第一篇：企業績效薪酬改進方案

上報：蘇總

份數：2

共2頁

關于企業薪酬制度改革一些基本思路

薪酬作為企業對員工所做貢獻的回報，在員工心目中，不僅僅是自己的勞動所得，在一定程度上還代表著員工自身的價值及企業對員工工作的認可，甚至員工個人能力和發展前景。薪酬制度管理作為現代企業管理的一個最重要和最核心的組成部分，其管理的好壞，不僅關系到員工的切身利益，而且會影響到企業經營戰略的實施。因此，科學有效的薪酬制度能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。我們這次將要推行的薪酬制度改革，其目的就是為了逐步建立起與市場經濟相適應的現代企業薪酬分配制度，逐步完善企業內部的激勵機制和分配與方式，促進管理層面提高素質，起到激勵先進、鞭策后進的作用，進而帶動企業步入良性循環，推動經濟運行質量和經濟效益的提高。

我們企業現有的績效薪酬方案，生產績效按實際產量和工資含量計算，不考慮人員增減，體現了減員增效原則；而經營績效按月份、全年實際人數計算，特別是在年終分配中按實際人數計算，企業減員效益未能得到體現，一定程度上束縛了企業減員的積極性。基于上述現狀，現提出了企業績效薪酬改進方案。

一、指導思想

通過制定科學、合理的績效薪酬改進方案，用政策引導企業按最優化人員配置來組織生產，以“高效率、高效益、高薪酬”原則來精干員工、干部隊伍，最大化激發員工潛能，同時把富余人員分流至缺員的崗位上，使員工隊伍結構逐步趨于合理，素質逐年提高，走出一條“用人少、效率高、效益好”的發展道路。

二、薪酬制度改革原則

1、堅持效率優先、兼顧公平原則：薪酬水平提高必須建立在“高效率、高效益”的基礎上。

2、雙贏：在“效率、效益”提高同時，同步提高員工薪酬水平。

三、基本方案

從影響勞動生產率的四個因素和提高勞動生產率的四個途徑來改進，更多關注人力資源的經濟投入、人力資源的組織和配置、員工激勵、全員整體素質的 上報：蘇總

份數：2

共2頁

提高四個方面。

1、在《企業經營業績考核方案》中增加勞動生產率這一指標，權重指數為0.2。

2、定員人數

按《企業經營業績考核方案》中勞動生產率指標確定的人數和2010年5—9月份平均人數各占50%來確定定員人數。

3、月份和全年人均收入按定員計算，實際人均收入僅作為工資宏觀調整的參考因素。

4、將企業招聘人員納入定員以內。

四、預期取得效果

1、先進的薪酬制度，將直接提高企業凝聚力和知名度，影響企業對人才，尤其是對高層人才的吸引，從而決定未來企業能否在競爭中取勝。

2、在公司內營造一種精員增效氛圍，最大限度釋放企業的生產力，實現企業效益的最大化。

3、形成“能者上，庸者下”的競爭機制，實行崗位競爭，促進崗位間人員的合理流動，達到優勝劣汰，提高干部隊伍整體素質，從而在企業中形成一支支高素質、強有力的經營管理團隊。

4、通過全員素質的提高，使設備產能得以最大釋放，產品品質進一步改進，質量成本進一步降低，進而帶動企業整體效益提高。

企劃部

2010-11-3 2

第二篇：如何做好績效管理與薪酬管理促進企業績效改進

如何做好績效管理與薪酬管理促進企業績效改進

來源：中國論文下載中心 [ 10-05-26 09:20:00 ] 作者：程聚有 高昌義

【摘要】本文通過對績效管理和薪酬管理的特征及其主要內容的闡述,以及目前企業在績效管理和薪酬管理中容易出現的問題的分析,力求在我國人力資源管理逐漸重視績效管理的今天,如何通過建立簡潔高效公平合理的薪酬管理和績效管理體系,同時有效的實現薪酬管理與績效管理結合,通過績效考核的結果應用,增加薪酬激勵性同時促進企業績效改進。

【關鍵詞】績效;薪酬;管理;改進

對于我國絕大多數的企業員工來講,薪酬激勵無疑是最根本最重要的激勵方式,那么如何利用薪酬這個激勵的根本要素,做好員工激勵工作,讓員工能得到自身心理預期的薪酬,達到經濟上、心理上的滿足和平衡的;同時又能積極努力的工作促進企業績效改進呢?這對于絕大多數的企業,絕大多數企業的絕大多數企業的管理者來講,無疑是一個非常棘手的問題。本文通過對績效管理和薪酬管理的特征及其主要內容的闡述,分析了目前企業在績效管理和薪酬管理中的常見問題,探討企業如何有效的實現薪酬管理與績效管理結合,增加薪酬激勵性同時促進企業績效改進。績效管理與薪酬管理

1.1 績效管理是企業(組織)根據一定的績效評價考核辦法通過對企業員工績效進行持續開放溝通反饋,并就組織目標和目標實現達成共識,以達到改進組織績效目的的過程。績效管理是一個持續的過程,其目的在于通過績效反饋員工們繼續恰當的行為并改正不恰當的行為,促進組織整體的績效改進。

1.2 一般來講企業績效管理包括績效計劃、績效監控、績效輔導、績效考核(評價)、績效反饋、績效改進、績效結果的應用等幾個方面。

1.2.1 績效計劃。績效計劃是績效管理的第一個環節,也是績效管理的起點。績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。它不但要包括組織對員工工作成果的期望,還包括組織希望員工表現的行為和使用的技能。績效計劃的制定與企業戰略相關,有利于企業戰略的實現,同時還要有可測量性,要可以量化的考核評價。

1.2.2 績效監控。績效監控是指在績效考核評價過程中企業內部管理者為了掌握下屬的工作績效而進行的一系列活動。績效監控主要是通過管理者和員工持續的溝通,觀測、預防或解決績效周期內存在的問題,更好地完成績效計劃。績效監控的優點在于可以隨時發現員工工作中出現的問題并及時加以調整。

1.2.3 績效輔導。績效輔導是指通過績效監控,在掌握了下屬的工作績效的前提下,為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動。績效輔導就是幫助員工解決當前績效實施過程中出現的問題,貫穿于績效實施的整個過程,是一種經常性的管理行為。

1.2.4 績效考核。績效考核是指企業為了實現生產經營目的,根據績效計劃,在運用特定的標準和指標的基礎上,采取科學的方法,對承擔生產經營過程及結果的組織或個人完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

1.2.5 績效反饋。績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通,就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談,在肯定成績的同時,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改進的過程。績效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標,行為態度是否合格,讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃,同時,管理者要向員工傳達組織的期望,雙方對績效周期的目標進行探討,最終形成一個績效合約。

1.2.6 績效改進。績效改進是指通過找出組織或員工工作績效中的差距,制定并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。績效管理理念和傳統績效考核理論最大的區別就是,績效管理增加了績效反饋和績效改進,把以考核為目的的績效考核改變為了促進績效改進為目的的績效管理。

1.2.7 績效結果的應用。績效管理有兩個重要目的一個就是績效的改進,第二個重要目的就是績效結果的應用。

績效結果的應用反過來又可以促進企業績效的改進,對組織而言,如何應用績效考核的結果同樣是至關重要的。從人力資源管理的各個方面來講,績效考核的結果可以應用于人員招聘、職位調整、薪酬發放、獎金分配、員工培訓與開發、職業生涯規劃。

1.3 薪酬管理就是指一個企業(組織)根據所有員工所提供的服務來決定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中,企業必須對薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式做出決策;同時,作為一種持續的組織過程,企業還要持續不斷的制定薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通,同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。

1.4 薪酬管理有四個主要方面:薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬政策。

1.4.1 薪酬體系是指在薪酬管理中決定企業的基本薪酬以什么為基礎發放的體系。目前國際通用的薪酬體系有:職位(崗位)薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系;在我國目前在這三種薪酬體系中,職位薪酬體系應用范圍最廣。職位(崗位)薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系就是指在企業在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工所從事工作自身的價值、員所掌握的技能水平及員工所具備的能力或任職資格。職位(崗位)薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系,而技能和能力薪酬體系是以人為基礎的薪酬體系。

1.4.2 薪酬水平是指企業中各個職位、各個部門以及整個企業的平均薪酬水平。在傳統的的薪酬水平概念中,更多的是關注企業的整體的薪酬水平,而現在越來越多的開始關注職位和職位之間或者不同企業之間同類工作崗位的薪酬水平,而不再是籠統的拿企業平均薪酬水平來對比。

1.4.3 薪酬結構是指在一個企業的內部不同職位的薪酬水平之間的相互關系,它主要涉及薪酬的內部一致性和內部公平性問題。在企業總體薪酬水平確定的情況下,員工對企業內部薪酬結構極為關注,薪酬結構實際上反映了企業對職位重要性和職位價值的看法。

1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬制度、薪酬規定等;企業薪酬政策必須確保員工對薪酬系統的公平性看法以及薪酬系統有助于企業以及員工目標的實現。績效管理和薪酬管理容易出現的問題

2.1 績效管理容易出現的問題:

目前在績效管理中存在的問題主要有兩個方面:一是客觀方面,績效考核體系、考核指標設置存在的問題,二是主觀方面,績效考核過程容易出現的問題和員工對績效考核的認知問題。

2.1.1 績效考核體系、考核指標存在的問題:一是考核體系無法和公司長期的戰略目標和短期的經營目標有機和有效的 結合起來,致使考核無法有力的推進企業績效改進,好多單位的績效考核更多的是為了考核而考核,根本無法達到績效考核應有的效果。二是考核指標無法量化,致使考核結果無法有效的區分,達不到考核的效果。因為在現實工作中,特別是一些管理部門,部門工作更多的時候都是一些定性的東西,很難進行定量的分析,致使在制定考核體系時無法量化或者稱為無法有效的量化,即使量化了也不夠科學合理。三是考核指標設計沒有考慮到相關崗位的工作實際,脫離實際工作,致使考核和公司想要的結果偏差過大。

2.1.2 績效考核過程中存在的問題:一是考核人員容易根據過去的經驗和習慣的思維方式對被考核人員做出不正確或者偏差的評價;二是首因效應;三是暈輪效應;四是趨中效應;五是過寬或者過嚴傾向。

2.1.3 績效反饋做的不到位。更多的時候,我們目前做的績效考核都是一部分管理人員考核者坐在屋子里面自己根據感覺想的。即使有部分的管理人員會約談被考核者,但是更多的時候無法就被考核者的績效達成一致。

2.1.4 績效結果應用浮于形式。一些單位考核者很重視認真,領導在績效管理中不重視,容易跟著自己感覺走,致使考核結果無法有效的加以利用。

2.1.5 企業員工形成的計劃經濟或者老的思維模式對企業績效管理不認同、不理解、不支持,產生的抵制情緒。

2.2 薪酬管理容易出現的問題:薪酬管理中容易出現問題的主要是薪酬制度的設計上,我認為薪酬制度設計主要是由兩個方面:一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡,過去我國在改革開放前因為過于注重公平性,而使薪酬制度缺少激勵性;改革開放后的二十年中從一個極端走向了另一個極端,從黨的十六大以來開始在分配制度中注重公平與激勵的結合,構建社會主義和諧社會。二是薪酬制度與績效考核的有效結合,很多的企業薪酬制度設計很完善，績效考核很完美,但是更多的時候確實不執行或者不能有效執行,致使考核結果無法在薪酬激勵中表現出來。三是員工對薪酬制度的不理解和抵觸。企業的選擇

企業的高層在考核企業人工成本時,不僅只看企業薪酬水平的高低,還要看員工績效水平,實際上,員工的績效水平對企業產品競爭力的影響會大于成本因素。員工的薪酬受個人工作表現的影響,同等條件下,高薪來自于個人工作的高績效。績效考核的公平性、員工對自身績效的認識和對績效考核的接受程度一級薪酬制度的公平性和激勵性決定了員工對企業薪酬發放的接受程度,決定了薪酬對于員工的激勵性,也決定了企業績效改進的效率。

3.1 績效考核的公平

3.1.1 績效考評體系設置公平合理性:

評價鑒定的范圍要和通過工作分析得到的工作要素相聯系;評價鑒定的標準,要和通過工作分析提出的對一項工作的數量和質量的要求以及組織目標相聯系。

敏感性評價鑒定系統具有區分工作效率高低的能力,能夠收集和提供有關員工之間工作情況差別的信息,滿足管理決策(例如員工的選用和升遷)的需要,也能夠收集和提供每個員工在不同階段工作情況差別的信息。可靠性不同的評價者對同一員工所作的獨立的工作評價,大體上要相互一致。可接受性工作評價系統必須能夠得到使用者的支持,能付諸實施。實用性指評價鑒定系統要容易被管理人員和員工們理解和使用。

3.1.2 選擇最合適的員工績效評價人:

企業人力資源部門可考慮以下人員:一是直接管理者,在通常情況下,他們熟悉員工工作,并有更多機會觀察員工工作情況;能較好地將員工個人的工作與部門、組織的目標聯系起來,將員工的績效評價與獎懲決定聯系起來。二是同事,為了減少偏見,提高反饋信息的價值,應該準確地界定需要同事進行評價的工作內容;來自同事的評議只能作為整個評價系統的一部分。三是下級職員,他們對主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領導風格、計劃組織能力都有直接的了解。四是員工自我鑒定給員工一個參與的機會,有助于減少工作評價中的抵觸情緒。五是顧客,在有些情況下,顧客能為個人和組織提供獨一無二的工作情況反饋信息。這些信息有助于人事決策、檢驗培訓效果和員工自我發展。

3.1.3 規范考核方式和行為:為了規避以上提及的考核中容易出現的問題,企業在績效考核過程中要規范考核方式和考核人員的考核行為,主要有以下幾個方面:一是管理者和考核人員應當采取多角度的考核方式。二是考核評價中要設置不同的著眼點,從不同的側面評價員工的業績,同時盡量選擇與員工績效相關的評價因素,從而盡量規避考核人員偏見對考評結果的影響。三是考核人員要與員工多接觸,徹底全面的了解被考評者的工作情況。四是對考核者進行培訓。

3.1.4 確定工作績效評價的時機和頻率:通常,人們習慣于一年進行一次或最多兩次正式的工作評價。但研究表明,這樣做時間間隔太長,有可能出現偏差。因此,每當完成一個工程項目,或大型工程項目取得重要成果時,都應及時進行一次工作評價鑒定,以便為人事決策和員工發展提供更準確的信息。

3.2 薪酬制度的公平性、有效性與激勵性

3.2.1 公平性:

薪酬制度的公平性分為薪酬水平的公平性和薪酬結構的公平性:一是從企業方面講,企業對公平感的追求,企業的文化價值觀直接影響其對公平的感知,而企業對公平感的追求又與員工的薪酬緊密相連。一方面通過市場薪酬調查,企業根據外部公平性決定總體薪酬水平;另一方面通過組織工作評價,企業關注內部公平性,從而確立薪酬結構。二是從員工方面講,指員工對企業薪酬管理系統及管理過程的公平性、公正性的看法或者感知,這種公平性涉及到員工對于本人薪酬與企業外部勞動力市場狀況與企業內部不同職位上的人及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結果;

3.2.2 有效性:

有效性是指薪酬管理系統能在多大程度上幫助組織實現預定的經營目標。這種經營目標既包括財務指標(如利潤率、銷售額等)也包括一些定性指標(如產品或服務質量、員工學習能力等);是制定薪酬制度時,企業必須考慮如

何有效地使其融入企業的整體經營戰略,由于企業在初創、發展、成熟和衰退等不同發展階段呈現出巨大差異,所以在設計薪酬體系時要充分考慮如何與企業所處發展階段相協調,這就是講薪酬制度要對于企業目標實現的有效性。

3.2.3 激勵性:

制定薪酬制度時要杜絕平均主義的思想,薪酬結構的等級數量、級差以及薪酬的變動范圍、變動比率都要有一定得激勵性,主要是指薪酬制度的設計要能夠激勵員工努力工作。

3.3 員工對績效和薪酬制度的認知接受

3.3.1 溝通:

在對績效目標有清晰、明確的認識的基礎上,進行有效的雙向溝通,使員工對自身工作的成績和不足有一定得認識,并最終達到員工對自身績效與企業達成一致認知,最終促進其對自身薪酬的理性和公平性看待。

3.3.2 培訓:通過各種形式的培訓使員工明確自身工作的價值,理性的看待企業和社會發展,能夠從企業和社會整體的發展角度來看待企業績效制度和薪酬制度的合理性。

參考文獻

[1] 李劍,葉向峰.員工考核與薪酬管理,北京,企業管理出版社,2002

[2] 約翰?阿代爾,王珍譯.員工激勵,海南,海南出版社,2008

[3] 馬作寬.組織績效管理,北京,中國經濟出版社,2009

[4] 姚裕群.人力資源開放與管理,北京,中國人民大學出版社,2003

第三篇：拓展薪酬績效方案

拓展薪酬=崗位薪酬（固定+績效）+ 拓展店鋪提成（單店拓展獎金×拓展店鋪個數+拓展有效散戶獎金×有效散戶個數）

1、拓展崗位薪酬全部一樣，包括固定和績效，績效工資跟績效考核結果掛鉤

2、A級和B級客戶配合拓展經理，給予經理補貼，拓展經理采取自由競聘，最后產生7名拓展經理，沒有競聘上拓展經理的其他拓展人員擔任拓展專員

競聘思路：針對地區講方案，同時講自己的拓展方法技術，每個拓展講一次，可以申請三個區域（第一、第二、第三志愿）

3、拓展經理邀請拓展員成為其所屬區域團隊成員，拓展經理和拓展員自由組合，原則上在常態下，一個區域配備一個拓展專員，但是在區域市場有集中性拓展工作任務時（例如掃街），拓展經理可以申請邀請更多的拓展員甚至其他區域拓展經理（在其相對空閑期間或者完成階段任務的情況下）參與執行其區域的集中性拓展任務

4、將A級和B級客戶的總體拓展任務數量除以拓展人員數量，成為每個拓展人員的個人基本拓展指標，該完成率指標作為所有拓展人員個人拓展任務績效考核目標值，同時作為區域拓展經理的拓展人員還承擔區域拓展任務完成率指標

5、C級和D級客戶如果希望申請拓展，在非拓展經理的拓展員有空（自身階段拓展任務已經完成）和自愿的情況下，可以派出

6、拓展經理綜合評估以半年為期限，根據拓展任務完成率、客戶評價等因素對拓展經理進行評價，如果不合格，則撤銷，其他拓展專員可再次競聘該區域拓展經理職務

7、為實現不但快速拓展專賣店，同時實現拓展出有效的、高質量的專賣店，單店拓展獎金必須與新拓展店鋪的銷售業績完成率掛鉤，采取延期支付的方式，結算時間為1月、4月、7月、10月，到結算月份，只要新店開業滿三個月，按照新的開業到結算時間止的店鋪銷售業績完成率×獎金額度領取拓展店鋪獎金（向上封頂150%，下不封頂）。

8、如果是通過趙總資源實現拓展的店鋪，拓展經理提供信息，進入拓展經理的績效考核，但是不作為提成，或者酌情提成9、這種方式可以實現：

– 有能力的拓展人員可以擔任區域拓展經理，統籌整個區域的拓展工作，在一個較大的舞

臺上去施展才能，同時可以享有拓展經理補貼

– 有能力的拓展人員（不論是拓展經理還是拓展專員）可以通過多拓展專賣店賺得更多的拓展獎金提成（可能一個有能力的拓展人員在多個區域實現拓展，從而賺得很多的拓展獎金提成）

– 使得拓展人員的資源在全國進行有效的流轉，整合資源最大化

– 更多的采取團隊拓展，發揮團隊拓展作業效率，快速的拓展出新的專賣店

第四篇：國有企業董事長薪酬績效方案

國有企業董事長薪酬及績效方案

為規范公司董事長的績效薪酬分配管理，建立健全符合國有獨資企業制度要求的激勵和約束機制，參照有關國資委有關法規及行業薪酬水平，結合***行業的實際情況，特制訂公司董事長薪酬及其考核參考方案。

方案一：按照*******薪酬體系定董事長薪酬

（一）月薪組成

1、董事長月度薪酬由基本年薪和績效考核薪酬兩部分組成。基本年薪為70萬元-90萬元，績效考核薪酬限額80萬元，績效考

核薪酬實際發放金額與經營業績及個人績效考核結果掛鉤。

（二）年薪構成

2、薪酬與考核委員會可根據其工作績效，在上述基本年薪范圍

內提出調整議案，經報董事會審議及股東會批準后實施。方案

二、按照*****薪酬體系定董事長薪酬

1、薪酬與考核委員會對董事長重點考核經營業績和個人績 效的完成情況。

2、經營業績考核指標主要是董事會確定的EBITDA指標（息

稅攤銷折舊前利潤），個人工作績效除了考核勤勉履行《公司章程》、《董事會議事規則》或其他文件規定的董事長職責及執行董事會及股 東會決議情況外，還需從遵紀守法、信息傳遞、公司形象、機密保護、重大突發事項處置等方面進行考核。

3、每一會計結束后60天內，董事長向董事會薪酬與考核委

員會提交述職報告，對考核期經營業績考核目標的完成情況進行 自我評價。董事長的績效考核薪酬由薪酬與考核委員會實施考核 并向董事會提交考核結果和分配、獎懲建議，經報董事會審議及股東 會批準后實施。

三、薪酬發放

1、基本年薪按月預發，績效考核薪酬由董事會審議及股東

會批準后于每一會計結束后六個月內發放。

2、考核內，公司出現下列情況的，薪酬與考核委員會可情扣減或取消公司董事長的績效考核薪酬。

（1）經營決策失誤，導致公司發生重大財產損失的，取消董事

長考核的績效薪酬；

（2）經營管理不到位，導致公司發生重大安全質量事故，給公

司造成重大不良影響或損失的，視具體情況扣減董事長考核的績 效薪酬；

（3）董事長被監管部門通報批評、行政處罰或者公開譴責的，酌情扣減或取消董事長考核的績效薪酬。

（4）無故連續三次不參加董事會或股東會，或者故意使董事會

或股東會無法正常召開的，取消董事長考核的績效薪酬。

3、發放薪酬時，公司按照國家有關稅法要求代扣代繳個人所得 稅。

四、其他

1、董事長社會保險及其它待遇按國家有關規定和上市公司要求，并結合公司具體情況辦理，該方案所指董事長薪酬不含其他福利 和津貼。

2、實行本薪酬方案后，董事長不再從公司領取其他工資性收入。

董事長履行職責發生的費用實報實銷，包括但不限于差旅、食宿等。

3、本方案經董事會審議并經股東大會批準后實施，自2016年1 月1日起執行。

第五篇：企業薪酬績效體系建設案例

某飲料企業薪酬績效體系建設

一、客戶背景

浙江某飲料加工企業是某集團下屬的全資子公司，成立于1995年，在集團的業務發展中處于核心地位。經過10幾年的發展，已經發展成為年銷額5億元、人員800多人的企業。隨著公司業務規模的擴大、人員規模急速膨脹，公司高層越來越覺得管理上力不從心，也越來越感受到人力資源管理水平提升的重要性。因而公司高層對引進現代企業管理模式具有強烈的欲望，經過反復權衡，最終決定選擇水木知行為公司進行人力資源管理變革，一次作為全面提升公司管理的序幕。

二、客戶問題分析診斷

水木知行項目組進駐企業后，對該公司的歷史、現狀、公司戰略、組織流程、人力資源狀況與相關制度作了深入調研分析，并逐個部門進行了大量的訪談工作。共參閱文件資料32份，訪談33人，發放問卷調查120份。調研發現公司人力資源管理基礎非常薄弱，人力資源管理只限于日常的人員招聘、勞動合同管理、人事檔案管理、薪資核算發放等事務，體現不出企業的戰略導向。具體來講，該公司人力資源存在以下問題：

1、管理管理重視業務管理，缺乏人力資源管理理念，對人力資源管理普遍不重視，認為人力資源管理是人力資源部門的事情，只要把業務做好了，其它問題就無關緊要了。

2、公司的部門職責、權限不明確，責、權、利不對等，以市場為導向的職能不健全，財務、人力資源等支持性職能滯后。

3、崗位描述過于簡單，基礎工作非常薄弱；很多部門存在人員結構不合理的情況，通過競聘上崗的部門負責人沒有任期的規定；沒有實行定崗定編，公司的老職工存在因人設崗的情況；沒有合理的退出機制，員工形成對企業的慣性依賴；中層管理人員素質普遍偏低，管理知識與技能缺乏；員工身份繁雜，有正式工、臨時工、大集體混崗工，有借調人員、有外派人員，在員工管理上存在很大難度；專業技術人才缺乏，現有的人員素質不能達到公司發展的需要，人才儲備機制沒有建立起來。

4、薪酬體系不健全，未能在重要部門和重要崗位上得到充分的體現，同時沒有同市場水平接軌。福利體系不完善，缺乏長期福利方面的設計構想，導致不能將員工發展和忠誠度與公司長遠發展緊密聯系起來。在綜合激勵方面，存在工資定級的標準不明確，分配機制體現不出工作量及工作質量，薪酬與與所做的貢獻不對等；缺乏獎懲規定，獎懲目的不明確；分配方式及機制單一，薪酬等級強行進行分等，缺乏科學性，造成員工意見大。

5、績效管理不成體系、績效考評制度不完善，不能充分考評員工的貢獻和能力，存在很大的主觀性，缺乏公正客觀，難以與員工的調資、激勵、培訓和晉升等進行掛鉤。對銷售部門的提成制度設計不盡合理，由于指標設計不合理，按照指標體系考核的計劃完成情況也就失去了依據，進而不能夠以此為基礎進行獎金的發放，獎金也就失去了相應的激勵作用。在考核與評價方面，考核指標沒有細化到崗位和個人；考核與薪酬沒有掛鉤，只是單純為考核而考核，考核結果沒有運用到合適的地方。

6、在培訓與發展方面，各部門普遍采用“師傅帶徒弟”的培訓方式，缺乏多樣化、系統性和連續性；培訓數量比較少，培訓計劃的實施效果不好；員工的職業發展通道不明，沒有輔助員工確定職業發展規劃；專業化分工太細，缺乏輪崗機制，缺乏業務多面手。

7、在企業文化方面，存在一定程度上的平均主義、大鍋飯思想；部分員工觀念陳舊，缺乏團隊精神，團隊協作能力差；缺乏競爭觀念，缺乏市場意識。

三、解決思路

第一階段：調研分析階段

水木知行項目組走訪企業各個部門，進行了詳細的工作分析，撰寫了各崗位的崗位說明書，系統梳理了各崗位的基本信息、崗位設置目的、工作關系、崗位職責、工作權限、工作責任、任職資格、關鍵績效指標等信息，為招聘、培訓、考核、晉升以及崗位評價等人力資源工作的展開提供了堅實的基礎。

水木知行項目組采用問卷填寫和深度訪談的形式，對公司基層、中層和高層進行了全方位的溝通了解。并根據項目進行的需要對收集的數據進行了統計分析，從而對公司的現狀有了較深入的了解，為項目的順利開展做好了充分的準備。

第二階段 崗位評估、分析階段

在工作分析的基礎之上，水木知行項目組對各崗位的崗位類別進行了科學的分類，制定了多維度的崗位評價標準，并依據此標準，對各個崗位的價值進行了綜合評價。

我們根據新的組織機構，對各事業部、職能機構的功能定位、職能范圍進行了明確的界定；在企業原來崗位責任制基礎上，對各崗位的工作職責、工作標準進行了界定。新的職能職責體系，比以前的部門與崗位責任制更加明確、細化、專業，而且充分注意到了各個崗位之間的流程接口，避免了以前存在的許多工作界定不清、出現空檔或重復的地方。職能職責分析，為績效目標的制定與崗位評價提供了很好的基礎。

第三階段 薪酬管理體系設計階段

水木知行項目組在崗位說明書和崗位評價的基礎上為公司制定薪酬體系。薪酬管理體系的設計按照3P模型的基本原則，結合目前的薪酬水平，進行薪酬試算，體現穩健過渡的原則，把握好新的薪酬曲線與原有薪酬曲線的擬合度。

1、在體系設計中進行了體現戰略意圖的薪酬調整——為了體現公司營銷體系的重要作用，薪酬體系的設計向營銷體系傾斜。

2、表現在不同體系的薪酬增幅控制上——營銷體系：保持增幅不變；

3、生產體系：控制在5%增幅；行政職能體系——控制在5%增幅等。

4、同時也進行了體現地區差異的薪酬調整——劃分一級、二級、三級城市，根據當地收入水平的差異，調整相應系數，體現地區薪酬差異。

第四階段 績效管理體系設計階段

由于公司還采取傳統的國企績效考核的方法，在考核內容上依次為德、能、勤、績、學，考核周期為一年一次，考核結果幾乎僅用于部門及個人先進的評選參照依據。由于考核流程粗放，考核指標設計以定性指標為主，導致考核結果的公正性與準確性很難保證，這種只進行年終考核的模式對企業績效提升的推動作用很小。在咨詢方案設計時，我們為企業設計了一套注重績效過程與績效結果的績效管理體系，從整個體系的定位、目標設定與分解、考核指標的設計、考核過程控制、考核評估及其結果的運用等構建適合本企業的完整流程與操作規范，而且通過設計一套管理評審的機制對績效管理系統進行不斷優化。

通過對公司情況的前期分析，同時為了有效的激勵員工，真正發揮績效考核的導向作用，在做績效評估設計的過程中我們采用“平衡記分法”，從財務指標、業務目標、客戶滿意度、學習創新四個方面綜合量化考核指標，使考核同公司的戰略緊密相連，同時也更全面、系統的反映各人員的綜合能力。根據公司的總目標從財務指標、業務目標、客戶滿意度、學習創新四個方面設定各部門指標，然后有效的層層往下分解。結合企業目標和《職務說明書》為各部門設定考核權數。考核結果采用正態分布進行控制。

績效管理體系設計以任務績效、周邊績效考核為主，強化過程管理（計劃制定前的溝通輔導和計劃完成后的反饋），通過加強過程管理，一方面加強管理者的管理、控制意識；另一方面加強上下級的溝通和理解、配合。

針對職能部門常規性工作較多，可量化考核的工作相對較少的問題，對職能部門的考核突出常規——計劃工作的二維考核量表，通過調整常規工作和計劃工作的權重體現月度工作重點。

第五階段 員工培訓體系設計階段

為了使企業在管理方面特別是在人力資源方面得到全面的提升，我們根據實際情況對企業中高層以上管理人員進行了培訓，并且依據公司管理現狀設計了一套有針對性的培訓體系。

選取部分中高層和基層員工填寫《培訓需求問卷》，同時對中高層進行深度訪談，明確他們的培訓需求。根據對調研后數據的統計分析，然后建立培訓模型和培訓課程設置。為了確保培訓的全面性和具有針對性，在設計模型和課程時依據《崗位說明書》中的相關內容進行。

項目小組對人力資源管理的方案進行了詳細講解，對相關的理念、方法和原則進行了解釋和普及，并在之后的宣傳培訓和推廣實施過程中加以調整、補充。

我們針對對部門經理還進行了如何制定工作計劃的培訓。針對該企業計劃制定偏差加大的問題，對部門經理以上人員（尤其是銷售系統和生產系統的人員）進行了工作計劃制定的培訓，關鍵是找到影響計劃制定的因素、如何影響、影響的程度如何，最終建立銷量指標的模型。同時還與高層管理者進行了規劃制定的研討。

四、項目主要成果：

《公司管理問卷調查診斷報告》

《公司總部各部門及崗位設置方案》

《公司核心管理流程優化方案》

《公司核心崗位說明書》

《公司崗位評價報告》

《公司薪酬管理制度》

《公司績效管理制度》

《公司績效考核管理辦法》

《公司部門績效考核指標庫》

《公司核心崗位績效考核指標庫》

五、實施效果和客戶評價

水木知行提出的解決方案和實施策略非常注重企業實際情況下的操作和應用，而且要求對方以總經理牽頭，各部門負責人積極參與。這種做法將使更多人共同制定解決方案，以利于方案的實施。人力資源管理需要各層主管人員積極參與，所以不能僅僅限于某一個部門或某一層級，這樣，不但能保證項目的順利進展，而且通過該項目實施的過程，將大大促進部門之間的溝通與合作。經過三個月與客戶的一同工作、研討，水木知行一方面幫助客戶建立了適應企業實際情況的人力資源管理體系，另一方面也通過培訓、研討等方式，將水木知行的理論體系傳遞給對方，讓企業在今后遇到同樣問題的時候能夠依靠自己的力量解決。