第一篇：零售企業如何設計薪酬方案

零售企業如何設計薪酬方案

隨著零售企業的逐步發展，其原有薪酬方案的漏洞也逐漸顯露出來。員工工作不積極，人才流失率高，嚴重影響了企業的快速發展。為零售企業設計一個科學有效的薪酬方案就顯得尤為重要。那么如何設計一個科學有效的薪酬方案就成為零售企業管理者關注的焦點。一個科學的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進而對整個企業的運作產生積極的影響，推動企業不斷發展。由此可見，一個科學有效的薪酬方案是實現零售企業不斷發展的前提。下面我們通過一則案例來分析如何為零售企業設計一個科學有效的薪酬方案。

北京時客（化名）集團有限公司是全國大型零售企業之一，旗下擁有兩家子公司和多家控股公司，業務領域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業地產及廣告代理等。憑借一流的產品質量和服務，該公司獲得了迅速發展，到目前為止，該公司總資產約1.2億元，在全國20多個重點城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網絡，員工人數近萬人。

自成立以來，該公司領導對企業管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產為紐帶、以市場為導向、以人力資源管理為核心的發展戰略規劃，希望能通過商品結構、產業結構、組織機構和業務流程的連接與再造，迅速壯大企業規模，提高企業的核心競爭力。隨著企業的逐步發展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來，其中，薪酬管理問題一直是困擾企業管理者的難題。基于此，該公司管理者邀請華恒智信進駐企業，希望能借助第三方專業機構的幫助，搭建一套科學的薪酬管理體系，以促進企業的進一步發展。

通過深入的訪談和分析，華恒智信顧問專家指出，該企業的薪酬管理存在以下幾個方面的問題：

1、缺乏內部不公平性，同工不同酬現象較為嚴重。目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學歷不同、工作經驗不同，甚至是因為入職時間不同而產生差異。部分職能部門員工與業務部門員工的工資水平又相差無幾，盡管其承擔的責任和風險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內部不公平性，員工對此抱怨也很多。此外，與外部同行業同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿意程度。

2、薪酬結構單一，缺乏激勵性。目前，該公司的薪酬結構如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據公司業績進行調整，為變動值，且大多職位工資的浮動比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動工資的比例則很小。在這樣的工資結構下，員工貢獻與工資水平的關系不大，加上公司沒有嚴格的績效考核制度，獎金的發放也趨于平均化，只要工作中不出現重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒有人愿意承擔責任和風險，特別是一線營業人員，對顧客的需求或問題漠不關心，只是按部就班的開展工作，更不用說主動為客戶提供服務了，嚴重影響了員工的工作積極性和企業業績的提升。

3、薪酬水平的確定及調整缺乏必要的依據。目前，該公司缺乏科學、合理的績效考核體系以及工作分析和崗位評價體系，也就無法為薪酬水平的確定及調整提供必要的依據，導致該公司確定或調整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀評價，這就使得員工不能專注于自身素質的提高，反而熱衷于職場政治，通過在上級面前的各種“表現”來實現工資水平的提高。優秀員工的才能得不到施展和發揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業的長遠發展。

通過對該公司管理現狀及薪酬管理體系的深入分析，華恒智信顧問團隊針對上述問題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：

1、優化薪酬結構，建立崗位等級工資制。基于工作分析和崗位評價的基礎工作，明確各等級崗位的崗位系數，建立崗位等級工資制，其薪酬結構如下：工資總額=基本工資+績效工資+獎金+福利+津貼。其中，基本工資根據崗位評價結果得出的崗位系數乘以薪酬基數得到；績效工資由公司整體業績水平及員工績效考核結果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業根據整體業績和員工個人年度綜合考評結果而核發的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環境下的工作付出而支付的工資。

其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實行崗位工資制，可真正實現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進行對等，改變傳統薪酬體系以職務劃分薪酬等級的現狀。

此外，華恒智信建議對公司的中高層管理者實行年薪制，其工資總額由基薪和年終結算薪酬兩個部分構成。基薪是建立在崗位分類定級的基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風險越高”的原則確定；年終結算薪酬建立在績效考評的基礎上，年末進行核算確定。

2、建立健全相關的配套機制，保證薪酬管理體系的落地實施。薪酬制度的有效執行還需要一系列相關制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。因此，此次項目中，華恒智信顧問團隊對該公司的薪酬考核體系進行了必要的調整和完善，以促進薪酬管理體系的落地實施。

零售企業的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進而對整個企業的運作產生積極的影響，推動企業不斷發展。但是，大多企業在薪酬管理體系的實施過程中，都存在一些問題，該零售企業的薪酬問題也同樣存在于其他企業中，比如同工不同酬、薪酬調整缺乏依據、內部不公平等問題。針對此，華恒智信在深入分析企業管理現狀的基礎上，進行了大量的工作分析和崗位評價的基礎工作，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實現了同工同酬，實現了對員工的激勵，可進一步促進公司業績的提升。項目匯報會議上，華恒智信的設計成果以及專業性獲得了客戶方領導的高度認可。

此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實施，華恒智信提醒企業應著重注意以下幾個方面：（1）在新的薪酬制度推廣執行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個正確和清晰的認識，降低推行的阻力。（2）新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時收集員工對于新的薪酬制度的意見和建議，并對薪酬制度中不合理的內容進行修正。

在華恒智信顧問專家和該零售企業管理者的共同努力下，華恒智信顧問專家為該企業設計的薪酬方案實現了順利落地。基于該企業薪酬管理方面遇到的問題所設計的薪酬方案得到了企業領導的高度認可。一個科學的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進而對整個企業的運作產生積極的影響，推動企業不斷發展。由此可見，一個科學有效的薪酬方案是實現零售企業不斷發展的前提。

第二篇：企業薪酬方案優化設計初析

企業薪酬方案優化設計初析

為了吸引并留住員工，企業的薪酬方案一般都非常重視現金報酬，其實現金只是其中的一個重要因素，員工希望得到的還有深造培訓、晉升機會、精神獎勵及獨特的生活方式等。為此，企業必須調整舊的薪酬體系，以新的薪酬體系吸引、激勵和留住企業中的精英。

新的薪酬機制是相對于傳統薪酬而言的，傳統的薪酬機制是一種基于崗位、職務和內部均衡的一種僵化的償付體系。新的薪酬體系則完全是建立在以員工為基礎的全方位的整體薪酬體系，具體來說它包括十個部分：即基本工資、附加工資、間接工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量、私人因素。

薪酬方案的理念

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是一種以人為本、人性化的薪酬設計理念。這一理念不僅僅指薪水，而是指一種投資和回報體系，它由十種不同薪酬成分組成，結合了當今員工所期望的不同類型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金錢獎勵外，員工對于獎勵的選擇性和可選性的呼聲也越來越高。單一和僵硬的薪酬體制模式已難以適應社會的發展。不少企業都已經意識到 了這一點，但對薪酬體制做一些改革卻比較困難，主要是觀念、利益導向和設計的困難等問題造成的。長期以來，國內外企業都普遍采用了績效薪酬的模式，而沒有考慮薪酬模式對普遍員工和特殊員工要求的選擇性。比如，有的員工希望拿自己的工資去換取另外一些他在企業得不到的東西，例如從工作中得到滿足；有的人就希望用自己的工資的一部分去換取一個沒有競爭壓力的工作環境。事實上，不僅在同一階段，不同的員工有不同的需求，而且隨著時間的推移，每位員工的想法也在改變。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，包括工資、獎金等現金性收入和各種形式的福利、獎勵。一方面，許多企業的員工對薪酬也沒有明確的定義，而企業的人力資源部也沒有對員工的薪酬進行科學和可行的設計模式。大都采取隨大流的方式，即傳統的薪酬模式。而傳統的薪酬體制有許多弊端。主要表現在以下幾個方面：

1.薪水是受職位左右的：在傳統薪酬體制中，員工認為職位決定了薪水，加薪與業績無關；

2.無限額的加薪：當員工達到了職務頂端時，加薪即告終止，獲取更多的薪水的途徑就是老總將員工提升到更高一層的職務級別；

3.喪失獎勵的目的：薪水與員工的業績和貢獻不掛鉤，喪失了激勵的目的。以基本工資為例，它通常與員工的工作結果、工作成就無關，拿薪水只不過是盡責盡職。而且每次加薪都是在底薪的基礎上。因此，員工每年都為過去一年的成績而增加薪水，這意味著在員工身上的個人投資逐年上升，而對應的生產力并不是以同樣的速度在遞增。

新的薪酬體系則從根本上解決了上述問題，突出了員工與企業之間的聯系。員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業績的節節上升相關的。確保每個元素——基礎工資、可變薪水和間接薪水等都起作用。不僅僅是指經營盈利分享，工資以能力為基礎和員工的參與，而是通過薪酬和福利，幫助建立一種企業與員工之間的伙伴關系，將企業的經濟效益與員工利益直接掛鉤。這種模式彌補了傳統薪酬的不足。它最本質的改變是，薪酬體制從以老板為中心轉變為以員工為中心，員工從一個薪水的接受者轉變為薪水客戶。

薪酬方案分析過程

職位是和薪酬是緊密聯系在一起的，一定的職位就對應了相應的工作說明書，不對職位和工作說明書進行對照分析，就難以對初步薪酬進行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書。下面是對薪酬方案分析的 一些重要環節：

1.職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。

2.薪酬調查重在解決薪酬的對內公平和對外競爭力問題。企業在確定薪酬水平時，需要參考人力資源市場的工資水平。分析同行業的薪酬數據后，根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響企業薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。

3.職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。根據職位工資的中點設置上下的工資變化區間，用來體現技能工資的差異，這增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

4.績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效薪酬可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

薪酬方案的優化設計

新的薪酬體系，可以通過一個由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達出來的。即：

TC=++++X

其中：TC=全體薪酬

BP=基本工資

AP=附加工資，定期的收入如加班工資

IP=間接工資，福利

WP=工作用品補貼，由企業或公司補貼的資源，如衣服等之類

PP=額外津貼，購買企業產品的優惠折扣

OA=晉升機會

OG=發展機會，包括在職在外培訓費用及贊助

PI=心理收入，員工從工作本身和企業中得到的精神上的滿足

QL=生活質量，反映生活中的其他方面的重要因素

X=私人因素，個人的特殊要求

在傳統薪酬體系中，人們最先想到的是工資，在新方案等式中，我們稱之為基本工資。第二個是附加工資，是企業或公司一次性支付的薪酬，包括加班費、股票期權和贏利分享，這種薪酬的發放可以是定期的，如加班費，但不是確保的。第三是間接工資，或叫福利工資。在該等式中，我們把這三項分為一組，因為他們是現金支付，只是付的時間先后不一樣。

第四個是工作用品補貼，指員工不必在外購買工作用品，由企業或公司提供衣服或家用工具等；第五個是額外津貼，雖然數目在減少，但仍然是對員工一個較為重要的激勵 手段。這一方式以前未被當作一種薪酬方式，但它的確給員工帶來了價值利益，因此把它和工作用品補貼放在一起。

第六和第七分別是晉升機會和發展機會，指在企業內部，員工的發展機遇和深造培訓機會。

一些員工喜歡工作中晉升的機會多一些。另一些員工熱衷于崗位培訓或由企業資助培訓，兩者都反映了員工對個人職業發展的關注。

第八和第九個分別是心理收入和生活質量，指的是在工作中的情感匯報及協調工作、家庭生活之間的矛盾問題。最后是私人因素，從“吸引、留住和獎勵”的角度來看，這個因素也會對某個特定的員工產生不可估量的影響。

通過薪酬方案的分析后，接下來是為企業員工差異分類排序的問題。由于每個員工的基本條件及能力的差異造成了員工對企業的敬業度和貢獻度的質和量的不同，一般按照20、60、20的原則進行分類，即前20%，中間60%和后20%。這一分類的目的在于獎勵優秀人才，因為20%的他們才是企業真正希望留住的精英力量；大多數員工的業績達到平均水準，企業應按照市場水平給予薪酬。

新的薪酬方案等式把眾多薪酬解決方案中的因素統而為一，這種方法的背后，蘊藏著一種薪酬理念，即薪酬必須以業績為主，并允許適當調整工資和獎勵的平衡。這種方法的最大優點在于，它包括了許多員工所看重的非現金薪酬的 成分。該成分能像現金一樣起到激勵員工的作用。同時，這個等式讓雇傭雙方對薪酬的部份滿意元素和薪酬成本更加了解。差距指標和薪酬分析法能幫助企業和員工個人對期望和現實的差距進行量化，使企業能及時調整并解決和實現優化薪酬方案。

第三篇：零售企業物流管理設計

零售企業物流管理設計

1物流配送的主要模式

物流配送是連鎖企業物流管理中的關鍵環節，合理的物流配送會使連鎖經營中的統一采購、統一配貨、統一定價得以實現，如今流行的連鎖企業物流的配送模式主要有自營配送、共同配送和第三方配送等三種類型。由于連鎖企業受到連鎖經營規模、地理位置、市場定位、發展規劃以及物流經營能力等條件的制約，這就需要連鎖企業根據現有條件以及企業發展規劃選擇合適的物流配送模式。下面將三種主要的物流配送模式作一下簡要介紹。

1.1自營配送

自營配送是指連鎖企業物流配送的各個環節由企業自身籌建并組織管理，實現對企業內部和外部貨物配送的模式。自營配送便于各環節的協調配合，可以對物流系統運作的全過程進行有效的控制，同時可以降低交易成本，避免商業秘密的泄露，但由于前期投入較高，適合規模較大的連鎖企業。

1.2共同配送

“共同配送”的概念興起于20世紀70年代的日本。1977年，日本運輸省流通對策本部《協同運輸系統導入推進綱要》中將“共同配送”定義為：在城市里，為使物流合理化，在幾個有定期運貨需求的貨主的合作下，由一個卡車運輸者，使用一個運輸系統的配送。共同配送的內涵是整合連鎖企業現有設施和技術等條件，在資源共享的觀念下建立連鎖企業聯盟，通過共同配送的合作方式達到降低成本，提高配送效率水平，增強各個連鎖企業的獲利能力。

1.3第三方配送

連鎖企業物流中的第三方配送是指由連鎖企業物流中的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式。第三方就是指獨立于連鎖企業經營之外的物流服務提供者，并承擔連鎖企業物流交易雙方的部分或全部物流功能。由于供應鏈的全球化，物流活動變得越來越復雜、物流成本越來越高、資金密集程度也越來越高。連鎖企業將資源集中用于最主要的經營業務，而將其物流配送業務交給第三方物流公司，既可以節省物流成本，又可以提高顧客服務水平，這也促使了第三方物流的發展。

2國內連鎖企業物流配送模式現狀及存在的問題

經過近10年的實踐探索，我國連鎖企業物流配送模式進行了一些有益的探索，取得了初步成功。據中國倉儲協會2003年對中國物流市場所作的調查，我國商業企業的物流配送，47%有第三方參與，11%的企業只有供貨方承擔，19%的企業由公司自理。多種配送模式存在是我國現階段連鎖企業物流配送模式的國情之一，由于我過連鎖企業起步較晚，連鎖經營企業的物流配送還十分薄弱，甚至成為制約連鎖企業發展的“瓶頸”。現階段國內連鎖企業物流配送方式存在著如下一些問題。

2.1現階段存在著多種渠道的物流配送模式

我國從計劃經濟轉到市場經濟后，連鎖企業雖然進行了相應的改革和重組，但是仍然存在著一些舊的配送渠道，在配送過程中，生產企業、批發商、代理商以及零售商在目前連鎖企業中同時發揮著重要的作用，有些連鎖企業也部分嘗試開展第三方物流，多渠道的物流是我國連鎖企業經營管理物流模式的重要特征之一。在多渠道的物流國情下，如何選擇與連鎖企業相適應的物流模式成為我國連鎖企業發展過程中的一個急需解決的問題。

2.2配送中統一配送率低，采購成本居高不下

中國連鎖協會對內地16家比較成功的連鎖企業的調查表明，沒有一個企業的配送中心對各店經營的所有商品實行100%的統一配送，少數企業的統一配送率在50%左右，最好的在80%～90%之間，多數在60%～70%之間，而且許多分店都有相對獨立的供應商和物流渠道，實行單店采購和進貨，這就在一定程度上提高了進貨成本，沒有取得因大規模進貨所帶來的優惠進貨價格，不統一配送說明沒有統一進貨，而不統一進貨則也就喪失了連鎖經營的根基。統一配送率低帶來的成本居高在一定程度上降低了連鎖企業的市場競爭能力，不利于連鎖企業的發展和壯大。

2.3現階段國內大型連鎖企業大多采用自營配送，但還沒有實現完善的配送作業

近年來，我國連鎖企業大力發展物流配送體系，大部分大型連鎖企業都創建了自己的配送中心，但是大多數是將原先的倉庫或者是租用倉庫進行改造而成。由于企業對供應鏈的控制意愿、國有企業的產權約束、“大而全、小而全”體制與“肥水不流外人田”等觀念障礙以及我國第三方物流配送質量不高等原因，在配送過程中沒有形成完善的配送作業體系，而且在選擇物流配送模式的過程中，很少使用專業的第三方物流企業組織配送。

2.4國內物流配送方面的人才相對短缺

國外物流配送的教育和培訓系統非常發達，許多國家的物流從業人員必須接受職業教育，獲得從業資格后，才能從事物流配送方面的工作。相比較國外而言，我國在物流配送方面的教育還比較落后，在高等院校中開設物流專業和課程的高校數量較少，物流人才的相對短缺對于我國連鎖企業的物流配送模式的構建和選擇是不利的。

2.5現階段我國連鎖企業物流配送的過程中信息化水平、標準化水平低

雖然我國連鎖企業不斷加大信息化建設力度，但現階段我國連鎖企業物流配送信息化水平較低，許多連鎖企業信3現階段連鎖企業物流配送模式選擇

現階段連鎖企業物流配送模式應根據自身的經營管理水平、發展規模和特色以及業務發展的需要做出正確的選擇。根據現階段我國連鎖企業的物流配送能力和物流配送水平可以將連鎖企業分為四個等級，如圖1所示。

圖1從連鎖企業的規模、經營管理能力、配送能力和企業對配送業務水平的要求程度等方面來劃分，得出四種類型的連鎖企業。我們將以連鎖企業的物流配送的實際水平和能力為基礎，根據連鎖企業對物流業務水平的要求程度的高低，為各類連鎖企業做出與之適合的物流配送模式的選擇策略。

3.1A類連鎖企業物流配送模式的選擇

A類企業規模大，配送中心的經營管理能力也強，而且企業對配送業務水平的要求最高，屬于這類企業的大多數是國內規模較大的成功企業，如華聯、國美、蘇果等。這類企業大都是規模和效益非常好的大型連鎖企業，擁有大量直營分店，同時可能還擁有大量的加盟店。現階段，大部分A類型的連鎖企業都擁有自己的配送中心，實行統一配送。根據中國連鎖經營協會的統計，2001年國內連鎖百強企業當中，有80%的企業擁有自己的配送中心，配送中心的平均面積達到693平方米。銷售額在１億元以上的91家超市公司，配送中心的平均面積為8 359平方米。類型的連鎖企業由于業務量大，配送頻繁，對配送要求很高。經過分析可以得出A類連鎖企業的物流配送模式應根據企業的發展趨勢和業務發展需求，選擇以設立自營配送中心為主，供應商共營配送為輔，提供全天候物流配送和加工服務的物流配送模式。A類企業不但要綜合承擔本企業的全部配送業務，而且達到一定規模以后，自營配送中心可以將剩余的配送能力面向社會開放，除了為本身直營分店提供物流配送以外，也可以為廣大加盟店提供專業化的物流服務，在配送過程中，直營分店和加盟店享受同等的進價和服務，不斷加大自營配送中心的服務能力，并通過自身的物流服務提高連鎖企業的核心競爭力。

3.2B類連鎖企業物流配送模式的選擇

B類連鎖企業對配送的水平要求很高，但是自身的物流配送能力和經營實力較弱，這類企業一般為發展中的中小型連鎖企業。這一類連鎖企業由于規模和經營管理能力較弱，不可能像A類連鎖企業那樣建立自己的配送中心，自營配送業務，如果盲目建設自己的配送中心，可能會因為配送中心很高的建設成本和維護成本而使自身陷入困境。綜合考慮B類連鎖企業的現狀和發展規劃，分別從三個方面給出B類連鎖企業的物流配送模式的選擇策略。

3.2.1選擇供貨商供貨

B類型連鎖企業在物流模式的選擇過程中應該加強與供貨商的聯系，得到更高的物流效率，這類企業可以選擇由供應商直接供貨。B類型連鎖企業通過和物流上層伙伴的戰略合作，可以從根本上提高自己的物流管理水平，促進B類型連鎖企業的發展壯大。

3.2.2引入第三方物流服務

現階段我國第三方物流發展迅速，已經具備為B類連鎖企業提供全面專業的物流服務的能力。B類型連鎖企業因資本規模較小、管理經驗缺乏等原因規模普遍偏小，經營成本沒有得到有效降低，從其發展戰略層面來說，B類型連鎖企業應該提高資本利用效率，適度擴大企業規模，獲得連鎖經營的規模經濟。

為了解決資本和經驗等方面的約束，同時為了減少連鎖零售企業固定資產投資，規避經營風險，使用第三方物流可以使連鎖零售企業獲得戰略層面上的利益。連鎖零售企業通過選擇第三方物流模式而帶來的資本投入的減少、交易費用的節約將加速其規模的不斷擴大，有利于提高市場占有率，促進其不斷發展壯大。

3.2.3進行連鎖企業聯盟，積極開展共同配送

共同配送的實質是物流資源利用的共同化、物流設施與設備利用的共同化以及物流管理的共同化。共同配送的模式有多種，B類型連鎖企業可以根據區域內同類型企業的數量和規模，以及區域內物流企業的功能和設施設備及網絡信息資源等進行綜合考慮，選擇合適的共同配送合作伙伴，節約了資源投入的同時提升了企業的核心競爭力，促進企業成長和發展。共同配送可以對連鎖企業、物流企業的功能和設施設備、信息、網絡等資源進行整合，實現物流資源的優化配置。

3.3C類連鎖企業物流配送模式的選擇

這類企業對配送的水平要求不高，而且現階段的經營管理能力還處于較低水平。這一類型的企業大多是剛建立或者是發展時間較短的小規模連鎖企業，他們往往因為剛起步或規模不大的實際情況，無力出資建立配送中心，甚至也無法像B類型連鎖企業那樣去聯合其他企業組織共同配送模式。以下為此類型連鎖企業適合的物流配送模式選擇策略。

3.3.1選擇供貨商供貨

C類連鎖企業和B類連鎖企業一樣，由于規模較小，應加強與供應商的聯系，可以選擇有供應商直接供貨的模式。

3.3.2引入社會化物流模式

C類連鎖企業由于剛剛起步，規模小，可以將企業全部的配送業務委托給有齊全的專業化物流設施設備和有成熟的配送管理經驗的專業性社會化的物流公司或配送中心來承擔。其中，社會化的物流模式也包括了上面提到的A類連鎖企業面向社會提供的物流服務，C類連鎖企業可以以作為A類連鎖企業加盟店的方式全面地接受高質量的物流服務，這在C類連鎖企業發展初期是十分有利的，這樣有助于C類連鎖企業管理者掌握現階段連鎖行業先進的物流配送技術和經驗，而且C類連鎖企業也不需要在物流業務上投入太多，可以全身心地進行企業發展初期的經營管理和制定進行有針對性的營銷策略，不斷促進C類連鎖企業的發展和壯大。

3.4D類連鎖企業物流配送模式的選擇

D類連鎖企業是現代物流與連鎖經營業態的融合，在國內起步不久，最具代表性的是2006年3月份成立上海愛普司運輸服務有限公司。此類型企業具有較強的配送能力，有著先進的配送設備和高素質的物流人才，但是配送業務在整個企業的戰略發展中卻不占據主要地位，這類企業適宜于利用高水平的經營管理能力和經營規模自建配送中心或者和其他類型的連鎖企業共建配送中心，其中D類連鎖企業在共建的配送中心中擔當配送活動的組織者和執行者的角色，充分利用好企業在配送業務中的優勢。

如果D類連鎖企業在配送方面確實具有較大競爭優勢時，應適當調整業務方向，將物流配送部門從企業中獨立出去，設立為專業的配送企業，成為向社會開放的第三方物流企業，以提高資金和設備以及物流人員的利用能力。在企業發展的同時，也促進我國第三方物流業的發展和進步。同時也可以為我國中小型連鎖企業提供更多的物流配送合作伙伴的選擇機會。

綜上四種類型的連鎖企業對物流配送模式方式的選擇，可以看到我國現階段各種發展階段的連鎖企業共存，而且發展不平衡。連鎖企業為了在激烈的市場競爭中存在一席之地，就需要合理的選擇配送模式，在選擇的過程中應首先分析企業自身的發展現狀，明確企業的現階段的物流配送和經濟管理能力，并結合企業長期的發展規劃，慎重地選擇合適的物流配

4結束語

隨著新經濟和信息時代的到來，連鎖企業之間的競爭已成為快速響應和低價戰略的競爭，連鎖經濟必將是我國最具成長潛力和前途的商品流通方式。本文通過定性的方法將現階段連鎖企業分為四種類型進行分析，得出了不同的配送模式選擇策略。連鎖經營企業應根據自身實際條件和發展現狀選擇合適的物流配送模式，有效合理的物流配送模式是連鎖企業不斷發展壯大的關鍵所在。

第四篇：企業薪酬

一、薪酬應包括哪些內容？

1、工資。工資又分計時工資、計件工資。工資制度分職務工資制、職能工資制、結構工資。

2、津貼。津貼分地域性津貼、生活性津貼、勞動性津貼。

3、獎金。獎金分考勤獎金、效益獎金、項目獎金、紅包等

4、福利。福利分社會保險福利、用人單位集體福利。

二、什么是薪資調查？

薪資調查就是通過各種正常的手段獲取相關企業各職務的薪資水平及相關信息。對薪資調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪資管理決策的有效依據。

三、薪資調查應掌握哪些原則？

1、在被調查企業資源或不知情的情況下獲取薪資信息。由于薪資管理政策及數據在許多企業屬于企業的商業機密，不愿意讓其它企業了解。所以在進行薪資調查時，要有企業人力資源部門與對方對應部門或總經理聯系或利用其他方式獲取信息。

2、調查的資料要準確。由于很多企業對本企業的薪資情況守口如瓶，所以有些信息很可能道聽途說得來的，不全面、準確率低。另外，在取得某崗位的薪資水平的同時，要比較其崗位的職責是否與本企業一致，否則參考價值不高。

3、調查的資料要隨時更新。隨著市場經濟的發展和人力資源市場的完善，企業的薪資情況經常變化，要調查及時的更新的資料才有參考價值。

四、薪資調查的渠道有哪些？

1、企業之間的相互調查（內容此略，下同）

2、委托專業機構進行調查；

3、從公開的信息中了解。

五、什么是崗位評估？

崗位評估是指通過一些方法來確定企業內部工作與工作之間的相對價值。

1、使員工與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的報酬相適應；

2、使企業內部建立一些連續性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發展。

3、企業內部的崗位之間建立一種聯系，這種聯系組成了企業整個的報酬支付系統；

4、當新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的報酬標準。

六、在進行崗位評估時應掌握哪些原則？

1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；

2、讓員工積極地參與到崗位評估，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同；

3、崗位評估的結果應公開。

七、崗位評估的方法有哪些？

常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。

1、崗位參照法崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是：①成立崗位評估小組；②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進行崗位評估；③如果企業已經有評估過的崗位，則直接選出被員工認同崗位價值的崗位即可；④將②、③選出的崗位定為標準崗位；⑤評估小組根據標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標準崗位中來；⑥將每一組中的所有崗位的崗位價值設置為本組標準崗位價值；⑦在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整；⑧最終確定所有崗位的崗位價值。

2、分類法分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。

3、排列法排列法是通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗位排列法是雙崗位對比排列法，具體的步驟是：①成立崗位評估小組；②對企業所有崗位進行兩兩對比；③在兩兩對比時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分。

④所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數進行匯總；⑤總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；

4、評分法評分法是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。具體做法為：①成立崗位評估小組；②將企業所有崗位的所有崗位職責和任職要求的條款整理出來；③對每個條款的價值進行打分；④每個崗位得到的總分，就是該崗位的崗位價值。

5、因素比較法因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力|責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然后在根據崗位的內容將不同因素的不同的等級對應起來，等級數值的總合就為該崗位的崗位價值。

八、如何確定企業報酬總額？

企業的報酬總額是企業所有員工的工資、津貼、福利和獎金等內容的總和，要注意的是，“所有員工”，既包括在職員工，也包括離退休員工。在確定企業的報酬總額時，首先要考慮

企業的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。

提高企業的報酬承受能力可以從提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等幾個方面進行。

在確定員工的基本生活費用時要考慮：政府發布的物價指數和當地最低生活標準；單調平均的生活水平；同行業其它企業的員工基本生活水平。

另外要根據報酬調查的結果，通過對其它企業報酬水平的分析和人力資源市場的行情和供需關系來測算企業的報酬水平。

九、什么是高報酬問題？

每個職位的報酬首先應該根據該職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整，開發人員的高報酬必須拿得有理有據，這就需要我們在設計報酬結構時，將基本工資和技能等級工資區分開來，基本工資對于同等資歷的人應該是相同的，差別體現在技能等級工資中。

例如兩名同時畢業的應屆本科生，他們的基本工資應該是相同的，但由于從事的工作職位不同，技能工資可能在不同的級別上，進行開發工作的應屆生級別較高些。

這樣在一開始就拉開了報酬檔次。但對于某些公司，在一開始同等資歷的員工拿相同的報酬可能更有利于管理。

另外對不同職位的員工采用不同的技能工資標準也能合理地使開發人員拿到包報酬。這種方式對新員工同等資歷等報酬的公司更為使用。

十、什么是高差距問題？

開發人員報酬的高差距不能是基本工資的高差距，而應體現在技能等級工資的高差距上。對于工作優秀的開發人員，可以連續進行報酬調整，以逐步拉開差距。

這里需注意的一個問題是，如何研究生的供需矛盾遠遠大于本科員工，所以新來研究生的報酬可能要比新來本科生的報酬高出許多。如果報酬設計得不完善，公司的原有員工可能會紛紛考研，不安心于本職工作，或對研究生產生嫉妒心理，影響工作。

在設計報酬體系時一定要充分重視這個問題，應該能夠保證：一個應屆本科生，在公司非常優秀地工作三年（研究生學習期一般為三年），應該能夠拿到應屆研究生的報酬。

十一、什么是報酬設計要點？

1、建議采用“基本工資+技能工資”的結構。基本工資以學歷為標準，并每年有浮動（工齡工資），要確保：一個應屆本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工資水平，碩士到博士也如此推理，通過這個原則來測算基本工資的標準和上浮標準是比較合適的。

2、基本工資確定后，再確定技能等級工資，對不同的職位，可采用不同的技能等級工資標準，同樣我們要確保：一個應屆本科生在公司非常優秀地工作三年以后，通過連續報酬調整，能拿帶研究生工資（基本工資+技能工資）水平，碩士到博士也如此推理，通過這個原則來測算技能等級工資標準和每年調薪的次數是比較合適的。

3、與報酬設計相配套的是考評管理和調薪制度，如果相關的工作沒有完善，報酬政策則沒法客觀、公正地執行。

第五篇：薪酬方案的優化設計

薪酬方案的優化設計

為了吸引并留住員工，企業的薪酬方案一般都非常重視現金報酬，其實現金只是其中的一個重要因素，員工希望得到的還有深造培訓、晉升機會、精神獎勵及獨特的生活方式等。為此，企業必須調整舊的薪酬體系，以新的薪酬體系吸引、激勵和留住企業中的精英。

新的薪酬機制是相對于傳統薪酬而言的，傳統的薪酬機制是一種基于崗位、職務和內部均衡的一種僵化的償付體系。新的薪酬體系則完全是建立在以員工為基礎的全方位的整體薪酬體系，具體來說它包括十個部分：即基本工資、附加工資（定期的收入如加班工資）、間接工資（福利）、工作用品補貼（由企業補貼的資源，如衣服等）、額外津貼（如購買企業的優惠產品折扣）、晉升機會、發展機會（包括在職在外培訓和學費贊助）、心理收入（員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足）、生活質量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、彈性的工作時間、照看孩子等）、私人因素（個人的獨特需求，如能帶一條狗或啼哭嬰兒一起來上班等）。

薪酬方案的理念

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是一種以人為本、人性化的薪酬設計理念。這一理念不僅僅指薪水，而是指一種投資和回報體系，它由十種不同薪酬成分組成，結合了當今員工所期望的不同類型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金錢獎勵外，員工對于獎勵的選擇性和可選性的呼聲也越來越高。單

一和僵硬的薪酬體制模式已難以適應社會的發展。不少企業都已經意識到了這一點，但對薪酬體制做一些改革卻比較困難，主要是觀念、利益導向和設計的困難等問題造成的。長期以來，國內外企業都普遍采用了績效薪酬的模式，而沒有考慮薪酬模式對普遍員工和特殊員工要求的選擇性。比如，有的員工希望拿自己的工資去換取另外一些他在企業得不到的東西，例如從工作中得到滿足；有的人就希望用自己的工資的一部分去換取一個沒有競爭壓力的工作環境。事實上，不僅在同一階段，不同的員工有不同的需求，而且隨著時間的推移，每位員工的想法也在改變。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，包括工資、獎金等現金性收入和各種形式的福利、獎勵。一方面，許多企業的員工對薪酬也沒有明確的定義，而企業的人力資源部也沒有對員工的薪酬進行科學和可行的設計模式。大都采取隨大流的方式，即傳統的薪酬模式。而傳統的薪酬體制有許多弊端。主要表現在以下幾個方面：

1.薪水是受職位左右的：在傳統薪酬體制中，員工認為職位決定了薪水，加薪與業績無關；

2.無限額的加薪：當員工達到了職務頂端時，加薪即告終止，獲取更多的薪水的途徑就是老總將員工提升到更高一層的職務級別； 3.喪失獎勵的目的：薪水與員工的業績和貢獻不掛鉤，喪失了激勵的目的。以基本工資為例（在正式薪水調整之前），它通常與員工 的工作結果、工作成就無關，拿薪水只不過是盡責盡職。而且每次加薪都是在底薪的基礎上。因此，員工每年都為過去一年的成績而增加薪水，這意味著在員工身上的個人投資逐年上升，而對應的生產力并不是以同樣的速度在遞增。

新的薪酬體系則從根本上解決了上述問題，突出了員工與企業之間的聯系。員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業績的節節上升相關的。確保每個元素——基礎工資、可變薪水（激勵工資）和間接薪水（福利）等都起作用。不僅僅是指經營盈利分享，工資以能力為基礎和員工的參與，而是通過薪酬和福利（即現金和非現金手段），幫助建立一種企業與員工之間的伙伴關系，將企業的經濟效益與員工利益直接掛鉤。這種模式彌補了傳統薪酬的不足。它最本質的改變是，薪酬體制從以老板為中心轉變為以員工為中心，員工從一個薪水的接受者轉變為薪水客戶。薪酬方案分析過程

職位是和薪酬是緊密聯系在一起的，一定的職位就對應了相應的工作說明書，不對職位和工作說明書進行對照分析，就難以對初步薪酬進行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書。下面是對薪酬方案分析的一些重要環節：

1.職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有

兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與 “當專家”的等級差異問題。

2.薪酬調查重在解決薪酬的對內公平和對外競爭力問題。企業在確定薪酬水平時，需要參考人力資源市場的工資水平。分析同行業的薪酬數據后，根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響企業薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。

3.職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的

貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。根據職位工資的中點設置上下的工資變化區間，用來體現技能工資的差異，這增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

4.績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效薪酬可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

薪酬方案的優化設計

新的薪酬體系，可以通過一個由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達出來的。即：

TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X 其中：TC=全體薪酬 BP=基本工資

AP=附加工資，定期的收入如加班工資 IP=間接工資，福利

WP=工作用品補貼，由企業或公司補貼的資源，如衣服等之類 PP=額外津貼，購買企業產品的優惠折扣 OA=晉升機會

OG=發展機會，包括在職在外培訓費用及贊助

PI=心理收入，員工從工作本身和企業中得到的精神上的滿足 QL=生活質量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利措施、彈性的工作時間、照顧孩子等）

X=私人因素，個人的特殊要求（如上班帶啼哭的嬰兒或其他寵物等）

在傳統薪酬體系中，人們最先想到的是工資，在新方案等式中，我們稱之為基本工資（BP）。第二個是附加工資（AP），是企業或公司一次性支付的薪酬，包括加班費、股票期權和贏利分享，這種薪酬的發放可以是定期的，如加班費，但不是確保的。第三是間接工資（IP），或叫福利工資。在該等式中，我們把這三項分為一組，因為他們是現金支付，只是付的時間先后不一樣。

第四個是工作用品補貼（WP），指員工不必在外購買工作用品，由企業或公司提供衣服或家用工具等；第五個是額外津貼（PP），雖然數目在減少，但仍然是對員工一個較為重要的激勵手段。這一方式以前未被當作一種薪酬方式，但它的確給員工帶來了價值利益，因此把它和工作用品補貼放在一起。

第六和第七分別是晉升機會（OA）和發展機會（OG），指在企業內部，員工的發展機遇和深造培訓機會。

一些員工喜歡工作中晉升的機會多一些。另一些員工熱衷于崗位培訓或由企業資助培訓，兩者都反映了員工對個人職業發展的關注。

第八和第九個分別是心理收入（PI）和生活質量（QL），指的是在工作中的情感匯報及協調工作、家庭生活之間的矛盾問題。最后是

私人因素（X），從“吸引、留住和獎勵”的角度來看，這個因素也會對某個特定的員工產生不可估量的影響。

通過薪酬方案的分析后，接下來是為企業員工差異分類排序的問題。由于每個員工的基本條件及能力的差異造成了員工對企業的敬業度和貢獻度的質和量的不同，一般按照20、60、20的原則進行分類，即前20%（優秀），中間60%（平均水準）和后20%（低于平均水平）。這一分類的目的在于獎勵優秀人才，因為20%的他們才是企業真正希望留住的精英力量；大多數員工的業績達到平均水準，企業應按照市場水平給予薪酬。

新的薪酬方案等式把眾多薪酬解決方案中的因素統而為一，這種方法的背后，蘊藏著一種薪酬理念，即薪酬必須以業績為主，并允許適當調整工資和獎勵的平衡。這種方法的最大優點在于，它包括了許多員工所看重的非現金薪酬的成分。該成分能像現金一樣起到激勵員工的作用。同時，這個等式讓雇傭雙方對薪酬的部份滿意元素和薪酬成本更加了解。差距指標和薪酬分析法能幫助企業和員工個人對期望和現實的差距進行量化，使企業能及時調整并解決和實現優化薪酬方案。