對(duì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)付出給予的一種補(bǔ)償。其計(jì)算方法為從員工正式進(jìn)入公司之日起計(jì)算，工齡每滿(mǎn)一年可得工齡工資10元/月；工齡工資實(shí)行累計(jì)計(jì)算，按月發(fā)放

考核工資為員工績(jī)效工資，根據(jù)員工月度考核情況發(fā)放的效益工資。

年終獎(jiǎng)（年終紅利）、獎(jiǎng)金（效益工資），不計(jì)算在月工資內(nèi)。年終獎(jiǎng)（年終紅利）是為體現(xiàn)公司對(duì)員工的關(guān)心而設(shè)立。于每年的二月份（春節(jié)前）根據(jù)公司上的營(yíng)業(yè)情況給與額外發(fā)放的工資。年終獎(jiǎng)只限于對(duì)公司的正式員工發(fā)放。根據(jù)各部門(mén)工作任務(wù)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、員工職責(zé)履行狀況、工作績(jī)效考

核結(jié)果確立；績(jī)效考評(píng)由人事部統(tǒng)一進(jìn)行，與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、銷(xiāo)售額、特殊業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)相聯(lián)系；獎(jiǎng)金通過(guò)隱秘形式發(fā)放。

4．加班費(fèi)計(jì)算公式

各項(xiàng)目點(diǎn)因項(xiàng)目的不同，加班計(jì)算方式會(huì)有所不同，一切以本項(xiàng)目點(diǎn)加班情況為準(zhǔn)【詳見(jiàn)《工資單備注》】。其他加班如下：

工作日：加班工資=基本工資/174*加班小時(shí)*150%

休息日：加班工資=基本工資/174*加班小時(shí)*200%

節(jié)假日：加班工資=基本工資/174*加班小時(shí)*300%

員工加班滿(mǎn)1小時(shí)以后,方可算加班。

項(xiàng)目點(diǎn)如有缺勤人員，領(lǐng)班只能安排在班人員內(nèi)部分配；頂班員工補(bǔ)貼每人10元/天；

5．員工因遲到、早退和曠工缺勤時(shí)，遲到、早退和曠工期間的工資計(jì)算依照本公司制定的《員工守則》、《關(guān)于加班調(diào)休制度的補(bǔ)充說(shuō)明》。

6.員工工資、新進(jìn)、離職等缺勤工資根據(jù)實(shí)際出勤天數(shù)按以下公式計(jì)算：(基本工資標(biāo)準(zhǔn)/21.75)*實(shí)際出勤天數(shù)=實(shí)發(fā)工資

7．病假、事假、工傷、婚喪、生育期間工資待遇，按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定及《員工守則》處理。

如有調(diào)休的經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后可以使用調(diào)休日充抵病假天數(shù)。

8．支付方式

員工工資以現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放及銀行轉(zhuǎn)賬的方式在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本