第一篇：企業薪酬體系設計的基本思路
學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 學會企業薪酬體系設計的基本思路； ● 明確薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉員工的薪酬結構； ● 了解薪酬設計的導向； ● 掌握企業薪酬發放管理的技巧。
企業薪酬體系設計的基本思路
一、薪酬的認知
1.薪酬的作用
對于企業而言，薪酬的作用是吸引并留住對企業未來發展有用的人才。
從財務的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對員工的激勵作用；從管理學上看，薪酬是保健因素，只有其數量發生變化時才會產生激勵效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。
所以，作為夾在員工和企業所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業薪酬設計需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對員工產生更大的激勵效果，進行制造薪酬激勵性的探索。
2.不同階段企業對員工的激勵
在企業的不同階段，需要人力資源部門進行思考探索的角度是不同的。
創業階段的企業
在快速成長或是出于創業階段的企業中，最重要的問題是對員工進行激勵。處在創業階段的企業不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數職。
發展階段的企業
對于發展階段的企業而言，對人的需求不一樣就要求企業在設計薪酬體系時也需要做相應的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑒定與判斷企業未來五年之內需要的人才，同時進行薪酬分配時要向這些人傾斜。
發展成熟的企業
當企業進入成熟階段時，則應該換一個角度進行思考，這時人力資源管理面臨著最大挑戰。因為對于成熟企業而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當員工在企業中能夠很正常地運作、扮演其崗位職責賦予的責任時，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態之下，人力資源管理的重點或挑戰在于人員的穩定。否則，人員過多流失將使整個組織效率受到嚴重影響。同時，人力資源管理還應對一個員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業未來的發展，是否是可用之才。
3.激勵性薪酬
企業在設計薪酬體系時，出發點應該落在建立激勵性的薪酬體系上。
激勵的來源
激勵來源于差異化。當員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時，激勵效果就會產生。因此，在設計企業薪酬體系時，應從差異化方面入手。
差異化是強制性制造出來的。例如，企業在進行薪酬評定時，被劃入優秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質上沒有絕對差別，這種員工間級別的劃分是為了制造差異化而人為地、強制性地劃分的，從而產生薪酬的激勵性。如果當員工的固定工資成為福利性質時，薪酬對他的激勵性就變得很小，同時他的風險意識將會日益淡薄，在決策處理等問題上會產生不負責任的現象。
【案例】
韋爾奇的工資構成
1998年時，在杰克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬美金、年終獎金720萬美金、股權收益2.6億。他的年終獎金和股權收益，即浮動工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結構比例提升了薪酬的激勵性，同時，使得他在做任何決策時，都時刻意識到自己對公司負有的責任。否則，金錢的損失額度將會非常之大。
可見，企業要想使薪酬起到有效的激勵作用，人力資源部門在進行薪酬管理時，就應該注重薪酬體系的變動層面。
如何增長薪酬的激勵性
企業要想增長薪酬的激勵性，需要從兩個方面入手：
第一，在個人收入層面上做出變化與動態，即使員工個人的收入變得不再固定和穩定； 第二，在群體收入層面上做出差異。
因此，在增加薪酬的激勵性時，要有兩個重要的思路：制造個體收入的動態變化，制造群體收入的差異化。
4.員工薪酬基本結構
企業要想建立激勵性的薪酬體系，需要從以下方面入手：
基本工資 基本工資，是薪酬體系中一個相對固定的部分，在對員工進行招聘時起到吸引人才的主要作用。企業在制定基本工資時，不應將基本工資制定得過低，因為企業即使有較高的浮動工資仍不能給員工以安全感。
浮動工資
浮動工資，就是在月度、季度以及年度薪酬體系中會發生變化的部分。浮動工資的主要作用就在于，對員工產生激勵性。一般來說，現在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對浮動變化工資的操作。
【案例】
某企業的薪酬對員工的影響
有一位創業成功的老板，在最初開始創業時，憑借個人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼。現在，他功成名就，非常富有，但是當年與他一同創業打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場所，同時給他們增長70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進行這一系列提升之后，員工的工作狀態都有了質的變化，從原本的相對懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優秀員工，使整個公司充滿活力。這位老板覺得自己的投入非常值得，很是欣喜。
但是，大約不足半年，該企業的老員工又恢復了提升工資福利之前的工作狀態。
由此可見，在沒有激勵性的情況下，員工的工作積極性會較大幅地降低。所以，人力資源部門在進行薪酬體系設計時，不應忽視對浮動變化工資的操作，應將重點放在激勵性的薪酬體系上。
員工福利
員工福利，是作為公司、企業的員工所能享受的相關福利。員工福利在招聘和挽留人才時，都能起到較為重要的作用。
長期激勵
長期激勵，并不只能以股權、期權的形式在股份制企業或是上市公司實行，非上市公司也可以實行長期激勵，例如使用現金進行長期激勵。
企業在招聘時，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵能起到一定作用，在激勵方面也發揮了較大作用。企業需要對員工進行挽留時，長期激勵可被視為一個“金手銬”——當員工自己選擇離開時，需要面對一定的損失，鑒于這種情況，一些員工可能會對去留問題更加謹慎。
二、水平管理 薪酬體系設計的總原則：公平且富有競爭性。
企業在進行薪酬體系設計時，需要注意兩個重要問題：內部的公平性和外部的競爭性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對這樣的目標展開的。
1.內部的公平性
內部公平性，就是通過內部崗位分析，設計薪資序列，保證內部公平性。
關注的問題
內部的公平性主要關注的問題包括：
第一，在公司內部，對員工的薪酬進行分配的方法和依據原則；
第二，公司內部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內部經理級別、人力財務生產銷售或后勤經理誰的崗位工資更高。
對于崗位工資等問題的判斷依據，涉及到“崗位價值”的概念。
崗位價值評估
崗位價值評估是整個薪酬體系設計上的技術難點。目前，在國際或國內，開發了大量針對崗位價值進行評估的評價工具，但事實上仍很難保證其真正意義上的公平性，只能在評估程序上做到一定的公平。
三個維度。具體來說，崗位價值評估有三個維度：投入、過程、產出。
對員工的能力要求。一般來說，一個崗位對員工的能力要求包括三個方面：知識能力，是指勝任工作所必須具備的知識技能、經驗的總和；解決問題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至能提出創新解決辦法；應負責任的能力，是指該職位的行動后果對公司將會產生的影響程度。
要點提示
崗位對員工的能力要求一般包括： ① 知識能力； ② 解決問題的能力； ③ 應負責任的能力。
2.外部的競爭性
外部競爭性，就是通過薪資調查，使薪資在市場上具有競爭力。也就是在同地區、同行業、規模大致相同的一些企業中，對經理、員工、高管等所拿到的薪酬進行高低比較。
外部市場調研 外部市場調研是容易被一些企業忽視的問題，因為對于一部分企業而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業，外部調研也不會對其產生有效的幫助。但是，外部市場調研可以培養內部員工的忠誠度與自豪感。
例如，華為公司在市場上的競爭優勢無需贅言，因此，進入這樣的公司會使員工產生強烈的自豪感。再如，某全球跨國公司每年進行兩次薪酬調研，隨后企業會就調研結果與員工進行充分、有效地溝通，通過溝通，使其員工意識到自己的薪酬在整個業界中都處于中等偏上的位置，由此讓員工產生一種自豪感。
因此，具備相應條件的企業都應做好外部市場調研，將有益于培養員工忠誠度與自豪感的信息與員工分享。
平均工資
平均工資可稱為五四分類。如圖1所示，如果黑色曲線代表一個行業的平均薪資水平，低于黑色曲線，則表示該公司的薪資水平低于行業平均水平，也就將有可能喪失競爭優勢，同時出現人員流失現象。
圖1 公司與行業薪資水平對照圖
圖1是在理想狀態下繪制出的曲線圖，然而在實際情況中，該曲線一般是不光滑的，這在一定程度上體現出企業在薪酬分配方式制定時的指導思想：對于高層員工或核心骨干，會將其薪資水平保持在高于行業水平的狀態；對于替換性較高的普通員工，其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企業，特別是競爭較為激烈的企業，基本工資大致都保持在黑色曲線附近，目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎金的方式對員工進行激勵。
3.薪酬空間 現代企業中，在針對崗位設計薪酬時，常涉及“薪酬空間”的概念。當一個標準崗位的薪酬水平被確定之后，在這個水平的上下可以進行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。
薪酬空間體現的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵。
一般來說，崗位評估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個員工的薪酬定位需要考慮其工作績效、個人能力等。
4.3P模型
3P模型是指，在進行薪酬體系設計時，需要根據崗位確定員工的薪酬空間，根據個人能力確定標準崗位工資，根據個人業績確定員工實際的收入。
考慮因素
設計薪酬體系時，需要考慮四方面的因素： 第一，崗位； 第二，個人業績； 第三，能力（資質）； 第四，市場。
因此，一個企業的薪酬體系設計會被進行較復雜地分類。例如：以崗位價值導向為主的稱為職能工資制度；以市場業績導向為主的稱為業績導向工資制度；以資質導向為主的稱為技能等級工資制度；以市場導向為主的稱為談判公司制度，或稱年薪制。
常見生產型企業薪酬方案
在企業內部應該針對不同的工作性質，設計多種薪酬方案。一般來說，生產制造型企業主要有五套薪酬方案：
第一，談判年薪制，如針對核心管理團隊可以采用該工資制度；
第二，職能工資制，如針對職能部門、后期服務部門等可以采用該工作制度； 第三，業績提成制，如在一些化工企業可以采用該工資制度； 第四，計時計件制，如針對一線員工可以采用該工資制度； 第五，技能等級制，如針對技術部門可以采用該工資制度。
三、結構管理
薪酬的結構管理關注的是一種結構，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。
1.薪酬體系結構設計的模型
一般來說，企業主要的薪酬結構設計方式主要有：高彈性為導向的薪酬模型、高穩定性為導向的薪酬模型。高彈性為導向的薪酬模型
薪酬來源。在以高彈性為導向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。特點。績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒有積極性的員工會被逐漸淘汰。例如：在保險行業、直銷行業等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業的員工一般都有非常執著的精神，做業務時不會半途放棄。所以，當企業內部缺乏積極性時，可能是系統或機制出現問題，需要從這些方面進行解決。
優點。高彈性的薪酬體系的優點是，能夠充分調動員工的工作積極性，員工的心態完全依賴其工作業績。
缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，會導致員工收入波動較大，員工缺乏安全感和保障。一般來說，當企業進入到需要強調穩定性的時候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。
高穩定性為導向的薪酬模型
薪酬來源。在以高穩定性為導向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險。特點。基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。
優點。高穩定性的薪酬體系的優點是，員工收入波動小，給與員工較強的安全感。缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，缺乏激勵性，容易導致員工的惰性。
一般來說，當一個企業需要強調穩定性的時候，應該使用以高穩定性為導向的薪酬模型。
2.薪酬體系必須與企業發展階段適應
企業在選擇薪酬體系導向時，應該對企業現階段的情況、需求和對未來發展方向的定位十分明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導向。
一般來說，企業的薪酬的組合主要有基本工資、浮動工資、福利等組成。當企業在不同的階段時，選擇的結構模式需要進行相應調整。如圖所2示。
圖2 薪酬體系與企業發展階段報酬組合
創業階段
企業處于創業階段時，薪酬體系中的基本工資低、浮動工資高、福利低，這是一個高激勵的薪酬模式。
成長階段
當企業進入成長階段時，員工的基本工資應該具備一定的外部競爭力，即高于同行業的平均收入水平。因為在這個階段，企業員工的穩定性是非常重要的。進入成長階段的企業擁有一批產業工人——在前期創業時進入企業的大批工作人員，這是該階段的企業所具有的一個很大的特點，而這批產業工人會成為同行競爭者的挖掘對象。因此，企業在進行薪酬體系設計時，應該保證有競爭力的基本工資，同時仍能保持高激勵的導向。
穩定階段
企業處于穩定階段的薪酬策略與創業階段的策略相反。當企業處于穩定階段時，人力資源部門在設計薪酬策略時應重點關注員工的穩定性，即設計出高基本工資、低浮動工資、高福利的薪酬體系。
曾有美國學者進行研究得出：在一個成熟的企業內部，員工流失的成本是該員工基本工資的19倍，這些成本包括重新招聘員工的招聘成本，培訓員工過程中的隱形成本，新員工出現一些差錯時的補救成本等。因此，在企業處于穩定階段時，員工流失所造成的損失將是非常大的。穩定階段的企業各項流程制度、規范標準是非常清晰的，每位員工只需要專注于屬于自己的一部分固定工作內容。同時，一個企業內部的文化、溝通等內容，都需要員工有一定的適應周期，組織內部越復雜，員工所需要的適應周期越長，替換成本越高。在國內一部分處于穩定階段的外資企業、獨資企業中，對于能力欠缺的員工多采用培訓訓練的方式幫助其提升，而不是隨意進行替換。總之，企業必須根據不同階段的發展情況制定薪酬策略、獎勵人員的計劃。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個企業都適合，高穩定性的企業正在將年終雙薪變成一種福利、保障。
3.薪酬體系向核心員工傾斜
企業在進行薪酬體系設計時，需要關注核心員工。由于企業內部各類員工對企業的貢獻大小及工作性質是不同的，所采取的薪酬政策也應該有所區別，不能一概而論。
基本原則
企業薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實現資源價值的最大化。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對企業未來發展有用的核心人才，所以這些人才成為企業招工的對象。
結構分配
在固定工資與浮動工資的比例方面，員工級別越高、職務對企業最終業績影響越大，則浮動工資的比例越大；員工職位對企業最終業績影響越大，則浮動工資比例越大。
管理員工的薪酬體系
一般來說，管理人員的薪酬體系包括三部分內容： 短期激勵。如基本工資、績效工資。中期激勵。如季度獎金、年度獎金。
長期激勵。如企業核心人員的中長期激勵計劃、核心人員的期權制。
公司應該注重中長期激勵的重要性，這樣可以避免內部核心管理人才的流失。實行期權激勵、股權激勵的核心是，除了使員工利益與企業利益保持一致外，還需要使員工意識到自己離開的成本。
4.中長期激勵
企業實行中長期激勵時，重點是采用現金激勵的辦法進行中長期激勵。例如：在公司中，某個核心團隊的獎勵基金在當年是不兌現的，而是三年之后兌現，但該團隊必須在三年之內都保證一定的增長成績，都符合要求后，公司才會將獎金一并分給該團隊，然后在團隊內部再做劃分，否則就將該獎金入財務賬。這就是利用現金進行中長期激勵的方案之一。
總體來說，對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：
股票類
股票類激勵，是給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還，甚至會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。
很多企業在運用激勵性計劃時，會采取一些變通方法。例如，概貌方法，即第二年發第一年的薪酬，第三年發第二年的薪酬，這種方法限制程度相對較輕。通常而言，股權激勵的一般路徑為：先進行現金激勵、再進行崗位股激勵、再進行分紅權激勵，最后進行股權激勵。
現金激勵。例如，公司將一部分資金提出，投放到二級市場買入股票，這些股票會在三年之后發給員工，但員工必須滿足公司每年要求的增長幅度，假如有一次沒有完成任務，則錢回到公司財務中。這叫做限制性的股權激勵計劃。
【案例】
某企業的現金激勵
曾有一個公司，進入中國市場后的第一年招收了很多新人。但到第三年時，由于競爭對手頻繁挖該公司的核心，使其出現了中層骨干大量流失的現象。于是，這家公司對此做出了一個現金激勵方案：通過董事長簽名信的方式告知員工董事會將進行一個中長期激勵計劃。
計劃內容：即日起，在公司再工作滿12個月，即可以獲得除工資以外的一筆收入，這筆收入將是員工年薪的1.5倍。隨后該通知又對激勵計劃的分配方案進行詳細闡述：每次分配中長期激勵計劃的25%，三個月分配一次，因此，員工再繼續工作兩年，就可以獲得這批激勵計劃的薪酬。
上述案例中，該企業的激勵是一種利潤分享類的現金激勵方式，如此，員工在進行仔細思考后，會選擇繼續留在該公司。
崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。也就是員工沒有股權，每個崗位有固定的股權，不隨人員變動而變動。在大多數優秀企業中，基本采用先進行現金激勵，再進行崗位股激勵的方式。
分紅激勵。在崗位股激勵方式結束后，進行“跟人不跟崗”的分紅激勵法，這種股權激勵法以個人為單位，不隨崗位變動而變動。
在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵方式完成之后，才在正真意義上進入股權激勵。
股權激勵。股權激勵意味著員工有話語權、有股權，而非僅僅是分紅權。
這種按部就班的激勵方式意在避免兩個問題：第一，一些員工在拿到股權后被證明個人能力并不能滿足相應崗位；第二，員工在拿到股權、分紅后，自立門戶變成直接競爭對手。
期權類
股票期權是指在一定時間內，以約定價格購買一定數量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。
這一類長期激勵方式包括股票期權、員工持股、管理層收購等。
利潤分享類 利潤分享計劃是國外大企業運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據每一員工的基本薪資進行分配。通常一年實施一次。
利潤分享計劃在企業中顯得更為有效。它的好處是將員工的利益在同一計劃中體現，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。
四、發放管理
通常來說，企業都不太重視薪酬的發放管理，實際上它是相當重要的。薪酬發放管理的基本原則是：加大違約或流失人員的違約或流失成本。
1.遞延發放的管理技巧
現代很多企業在每年年末時都會面對大批員工流失的情況，相應地出現了“招工潮”，這使得招收新員工的難度增大。因此，在一些大型企業中，為了防止員工流失，開始實行對年終獎金的遞延發放，即將員工獎金分批發放。這種獎金發放的體制就加大了違約人員的違約成本，可以在一定程度上減少人員流失。
2.員工個體工資調整的影響因素
員工工資的個體調整因素一般有兩個：任職資格和工作業績。在薪酬區間中，橫向提升關注的是任職資格；縱向的提升關注的是員工的績效，績效決定了變化的區間。
第二篇：薪酬制度設計的基本思路.
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http://www.tmdps.cn 薪酬制度設計的基本思路
一、現代薪酬的基本理念
（一）薪酬的實質及其分級的依據
1、薪酬的實質
薪酬是對職工為企業所作出的貢獻所給予的相應的回報或答謝，這實質上是一種公平的交易或交換，也就是某種程度的補償。
實際的薪酬應該包括員工從企業所獲得的全部利益，而不論其來源、渠道如何。現代企業應該將各類員工的所有收入“浮出水面”即全部收入貨幣化，減少這方面的“暗箱操作”。
２、兩種基本的薪酬觀
薪酬首先應從戰略的角度來看待。由于大量的資金被用于薪酬和與薪酬有關的事項，因此，對最高管理層和人力資源主管來說，當他們在確立薪酬觀以指導薪酬計劃時，必須使薪酬從“戰略上”適應企業的目標，這一點對企業來說是至關重要的。
(1)津貼薪酬觀
津貼薪酬觀在許多企業通過薪酬措施得以反映。這些企業一般每年都自動給員工增加薪酬。大多數員工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增長。在遵循津貼觀的企業中，工薪增長被普遍地視為提高生活費的手段，而不論工薪提高是否和實際的經濟指標相掛鉤。遵循津貼觀最終意味著，只要員工們繼續他們的就業生涯，那么不管員工的工作表現和企業在各方面所面臨的競爭壓力如何，企業的費用都不得不一步步上升。
(2)業績薪酬觀
在遵循業績薪酬觀的情況下，沒有人被保證僅僅因為在企業又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和獎勵主要以工作表現為依據。工作表現好的員工的薪酬可得到較大的增長，而那些表現較差的員工在薪酬上則往往幾無增加。當然，實際上很少有企業在薪酬措施的所有方面都徹底以工作表現為依據。不過，在席卷許多產業部門的企業重組中，打破津貼模式的做法正與日俱增。
３、薪酬分級的依據
(1)按時間與按生產力付酬
企業可以根據員工花在工作上的時間來付酬，也可以根據工作總量來付酬。許多企業采取雙軌制的付酬方法，即對一部分員工實行小時工資制，對另一部分員工實行薪水制。這兩種分配方式是根據職務的性質而確定的。小時工資制是一種以工作時間為基礎的最通用的付新安人才網
http://www.tmdps.cn 酬方式，按工作小時取酬的員工拿到的是工資（Wage），工資總額直接根據工作小時數計算而得。相比之下，對那些以薪水（Salary）形式獲得薪酬的員工來說，不論他們的工作小時數如何，他們所得到的薪酬基本上總是一致的。一般說來，拿薪水的員工比拿工資的員工的地位相對要高一些。
按知識付酬與按職責付酬。
(2)按知識付酬與按職責付酬
(3)按以往貢獻付酬與按發展潛能付酬。
另一種分配的依據是工作績效或生產力。最直接以生產力為基礎的薪酬制度是計件工資制，它是根據工作的數量支付薪酬。例如，電話銷售公司可以按照業務完成量給員工付酬的辦法，對那些多才多藝和技能不斷提高的員工構成鼓勵。在按知識付酬或按技能付酬的制度下，員工從一個起點薪酬標準開始，隨著不斷學會從事他種工作或獲得其他技能，其薪酬也相應得到不斷的提高。
（二）對健全合理的薪酬制度的要求
１、公平性，即只認員工的工作績效，而不管其身份如何，一切以其工作績效說話。這要以對績效認定的公平為前提。
２、競爭性，薪酬標準在內部要能引導人們向上奮斗，獎勤罰懶；對外部則能具有強勁的吸引力。
３、激勵性，工作優秀者所獲薪酬要明顯多于平庸者，這樣薪酬才有激勵員工努力工作的效果。
４、經濟性，薪酬與企業總體經濟效益同步增長，同時對任何一個員工的薪酬都要考慮可能產生的效益。
５、合法性，企業薪酬制度不能違反國家及政府部門的法律法規政策。
有一點是需要特別注意的，即薪酬的導向要與企業發展戰略相吻合，比如對脫產學習人員的薪酬怎么處理，對高級人才（特別是高級專業技術人才）的薪酬是否應該為普通員工的倍加？領導人的薪酬是否要全部貨幣化？這些都要同企業當下及未來面臨的發展戰略相適應。
現代企業還實行以股權作薪酬 的制度。這樣做可以增強員工（包括領導人）與企業共命運的意識，也可以使員工依其貢獻大小享有相應的永久收益，一旦為企業作出了明顯貢獻，特別是重大貢獻，不會因為退休、離職而不再享有創業利益；握有股權，就可以永遠獲取相應的資本薪酬。這樣就會在很大程度上克服薪酬的即期現象所帶來的一有機會就拼命撈一把、或“有權不用，過期作廢”心理問題。
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（三）影響薪酬系統的主要因素
１、影響薪酬系統的外部因素
如社會勞動力的供求狀況；企業所在地區及行業的特點；企業所在地的平均生活水平；國家的法律法令。
２、影響薪酬系統的內在因素
如本單位的業務性質與內容；公司的經營狀況與財政實力；公司的管理哲學和企業文化。
二、基本薪酬：工資與獎金
（一）工資制度合理設置的基本工作程度
１、企業付酬原則與策略的擬定
２、職務設計與分析
３、職務評價或職位評價
４、工資結構設計
５、外界工資狀況調查及數據分析
為了確定企業的分配制度，企業還須對其他企業對同樣職務支付薪酬的情況進行調查。調查的目的是搜集有關工薪水平的詳細資料。企業可以自己進行直接調查，也可以利用其他企業或機構的有關調查資料，企業可以從許多不同的渠道得到這類調查資料。關于職務和企業的全國性調查資料，可以從美國勞工部、勞動統計局以及各種全國性行業協會等機構獲得。
６、工資分級和定薪（具體內容見下文）
７、工資制度的控制與調整
工資應隨企業效益的變動而增減，這也包括視員工本人的工作績效相應變化，然后應根據生活指數的變化而調整，要根據國家法律法規政策的改變而調整，最后要考慮當地發展水平和國家發展進步的因素。
（二）工資分級和定薪的基本方法
１、分級（排序）法
排序法是職務評定方法中較簡單的方法之一。該方法根據各項職務對企業的重要性，從高到低將各項職務予以一一排列。排序的依據，是該職務整體上的重要程度，而非某些個別新安人才網
http://www.tmdps.cn 組成部分的重要性。可供采用的排序方法有多種。
２、崗位分類法
分類法是以責任大小和在能力和技能、知識、職責、工作量和經歷等方面的要求為依據，將企業的各類職務分別定級。然后將各種級別排列成為一個體系。
３、要素比較法
要素比較法是一種綜合性的數量方法。該方法是通過將排序法和計分法組合一體而成。要素比較不僅確定了哪項職務對企業更加重要，而且還確定了重要多少，從而使得更容易將薪酬要素的價值轉化成貨幣工資。
薪酬要素用來確定多種職務所共有的工作價值。這些要素是根據職務分析確定的。例如，對倉庫和制造場所的職務來說，體力要求、可能遇到的風險以及工作環境就可以作為薪酬要素，并給予較大的權數。而對大多數辦公室和文書性的職務來說，上述因素就無足輕重。因此，在確定薪酬要素和權數時，必須以職務的性質和特點為依據。
４、計分法
計分法是最為廣泛采用的職務級別評定方法，它比排序法和分類法要復雜的多。計分法首先確定與職務有關的薪酬要素，并給予這些要素以不同的權數或分數。
（三）獎金的種類與制定
1、傭金
傭金是銷售工作中廣泛采用的一種獎勵制度。它是一種按銷售數量或銷售額的某一百分比來計算的薪酬。傭金以三種方式納入對銷售人員的薪酬分配：直接傭金、薪水加傭金以及紅利。
在直接傭金制度下，銷售代表得到其銷售總額的某一比例。不過，最通行的做法是將銷售傭金和薪水并用。這種并用措施將薪水的穩定性與傭金注重業績的一面結合為一體。雖然兩者的分割比例因行業和其他因素而不盡相同，但比較普遍的分割比例是薪水占薪酬的80％，傭金占20％左右。、紅利
如上所述，銷售人員所得傭金可以采取一次性收入的方式，或者說紅利的形式。其他員工也同樣可以得到紅利。由于紅利并不成為員工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后計算提薪幅度的基數，因此，支付紅利的代價一般比工薪增長要低一些。
紅利形式的個人獎勵薪酬已往主要是給予企業主管或高層的管理人員，但用于中下層人員的情況呈現出日益增長的趨勢。新安人才網
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3、團隊獎勵
以團隊為對象的獎勵是否有效，在很大程度上取決于團隊規模的大小。如果團隊規模過大，員工就會認為，他們個人的努力對整個團隊工作業績的影響微不足道，因而對作為結果的最終獎勵的作用也必定是微乎其微的。因此，企業通常側重針對小規模團隊設計獎勵方案。企業實行團隊獎勵的原因，在于越來越多的復雜工作需要依靠員工的相互協作。
4、收益分享
收益分享是讓員工參與分享超過常規收益的那部分額外收益。這部分額外收益可以是額外的利潤，也可以是額外的產出。收益分享的目的，是力圖提高員工可自由斟酌的努力程度，也就是讓員工在最高可達到的努力極限和為保證不被開除所需的最低努力下限之間，盡可能主動地向上努力。
收益分享部分的派發可以按月份、季度、半年和進行，具體情況取決于管理理念和對工作業績的衡量方式。額外收益的分配越經常，員工對獎勵的感受度就越高。因此，在可能的情況下，多數具有收益分享計劃的企業都選擇比分配要頻繁的分配次數。
三、補充薪酬：員工福利
（一）各種補償
1、工傷補償
工傷補償是為那些因公受傷的員工提供的各種福利。企業可通過從私營保險機構或政府保險基金購買保險的方式，來覆蓋員工的工傷保險；也可用企業自有保險的方式為員工提供工傷補償保險。根據工傷保險制度的要求，企業必須為在職務范圍內受傷或得病的員工，提供現金補償并支付醫療和康復服務費用。
2、失業補償
失業補償是法律所要求的另一項福利，這一要求是社會保障的內容之一。由于各個州獨立地操作自己的失業補償制度，因而使得各州之間的有關條例存在很大的差別。
3、醫療保健福利
企業為員工和其家屬提供各種各樣的健康和醫療福利，通常是通過保險來覆蓋各項賠付。醫療保健福利通常包括的賠付項目有：醫療費、牙齒治療費、處方用藥費、眼疾治療費等。
（二）退休福利
1、提前退休 新安人才網
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關于提前退休的條款目前出現在許多退休金計劃中。提前退休使人們可以早日離開已從事了很長時期的工作。那些為同一企業工作了25年～30年的員工或許希望將他們的智慧用在其他方面。一些企業和個人還采取了分階段或非全日制退休方案。
2、退休金計劃
退休金是一種由企業和員工共同建立和負擔的老年福利。政府并不要求企業為員工提供退休金，目前，也只有40％～50％的員工享有這種福利。
（三）其他福利
1、特殊津貼
這是給為企業作出重大貢獻人員的一種特殊待遇，這種福利實際上是一種獎勵，盡管其形式看起來是福利。
2、教育培訓福利
教育福利指對員工在受教育方面的資助。該福利支付部分或全部與正規教育課程和學位有關的費用，甚至包括書本費和實驗室材料使用費。
3、假期福利
在大多數情況下，企業給予員工帶薪的假期和班上休息。帶薪的午餐時間和工間休息、節假日、休假等都廣為人知。此外，企業還為員工其他方面的需要提供假期。據估計，假期福利占整個薪酬的比例從5％到13％不等。最普遍的假期福利包括帶薪假日、帶薪休假和缺勤假。如果不是全部的話，那么至少大多數企業提供帶薪的節假日。
第三篇：企業績效考核與薪酬體系設計
企業績效考核與薪酬體系設計
聲明：以上發布的培訓信息絕對真實，只為有需求的朋友提供公開課程培訓。(有些課程可根椐企業需要做內部培訓)，只是培訓現場收取相應培訓費用，認證費用，不會再向朋友收取費用。請各位培訓朋友注意識別，謹防上當受騙!如有不誠者，請勿聯系。
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中層經理全面管理技能實戰訓練(3天)
【培訓時間】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京
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【培訓費用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶點)
【授課方式】內容講述、案例分析、游戲互動、討論點評、情景演練
【培訓對象】企業副總、各部門經理、主管、各級中層管理人員、新提拔的、從專業人才轉型到管理的、晉升到高層管理以及其它預備管理人員
【聯系QQ】QQ:1392350188、253117209、1194379213
引言
→ 中層是企業的“中堅”，如何才能真正的成為企業的中堅力量?→ 中層的成長是最“堅難”的，如何才能快速的成長?→ 管理需要理論、方法、經驗，如何更好的融合、領悟提高?→ 西方管理注重制度、東方管理注重人性，如何協調平衡?
【課程收益】
→ 全面、系統的學習管理的全過程，統一觀念、達成共識、激發活力;
→ 良好的處理與上級、下屬、其它部門之間的協同合作關系，處理好工作與人際關系，最大限度地發揮綜合實力;
→ 深入理解領導的管理魅力，快速提高下屬的能力，更好的完成工作目標;
→ 學會應用主要的管理工具(頭腦風暴、SWOT、pDCA、SMART);
→ 建設高績效的管理團隊、積極、高效、全力配合、發揮全部的團隊潛力;
→ 全面激勵管理，讓下屬在工作中發揮更高的工作積極性和工作熱情。
→ 管理越來越難了，員工太現實，在工資、獎金限定的情況下如何才能讓他們更努力的工作。
【課程特色】
→ 理論聯系實踐：再好的理論，不能實際應用，對企業沒有任何作用。本次培訓是在訓專家實踐工作的基礎上，再次上升到理論指導的高度上;→ 操作性強：在深入理解的基礎上，提煉、總結、歸納大量的管理工具性的
→ 生動活波：理論分析、案例討論、實例分析、角色扮演、培訓游戲、故事描述等靈活多樣的培訓形式，在輕松愉快的環境中得到提升。
【課程大綱】
第一章、什么是管理
→ 管理的實質是什么;→ 管理的目的是讓別人作事，管理好自己不是好的管理
第二章、如何管理心態
→ 如何才能快速的提高下屬的工作績效?→ 如何讓下屬在主動積極，而不是被動消極?
→ 如何讓下屬在工作中全力以赴，而不是全力應付?→ 如何讓下屬在工作中全力想辦法，而不是推卸責任
→ 合理完善的制度建設是一個長期、持續的的工作;→ 能不能找到一個立桿見影的方法? 現在改變馬上就看到效果?
第三章、管理的基本特性
→ 目的性 有效性他人性多樣性
第四章、什么樣的管理是最適合企業的管理
→ 管理的方法和技術多種多樣，什么樣的模式才是最適合企業發展的?
→ 只有找到最適合我們企業發展的管理模式，才能避免管理的盲目性
第五章、管理、組織、領導三者的相互關系和異同
→ 管理者、領導者到底應該做哪些事?不應該做哪些事?
→ 制度化管理與人性化管理如何結合?→ 管理者和領導者每天的工作內容有什么不同?→ 組織的目的是什么
第六章、管理角色的認知
→ 每天領導的工作緊張、忙碌、而下屬倒是有時間看報紙、喝咖啡
→ 上級經常做了過多下屬應該做的事情→ 自己的事情又沒有時間做好 導致工作績效不好、目標無法完成 理解分析 韓非子 ： 下君盡已之能
→中君盡人之力;→上君盡人之智
第七章、領導力提升的技巧
分析討論：什么樣的領導是一個優秀的領導
一、領導權威的來源
領導力的八個素質特征
1、誠信(是建立信任關系的出發點);
2、專業能力(主要是方向和決策，是領導力的基礎);
3、關心、幫助下屬(從工作、生活體現是領導力的源泉);
4、寬嚴相濟(一張一弛、文武之道是領導力實現的手段);
5、分享成功與失敗(是領導力的結果保證);
6、學習提高(是領導力長遠體現的根本);
7、精力和熱情(是激發下屬的發動機);
8、堅持(是完成工作目標的基石)
二、領導方式
三、情境領導與四種領導風格
→ 根據被領導者的具體情況決定不同的領導風格;→ 告知式 推銷式 參與式 授權式;→ 案例分析：
四、如何培養下屬
→ 在優秀領導眼中下屬個個都是人才，在平庸領導眼中下屬個個都是笨蛋
→ 培養下屬的最高原則是任用下屬的優點，而不是發現下屬的缺點→ 如何才能知人善用，如何才能人盡其才?
1、培養下屬有什么好處;
2、培養下屬的顧慮;
3、培養下屬的方法;
4、培養下屬的原則;→ 案例分析：如何理解因材施教的培養原則?
五、授權管理
→ 沒有授權 就沒有領導的良好工作績效
1、為什么要授權;
2、授權管理的誤區是什么;
3、授權管理的原則;
4、授權管理的方法
第八章、管理溝通與關系協調
→ 管理溝通的技巧是中層管理人員最關鍵也是最重要的工作能力→ 沒有良好順暢的溝通 就沒有良好的工作結果
一、什么是溝通 ?
→ 溝通不是簡單的講話，溝通是相互的理解;→ 有效溝通的三個基本原則是什么?→ 站在對方的立場上原則時間及時性原則主動性原則
二、溝通的特性
→ 雙向反饋是溝通的基礎;→ 不同文化、不同民族、不同方向的溝通模式不同;
→ 美國式的溝通是什么模式?→ 日本式的溝通是什么模式?→ 中國式的溝通是什么模式?
→ 與上級領導的溝通是什么模式?→ 與下屬的溝通是什么模式?→ 溝通的效果比有道理重要
三、管理溝通的種類及形式
→ 管理溝通不局限于語言、非語言的溝通具有更重要的作用;→ 非語言的溝通方式會更直接、更快速、更難以作假;→ 案例分析、討論錄像分析
四、溝通的步驟
五、不同溝通風格的管理者分析與應對
→ 每個人都有不同的性格，決定他的行為方式和作事原則
→ 學會了解自己、認識別人的性格，做到知已知人，才能更好的溝通協調→ 有方向、講方法與對方溝通協調
1.分析型人的特征與溝通技巧;2.支配型人的特征與溝通技巧;3.表達型人的特征與溝通技巧;4.和藹型人的特征與溝通技巧;→ 案例分析：分析曹操、劉備、孫權的個性與溝通技巧
六、溝通的方向
→ 管理者與上級、同級、下屬溝通的技巧
1、溝通的原則;
2、溝通的方法;
3、溝通的障礙
→ 案例討論：對上級的工作有不同的意見你應該怎么辦?→ 案例討論：上級對你的報告有反對意見 你怎么辦?
⊙ 如何「處理下級越級向你匯報」?⊙ 如何「處理部屬的過失行為」?
⊙ 如何「處理上司調派自己部屬工作的情況」?⊙ 如何「面對有能力但不聽話的部屬」?
第九章、高績效團隊的建設
一、什么是團隊
1、認識團隊(1+1=?);
2、團隊與群體的區別;
3、團隊行為曲線;→ 討論：請分析團隊與群體之間最大的區別是什么?
二、高績效團隊的特征
1、明確的目標(目標從哪里來?企業目標和個人目標如何統一?)
2、相互信任(信任的基礎是什么?如何建立?)
3、關心、幫助每個人(從哪些方面著手才是最有效的?)
4、溝通良好(如何才能有效的溝通?)
5、分工與授權(在具體工作中如何操作?)
6、合理的激勵(沒有足夠的條件怎么辦?)
7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么辦?)
8、融洽的團隊氣氛(用什么方法培養良好的工作氣氛?)
→ 案例分析、討論：大雁的故事給我們什么啟示?
三、高績效團隊的成員
1、如何選擇團隊的成員;
2、團隊成員的關系如何協調;
3、如何解決成員的沖突;→ 案例分析、討論：團隊的成員能力不足應該如何處理
四、高績效團隊建設的流程及階段
1、團隊建設的流程;
2、團隊建設的階段
第十章、激勵管理 低效率靠管理，高效率靠激勵
一、激勵的誤區;
二、激勵的四原則
→ 公平原則、系統原則、時機原則、清晰原則
三、激勵的方法
1、信任認可-表揚-賞識(如何培養對工作的成就感?)
2、承擔責任(為什么要為下屬承擔責任)
3、關心、幫助團隊成員(工作與生活如何協調?)
4、薪水與升遷(物質基礎還要有保障)
5、工作興趣(如何才能把工作當成是一種興趣?)
6、合理的制度(公平、公正、公開)
7、工作氣氛(是一種軟化劑)
8、企業目標與使命(最終的解決方案)
第十一章、時間管理
一、為什么要管理時間
1、從企業來說市場競爭的必然;
2、從個人來說 個體生命的有限性
二、時間管理的目標：
三、時間管理的三個原則
第一原則：目標管理原則;第二原則：抓住重點原則 “80、20”法則運用;第三原則：工作優先級綜合分析
四、時間管理的22個策略
第十二章、目標與計劃管理
一、目標管理的重要性;
二、目標管理在企業的應用;
三、如何制定正確的企業目標;
四、目標與計劃的具體操作;
五、目標與計劃的控制
1、資源管理;
2、分工協作;
3、目標修正;
4、總結提高
【講師介紹】---李革增
實戰型培訓專家;清華大學、北京大學特聘培訓講師;深圳管理咨詢協會管理專家;外商投資協會培訓專家;中國企業聯合會顧問;香港光華管理學院客座教授;美國AITA認證國際職業培訓師;歐洲SKp機構高級管理顧問;企業家協會特聘培訓講師;多年從事企業高層管理與咨詢工作經驗，在德隆集團、深高速、美國“MOTHERS”、眾人行管理咨詢等大型集團公司及管理顧問公司歷任培訓經理、行政總監、營銷總
第四篇：【課件】薪酬制度設計的基本思路
薪酬制度設計的基本思路
一、現代薪酬的基本理念
（一）薪酬的實質及其分級的依據
1、薪酬的實質
薪酬是對職工為企業所作出的貢獻所給予的相應的回報或答謝，這實質上是一種公平的交易或交換，也就是某種程度的補償。
實際的薪酬應該包括員工從企業所獲得的全部利益，而不論其來源、渠道如何。現代企業應該將各類員工的所有收入“浮出水面”即全部收入貨幣化，減少這方面的“暗箱操作”。
２、兩種基本的薪酬觀
薪酬首先應從戰略的角度來看待。由于大量的資金被用于薪酬和與薪酬有關的事項，因此，對最高管理層和人力資源主管來說，當他們在確立薪酬觀以指導薪酬計劃時，必須使薪酬從“戰略上”適應企業的目標，這一點對企業來說是至關重要的。
(1)津貼薪酬觀
津貼薪酬觀在許多企業通過薪酬措施得以反映。這些企業一般每年都自動給員工增加薪酬。大多數員工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增
長。在遵循津貼觀的企業中，工薪增長被普遍地視為提高生活費的手段，而不論工薪提高是否和實際的經濟指標相掛鉤。遵循津貼觀最終意味著，只要員工們繼續他們的就業生涯，那么不管員工的工作表現和企業在各方面所面臨的競爭壓力如何，企業的費用都不得不一步步上升。
(2)業績薪酬觀
在遵循業績薪酬觀的情況下，沒有人被保證僅僅因為在企業又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和獎勵主要以工作表現為依據。工作表現好的員工的薪酬可得到較大的增長，而那些表現較差的員工在薪酬上則往往幾無增加。當然，實際上很少有企業在薪酬措施的所有方面都徹底以工作表現為依據。不過，在席卷許多產業部門的企業重組中，打破津貼模式的做法正與日俱增。
３、薪酬分級的依據
(1)按時間與按生產力付酬
企業可以根據員工花在工作上的時間來付酬，也可以根據工作總量來付酬。許多企業采取雙軌制的付酬方法，即對一部分員工實行小時工資制，對另一部分員工實行薪水制。這兩種分配方式是根據職務的性質而確定的。小時工資制是一種以工作時間為基礎的最通用的付酬方式，按工作小時取酬的員工拿到的是工資（Wage），工資總額直接根據工作小時數計算而得。相比之下，對那些以薪水（Salary）形式獲得薪酬的員工來說，不論他們的工作小時數如何，他們所得到的薪酬基本上總是一致的。一般說來，拿薪水的
員工比拿工資的員工的地位相對要高一些。
按知識付酬與按職責付酬。
(2)按知識付酬與按職責付酬
(3)按以往貢獻付酬與按發展潛能付酬。
另一種分配的依據是工作績效或生產力。最直接以生產力為基礎的薪酬制度是計件工資制，它是根據工作的數量支付薪酬。例如，電話銷售公司可以按照業務完成量給員工付酬的辦法，對那些多才多藝和技能不斷提高的員工構成鼓勵。在按知識付酬或按技能付酬的制度下，員工從一個起點薪酬標準開始，隨著不斷學會從事他種工作或獲得其他技能，其薪酬也相應得到不斷的提高。
（二）對健全合理的薪酬制度的要求
１、公平性，即只認員工的工作績效，而不管其身份如何，一切以其工作績效說話。這要以對績效認定的公平為前提。
２、競爭性，薪酬標準在內部要能引導人們向上奮斗，獎勤罰懶；對外部則能具有強勁的吸引力。
３、激勵性，工作優秀者所獲薪酬要明顯多于平庸者，這樣薪酬才有激勵員工努力工作的效果。
４、經濟性，薪酬與企業總體經濟效益同步增長，同時對任何一個員工 的薪酬都要考慮可能產生的效益。
５、合法性，企業薪酬制度不能違反國家及政府部門的法律法規政策。
有一點是需要特別注意的，即薪酬的導向要與企業發展戰略相吻合，比如對脫產學習人員的薪酬怎么處理，對高級人才（特別是高級專業技術人才）的薪酬是否應該為普通員工的倍加？領導人的薪酬是否要全部貨幣化？這些都要同企業當下及未來面臨的發展戰略相適應。
現代企業還實行以股權作薪酬 的制度。這樣做可以增強員工（包括領導人）與企業共命運的意識，也可以使員工依其貢獻大小享有相應的永久收益，一旦為企業作出了明顯貢獻，特別是重大貢獻，不會因為退休、離職而不再享有創業利益；握有股權，就可以永遠獲取相應的資本薪酬。這樣就會在很大程度上克服薪酬的即期現象所帶來的一有機會就拼命撈一把、或“有權不用，過期作廢”心理問題。
（三）影響薪酬系統的主要因素
１、影響薪酬系統的外部因素
如社會勞動力的供求狀況；企業所在地區及行業的特點；企業所在地的平均生活水平；國家的法律法令。
２、影響薪酬系統的內在因素
如本單位的業務性質與內容；公司的經營狀況與財政實力；公司的管理哲學和企業文化。
二、基本薪酬：工資與獎金
（一）工資制度合理設置的基本工作程度
１、企業付酬原則與策略的擬定
２、職務設計與分析
３、職務評價或職位評價
４、工資結構設計
５、外界工資狀況調查及數據分析
為了確定企業的分配制度，企業還須對其他企業對同樣職務支付薪酬的情況進行調查。調查的目的是搜集有關工薪水平的詳細資料。企業可以自己進行直接調查，也可以利用其他企業或機構的有關調查資料，企業可以從許多不同的渠道得到這類調查資料。關于職務和企業的全國性調查資料，可以從美國勞工部、勞動統計局以及各種全國性行業協會等機構獲得。
６、工資分級和定薪（具體內容見下文）
７、工資制度的控制與調整
工資應隨企業效益的變動而增減，這也包括視員工本人的工作績效相應變化，然后應根據生活指數的變化而調整，要根據國家法律法規政策的改變而調整，最后要考慮當地發展水平和國家發展進步的因素。
（二）工資分級和定薪的基本方法
１、分級（排序）法
排序法是職務評定方法中較簡單的方法之一。該方法根據各項職務對企業的重要性，從高到低將各項職務予以一一排列。排序的依據，是該職務整體上的重要程度，而非某些個別組成部分的重要性。可供采用的排序方法有多種。
２、崗位分類法
分類法是以責任大小和在能力和技能、知識、職責、工作量和經歷等方面的要求為依據，將企業的各類職務分別定級。然后將各種級別排列成為一個體系。
３、要素比較法
要素比較法是一種綜合性的數量方法。該方法是通過將排序法和計分法組合一體而成。要素比較不僅確定了哪項職務對企業更加重要，而且還確定了重要多少，從而使得更容易將薪酬要素的價值轉化成貨幣工資。
薪酬要素用來確定多種職務所共有的工作價值。這些要素是根據職務分析確定的。例如，對倉庫和制造場所的職務來說，體力要求、可能遇到的風險以及工作環境就可以作為薪酬要素，并給予較大的權數。而對大多數辦公室和文書性的職務來說，上述因素就無足輕重。因此，在確定薪酬要素和權數時，必須以職務的性質和特點為依據。
４、計分法
計分法是最為廣泛采用的職務級別評定方法，它比排序法和分類法要復雜的多。計分法首先確定與職務有關的薪酬要素，并給予這些要素以不同的權數或分數。
（三）獎金的種類與制定
1、傭金
傭金是銷售工作中廣泛采用的一種獎勵制度。它是一種按銷售數量或銷售額的某一百分比來計算的薪酬。傭金以三種方式納入對銷售人員的薪酬分配：直接傭金、薪水加傭金以及紅利。
在直接傭金制度下，銷售代表得到其銷售總額的某一比例。不過，最通行的做法是將銷售傭金和薪水并用。這種并用措施將薪水的穩定性與傭金注重業績的一面結合為一體。雖然兩者的分割比例因行業和其他因素而不盡相同，但比較普遍的分割比例是薪水占薪酬的80％，傭金占20％左右。
2、紅利
如上所述，銷售人員所得傭金可以采取一次性收入的方式，或者說紅利的形式。其他員工也同樣可以得到紅利。由于紅利并不成為員工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后計算提薪幅度的基數，因此，支付紅利的代價一般比工薪增長要低一些。
紅利形式的個人獎勵薪酬已往主要是給予企業主管或高層的管理人員，但用于中下層人員的情況呈現出日益增長的趨勢。
3、團隊獎勵
以團隊為對象的獎勵是否有效，在很大程度上取決于團隊規模的大小。如果團隊規模過大，員工就會認為，他們個人的努力對整個團隊工作業績的影響微不足道，因而對作為結果的最終獎勵的作用也必定是微乎其微的。因此，企業通常側重針對小規模團隊設計獎勵方案。企業實行團隊獎勵的原因，在于越來越多的復雜工作需要依靠員工的相互協作。
4、收益分享
收益分享是讓員工參與分享超過常規收益的那部分額外收益。這部分額外收益可以是額外的利潤，也可以是額外的產出。收益分享的目的，是力圖提高員工可自由斟酌的努力程度，也就是讓員工在最高可達到的努力極限和為保證不被開除所需的最低努力下限之間，盡可能主動地向上努力。
收益分享部分的派發可以按月份、季度、半年和進行，具體情況取決于管理理念和對工作業績的衡量方式。額外收益的分配越經常，員工對獎勵的感受度就越高。因此，在可能的情況下，多數具有收益分享計劃的企業都選擇比分配要頻繁的分配次數。
三、補充薪酬：員工福利
（一）各種補償
1、工傷補償
工傷補償是為那些因公受傷的員工提供的各種福利。企業可通過從私營保險機構或政府保險基金購買保險的方式，來覆蓋員工的工傷保險；也可用企業自有保險的方式為員工提供工傷補償保險。根據工傷保險制度的要求，企業必須為在職務范圍內受傷或得病的員工，提供現金補償并支付醫療和康復服務費用。
2、失業補償
失業補償是法律所要求的另一項福利，這一要求是社會保障的內容之一。由于各個州獨立地操作自己的失業補償制度，因而使得各州之間的有關條例存在很大的差別。
3、醫療保健福利
企業為員工和其家屬提供各種各樣的健康和醫療福利，通常是通過保險來覆蓋各項賠付。醫療保健福利通常包括的賠付項目有：醫療費、牙齒治療費、處方用藥費、眼疾治療費等。
（二）退休福利
1、提前退休
關于提前退休的條款目前出現在許多退休金計劃中。提前退休使人們可以早日離開已從事了很長時期的工作。那些為同一企業工作了25年～30年的員工或許希望將他們的智慧用在其他方面。一些企業和個人還采取了分階段或非全日制退休方案。
2、退休金計劃
退休金是一種由企業和員工共同建立和負擔的老年福利。政府并不要求企業為員工提供退休金，目前，也只有40％～50％的員工享有這種福利。
（三）其他福利
1、特殊津貼
這是給為企業作出重大貢獻人員的一種特殊待遇，這種福利實際上是一種獎勵，盡管其形式看起來是福利。
2、教育培訓福利
教育福利指對員工在受教育方面的資助。該福利支付部分或全部與正規教育課程和學位有關的費用，甚至包括書本費和實驗室材料使用費。
3、假期福利
在大多數情況下，企業給予員工帶薪的假期和班上休息。帶薪的午餐時間和工間休息、節假日、休假等都廣為人知。此外，企業還為員工其他方面的需要提供假期。據估計，假期福利占整個薪酬的比例從5％到13％不等。最普遍的假期福利包括帶薪假日、帶薪休假和缺勤假。如果不是全部的話，那么至少大多數企業提供帶薪的節假日。
第五篇：中小企業薪酬體系設計
中小企業薪酬體系設計
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《中小企業薪酬體系設計》為中小企業的薪酬體系設計提供了必要的理論依據和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎知識、薪酬模式分析、薪酬系統建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內容。《中小企業薪酬體系設計》體系嚴謹，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業薪酬體系設計》之后能夠根據企業所處的具體環境、業務需要以及人力資源戰略來設計和完善具有本企業特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當薪酬制度的一個被動執行者或操作員。
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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機構總經理，曾任職多家臺資、港資集團公司的主管、經理、總經理助理和生產運營協理。具有豐富的制造業管理經驗和咨詢實戰經驗，專注于資源整合與項目運作。從業以來，先后開發了企業員工從平凡到優秀、卓越人生必修及大量實用管理與技術結合的實戰課程，服務過近千家中小企業，受訓學員達數萬人，建立了為中小企業持續發展、為個人飛躍成長的第一加油站。
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第一章 薪酬與薪酬體系的認識1
第一節 薪酬的含義、功能及決定因素2
一、薪酬的含義2
二、薪酬的作用2
三、薪酬的構成3
四、薪酬水平的決定因素5
第二節 薪酬管理與體系設計8
一、薪酬管理8
二、薪酬體系設計9
第二章 薪酬模式分析13
第一節 基本薪酬模式14
一、職務薪酬制14
二、職能薪酬制14
三、績效薪酬制15
四、市場薪酬制17
五、年薪制18
第二節 具體薪酬模式20
一、結構工資制20
二、崗位等級工資制23
三、崗位技能工資制25
四、崗位薪點工資制26
五、崗位績效工資制27
六、職能等級工資制29
七、技術等級工資制31
八、談判工資制33
九、項目薪酬制33
第三章 薪酬系統建立35
第一節 崗位分析36
一、崗位分析與薪酬管理36
二、崗位說明體系36
三、崗位體系評估和分類37
第二節 崗位評價38
一、崗位評價與薪酬體系38
二、崗位評價的方法39
三、崗位價值模型46
四、崗位評價的結果62
第三節 進行薪酬調查63
一、薪酬調查的作用64
二、薪酬調查的范圍64
三、薪酬調查的項目64
四、薪酬調查的渠道65
五、薪酬調查的方式66
六、薪酬調查問卷與表格69
七、調查數據處理分析74
八、薪酬調查報告的使用75
第四節 薪酬結構設計77
一、薪酬結構的內容與構成77
二、薪酬結構的基本政策77
三、薪酬結構模型實例80
四、薪酬結構設計的要領82
第五節 薪酬體系的調整90
一、薪酬水平的調整90
二、薪酬結構的調整91
【范本1】薪酬管理制度92
【范本2】A公司薪酬制度97
【成功典范】聯邦快遞：薪酬設計
“三部曲”105
第四章 薪酬管理與改善109
第一節 工資形式及管理110
一、工資形式110
二、計時工資的核算110
三、計件工資的核算112
四、津貼與補貼114
五、工資支付的管理115
第二節 獎金管理116
一、獎金的特點116
二、獎金的困惑117
三、獎金的類型117
四、獎金制度的制定118
【范本1】員工出勤獎金辦法121
【范本2】全勤獎金給付辦法122
【范本3】從業人員年終獎金發放辦法122
【范本4】經營績效獎金發放辦法124
【范本5】效益獎金核發辦法125
五、獎金的管理127
第三節 加班費控制128
一、加班加點的條件128
二、加班加點工資的計算129
三、控制加班費的方法131
【范本1】加班管理制度132
【范本2】某公司加班申請的審批權限和流程133
四、加班日工資勞動糾紛的防范135
第四節 薪酬調整管理136
一、企業調薪的形式136
二、企業調薪的種類137
三、影響調薪的因素139
四、調薪的基本思路139
五、調薪的具體操作步驟140
六、調薪后與員工的溝通143
第五章 福利管理145
第一節 福利概述146
一、福利的目的146
二、員工福利的構成146
三、員工福利的形式149
四、員工福利計劃149
第二節 福利政策150
一、福利政策的內容151
【范本1】福利金政策規定152
【范本2】員工福利制度154
二、福利政策制定的注意事項156
三、福利政策的實施與維護157
第三節 員工福利管理工作158
一、員工福利申請158
二、福利成本控制158
三、與員工就福利進行溝通159
四、福利實施159
五、進行福利監控161
六、員工節日福利品的管理161
七、給員工準備精神福利163
第六章 薪酬控制與管理167
第一節 薪酬控制168
一、薪酬預算168
二、人工成本控制172
第二節 薪酬溝通175
一、薪酬溝通的時機176
二、薪酬溝通的方式176
三、薪酬溝通應把握的要點176
四、薪酬溝通應避免的誤區177
第三節 提升員工薪酬滿意度179
一、員工薪酬不滿意的原因179
二、如何讓員工得到最大滿意度180
三、提升員工薪酬滿意度181
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