第一篇：淺談現代企業薪酬設計[小編推薦]

淺談現代企業薪酬設計

【摘 要】目前中國企業在薪酬設計方面存在種種問題,文章從國內外著名企業薪酬設計的成功 經驗出發,診斷企業的薪酬弊病,為企業提供最為有效的薪酬設計思路,使企業的薪酬政策更 加公平合理,具有市場競爭性并能激勵全體員工.【關鍵詞】薪酬設計 寬帶薪酬 內在報酬

企業薪酬設計,就是企業經營者對薪酬制度的決策,是根據企業發展的既定目標和實際需 要,為企業贏得競爭優勢,確定薪酬制度變革方向,解決薪酬問題的過程.在知識經濟時代,企業 如何設計科學合理的薪酬,吸引并留住企業發展所需人才是企業長遠發展戰略的一項關鍵工作.一．傳統薪酬理論的困惑 按傳統薪酬理論的做法,制訂薪酬方案,通常先進行市場調查,然后排出職級職等,將同等 級同類別的職位歸類歸檔,最后根據實際情況制訂出本企業的薪酬標準.但這種所謂的經典 做法在企業實際報酬分配上卻很難行得通,主要原因有如下

（一）.薪資調查的不正確因素.一般而言,制訂企業薪酬方案決不能粗線條地觀察市場總體行 情,而需根據本企業行業性質,產品,規模,人員結構,支付能力,平衡水平,地理位置等 因素綜合考慮進行市場調查.采集的樣本數據要盡可能真實可靠,否則只會“以訛傳訛”.（二）.職級職等的設定有許多因素導致巨大的偏差.例如“長官意志”的影響,有些崗位,管 理者認為很重要,職級定得很高,事實卻并非如此;有的崗位職級定得較低,但以該職級的薪酬 在市場上根本無法錄用到合適人才.這種不科學的排序,必然導致薪酬方案的失效.（三）.企業已有的薪酬結構很難整合.有些老企業早已 “一個蘿卜一個坑,各人自有一本賬” , 忽然間要“科學管理”,眾人便難以接受.當然,假如薪酬標準是往上抬,肯定沒問題;如是往下 調,則必定招致大家的反對,新方案極有可能不了了之.薪酬是關系到“民生”的大事,堪稱治企之本.企業對薪酬的管理是人力資源管理的關 鍵環節之一.一個運行良好的薪酬制度,不僅能對外產生強大的吸引力,還可以極大地激勵內 部員工達成組織目標,創造高質量的績效.鑒于企業薪酬設計在運用傳統理論中出現的種種 情況,有必要對現代企業薪酬設計進行深入研究分析.（四）二,現代企業薪酬設計的要點 對于人力資源經理來說,設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務.如果 建立了有效的薪酬制度,企事業組織就會進入良性循環;相反,則是員工的積極性發揮不出來, 企業發展的關鍵人才流失.因此,如何讓員工從薪酬上得到最大的滿意,成為現代企業組織應 當努力把握的課題.總結國內外著名企業薪酬設計的成功經驗,企業“讓員工滿意”薪酬的 設計應該注意以下幾個要點: 1.為員工提供有競爭力的薪酬.以付最高工資的企業最能吸引并且留住人才,尤其是那些 出類拔萃的員工.一個結構合理,管理良好的薪酬制度,應能留住優秀的員工,淘汰表現較差 的員工.2.重視內在報酬.報酬可以分為外在的與內在的兩類.內在報酬是指基于工作任務本身 的報酬,如對工作的勝任感,成就感,責任感,受重視,有影響力,個人成長和富有價值的 貢獻等.事實上,對于知識型的員工,內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系.因此, 企業組織可以通過工作制度,員工影響力,人力資本流動政策來執行內在報酬,讓員工從工 作本身中得到最大的滿足.3.把收入和技能掛鉤,不要和權力綁在一起.建立個人技能評估制度,以雇員的能力為基 礎確定其薪水,工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別.基于技能的制度能在調換崗 位和引入新技術方面帶來較大的靈活性,當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時,他們所獲 的報酬也會順理成章地提高.這樣,可以給員工們更多的機會,在不晉升的情況下提高工資級 別.管理的重點是最大限度地利用員工的技能,這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員 工關注自身的發展.4.讓員工們更清楚地理解薪酬制度.企業應讓員工弄清楚他們的報酬待遇的真正價值, 簡明易懂地解釋各種收入,增強溝通交流.現在許多公司仍采用秘密工資制,提薪或獎金發放 不公開,使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系.人們既看不到別人的報酬,也 不了解自己對公司的貢獻價值的傾向,這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能.5.參與薪酬制度的設計與管理.國外公司在這方面的實踐結果表明:與沒有員工參加的績 效付酬制度相比,讓員工參與薪酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效.員工對薪酬 制度設計與管理更多的參與,無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的薪酬制度的 形成.在參與制度設計的過程中,針對薪酬政策及目的進行溝通,促進管理者與員工之間的相 互信任,這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效.6.與薪酬設計相配套的是員工工作績效考評制度.如果相關的配套工作沒有完善,薪酬制 度則沒法客觀,公正地運行.（五）三,現代企業“讓員工滿意”薪酬的設計思路———寬帶薪酬 所謂“寬帶薪酬”,就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工 資級別的跨度范圍,將原來的十幾甚至二十幾,三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來 狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別.但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動 范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程.與傳統的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式具有以下特征:第一,打破了傳統薪酬結構所 維護和強化的等級觀念,減少了工作之間的等級差別,有利于企業提高效率以及創造學習型的 企業文化;第二,由于在寬帶薪酬體系下,企業在一個薪酬寬帶內為員工提供的薪酬變動范圍 比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中的范圍還要大,從而引導員工重視個人技能的增 長和能力的提高;

（六）第三,由于薪酬的高低是由能力來決定,而不是由職位來決定,有利于職位輪 換,培育新組織跨職能成長;第四,在寬帶薪酬體系中,上級對下級員工的薪酬有更大的決策權, 從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現,有利于提升企業的核心競爭優勢和企業的整體 績效.寬帶薪酬體系設計的流程如下: 1.根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略.2.根據企業的人力資源戰略,外部的法律環境,行業競爭態勢及企業的發展特點制定切 合于企業需要的薪酬戰略.3.根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列.如 工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神,平等型的寬帶薪酬模式更有利于提 高員工的滿意度和績效.4.運用寬帶技術建立并完善企業的薪酬體系.主要從以下五個方面入手：(1)確定寬帶的 數量.企業要確定使用多少個工資帶,在這些工資帶之間通常有一個分界點,每一個工資帶對 人員的技能,能力的要求都是不同的.(2)根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的 多樣性建立不同的薪酬結構,以有效地激勵不同層次員工的積級性和主動性.(3)確定寬帶內 的薪酬浮動范圍.根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級 差,同時在每一個工資帶中,每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果來確定不同的薪 酬等級和水平.(4)寬帶內橫向職位輪換.同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相 似,在同一工資帶中鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性,提高多角度思 考問題的能力.因此,職業的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少.(5)做好任職資格及工資評級工作.寬帶雖然有很多的優點,但由于經理在決定員工工資 時有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升.為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬 模式的缺點,在建立基于寬帶薪酬體系的同時,還必須構建相應的任職資格體系,明確工資評 級標準及辦法,營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍.根據以上論述,我們可以得出, 現代企業薪酬設計必須體現企業個性化特征,必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎,并根 據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案,而不能簡單地 用寬帶或窄帶作為企業的薪酬制度.同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨 特作用和相互關系.再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施,使制度能夠有效 運用

第二篇：現代企業薪酬設計開題報告

寫寫幫文秘助手(www.tmdps.cn)之現代企業薪酬設計開題

報告范文

一、文獻綜述

在現代企業管理中，薪酬問題是企業人力資源管理的核心問題。設計科學、合理和有效的企業薪酬體系，可以吸引、保留和激勵優秀人才，促進員工不斷學習，適應社會環境的不斷變革，從而強化與提升企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展能力。實踐證明，薪酬分配對企業具有持久影響力，對企業員工起到內資啊驅動的作用，因此，設置合理的薪酬體系對企業發展至關重要，必須做到科學的規劃，謹慎的權衡，嚴格的貫徹。本文利用人力資源管理的相關理論，對企業薪酬進行設計，以滿足現代企業對人力資源管理的要求。

二、選題的目的和意義

目的：通過薪酬體系的構成設計，有利于企業提高員工積極性，提高工作效率和工作效果，保證企業能夠獲得最大程度的價值增值。科學、合理和有效的薪酬構成設計有助于提高企業對市場的反應速度，使企業獲得更強的生存發展能力，從而具備更大的競爭優勢。

意義：對于現代企業來講，通過建立一個公平合理的薪酬分配從而達到招聘和留住所需的人才，把人才配置到合適的工作崗位，激勵人才發揮聰明才智，人盡其才為組織創造期望的績效。

三、研究方案：

本文采用的研究方法包括：文獻分析法、比較分析法等。文獻分析法：本文通過整理、收集人力資源價值和薪酬設計的相關文獻，提出本文研究的初步的理論構想。比較分析法：本文較多的采用比較分析法研究各薪酬理論和人力資源價值理論的異同點，以期從中找出最適合現階段中國企業的薪酬設計思路和方法。

四、進度計劃：

2014年11月25日資料調查

2014年12月5日論文起稿

2015年1月10日論文初稿轉寫完畢

2015年1月15日至1月26日論文經指導老師修改并提出審查意見后進行完善

2015年2月2日論文撰寫完畢

五、指導教師意見：

第三篇：現代酒店薪酬設計探討

青島酒店管理學院

畢業設計(論文)任務書

學生姓名指導教師 劉菲菲 職稱 助教 院別 旅游與酒店管理學院

題目 現代酒店薪酬設計探討

任務與要求

專業 酒店管理

原始資料：《酒店管理概論》、《寬帶薪酬設計：一種新型的薪酬管理模式》、《酒店人力資源管理》、《激勵性薪酬福利設計與管理》

畢業設計內容：基于三年來對酒店管理專業的學習，結合自身在酒店中實習一年的切身體會和現今酒店的最新發展趨勢，針對酒店薪酬體系存在的問題進行深入分析，并就如何解決此問題提出自己的觀點、看法。

畢業設計要求：資料詳實，敘述準確，言之有據，論證嚴謹，結論正確，格式符合要求。

畢業設計進程：

2010年1月底提交論文大綱；

2010年3月下旬完成初稿；

2010年5月17日前定稿

開始日期 2009-12-31 完成日期

年 月 日 指導教師（簽字）院長(簽字)

本頁由指導教師填寫或打印，內容應包括：基本要求、應收集的資料及主要參考文獻、進度安排等。

第四篇：現代企業的薪酬激勵

現代企業的薪酬激勵

案例：

某房地產集團屬下一家物業經營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規范化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110％。隨著公司業務的增加和規模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業務發展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為公司的發展已有了一定的規模，經營業績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩定的預兆。其中：公司工程部經理在得知自己的收入與后勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對后勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和診斷，發現問題出在公司的薪酬系統上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪資方案，激發了員工的積極性和創造性，公司發展又開始恢復良好的勢頭。

案例分析：

隨著中國加入WTO，經濟全球化將越來越深刻地影響著我國的企業，這必將加劇企業的人才競爭。因此，我們的企業如何應對這一挑戰，是人力資源管理值得探討的問題。上述案例所述：“整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員

也出現不穩定的預兆。”是因為該公司的薪酬制度沒能適時進行改進。從這一事例可以看出，企業的薪酬制度科學與否，對企業發展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現企業可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。

一、薪酬激勵在現代企業激勵機制中具有重要地位

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20-30％，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80％的潛能也發揮出來。所以企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業與員工“雙贏”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110％。”這是科學的薪酬制度發揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業薪酬激勵效力不可低估。

在今天，薪酬激勵成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現感和被尊

重的喜悅，從而激發起員工的工作創造性?？陀^、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每一個員工，既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高企業員工的積極性。

二、建立企業對外富有競爭力的薪酬體系

在長期的管理實踐中，由于我國企業在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，再加之企業對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業薪酬矛盾越來越突出?，F代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。上述案例中的企業薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。

薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利于企業取得良好的經濟效益。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場經濟規律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響，人才向著價高的地區、企業流動就成為普遍現象。從這個意義上講，企業薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關鍵因素。企業能否吸引和留住人才，企業的薪酬管理起著重要的作用，所以企業在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，盡量使企業的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業發展所需的人才。

三、加強企業薪酬的對內公平

研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。案例所講的該物業公司工程部經理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業內部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經理這一崗位相對后勤部經理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業內部的崗位評價(Job evaluation)，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。

企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。案例所講的公司針對這一問題，就薪酬水平等進行了市場調查和分析，并對原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發了員工的積極性和創造性，公司的發展又開始恢復良好的勢頭。

綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質激勵手段外，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是

對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實現薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術。

參考資料：

1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孫彤：《組織行為學》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鴻章：《現代企業人力資源管理》(第2版)，中國勞動出版社1999年。

4．鄭火林、馮虹：《企業人力資源管理經濟學》，中國勞動出版社(第1版)，2000年12月。

5．“動態薪酬高效激勵”網站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．鄭火林：《人力經濟學》，中國勞動出版社(第1版)，2000年10月。

作者：朱柏禧 來源：《中國人力資源開發》

第五篇：如何建立現代企業薪酬制度

如何建立現代企業薪酬制度

薪酬制度設計對于處于現代企業制度建立和完善過程中的中國國有企業，既面對日趨激烈的 全球化競爭，又受到一些傳統薪酬管理觀念和制度的束縛。中國勞動學會副會長兼薪酬專業 委員會會長蘇海南的課題報告，從深化企業薪酬制度改革的理論基礎、存在的問題、改革思路和對策等進行了全面分析。本刊選取了該報告涉及解決薪酬制度建設微觀層面普遍存在的企業薪酬制度建設基礎薄弱和薪酬制度設計不科學問題的部分內容以飱讀者。企業薪酬制度存在的主要問題與改革思路

當前我國企業薪酬分配微觀層面存在的主要問題表現在：不少企業薪酬制度改革仍欠缺先進理念指導，半數以上的企業薪酬制度改革缺乏企業戰略的引導，大多數企業缺乏良好的薪酬制度建設基礎，多數企業薪酬制度設計不夠科學，企業內部分配關系不順等等。

我們認為，微觀層面深化企業薪酬制度改革的基本思路是：以現代企業管理理念為指引，以企業戰略為導向，以構建平臺為基礎，以科學設計薪酬制度為中心，以績效管理制度為依托，以其他相關改革為配套，全面構建符合現代人力資源管理理念的科學的現代企業薪酬制度。（見圖0-1）

圖0-1：微觀層面企業薪酬制度改革思路

以現代企業管理理念為指引是指全面更新傳統企業管理觀念，樹立包括戰略管理、現代人力資源管理、現代財務管理、現代生產管理、現代營銷管理等現代企業管理理念，借鑒現代管理工具和手段，變革傳統工資管理制度，構建現代企業薪酬 管理制度。

以企業戰略為導向構建企業薪酬制度，其實質是一項戰略性薪酬決策的過程。即著眼企業全局，系統分析薪酬管理方面存在的重大問題及原因，評估影響薪酬管理的有關環境和條件，就深化薪酬制度改革、加強企業薪酬管理的總體方向、基本路徑和步驟做出系統決策。為企業薪酬制度設計及管理工作提供行動指南。以構建平臺為基礎，是指全面構建適合現代企業薪酬制度生存土壤的人力資源管理平臺，包括重構業務管理流程、科學設置組織機構和崗位、正確建立職位體系、合理安排人員編制、規范進行崗位職責和崗位規范的分析、正確建立員工能力素質結構模型、科學開展崗位評價和劃分崗位等級及崗位價值度的排序，以為現代 企業薪酬制度的構建和有效運行奠定堅實的基礎。以科學設計薪酬制度為中心，是指改變薪酬設計的基本方式，使薪酬制度不僅建立在人力資源管理基礎平臺之上，而且建立在職工民主審議薪酬制度的基礎上，將職工民主審議薪酬制度作為必經程序，以期實現薪酬制度的外部競爭性和內部公平性，這也是現代企業薪酬制度的最基本要求。

以績效管理制度為依托，是指變革傳統工資制度剛性化、固化的特征，實現現代薪酬制度柔性化的特征；使現代薪酬制度與現代績效管理緊密鏈接，有效體現適用過程中的靈活性、激勵作用的顯著性和對企業戰略目標實現的支撐性，有力地克服傳統工資制度的弊端。以其他相關改革為配套，是指實施現代企業薪酬制度，必須配套改革企業人事用工等項制度，進一步培育新的企業文化，通過建立人員能進能出、崗位能上能下機制，來有效實現收入能增能減，進一步理順薪酬關系；同時，通過新的企業文化構建來促進增強新制度的執行力，確保 薪酬制度改革成果的落實。通過以上措施，促進現代企業薪酬制度的建立健全。企業薪酬制度改革的對策

對策一：搭建現代人力資源管理平臺一般而言，優化或新設組織機構，定崗定編定員，崗位價值評估等三個方面是重點環節，應下功夫抓好，從而為薪酬制度建設奠定基礎。1．優化或新設組織機構

第一，做好組織體系診斷工作。從企業發展戰略層面來尋找組織體系存在的問題，分析組織體系在哪些環節、層面對實施戰略支持不力、對市場反應不靈敏，切勿就問題論問題，忽略了妨礙核心戰略實施的重大問題，找不到癥結所在。第二，優化業務和管理流程。清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能過多流程，調整錯位流程，新設應設缺項流程，從而明確各流程的輸入、輸出端，主要節點以及流程的相互對接關系。實踐中，優化流程一般可采取先粗做再細做的方式，即先大體梳理、調整改進核心業務、管理流程，為調整組織機構初步打好基礎，加快基礎平臺建設和進展；今后 再細致優化非核心流程以及部門、崗位層級流程。第三，選擇確定企業組織管理模式。選擇確認適合本企業的組織模式并明確其內部基本結構。組織模式主要包括：直線職能制、事業部制、母子公司制、矩陣制等。目前就大多數企業而言，仍適宜選擇直線職能制；業務多元化的大公司應選擇事業部制；集團公司或下屬單位多、產權改革力度大的企業應選擇母子公司制；少數業務多且實行項目管理的企業可選擇矩陣制。此外要明確組織模式內部基本結構，一般而言，各類企業都應將下屬單位按不同性質梳理明確為生產系統、管理系統和其他系統，明確各系統內部構成；明確企業本部或集團總部與下屬單位的關系。第四，合理設置單位部門并界定其責權。正確設置或調整生產系統各單位、管理系統各部門，理清各單位、部門的位置及其職責權限邊界。要依據核心流程和非核心流程，分別明確各生產單位、管理部門的重要性程度，理清其在本系統中的位置，明確其各自客戶關系，并進而明確其基本職能、主要職責權限及其相互邊界。對企業的第三產業或輔業單位，通過分離、外包或壓縮精干等措施加以理順。

第五，編制組織機構圖和部門工作說明書及其相關文件。一是擬訂組織機構優化總體方案，明確優化目標和指導思想及原則，明確優化的基本內容、步驟，編制組織機構新圖；二是編制部門（單位）工作說明書，明確其基本職能、職責、權限、內設機構，部門（單位）主流程及子流程，部門（單位）關鍵績效指標，部門（單位）之間關系等；三是制定下發相關 優化或改革組織機構文件，落實組織機構優化工作。

通過以上五方面工作，實現優化組織機構目標，為后續基礎平臺建設工作提供框架基礎，為薪酬制度建設創造前提條件。2.定崗定編定員

在薪酬制度改革中做好定崗定編定員工作，要根據企業人力資源數量和結構情況（見圖0-2），以業務、管理流程和組織機構優化與職位分析、建立職位體系充分必要條件。在改革時間充裕情況下，可與人力資源規劃工作結合進行。在時間不充裕時，遵循以下兩種思路并采取多種相關測定方法進行。

第一，由總量到個量的“三定”思路。即先測定人員編制總量，再逐級分解到企業內各單位、各部門，一般采取業務數據分析法，行業比例參考法，勞動效率定編法，專家評估法等測定方法。其定崗定編定員的一般流程如下（見圖0-3）：

第二，由個量到總量的“三定”思路。即先測定企業內各單位、部門的人員編制，再匯總形成本企業的人員編制總量，由下而上完成定崗定編定員工作，一般采取勞動效率定編法，標桿企業對照法，專家評估法等測定方法。其定崗定編定員的一般流程如下（見圖0-4）：

3．崗位評價

崗位評價方法主要有職位分級法、職位分類法、要素計分法、因素比較法等。其中使用較普遍的是要素計分法，國外著名的要素計分法有“IPE”國際職位評價法、Hay式職位評價方案、翰威特彈性點值法等。在國內，大多數企業選擇要素計分法，但大都結合實際自行設計具體方案。

從大多數企業的實踐情況看，做好崗位評價工作，需要強調遵循一個原則，抓好兩個環節。第一，強調遵循戰略導向的原則。薪酬制度改革要“以企業戰略為導向”，崗位評價當然也要強調遵循戰略導向的原則，從有利于促進企業戰略實施，有利于突出核心流程和關鍵重要崗位的角度來選擇評價要素，確定評價分值，安排評價關系。比如營銷類企業，就應服從營銷戰略，將評價的著眼點放在各崗位對營銷擴大占有市場等方面所起作用的大小上；又如研發類企業，應將評價的著眼點放在各崗位對整個研發流程所起作用的大小上。將這一原則貫徹到崗位整個評價流程之中，確保崗位評價服從企業戰略的要求。

第二，抓好崗位評價表設計這一環節，關鍵是把握好針對性和兼顧性關系。所謂針對性，就是評價要素的選擇、評價標準的確定要切合本企業的實際，能保證評價服從服務于企業的戰略導向。就各類大中型企業而言，由于崗位類別多，一般都需區分管理類崗位、專業技術類崗位和生產操作類崗位，分別設計崗位評價表；同時，每張表應有反映本類崗位工作性質 等特點的評價要素；在多個要素中，那些體現戰略、反映特點的要素所占權重應大，評價等級相對要多，評價分數安排要高。所謂兼顧性，就是要使重點評價要素與一般評價要素及其評價標準有機結合，重輕相宜；尤其要處理好三張崗位評價表的銜接關系，使三類崗位評價結果能客觀反映其差別。實際工作中，把握好針對性和兼顧性，一是要正確選擇崗位評價要 素，根據有關人力資源管理專著以及實踐經驗，一般將評價要素分為通用要素、共用要素、專用要素三類。其中通用要素體現兼顧性，企業內部各類崗位評價均可使用；專用要素體現針對性，只為某些崗位評價使用；共用要素兼有兩性，供某類崗位評價使用（見表0-1）。據此對不同類型崗位選擇好部分相同的通用要素，部分不同的共用要素以及專用要素，以準確反映不同類崗位的特點。二是要安排好評價標準，按照戰略導向原則突出重要要素，加大其權重，合理確定其評價等級和評價分值；同時安排好其他要素的評價標準。三是要銜接好幾張崗位評價表的關系。一種方法是根據職位體系對管理類崗位、專業技術類崗位以及生產操作類崗位職級的安排，選擇某類崗位的代表性職位與其他類崗位的對接點，作為銜接不同崗位評價表的依據。另一種方法是采取專家評估法，評價或測算各類崗位之間的量化比較 關系，將幾張崗位評價表銜接起來。四是要選擇好評價的崗位。各類大中型企業由于崗位類別、層級、數量都多，不可能逐一進行評價，因而可選擇其中標桿性崗位或代表性崗位進行評價。標桿性崗位是指處于各層級、各類別崗位交接點上的具有代表性的崗位，通過對這些關節點崗位的評價，即可判斷包括各關節點之間崗位的所有崗位的位置；通過評價此代表性崗位，即可類推被代表崗位價值度，如管理執行崗位，選人力資源管理員、財務管理員崗位進行評價，即可代表績效管理員等崗位。

第三，抓好崗位評價組織實施這一環節，主要是處理好專業性與群眾性的關系。一是要組織好崗位評價小組，參與人員要具有代表性，且為人公道正派，掌握崗位評估的有關知識，能出以公心公正進行崗位評價。二是評價前先要了解評價的崗位。一方面安排了解某類崗位的人員參與評價，另一方面通過閱讀崗位說明書甚至實地查看崗位等方式了解被評價的崗位。三是可采取自評、試評再進行實評的工作程序。即先可組織企業內各單位、部門采取對比法自評本單位、部門內崗位；其后由企業崗位評價小組先選擇若干納入評價的崗位試評，分析評價結果是否符合預期，達不到的可對崗位評價表作適當修訂調整；最后再全面展開崗位評價。實評結果出來后，與自評結果對比，反差大的要找出原因并修正。劃崗歸級可采取等差 分級法、等比分級法、分值法和劃段歸級法等，正確確定各類崗位的價值度。實際工作中，國有企業尤其要做好以上幾點，以保證評價結果為大多數員工認可接受。其他企業可參照以上要求實施崗位評價。對策二：科學設計薪酬制度，發揮最佳激勵功能科學設計企業薪酬制度，是企業薪酬制度改革的中心環節，必須切實抓緊抓好幾個重點環節。1．選擇與設計薪酬模式

選擇與設計薪酬模式，事關薪酬制度設計方向，因而是首選的重點環節之一。在此階段，主要應做好兩方面工作，遵循三個原則。

第一方面工作是調研分析診斷影響本企業薪酬制度設計的主客觀環境。一是行業及區域市場調研。對企業所在行業及企業的情況進行全面了解和把握，包括國家的行業政策、行業經濟發展狀況和趨勢、行業就業情況、行業薪酬水平以及行業內相關企業經濟發展、薪酬水平及薪酬結構等。二是企業內部資料調研。通過查閱企業內部資料，對企業的產品狀況、經營規 模、經濟效益、組織體系、人員結構、員工素質、薪資及相關政策、薪資水平及結構等進行深入了解。三是個別訪談。這里包括對企業高層、中層和一般員工進行一定量的訪談，了解和掌握企業經營管理理念、經營管理方法、企業當前薪酬管理存在問題和產生原因以及企業各層級員工對薪酬制度改革的需求等情況。四是問卷調查。調查面以涵蓋企業20%左右的員工為宜，包括高層、中層和一般員工，以了解到更多真實情況和想法，同時，便于進行 匯總量化分析。五是資料整理與分析。通過上述四項工作了解了企業方方面面的情況，就需要對了解的情況進行深入研究，對企業所處發展階段、企業的行業地位和企業的發展趨勢以及薪酬制度改革定位進行全面分析并得出初步結論。

第二方面工作是根據調研分析診斷情況選擇和設計薪酬模式。企業在設計和選擇薪酬模式時要遵循以下三項原則：

一是注意與企業所處市場環境相匹配；二是注意與企業經營戰略相匹配；三是注意與企業所處不同發展階段相匹配。綜上，選擇和設計薪酬模式是構建起現代企業薪酬制度的第一步，它不僅成為貫徹落實企業經營戰略的重要工具，而且為企業設計出符合自身要求的薪酬體系明確了目標，勾畫出了基本輪廓和框架。2．設計基本薪酬制度

基本薪酬制度模式概括起來講，主要包括基于崗位的薪酬制度、基于績效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市場的薪酬制度等四種類型。一般而言，多數企業常常傾向于采用以崗位評價為基礎的崗位薪酬制度作為基本薪酬制度的主要范式。當前國家有關部門在推進企業深化薪酬制度改革過程中所倡導的主導薪酬制度也仍然是崗位工資制度。因此，我們闡述 基本薪酬制度的設計步驟也仍然圍繞著崗位工資制來展開。設計以崗位工資制為主要內容的基本薪酬制度的基本步驟大致分為以下五個步驟： 第一，安排薪酬結構。設計薪酬制度首先要對構成薪酬的各個組成部分及其比例關系做出安排，即薪酬結構安排。一般要安排固定工資、浮動工資、獎金、津貼、補貼、加班工資、特殊情況下支付的工資等六個部分的比例關系，或者崗位工資、績效工資、津貼補貼等薪酬單元的比例。用企業工資總額乘以各薪酬單元的比例系數，即得到各該部分工資的核算總額。規定固定工資和浮動工資的具體比例系數，用核算出來的工資額乘以各比例系數，即得到固定工資和浮動工資的核算總額。另一種辦法可按崗位層級不同安排不同的比例系數。如將崗位按層級劃分為高層、中層、骨干層、執行層，分別安排不同的比例系數。第二，繪制崗位價值排序表。安排好崗位工資結構以后，就要開始設計構成工 資各組成部分的標準和水平。在設計標準 時，需要對各崗位的相對價值進行比較，以確保各崗位工資標準安排的內部公平性。為此繪制崗位價值排序表就成了必經 環節，因為它是決定企業內各崗位具體薪 酬水平的基礎和依據。設計崗位價值排序 表是崗位價值評估結果的直接應用，常表 現為企業薪點表或者崗位價值系數表。第三，確定企業的薪酬標準。薪點表 和崗位價值系數表主要考慮企業內各崗位 薪酬的內在公平性，除此之外科學設計薪 酬制度還需要考慮企業內各崗位薪酬的外 在公平性，即應通過薪酬調查，合理確定 企業內各崗位的薪酬標準。典型的薪酬標 準設計一般包括：外部薪酬水平調查；擬 定薪點值或基準崗位薪酬標準；根據外部比較和內部分析修訂薪酬標準方案。一是外部薪酬水平調查。可分別選擇以下三種方法：一是由企業自身對相關地區、行業、企業相關職位的薪酬水平數據進行搜集整理，并撰寫薪酬調查報告；二是聘請社會專業機構開展薪酬調查；三是向有關機構購買相關薪酬報告。不管采取何種方法得到的薪酬報告，在使用時都需要結合企業自身情況進行數據的分析，特別要分析相關崗位的職責界定是否與本企業相符，數據來源是否真實可靠，只有這樣，才能在設計企業薪酬時加以采用。

二是擬定薪點值或基準崗位薪酬標準。若企業崗位價值排序表是薪點表，即用已確定的基本工資總額除以全部薪點之和，即可求出擬定薪點值；若是崗位價值系數表即用已確定的基本工資總額除以崗位價值系數總和，即可確定基準崗位薪酬標準。三是根據外部比較和內部分析修訂薪酬標準方案。根據企業薪酬欲實現的外部競爭力，以薪酬調查所獲得的外部可比性職位薪酬的信息參考結合本企業的付薪能力，修訂薪酬標準方案。薪酬外部競爭力主要針對本企業關鍵和核心崗位人員。上市公司或其他公司制企業、外資企業以及迅速發展的民營企業常?；谖瞬诺男枰獙嵤┻@一步驟，國有企業大多未在設計薪酬制度時認真實施此步驟。主要原因是擔心內部差距拉大難以被員工所接受。實施比較的常用方法是繪制本企業薪酬與外部市場薪資水平比較圖以直觀分析表體現薪酬外部競爭力。（見圖0－5）此圖為某企業實例。從該圖中，可以直觀的看出所分析的企業除外貿經理薪酬標準接近市場75分位水平外；項目經理和區域銷售經理薪酬標準與市場50分位值相當；其他崗位的薪酬標準都低于市場50分位水平，財務經理與銷售總監表現尤為明顯。所以說，該企業的這些崗位薪酬標準不具有外部競爭力；如果該企業具有一定的薪酬負擔能力的話，可考慮適當提高這部分崗位的薪酬標準。第四，薪酬測算。首先，要按照方案規定的條件將適用基本薪酬制度的員工套入相關薪酬等級，確定員工的薪酬標準。這項工作是一項非常復雜的工作，因此對套級過程中遇到的各種各樣的情況要進行分類處理，必要的時候要對套級條件進行一些修改和補充。其次，要觀察新舊薪酬制度條件下員工薪酬標準水平的變化情況。員工套入相應薪酬等級后，其新的薪酬標準與員工原 來的薪酬標準相比，是增加了，還是減少了，增資多的是不是改革設計所預期的關鍵、重要崗位人員？增加或減少的幅度如何，增加或減少的人數及所占員工總數比例如何？其原因是什么？再次，修訂調整有關標準或套級條件，或者采取針對性解決措施。分析評估新舊薪酬制度下員工薪酬水平的變化情況，重點是三個，一是增資對象及其增資幅度是否符合改革設計的目標？二是觀察員工前后薪酬比較出現的減資面；三是是否明顯超出或未達到薪酬改革所安排的薪酬總量。如果以上三個重點都出現了問題，特別是在該增資者未增或少增，減資 人數比例較大，或明顯超出計劃安排的薪酬總量時，一般需要重新修訂薪酬標準和套級辦法。如果只是出現部分人減資，則視情況而定。如果減資面較大，可以采取修改套級標準或微調薪酬標準的措施；如果減資面較小，一般采取針對性解決辦法。由于薪酬的剛性特征，薪酬改革一般不會導致員工薪酬下降，通常采取投入改革增量根據需要拉開差距，而不對存量做 出調整。另外，在薪酬改革過程中，簡化工資項目是通常的事，特別是國有企業搞改革，總是傾向于合并或取消一些工資項目。不容否認，它確實具有積極意義。

不過在簡化工資項目的時候，一定要注意處理好新老職工的待遇平衡問題?；趯T工以往為企業所作貢獻應予認可的需要，一些企業可以保留工齡工資單元，特別是國有企業，如老職工較多，在對待工齡工資問題上更需要倍加注意。

第五，薪酬方案的實施與完善。在這個環節要完成以下任務： 一是薪酬方案一旦成型就要立即實施。因為時間一長，方案中涉及的薪資數據已經發生了變化，市場價格也已經進行了調整，那么方案的數據也要進行相應調整，否則會使員工對方案的科學性和可行性產生懷疑。

二是及時地做好員工的溝通和必要的宣傳與培訓。從本質上講，薪酬是對企業人工成本與員工需求之間進行平衡的結果。公平是必要的，但絕對的公平是不可能的，因此實施者要做好宣傳解釋工作，通過溝通向員工闡明薪酬設計的依據，以盡可能地消除誤解，讓盡可能多的員工感到滿意。

三是在保證薪酬方案相對穩定的前提下，還應該隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。