第一篇：一家中小型企業的薪酬方案

一家中小型企業的薪酬方案

家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案,正準備實施.首先擬訂這套薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時,充分調動各位員工的積極性和創造性,鼓勵個人努力奮斗,強調團結

協作,促使公司和所有員工共同進步,發展.其次方案的依據是:根據公司,部門,個人的考核結果,每月進行一次工資核算.這套方案的特點:強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷,只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇,獎懲相互依存,考核是客觀依據,待遇,獎懲是結果.這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道,避免“人治”,主觀臆猜等造成的不良后果.在公司這個大家庭中,對事不對人,使各位員工身感公正,合理,科學,積極進取,促進公司,員工共同進步.這套方案制定的方法是:(1)根據對各工作崗位的職責分析,和每位員工面談,確定每個人的基本工資額和崗位工資額;(2)根據公司,部門,個人的考核結果,確定公司,部門及個人業績

系數;(3)按以下方案確定各位員工的工資額,并按此發放.員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數

問題:這套方案是否合理可行請你用所學的人力資源管理<>薪酬理論來分析.

第二篇：案例9一家中小型企業的薪酬方案[推薦]

安徽科技學院人力資源管理案例

案例9一家中小型企業的薪酬方案有 [

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。第三，這套方案的特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。@

第四，方案制定的方法是：有_

(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析

安徽科技學院人力資源管理案例

案例9 [答案要點]

這套方案是比較合理的。

現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

第三篇：中小型企業績效考核與薪酬設計（推薦）

百喬羅管理咨詢(上海)有限公司

中小型企業績效考核與薪酬設計 2011年01月07-08日 重慶 【主辦單位】百喬羅管理咨詢（上海）有限公司 【培訓對象】總經理、副總經理、各部門總監、人力資源經理、其他各部門經理。【培訓費用】3200元/人（含教材、合影、中餐、通訊錄、茶點）【咨詢報名】 【溫馨提示】本課程可為企業提供上門內訓服務，歡迎來電咨詢！【認證費用】中級證書申請費500元/人，高級證書申請費1000元/人（高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學員在報名參加培訓和認證時請提前準備好論文并隨理論考試試卷一同提交）（參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納）。說明：凡希望參加認證考試之學員，在培訓結束后參加認證考試并合格者，頒發與所參加培訓課程專業領域相同之：“香港培訓認證中心HKTCC國際職業資格認證中心《國際注冊人力資源管理師（中級）、國際注冊高級人力資源管理師》職業資格證書”。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯網查詢）。（課程結束１０日內快遞給學員 課程背景： 很多企業都經歷或正在經歷這樣的現象：優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給企業無盡的懊惱和嘆息。更讓企業百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。于是，也總能聽到HR管理人員一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什么來留住你？我的員工！在快速多變與充滿競爭的社會里，如何吸引、激勵、獎勵、發展和留住優秀員工的面臨著巨大挑戰。其中最關鍵的因素就是企業的崗位分析、績效考核與薪酬體系。課程特色： 課程從國內企業所面臨的實際問題出發，通過各種典型案例的講解和分析，以及模擬現實環境的操作演練，全面提升企業人力資源管理者系統性解決問題的能力和實施操作水平。課程內容：

百喬羅管理咨詢(上海)有限公司

百

喬羅管理咨詢(上海)有限公司

百喬羅管理咨詢(上海)有限公司

5、福利

6、津貼

7、薪酬的主要作用

8、戰略目標實現的工具

9、吸引人才、保留人才，增強競爭力

10、激勵員工

百喬羅管理咨詢(上海)有限公司

師協會舉辦的《全國商務職業經理人資格證書》認證中人力資源管理科目主講講師。90年代后期，楚天先生開始從事人力資源管理咨詢與培訓工作，對中國企業的管理現狀及解決方案有其深入思考和獨到見解，先后在《深圳特區報》、《職業生涯設計》、《職場動態》等媒體上發表了多篇人力資源管理的論文，并在深圳人力資源管理師培訓網上發表了多篇人力資源管理的文章，闡述了其對中國企業人力資源管理的精辟獨到見解。研究領域：人力資源管理之人力資源策略規劃、薪酬管理、績效管理、勞動關系、培訓管理、組織結構與工作分析等領域。授課風格practical principle 楚天先生能夠有效針對企業人力資源管理的實際問題進行咨詢診斷，提供咨詢式培訓；專業理論底蘊深厚，授課深入淺出，旁征博引；企業實際咨詢案例、管理案例豐富，切合目前國內企業實際情況。楚天先生的課程專業性、技術性、操作性與實用性相結合，形象生動、引人入勝；致力于引導管理者系統思考問題，企業戰略、組織、文化與人力資源相融會貫通。服務客戶Customer service 富士康、華為技術、中興通訊、中國移動、中國電信、中國聯通、東風汽車、南方電網、華潤（深圳）、中海石油深圳公司、斯德寶電器（德資）、廣州立白集團、喜之朗集團、正大康地集團、大大科技、上海龍旗集團、蛇口集裝箱碼頭有限公司、深圳水務集團、聯合船舶、三九集團、中國寶安集團、中石油、長城證券、深圳航空公司、金碟軟件、康佳集團、中國海外集團、Amoco Orient Petroleum Company、順德德美化工、光臺電子（臺資）、華孚紡織控股、成都福地科技股份、中鐵快運、Phillips China Inc.等等。

第四篇：一家美國企業的薪酬福利

一家美國企業的薪酬福利.txt永遠像孩子一樣好奇，像年輕人一樣改變，像中年人一樣耐心，像老年人一樣睿智。我的腰閃了，惹禍的不是青春，而是壓力。。。當女人不再癡纏，不再耍賴，不再喜怒無常，也就不再愛了。一家美國企業的薪酬福利 在美國,工作待遇也是因公司的不同而有顯著的不同。普遍來講,政府機構人員工作穩定,壓力小,退休福利還不錯,但是真正收入高,待遇好的行業還是私人企業,特別是上市的私人企業----這和國內有非常大的區別。投資銀行,即華爾街的那些從業人員幾乎是收入最高的, CNN列出了美國最大方的25家公司,大部分為法律界,IT,能源等。yahoo,google等公司的任何一個員工都擁有公司贈與的股票,也有很多公司為員工提供免費的孩子看護(美國幼兒園是免費,但是美國的幼兒園教育只有一年),免費早餐,午餐, 免費干洗衣服,甚至孩子以后的大學學費。醫療,帶薪假期等福利幾乎是每個公司都有的。下面列舉一家百貨商場(MACY’S)的招聘廣告里描述的福利, 它提供的福利在美國應該算中等的。它大概類似于中國的太平洋百貨,或者百貨大樓,當然很大的一個不同是它已經有超過一百五十年的歷史了!第一部分: 健康福利---公司的口號是我們幫助你們實現健康,你們幫助我們壯大我們的事業。

1)醫療保險;2)牙醫(一般還包括免費的洗牙);3)短期殘疾金(包括短期生病能獲得的工資收入);4)人生保險金(即萬一該員工遭遇意外或者生病死亡家人能獲取的賠償金,這個金額因可以為幾萬美元,也可能是幾十萬美元);5)意外事故,殘疾,旅游事故保險;為支付醫療費用的機動帳戶(扣稅前);6)家人醫療保險---最讓人感嘆是這家公司甚至考慮到非傳統婚姻的家人;7)眼科醫療(一般這項目還覆蓋一般性眼睛檢查和配眼睛,甚至墨鏡)第二部分:將來計劃(包括退休)1)401計劃(美國人最想要的退休計劃,也是社保以外的另一個退休金帳戶;一般是單位和個人都按一定比例出資);2)。現金養老金帳戶,全部由公司出資,退休后由公司直接每月發放;3)學費報銷---美國很多公司都提供學費報銷福利,報銷的比例根據公司,也根據你獲得的成績而有所不同。和國內非常不同的是,很多美國人并不是高中一畢業就進大學,很多是接近三十,或者三十多才找到自己愛好的專業,他們常常是工作了多年后才進大學,而且一般也是讀的夜校,本科一般要讀五年,很辛苦;因為美國的網上教育和夜校教育不像國內交錢就能拿到文憑,這些學校和全日制一樣的嚴格,其質量也就和全日制的沒有區別。第三部分:精神健康福利---每個人都有人生的低谷或者艱難的時刻

1)帶薪的節假日,公休假(因在公司工作年數不同而有所不同,大多為新進員工的假期為兩周,工作三年再增加一周,多的可達到一個月);2)個人假,一般為個人身心覺得不適時可以享受這種假期;3)夏日周五假(一般在整個夏季,可以選擇四個周五休假);3)雇員幫助計劃:在員工遇到人生的困境,公司有特別的部門為員工提供精神安慰和幫助,如離婚,或者只是壓力;4)社區服務;通過幫助附近社區的人來提高自己生活的滿意度和認可。第四部分:優秀員工獎勵計劃:包括現金獎勵,休假獎勵,旅游獎勵等 雖然看上去macy’s的福利已經很好,而且很體諒員工,但是它提供的福利在美國也算一般的,好的公司有股票—不光是管理層,普通員工都有,有家能源公司還為鼓勵員工鍛煉身體的獎勵計劃,比如一周如果堅持鍛煉三次,或者堅持每天步行走1萬步,都會給予一定的現金獎勵。也有很多公司每年都會對其員工待遇做調查,確認他們的待遇至少超過該行業美國人的平均待遇,甚至有的號稱要超過該行業所有對手!美國除了電腦,媒體以及一些比較要求實效的行業外,加班也比較少--要求加班的工作在招聘廣告中也會注明,很多公司的文化都致力于讓員工達到生活和工作的平衡,他們堅信只有休息好了,員工才能以最大的熱情和精力投入工作中。還有非常的一個不同是在處理員工和客戶的關系時,美國很多公司雖然也會慎重認真的對待投訴,但是另外一方面,美國公司也尊重員工,他們不會一聽到投訴,就馬上處理員工,甚至懲罰開除員工。我想這一是他們尊重人的權利,而且他們總是認可每一個員工對公司的貢獻--這是我非常喜歡美國的原因之一。行上班時候,很多上級領導一聽到投訴,就希望柜臺員工下崗,其實有不少客戶真是無理取鬧,比如我們當地有些政府小領導的老婆,她們不喜歡排隊,希望我們的員知道她們的身份然后給予其適合身份的對待,非常的可笑和野蠻,但是我們中行的文化就是顧客就是一切,即使那個顧客無理撒野,而員工是可以換的,反正中國多的是人!當然這一切的前提都是要具有合法打工的身份,非法打工被抓住懲罰是非常重的,很有可能被遣散回國。中國媒體老喜歡報道美國流落街頭的窮人,而實際上,美國4300萬窮人(大概是年收入在9千美元以下,各個州也有不同)中1/3是非法移民,他們不具備合法打工的身份,只能為一些黑工廠廉價工作或者根本找不到工作。在美國, 美國的工資發放也不是按月發放,而是按周或者兩周發放一次。所以只要你擁有合法的打工身份,很少會有辛苦了幾個月,工資一分錢都沒有拿到,然后老板跑了的故事。

第五篇：中小型科技企業的人才薪酬激勵

中小型科技企業的人才薪酬激勵

中小企業在度過了生存期之后，往往都會步入一個快速成長期。在這個時期，企業通常會遇到人才缺乏的問題，需要不斷地從外部吸收大量的優秀人才，因此如何吸引到對企業發展有幫助的關鍵人才，就成為企業能否持續、健康、快速發展的關鍵。在這個過程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊處理”中屢被打破，加之歷史形成的原因，企業在忙于業務拓展過程中未能及時對公司的薪酬格局加以理順，導致問題越積越多。因此是否擁有一個合理的薪酬結構成為企業發展的最關鍵的要素之一。

國大科技是一家成立四年的軟件公司，員工約50人。目前軟件產業普遍缺乏高層次研發與市場人員，而高層次人員的流動率又特別高。該公司由于業務的不斷拓展，進入了成長期，急需招募高層次人員。為迅速取得所需的人才，該公司以較高的薪金來招募新人。考慮到原有人員的薪金水準可能會因為薪金的調高而低于新進人員，人力資源經理建議公司領導，在調高新進人員的薪金時，同時調高原有人員的薪金。但企業領導又不愿“不明不白”地將老員工的薪金提上去，并且擔心如此一來，將增加公司的人力成本支出，使公司的產品的成本提升，降低企業利潤。而且固定成本一旦增加，亦不利于企業財務調度與周轉。企業領導考慮以提供骨干人員紅利或期權的方式來彌補較低的薪金水準。考慮到由于公司正在成長階段，人員績效不易精確評估。而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，紅利或期權的發放就難以做到公平，就容易引起員工的不滿。如果不以績效作為依據，一律給予相同的獎金，則可能形成“吃大鍋飯”的弊端。其次，獎金制度難免會鼓勵員工彼此間相互競爭，不利于公司中已經培養起來的合作與團隊文化。此外，獎金永遠無法彌補原有員工在薪金上低人一等的感受與心態。企業的領導也考慮到了這些因素，但遲遲無法采取行動，而員工們認為公司“喜新厭舊”，對老員工“不公平”。因此，士氣逐漸低落，公司的業務也開始受到了影響。

由于新引進人才的薪金常常要高于原在職職工，這樣在企業內部就形成了兩個薪金水平不同的新老員工群體。如何重新設計企業的薪酬體系，減少老員工的不公平感，使企業正常運轉，是擺在人力資源管理者面前的難題。如處理不當，就會出現上述案例的情形：士氣逐漸低落，公司的業務發展減緩。結合國大科技公司薪酬設計中所遇到的困境，分析處于成長期的企業在薪酬設計時應注意的問題。薪酬的公平性包括三個方面：外部公平、個別公平與內部公平。外部公平是指公司員工的薪金水平需在外部市場中具有一定的競爭力；個別公平是指員工的個人表現應及時的反映在報酬上；而內部公平則是指公司內部應有一套衡量薪金差異的公正客觀的標準。在國大科技公司薪酬設計中，這三個方面都沒有很好的體現。首先是外部公平問題，因業務擴展急需招募人員。為迅速取得所需的人力，該公司必須以較高的薪金來聘用新人，已有人員的薪金水準可能會因為薪金的調高而低于新進人員。這反映了國大公司原有的薪金水平遠低于市場價格，缺乏競爭力。再來看個人公平問題，由于四年來國大公司處于創業階段，實行的是高積累、低工資、低福利策略，老員工和創業元老大部分貢獻均被公司用來積累，而沒有得到相應的獎勵或回報，必然會對企業產生怨言。最后來看內部公平問題，國大公司缺乏相應的衡量薪金差異的標準，對于新聘人員，只是簡單的提高薪金，而不是根據實際工作崗位及貢獻來確定薪金。屬于同樣崗位，新人還沒有為公司做出貢獻和成績但卻比老員工的薪金水平高，這樣必然引起內部公平失衡。對于成長型企業來說，現金問題是首要問題。即使提高了資金流通速度，也還是會常常缺少足夠的資金來運轉。因為計劃的發展、裝備的更新、市場調研都需要大量現金。現期報酬太低，顯然削弱了員工興趣，但如果同時大幅度提高人工成本，必然使公司的產品的成本提升，降低企業利潤，喪失競爭力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財務調度與周轉。

對國大公司來說，面臨的問題是：應當選擇鼓勵個人績效，還是團隊績效？應當建設新的企業文化來適應薪酬制度，還是薪酬設計應與企業文化配套？將獎金與員工的個人行為聯系在一起會導致更好的個人績效和組織績效。個人獎勵中的績效衡量指標一般是客觀的，它的獎金額主要取決于決定其工資的那種績效單位的數量，因此易于拉開差距。此外，個人特殊績效獎一般發放給創造了特殊績效的員工，有利于體現公平性，平衡那些因職位得不到晉升的優秀員工繼續留在企業里努力工作；團隊獎勵就是針對產出是集體合作的結果，而且無法衡量出個人對產出貢獻的情況而設計的。團隊獎勵標準一般都根據生產率改善、客戶滿意

度指標以及財務績效或者產品服務質量等來確定，由于這種獎勵是在群體內部平等地分配報酬，所以很容易出現搭便車問題。另一方面，團隊獎勵又比個人獎勵更容易建立績效衡量方法。總的來說，選擇個人獎勵還是團隊獎勵，這取決于需要完成的任務的類型、組織對團隊的認可程度以及工作環境的類型。

在國大公司的薪酬結構中，太過注重物質方面，也就是現金收入方面的獎勵，而相對較少關注相關的福利、企業文化等問題對人才的影響。實際上，一個人才除了要實現自身的物質利益外，也會關注個人能力的發揮程度以及是否有一個好的干事業的環境。企業本身的文化、理念與人才的理念能否對接起來，對于能否吸引人才、留住人才也是相當重要的因素。此外，一個企業的成長性如何，決定人才以后是否有進一步提升和發展的機會，對于人才來講也非常重要。對于企業來講，是物質方面以外一個很重要的薪酬結構組成部分。

根據上面的分析，國大公司要解開薪酬問題的死結，應從以下幾個方面入手：根據公司現在所處的發展戰略，提出“基本工資與市場持平，高獎金，低福利”的薪酬戰略。企業就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業或者企業處于不同的生命周期具有不同的特點，因此需要不同的薪酬系統來適應其戰略條件成長期企業通常急于擴展業務，這一階段常會出現現金流問題，收入和利潤都較低，因此人力資源管理的目標就是吸引和留住關鍵人才、鼓勵創新。

企業為了節省現金和控制人工成本，可以采用跟隨市場水平的基本工資，在其薪酬系統中更強調部門業績，設立較高的績效獎金，企業還可采用期權等長期激勵方式，以便將企業成長與員工收益、短期激勵和長期激勵有機聯系起來，既降低了企業風險，又具有較強的激勵作用。鼓勵員工參與薪酬體系的設計，大力宣傳受到獎勵的員工。員工參與薪酬設計可以增強團隊觀念，增強對企業和管理層的信任度，完善薪酬制度。因為員工參加到薪酬設計中，在心理上就會感到自己是整個企業管理團隊中的一員，而不是一個單純的被管理者，從而激發他們積極參與企業事物的意識，努力為企業的發展獻計獻策。同時員工可以針對企業報酬策略及目的和管理層進行必要的溝通，一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以理解公司的處境，減少由此引發的不公平感。在對崗位做出客觀評價的基礎上，參照市場價格，提高老員工的薪金水平，實行基于職位和

能力并重的工資制度。雖然公司的現金流比較緊張，但也必須合理的提高老員工的薪金水平，否則的話，會造成內部的極大不公平。提薪的依據是市場的平均水平，同時，在績效考核沒有建立的前提下，應采用職位工資制，有利于留住公司創業時期的老員工和骨干技術、管理人員，同時，也有利于調動這批員工的積極性；但是，由于公司規模相對較小，部門、職位設置不能滿足新進人才的需求，因此，采取能力工資制形式進行彌補，從物質上激勵那些沒有職務但具有優秀工作能力的人，使他們的待遇相當于或甚至高于具有同等能力且又具有職務的人員。這樣，不但能調動員工積極性，而且能不斷吸引外部優秀人才涌入公司。

雖然建立科學的績效考核制度在短期內無法完成，但如果沒有公平的獎金發放標準，很有可能產生新的矛盾。可以基于各崗位職責，提煉出關鍵業績指標，并賦予目標值和權重。并根據業務特點，確定考核周期、考核主體以及考核流程。考核結果作為薪酬、培訓、晉升、降級、辭退、獎懲等工作的重要依據。調整相關的薪酬結構，實行團體獎勵，同時加大內在報酬激勵。國大公司已培養出的合作與團隊文化是企業獲得競爭優勢的法寶，在這樣一個企業里，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們能意識到，只有團隊協作，自己才能獲益。越來越多的企業已認識到，人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡。但如果結構合理，即使收入相對低一點，也能穩住人才。薪酬高低并不能完全決定人才的去留，而組織氣氛和個人感受才是留住人才、用好人才的關鍵因素。所以成長型企業應當營造良好的組織氣氛，用公司的發展前景和企業文化來吸引和保留人才。