第一篇：最佳薪酬體系設計示例

最佳薪酬體系設計示例

現在很少有人懷疑薪酬是一種有效的激勵手段，至于說企業在實際運用過程中如何發揮薪酬的激勵作用對員工產生激勵，以提升員工能力和業績，最終促進企業經營業績成長，一直是企業心中一塊難以治愈的心病。俗話說心病還需“薪藥”醫，回避即不能解決問題，也難以應對企業現今所處的商業競爭環境。面對問題，勇于探索，康貝思公司通過對薪酬的變革以提升企業經營業績的做法可能會對處于同樣遭遇的公司具有借鑒意義。康貝思公司成長之痛

康貝思公司是一家在上世紀九十年代中期創辦成立的集研發、生產和銷售為一體的民營家電企業。主要產品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產品。自成立以來，公司抓住市場機遇，以高科技為先導，高起點、高標準引進吸收國內外先進的燃具生產技術和工藝，嚴格按照質量標準的組織生產，通過建立自有營銷渠道網絡進行產品銷售。經過10余年發展，公司現有員工1000多人，總資產8億元，凈資產3億元，年銷售額達到10多億元。

近年來，由于燃具行業競爭的不斷加劇、技術的快速更新、政府法規的嚴格管制，以及不斷變化的多樣性的客戶需求等因素，康貝思公司是所處的經營環境發生了巨大的變化。近一年多以來，公司出現產品開發跟不上消費者需求變化和開發周期過長、向客戶提供產品不及時、生產成本與競爭對手相比居高不下、銷售業績停止不前等現象。為了應對新環境對公司產生的影響，康貝思公司和當前大多數企業一樣，也推行了戰略重組、流程優化、組織精簡等變革措施，以期提升企業的經營業績。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預期的成果。

最后，公司在內部進行了一次員工民意調查，調查結果清晰的反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多不清楚公司的戰略和目標，更不知公司如何有效實施戰略，以及公司戰略和自己有什么關系；公司在實施變革后，員工工作責任發生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核又缺乏相應的客觀標準，基本上全由上級說了算等。雖然，調查結果不能令管理層滿意，可管理層非常高興看到了問題所在，這有利于他們采取有針對性的措施來改變現狀。探“薪”究源，公司薪酬現狀分析

康貝思公司以前的薪酬制度是以管理職務等級標準建立的，公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利；這種基于管理職務等級標準為基礎來確定薪酬的內部等級體系，主要考慮的是崗位的職務高低、管轄范圍、決策權力等。

康貝思公司所有崗位按照管理職務等級劃分為12個等級，一個職務等級對應一個薪酬級別——一崗一薪。基本工資和績效工資總額水平由管理職務等級確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10；工資等級要得到晉升必須要在管理職務上獲得提升，一旦員工職務上得不到升級，其工資水平基本上不會發生變化，除非公司進行員工工資普調。實際上，公司在前幾年由于效率很好，也曾對全員工資進行過一次普調。

康貝思公司每個月進行員工績效考核來決定員工的績效工資，主要集中對生產和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總。考核主要是從工作態度、工作任務和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。績效考核結果共分為三級：一等（優秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應等級的考核系數為1.1：0.9：0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內。每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，以評選出具有卓越貢獻的員工給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。

康貝思公司的薪酬策略

薪酬項目組合為：基本工資+績效工資+福利 狀態： 固定 + 浮動 + 固定

比例： 60% +40% +（福利占工資總額20%）支付： 月 月 月 基本工資：

以職務等級標準進行確定，等級越高工資水平越高；

反映職務高低、管轄權、預算決策權的職位等級標準是工資等級體系建立的基礎； 工資水平是基于內部職務高低，而不考慮外部工資水平；

每一等只有一級，共有12個等級，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多；

工資增長依據職務晉升實現； 基本工資每月固定發放，與員工的出勤相關； 績效工資：

績效工資占基本工資的11%左右；

績效工資獲取依據員工的績效考核結果對應的等級系數決定； 績效認可：

績效考核由上級依據員工工作態度、工作任務和出勤進行考核；

考核結果等級的系數按等級分為：一等（優秀）1.1、二等（稱職）0.9、三等（不稱職）0.7；

考核等級得到嚴格控制：員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內；

在年底對于特別優秀的極個別員工給予特殊獎勵； 公司對表現優異的員工頒發總經理獎；

公司總經理為了調動員工的積極性，在薪酬之外實施了總經理獎勵制度，由總經理依據公司階段性工作任務安排進行獎勵，獎勵方式是以現金進行，額度為200元至1000元不等，其實施對象主要是面對部門負責人以上級別人員。

通過對康貝思公司所有薪酬數據和政策文件的收集、整理，繪制出康貝思公司的薪酬曲線，并進行分析如下：

1、薪酬項目組合分析。

康貝思公司的薪酬項目中的工資部分由基本工資和績效工資組成，所有員工不能崗位高低都一樣是90/10的比例，沒有反映出不同崗位（職務）對企業經營業績產生的影響；這樣的分布對于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對應工資（基本工資和績效）總額的95%以上，績效工資部分對員工已經失去了激勵作用；而且，基于績效的激勵性工資不管對于高層或低層員工都是短期性的，使員工特別是高層很難去關注企業的經營前景，也難以體會到企業成長給他們帶來的好處。

由于公司目前正處于變革時期，要求員工不斷地提升能力、對企業忠誠、承擔責任、勇于進取等，但在公司薪酬組合項目中沒有得到體現，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。

2、薪酬結構分析

（1）康貝思公司薪酬等級很單一。公司薪酬等級共分12等，一等對應一級，在薪酬實際運行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著員工的業績和能力進行動態變化，如：業績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間。

（2）薪酬等級的級差很大。雖然在康貝思的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是薪酬的每一次晉升的比例比較大，達到25%，薪酬晉升缺乏平滑過度性。

3、薪酬公平性分析

薪酬公平性主要體現在三個方面——薪酬的對內公平、對外公平和個人公平。從這三個方面進行分析，康貝思公司的薪酬具有以下特點：

（1）內部公平性。由于公司的整個薪酬等級體系是基于職務等級建立起來的，沒有體現不同崗位的性質、職責、能力、技術、經驗等要求，使崗位內部價值分配等級體系缺乏對企業經營貢獻方面的綜合考慮。

（2）外部公平性。康貝思公司在設計整個薪酬結構之初，沒有考慮外部同行業的薪酬水平現狀，從而造成具有管理職務人員的工資明顯高于市場水平，而其他人員，如研究開發、人力資源和財務人員的薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業吸引專業技術人員帶來不利影響。

（3）個人公平。康貝思公司體現員工個人公平是基于考核的績效工資分配，但由于整個績效工資所占比例很小，考核結果受主觀因素影響比較多，績效高低對個人工資的總體收入影響很小，以至失去了對員工績效進行激勵的作用。

4、總經理獎勵分析。

總經理獎勵是對階段性工作任務繁重的員工進行獎勵。本應在員工中產生示范作用，但由于激勵導向只與任務有關，沒有和貢獻程度相關，加上限制在部門負責人以上員工中，只有極少數員工才能享有，其本身就不具有廣泛性，激勵的示范作用就難以在整個企業員工中產生有效影響，大多數員工認為不可得，而很少去關注它，從而很難對企業經營業務產生任何積極影響。

5、加薪的標準分析

由于薪酬晉升只與職務等級晉升相關，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員工缺乏學習、創新的向上動力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數員工才有機會獲得薪酬增加，即使是內部崗位調整，如果職務等級沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機會就成了升職，追求職位晉升成了康貝思公司薪酬對員工的主要激勵導向。由于難于獲得加薪機會，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面困難，而且老員工對薪酬水平現狀也非常不滿。

6、薪酬晉升的通道分析。

不同工作性質崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為康貝思公司目前及未來的企業人員規模，公司高、中、低層管理崗不會太多，而專業技術（研究開發、人力資源、財務管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應專業技術類崗位在薪酬上的發展通路要求。

總之，康貝思公司的薪酬主要是以管理職務為基本單位進行價值分配，公司以職務等級的高低、管轄范圍和決策權力來建立內部等級體系，薪酬與等級體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。因此，薪酬關注的是企業內部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級，從而致使員工行為的關注焦點由外部客戶轉變為自己上級。

現在，康貝思公司要在激烈的市場競爭中取得經營業績，必須將目光轉向其外部客戶，關注客戶的需求、變化和想法，就要求企業改變其經營戰略和經營方式，轉變員工工作行為關注對象，不斷增強能力，提高績效，以員工的最優業績組合來達到公司的經營目標。

支持企業經營，明確公司薪酬戰略

通過對康貝思公司薪酬的詳細分析和總體評價，顯然康貝思公司的薪酬與公司的經營戰略基本沒有什么關聯，而且與公司近期需要提升經營業績的關鍵成功因素也不匹配。所有薪酬激勵都是面向權力和地位，不是把員工和管理者團結起來，而是將他們對立起來；基于績效激勵的薪酬部分，既沒有與員工的工作業績聯系起來，更沒有和企業的經營業績想關聯，績效工資在獎勵業績方面沒有起到應有的作用；而總經理獎勵基本上是在中高層管理者之間進行相互競爭，大多數員工根本很少關注。

從對康貝思公司經營戰略的理解，以及過去和將來公司要持續獲得經營成長，一致認為以下幾點是公司取得經營成功的關鍵領域：

1、關注客戶（不論是內部或外部客戶）的需求，快速地對客戶需求做出響應；

2、以客戶需求為導向進行產品研發，并縮短產品研發周期；

3、鼓勵員工創新，持續注重產品質量，壓縮產品制造成本和生產周期；

4、增強員工的知識和能力，使員工快速地運用于工作實踐；

5、在公司內部創造多渠道的晉升路線，使員工與公司一起成長；

6、不同的員工對公司的作用和價值雖各不相同，但他們都應從公司經營業績增長中獲得收益；

7、團隊的協作奮進是有利于員工取得最好的工作成果。

為了強化康貝思公司的這些關鍵成功領域，公司需要建立一套薪酬戰略激勵體系，使其不僅能夠對員工工作業績產生影響，有利于員工學習進步，而且還能支持公司的經營發展；薪酬策略需要針對團隊和個人績效，并保證薪酬的內部合理性和外部的競爭性，為員工發展打開薪酬晉升的通路，鼓勵高層人員既要關注公司近期目標，也要關注公司的長遠發展。

1、明確康貝思公司薪酬的基本目標

從康貝思公司現狀和未來經營的戰略出發，公司的薪酬應具備四個基本目標：第一，薪酬要能吸引人員進入企業；第二，薪酬要能夠留住員工為企業持續服務；第三，薪酬要能驅動員工的行為和業績；第四，薪酬要能夠激發員工能力提升。

2、建立員工發展通路

依據公司現有的崗位和人員規模，康貝思公司建立員工職業發展雙軌制——管理和專業技術。管理類包括從事各種經營管理的人員；專業技術類包括從事專業工作的財務、市場、人力資源等和從事技術工作的產品研究、產品開發、工藝、質量控制等崗位。每一個員工，即便是普通工人只要能力得到提升，并經公司內部鑒定，也可從初、中、高級操作員晉升到技師，或專業技術和管理類等崗位，這樣為員工提供了廣闊的成長空間動力。

3、拓展薪酬項目。

康貝思公司依據不同崗位的責任、能力要求、對企業經營影響等要素考慮，將原有薪酬項目（基本工資和績效工資）進行拓展，以針對不同層次員工的激勵導向發揮薪酬的有效作用。具體如下：

基本工資是康貝思公司員工具有保障的工資部分，整個工資結構將更豐富和實際。基本工資定位于處于市場薪酬水平的中端，連上績效工資使員工薪酬總量水平處于市場相對高位，以保持公司薪酬水平的總體競爭力，從而保留和激勵公司員工。基本工資主要是考慮崗位所需的能力、經驗、貢獻和任務繁簡等進行確定，而不僅僅只考慮職位權力大小來確保薪酬的內部公平性。配合員工的職業發展通路，以基本工資的提升激發員工的能力、潛力來為公司經營服務。

績效工資是員工基于績效可能獲得相應的工資，績效工資占基本工資的比例將得到加強。其評估方式是以客戶對象的團隊業績為基礎，再結合團隊內部個人績效考核，以體現公司既注重團隊績效也注重個人貢獻。

年終效益工資并不是員工薪酬的必須部分，它是與公司整個年度的經營業績目標相關，向員工提供一種獲得更多工資的機會，而不是獲得更多工資的保證——為員工創造一種可以分享公司經營成長所帶來收益的機會。

年終分紅是公司為高層人員提供的一種長期激勵措施，以使高層在關注公司短期利益的同時，更關注公司的長遠發展。年終分紅采取敵遞延支付策略，在公司經營階段戰略中逐步兌現。

整合公平性與競爭性，創建公司薪酬體系

在明晰了康貝思公司的薪酬戰略以后，建立一種有利于公司內部公平和外部競爭的薪酬體系就成了當務之急。

1、薪酬組合結構

依據前面對康貝思公司薪酬分析和戰略，將康貝思公司現有薪酬組成的三個主要部分基本工資、績效工資和福利重新進行劃分為六部分基本工資、績效工資、年終效益獎金、分紅、嘉獎和福利。見下圖所示：

在新的薪酬組成部分中，基本工資和福利是工資的基本部分，于每年底依據當年公司經營情況做下一年度薪酬預算進行控制；結合下年公司經營情況預測和經營目標，最終確定年終效益獎金和分紅，從而決定公司的薪酬總量。這樣，員工薪酬=基本工資+績效工資+年終效益工資+福利+分紅+嘉獎；在員工整個薪酬中只有基本工資和福利是固定部分，其余皆為可變薪酬部分。可變薪酬在注重團隊結果的基礎上強化個人業績，而固定薪酬強化個人能力提升。

2、建立工資結構

康貝思公司依據行業類似企業和公司不同工作崗位的結構和性質，將整個公司的工資結構數目定為四種——管理人員工資結構、技術人員工資結構、銷售人員工資結構和生產操作人員工資結構。在崗位薪酬水平定價方面，使用公司內部崗位評價信息和市場薪酬調查信息相結合的方法確定公司各個崗位的總體工資水平，即可以兼顧公司薪酬水平的內部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部競爭性。

建立公司內部薪酬等級結構。公司人力資源部依據崗位所需的能力、經驗、貢獻和任務繁簡等提取崗位評價薪酬要素組織人員進行評估，通過對評估結果進行統計和分析，將公司的薪酬劃分為6級別。

確定薪酬級別的范圍。內部等級結構代表水平結構（崗位評價分數），工資范圍代表垂直結構（工資水平），包括中位值、最高值和最低值。首先確定關鍵（基準）崗位評價結果與外部崗位市場價格之間的聯系，公司在所有崗位中抽取與市場薪酬調查中獲得的崗位說明書相對應的崗位為基準崗位，使其與外部對應崗位進行市場薪酬對比分析，以確定公司基準崗位的市場薪酬水平——6個級別的工資中位值水平。其次參照市場同一薪酬級別崗位的最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個級別崗位所需的能力、技術、經驗、責任和對公司的價值，以及級別高低的工作晉升和工資停留等情況，以水平差額的方法來確定最高和最低薪酬水平的差額。

如：助理工程師崗位的中位值為4000元，其所在級別的最高與最低差額為30%，則該級別最低工資水平=中位值/{100%+（差額/2）}=4000/{100%+（30%/2）}=3478；最高工資水平=最低工資水平+（30%*最低工資水平）=4521。為了使公司的薪酬水平具有內部的合理性和外部的激勵性，而且有利于達到公司薪酬的預算目標，在確定薪酬水平時，公司對不同等級最高與最低工資水平的不同差額造成的影響進行了分析，具體見下表：

不同差額對工資最低和最高水平的影響，以二等中位值2500為例 最高與最低差額

20% 50% 80% 120% 最低工資水平：

中位值/{100%+（差額/2）} 最高工資水平：

最低工資水平+（差額*最低工資水平）最高與最低工資水平之間的差額

2272 2727 454 2000 3000 1000 1785 3214 1428 5625 3437 1875 最后，以不同薪酬等級的差額水平，均等劃分等級內部的小級，使員工在職位沒有晉升的條件下，也能依據業績和能力進行薪酬調整，從而建立了公司具有內部合理性和外部競爭性的薪酬結構體系。

3、可變薪酬確定

（1）績效工資是公司對員工工作業績進行激勵采用的薪酬對策，在公司所有崗位薪酬水平的基礎上，依據不同崗位系列的工作性質、特點和對企業經營的影響程度，劃分為不同的比例結構。如下表：

薪酬組合

崗位系列 基本工資 業績工資 對應職等 作業員系列 70% 30% 一~~二 銷售系列 60% 銷售政策 一~三 技術系列 初級技術 70% 30% 三 中級技術 60% 40% 四 高級技術 50% 50% 五

行政管理系列 初級管理 70% 30% 三 中級管理 60% 40% 四 高級管理 55% 45% 五 決策層 50% 50% 六

各組成部分發放形式 固定發放 考評發放----（2）年終效益工資和整個公司的經營目標掛鉤，由董事會依據公司完成年度經營目標的實際情況進行計提，實際上是對員工創造一種享有公司經營成長業績的激勵措施。提取條件和標準具體見下表：

（3）嘉獎，公司設置嘉獎主要是為及時認可部門或員工的重大工作成果，以利于對工作貢獻突出和維護公司利益的相關部門和員工進行獎勵，并于當月進行發放，對于嘉獎總金額從公司年初工資總額中預先提取2%備用。具體見下表：

（4）分紅是公司依據發展對中高級管理人員和關鍵核心員工的長期激勵。參與對象主要為公司中高級管理人員和關鍵核心員工。具體做法是

本年分紅所得現金＝上年止該員工的累積分紅資本金×本年決算凈資產收益率；其中：分紅的資本金由公司董事會決定，并可與每年依據考核進行增加；決算凈資產收益率以當年財務年終核算為準。

?凈資產收益率低于10-15%，則資本金不進行增加，只按已有的分紅資本金進行分紅；

?凈資產收益率低于10%，則當年暫停分紅、資本金不再增加，但已有分紅資本金不取消；

?分紅資本金逐年增加，不能提取為現金和轉讓，且沒有任何實際股東權利，也不實際擁有股份；

?員工降職、離職、待職或其它原因離開崗位時則不再參與分紅； ?每年分紅在下一年度分為12個月平均發放。強化業績和能力，提升公司經營業績

（一）加強績效管理

1、建立績效管理體系

績效管理組織體系是有效進行績效管理工作的保障。公司董事會負責對公司管理層的考核，以決定公司管理層的年度經營業績以及公司年度效益工資和分紅等事項；為有效開展績效管理，加強部門與員工的績效管理，特設在總經理領導下的績效委員會開展相應的績效管理工作，并設績效管理辦公室負責績效信息收集、考核組織、員工投訴等事宜。

績效指標體系是績效管理工作的核心。為提升康貝思公司整體運營效率，確保本公司經營目標、計劃以及相關政策、制度得到嚴格執行，公司運用平衡記分卡和目標管理的思想從財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面進行展開。

關鍵業績指標采取由上到下逐級分解的方法，先確定公司級關鍵績效指標，再依據公司級的關鍵績效指標逐步分解到各個部門，進而分解到相關崗位人員，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門和崗位關鍵績效指標，并形成關鍵績效指標體系。

2、績效管理體系實施

首先制訂各部門績效計劃，各部門依據部門考核周期的工作重點，從部門關鍵業績指標體系中選取考核期的關鍵業績指標編制績效計劃，形成部門績效計劃，并簽字確認，績效計劃表中應包含下列內容：

（1）公司關鍵業績指標管理手冊中的相應部門關鍵業績指標；

（2）指標權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的相應權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度；

（3）指標值的設定與計分：對關鍵績效指標設定基本目標值（記為a）和挑戰目標值（記為b）兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系；具體計算時應以實際完成值x進行計算得分，即：[（x-a）/（b-a）]*100%*該指標實際得分。當x≥b（即完成值達到或超過挑戰值）時，得分按該指標總分計等。

其次，制訂員工績效計劃，各部門負責人指導本部員工依據部門計劃工作重點，從部門關鍵業績指標管理手冊中選取崗位關鍵業績指標編制績效計劃，形成員工績效計劃，并簽字確認，績效計劃表中應包含下列內容：

（1）部門關鍵業績指標管理手冊中的相應崗位關鍵業績指標；

（2）指標權重：列出按績效計劃中指標的相應權重，以體現工作的可衡量性及對部門整體績效的影響程度；

（3）目標值的設定：對關鍵績效指標設定基本目標值（記為a）和挑戰目標值（記為b）兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系；（4）執行各個指標的所需提供的相關資源和績效考核時的信息提供者。

3、績效考核與認可（1）績效考核。康貝思公司業績考核分為兩級，一級是考核團隊——部門，二級是考核個人——員工。具體如下：

部門考核方式是依據不同指標采用多主體績效考核方式；各接受支持服務的部門對提供服務的部門進行職能協作滿意度考核。考核記分方式為：績效考核總成績=各個關鍵業績指標考核±部門調整分數；其中部門調整分數控制在10分以內；主要體現部門臨時工作任務及其質量、重大事件、各部門任務的均衡性等，在進行考核時須有相應的事實依據為基礎。各部門績效考核成績采用百分制和強制排序的方法確定績效考核系數，并與部門績效工資掛鉤。部門績效考核結果分為A、B、C、D四個等級，A等績效最高，D等績效最低，并通過強制排序的方式決定部門的最終績效考核系數。

員工績效考核，公司部門負責人的考核由績效管理委員會直接進行考核；依據部門負責人的述職和績效考核，采用自評、委員會評估的方式進行能力和態度考核（其中自評權重為30%，委員會成員評估權重30%，委員會領導權重40%），從而確定其綜合績效成績。其他員工考核由崗位服務對象進行，部門負責人依據進行歸總和審核。員工考核記分方式：績效考核總成績=各個關鍵業績指標考核±崗位調整分數；其中崗位調整分數控制在10分以內；主要體現崗位臨時工作任務及其質量、重大事件等，在進行考核時須有相應的事實依據為基礎；

公司員工績效考核成績采用百分制和強制排序的方法進行績效考核系數確定，并與員工績效工資掛鉤。員工績效考核結果分為A、B、C、D、E五個等級，A等績效最高，E等績效最低，并通過強制排序的方式決定員工的最終績效考核系數，（2）績效認可。配合公司兩級考核，員工績效工資也做兩級分配。一級為公司將績效工資總額在部門間進行分配；部門績效工資總額的確定依據部門績效工資標準總額、部門績效考核等級和公司效益；二級績效工資分配由部門依據對員工績效考核在部門內部員工間進行分配。部門績效工資二級分配的具體步驟為：首先根據部門考核等級確定部門負責人的績效工資，然后進行其他員工的績效工資分配。

而且，公司還根據員工的績效考核結果，采取了相應的績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機制。以給予員工業績改進的機會和加大員工的危機意識。

（3）明確績效考核信息責任。在進行部門的業績考核時，考核關系按照工作產出的方向來確定。被考核部門的某項指標成果產出是提供給哪個部門的，對該項指標進行考核時，就由該部門提供考核信息。作為信息提供部門只對自己接觸到的被考核部門的指標產出進行信息提供，不對被考核部門的信息進行全面提供。員工考核數據的來源是依據部門負責人和崗位服務對象平常的績效管理記錄確定，為確保員工考核的客觀、公正，結果可驗證、可追溯，公司要求各級負責人和崗位服務對象要做好日常員工績效管理記錄，以便考核使用，該記錄也是績效申訴處理的主要參考依據。

（二）強化能力提升

要使公司在關鍵領域獲得成功以支撐公司經營業績的成長，員工能力的提升對康貝思公司的經營發展非常重要，為鼓勵員工不斷學習、開發自己潛力以提升能力水平，公司采取了下列措施來激勵員工。

1、配合員工職業晉升路線建立任職資格體系。依據公司不同系列崗位的性質、特點等，分析公司成功關鍵因素——達成企業戰略成功需要在那里領域取得成就，如滿足客戶需求、快速的產品研發、高效的管理運作等。依據成功關鍵領域通過多種方法和渠道明確不同崗位需要的核心能力，如培養他人、服務意識、主動性、影響力、創新能力或團隊精神等，對這些能力進行清晰的定義和描述，并在企業員工中進行測試，從而建立起員工的任職資格體系。

2、根據業績和能力建立薪酬增加標準和幅度。康貝思公司的員工只有在能力得到提升達到相應標準，經公司員工能力評估中心認定后才有資格晉升工資標準；即使員工業績再好，如果能力沒有得到提升，其也不能進行加薪，對業績的認可只有在可變薪酬（績效工資、年終效益工資和嘉獎）中體現；而能力提升具備加薪的員工將按照下列方式進行：

基于團隊的薪酬增加準則 個人業績

團隊業績 A B C D E A 13-15% 11-13% 9-11 7-9% —— B 11-13% 9-11% 7-9% 5-7% —— C 9-11% 7-9% 5-7% 3-5% —— D 7-9% 5-7% 3-5% 0 ——

基于團隊的薪酬增加準則可以將員工加薪的決策從單純的管理者決策擴大到團隊層面，由于團隊的績效考核是全方位的進行，這樣可以削弱管理者對員工績效考核結果給加薪帶來的影響；在考慮薪酬水平增加時直接使用團隊績效，利于鼓勵個人為團隊努力工作，把團隊的成功當著自己的成功來看待；改變了過去那種僅僅依靠工資等級進行加薪的方式。

實施總結，公司薪酬變革回顧

康貝思公司雖然面對激烈的市場競爭，又身處內部變革的陣痛之中，結合薪酬策略的變革，每個人都意識到公司的發展與自己息息相關，命運把握在自己手中——個人可以通過提升自己的能力來體現自己的價值；薪酬的總體水平高于市場薪酬水平，其中較大部分依靠團隊和自己業績來確定；個人績效與企業業績的關系更緊密，使自己看到對公司的價值所在。公司出現的新面貌令管理層鼓舞，要取得持續的效果還將是任重道遠。因此，公司在總結薪酬變革的基礎上，進行了新的思考：

1、如何發揮非經濟性報酬的作用。非經濟報酬主要有公司聲譽、能力提升、工作氛圍、決策參與和領導風格等，這些都對員工的職業心情、成就感和社會地位等產生深遠影響，以至影響到員工的工作績效

2、如何監督薪酬水平，吸引并留住公司必要的人才。這涉及到公司如何監測員工的流動，公司員工進出的條件和原因有哪些；內部員工如何升遷和崗位變動的，如何保證公司人力資源的總體需求水平等；為了面對人才競爭，如何對市場薪酬數據進行適時調查以支持公司薪酬策略，如何測量公司對所需人才的吸引和留用能力。

第二篇：中小企業薪酬體系設計

中小企業薪酬體系設計

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《中小企業薪酬體系設計》為中小企業的薪酬體系設計提供了必要的理論依據和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎知識、薪酬模式分析、薪酬系統建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內容。《中小企業薪酬體系設計》體系嚴謹，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業薪酬體系設計》之后能夠根據企業所處的具體環境、業務需要以及人力資源戰略來設計和完善具有本企業特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當薪酬制度的一個被動執行者或操作員。

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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機構總經理，曾任職多家臺資、港資集團公司的主管、經理、總經理助理和生產運營協理。具有豐富的制造業管理經驗和咨詢實戰經驗，專注于資源整合與項目運作。從業以來，先后開發了企業員工從平凡到優秀、卓越人生必修及大量實用管理與技術結合的實戰課程，服務過近千家中小企業，受訓學員達數萬人，建立了為中小企業持續發展、為個人飛躍成長的第一加油站。

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第一章 薪酬與薪酬體系的認識1

第一節 薪酬的含義、功能及決定因素2

一、薪酬的含義2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的構成3

四、薪酬水平的決定因素5

第二節 薪酬管理與體系設計8

一、薪酬管理8

二、薪酬體系設計9

第二章 薪酬模式分析13

第一節 基本薪酬模式14

一、職務薪酬制14

二、職能薪酬制14

三、績效薪酬制15

四、市場薪酬制17

五、年薪制18

第二節 具體薪酬模式20

一、結構工資制20

二、崗位等級工資制23

三、崗位技能工資制25

四、崗位薪點工資制26

五、崗位績效工資制27

六、職能等級工資制29

七、技術等級工資制31

八、談判工資制33

九、項目薪酬制33

第三章 薪酬系統建立35

第一節 崗位分析36

一、崗位分析與薪酬管理36

二、崗位說明體系36

三、崗位體系評估和分類37

第二節 崗位評價38

一、崗位評價與薪酬體系38

二、崗位評價的方法39

三、崗位價值模型46

四、崗位評價的結果62

第三節 進行薪酬調查63

一、薪酬調查的作用64

二、薪酬調查的范圍64

三、薪酬調查的項目64

四、薪酬調查的渠道65

五、薪酬調查的方式66

六、薪酬調查問卷與表格69

七、調查數據處理分析74

八、薪酬調查報告的使用75

第四節 薪酬結構設計77

一、薪酬結構的內容與構成77

二、薪酬結構的基本政策77

三、薪酬結構模型實例80

四、薪酬結構設計的要領82

第五節 薪酬體系的調整90

一、薪酬水平的調整90

二、薪酬結構的調整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】聯邦快遞：薪酬設計

“三部曲”105

第四章 薪酬管理與改善109

第一節 工資形式及管理110

一、工資形式110

二、計時工資的核算110

三、計件工資的核算112

四、津貼與補貼114

五、工資支付的管理115

第二節 獎金管理116

一、獎金的特點116

二、獎金的困惑117

三、獎金的類型117

四、獎金制度的制定118

【范本1】員工出勤獎金辦法121

【范本2】全勤獎金給付辦法122

【范本3】從業人員年終獎金發放辦法122

【范本4】經營績效獎金發放辦法124

【范本5】效益獎金核發辦法125

五、獎金的管理127

第三節 加班費控制128

一、加班加點的條件128

二、加班加點工資的計算129

三、控制加班費的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申請的審批權限和流程133

四、加班日工資勞動糾紛的防范135

第四節 薪酬調整管理136

一、企業調薪的形式136

二、企業調薪的種類137

三、影響調薪的因素139

四、調薪的基本思路139

五、調薪的具體操作步驟140

六、調薪后與員工的溝通143

第五章 福利管理145

第一節 福利概述146

一、福利的目的146

二、員工福利的構成146

三、員工福利的形式149

四、員工福利計劃149

第二節 福利政策150

一、福利政策的內容151

【范本1】福利金政策規定152

【范本2】員工福利制度154

二、福利政策制定的注意事項156

三、福利政策的實施與維護157

第三節 員工福利管理工作158

一、員工福利申請158

二、福利成本控制158

三、與員工就福利進行溝通159

四、福利實施159

五、進行福利監控161

六、員工節日福利品的管理161

七、給員工準備精神福利163

第六章 薪酬控制與管理167

第一節 薪酬控制168

一、薪酬預算168

二、人工成本控制172

第二節 薪酬溝通175

一、薪酬溝通的時機176

二、薪酬溝通的方式176

三、薪酬溝通應把握的要點176

四、薪酬溝通應避免的誤區177

第三節 提升員工薪酬滿意度179

一、員工薪酬不滿意的原因179

二、如何讓員工得到最大滿意度180

三、提升員工薪酬滿意度181

第三篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業內部工作人員推薦為主，而現在是大面積開啟社會招聘窗口。據報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節費及勞保福利和各種補貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關負責人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區快件量大的片區，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區月薪最高紀錄約1.5萬元左右。”除了EMS外，民營速遞企業速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標準，當然民營快遞企業在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據了解，北京順豐快遞員工資構成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當下人才供求關系

如今有不少電商企業、傳統企業相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業如雨后春筍般發展起來。而快遞員短缺導致送貨慢讓物流業飽受詬病，快遞業高速發展的背后是對人才的巨大需求。根據招聘網站數據顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據國家統計局發布的去年上半年對我國快遞行業市場調查情況顯示，1—5月份我國規模以上快遞服務企業業務量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節假日，速遞員的工作強度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當下環境對速遞員職業本身的影響

據人力資源市場信息，隨著電子商務的發展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業務員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當快件出現問題時要懂得應對，并要協調好公司和客戶的關系，而最重要的是快遞員要有敬業誠實守信的精神。

另外，這個行業其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節日各大小網商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進入高強度密集收發貨件時期。這導致快遞員工作壓力，工作強度，作業量激增，會出現離職熱，所以現下速遞員是一個總體數量巨大但流動性強的群體，這種狀況也對此職業產生嚴重影響。

速遞員前景分析

首先當下的速遞員要求具有較強的聽寫、觀察、理解、表達、應變、人際交往能力等能力，當然很重要的是要心理素質良好。其次選擇這個行業是需要有勇氣的，這個行業講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團的進一步發展以及我國電商消費市場的進一步開拓和深入，速遞員行業有很大的發展潛力，比起目前狀況，未來速遞人員結構會進一

步優化，入業門檻也會進一步提高，人員整體結構素質會得到有效提升，也會促進整個行業的跨越式發展。

第四篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

薪酬體系設計是具有挑戰性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的過程，這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監控和調整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優秀員工。

為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，根據公司現狀，特制定本規定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。第三條、與績效相關性

薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。

第四條激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

第六條、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發放的工資，不含獎金和風險收入。

第一條、薪酬結構

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務津貼、交通補貼。3.固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經理每月對員工進行考核，確定績效工資發放比例并報行政部審核、經行政總經理審批后交財務部作為工資核算依據。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經理、副總經理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、企劃，技術等日常管理或事務工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=固定工資+績效工資+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目 2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。3.績效工資

與績效考核結果掛鉤，試用期與實習期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規定工作時制外繼續工作者，須填寫《加班申請表》并經本部門主管及行政部批準后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經理負責；部門考核由其主管負責；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節日加班。法定節日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標準

總經理級別基本工資

元/月,副總經理級別

元/月，主任、部門經理及總經理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目

2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。

3.績效工資與績效考核結果掛鉤

4.獎金按照獎金標準執行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補助）+900(業績考核）+獎金（獎金按階梯形式發放）前10家為基數，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當月簽單，次月發放，在發放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護客戶關系。

③ 市場專員每人每月基本任務為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態情況，避免出現所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下算式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉賬方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

第三條 注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬于企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準確，發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第五篇：4P薪酬激勵體系設計

薪酬激勵體系設計——使薪酬的投資回報更高

薪酬診斷與測量工具：先進的薪酬測量工具，可從多個方面診斷薪酬體系；根據事實和數據分析，提供通用和客戶化的分析和建議，客戶可獲得針對具體城市和特定行業趨勢的薪酬信息，幫助客戶更快、更好地做出管理決策和制訂合理的薪酬方案。

科學系統的設計方法：系統地設計薪酬體系，充分發揮薪酬的杠桿激勵作用。

4P薪酬管理模式

pay for position – 根據崗位要求，制定薪酬級別

pay for personality– 根據個人能力付薪

pay for performance– 根據個人績效付薪

pay for price– 根據企業戰略，制定薪酬價位

適用于中國企事業單位的薪酬管理模式及其相應的評估方法、分析工具，對于解決各類薪酬問題具有普遍的實用價值。

P1：以戰略定位——Price【根據企業戰略，制定薪酬價位】

P2：以崗位定級——Position【根據崗位要求，制定級別】

P3：以能力定薪——Personality 【根據個人能力，確定薪酬】

P4：以績效定獎——Performance【根據個人績效，發放獎金】

一、經營環境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理

1、薪酬設計中的難與易

2、“4P”薪酬設計的理念和模式

二、“4P”薪酬管理體系設計之P1：——為職位（Position）付薪

3、職位分析與梳理

4、如何通過職位評估（重點介紹點因素評估系統）正確反映職位的價值

三、“4P”薪酬管理體系設計之P2：——為市場（Price）付薪5、09年主要行業薪酬狀況及熱點演示

6、如何進行薪酬調查并正確使用獲得數據

7、如何設計有競爭力薪酬方案

8、如何通過對不同職類職位薪酬的合理定位優化薪酬總額方案

9、薪酬結構的選擇與結構參數的確定

10、寬帶結構

11、薪酬定位與結構設計實戰案例展示

12、如何將員工能力與薪酬掛鉤

13、如何設計薪酬以吸引和激勵知識型員工

五、“4P”薪酬管理體系設計之P4： ——為績效（Performance）付薪

14、基于績效的獎勵模式的選擇

15、如何通過薪酬加強銷售力

六、管理人員的薪酬激勵

17、管理人員的薪酬戰略

18、管理人員的短期和長期激勵計劃

19、聘用協議與績效評估

七、福利與非現金獎勵

八、企業文化與薪酬管理

20、整合薪酬、行為、文化和戰略

21、如何將績效與調薪掛鉤

薪酬運作模式薪酬的運作模式有高彈模式、高穩定模式和折中模式。

在企業的成長期要采用高彈薪酬運作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎金與津貼會極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業在此階段迅速提高生產力，迅速發展的需要。

在企業成熟階段要采用高穩定薪酬運作模式，此時企業要維持現有的經營水平。在本階段加大投入促進生產效率提高的潛力是很低的，企業更加希望穩定現有的人力資源，利用其高比例的產品市場份額獲得高利潤。而高比例的剛性薪酬是由利于人員的穩定，促進企業保持利潤與保護市場。

在企業衰退階段要采用折中薪酬運作模式，此時企業急需收取可獲得的利潤并向別處投資。在本階段，企業著重控制甚至降低成本，通過逐步降低彈性薪酬的比例而達到此目的。折中的薪酬運作模式有利于企業平穩的損失最小地退出市場的競爭。

這種方式員工有較強的安全感，但激勵性差；折中模式強調差異性和剛性的適中，對基本薪金和獎金的比例均衡，重視對福利、津貼和保險的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對企業目標的激勵性。

如何減少員工薪酬不公平感

第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別

員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時有差別的，只有真正為企業創造價值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。

第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識

職位評價是對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性，通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業有經驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同并接

受崗位評價的結果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業內部薪酬差異。我們企業在做崗位評價的時候，常常把它看做是高層或者管理團隊的事情，往往只是將結論通知基層員工，其實這僅僅只發揮了崗位評價的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來參與對于評價結果的認同至關重要。

第三、嚴格執行績效考核制度

不僅僅是績效工資必須嚴格基于績效，其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執行績效考核制度，避免“干好干壞一個樣”的不公平現象，同時在整個考核過程中應讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權和參與權，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。

第四、秘密薪酬

斬斷比較也是一種方法，不過，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，并不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感，所以對秘密薪酬的使用還需要針對企業的不同情況進行選擇使用。

集團化企業薪酬管理伴隨著企業的成長，集團化是企業發展到一定階段的必然形態。過渡到集團化的企業與單體企業在運營與管理上都將面對很多不同的問題，在薪酬給付上也是如此。那么集團化企業的薪酬管理有哪些要點需要注意？集團化企業與單體企業在薪酬制度設計上有何不同？怎樣設計才能滿足集團化企業管理的需求？怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題？

以下是咨詢團隊給出的幾點解決辦法：

一、確立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集團管控模式的延伸和細化，而不能獨立于集團管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團管控模式，清晰化集團戰略、集團對下屬企業的定位和要求。

所謂管控，即管理與控制，其核心要點有三個：如何分權、如何制約以及如何協調。集團管控模式按照分權程度可以粗略的分為財務管控型、戰略管控型、操作管控型三種，而集團化企業的薪酬管控模式按照分權程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標準控制型三種。

正如集團管控模式雖然可以大致分為三種，但根據企業的情況不同會出現多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類型的基礎上也會衍生出許多不同的變化。在實際操作中，需要根據不同的影響要素來決定最終的管控模式。

影響企業選擇薪酬管控模式的要素，除了集團管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業特征、業務相關性、子公司重要程度等。

二、確定下屬公司薪酬策略

在確立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一個重要的環節是確定集團公司及下屬公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬激勵策略三種策略。集團公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時與單體企業類似，也需要考慮如下因素：

1、企業戰略

企業戰略導向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰略應當對應不同的薪酬策略：

2、企業發展階段

處于不同發展階段的子公司應當采取不同薪酬策略：

初創期：處于初創期的公司為了吸引人才應當注重薪酬的外部競爭性，因而對于核心骨干人才要采用適當高于市場水平的薪酬策略，而同時初創期的公司資金需要重點投向生產經

營，因此對一般員工應當采用市場一般水平的薪酬策略。初創期的公司以開拓市場為主要任務，因此薪酬應當加大浮動比例，并與公司業績緊密掛鉤。

上升期：處于上升期的公司業務快速發展，資金迅速流入，因此一方面企業會增加固定薪酬與福利，另一方面會加大個人業績與薪酬關聯的比例。

成熟期：處于成熟期的公司市場已經形成規模，利潤大幅增加，企業管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內部公平性，同時會進一步加大固定薪酬與福利占比，而會減少績效薪酬的比例。處于此階段的公司，創造業績更多依靠團隊的共同努力，因此績效薪酬會主要與團隊業績關聯。

衰退期：處于衰退期的公司銷售額和利潤會出現大幅度下降，因此往往采取與市場同步的薪酬水平。同時由于員工努力程度已經很難使業績提升，所以固定薪酬占比會進一步加大，從而體現薪酬的保障功能，但同時企業必須根據人均勞效來嚴格控制人工成本占比。

3、企業文化

不同的企業文化會決定激勵的重點和方向，因此也會影響薪酬策略。例如，在國有企業中高層與基層的薪酬差距就不易過大。而在一個鼓勵創新、開放的企業中，薪酬等級不宜太多，應該重點激勵員工技能的提升。

集團企業在制定薪酬策略時除了上述因素之外，仍有與單體企業不同的獨特之處：

1、如何保持內部公平性，尤其是同類型、同層級、可互換的崗位之間的公平性？當這些崗位處于不同地區、不同各行業的子公司時，集團公司必須做出決定是否需要及如何保持內部的公平性。

2、如何保持外部競爭性，尤其是在不同行業中的行業特征明顯的崗位的薪酬外部競爭性？對于多元化運營的集團公司而言，必須給出明確的、有針對性的薪酬策略以吸引、保留和激勵這些行業人才。

3、如何建立可持續的薪酬支付理念，包括員工累計的歷史貢獻如何體現？員工的能力成長如何激勵？個人的績效獎金是與子公司整體業績掛鉤更緊密還是應該和個人業績掛鉤更緊密，或者是和團隊業績掛鉤？集團公司是鼓勵創新，還是鼓勵為客戶創造良好體現，或者是鼓勵節省成本？

三、核定下屬公司薪酬總量

無論管控力度如何，集團公司總是需要核定下屬公司的薪酬總量。

對薪酬總量的管控，單體企業主要考慮人工成本控制，而集團化企業更重要的是下屬企業激勵與約束的平衡問題。集團公司不僅要防止下屬企業利用各種名義發放薪酬，從而導致人工成本過高，蠶食公司凈利潤。還要激勵真正努力的下屬企業，使他們愿意創造更優秀的業績。

1、跨地域運營的集團化企業

對下屬企業所處行業相同、跨地域運營的集團化企業而言，核定下屬企業薪酬總量的關鍵點在于：集團公司與下屬企業在相關指標的標準上如何達成一致，或者說，如何設置決定薪酬總量的指標的標準，從而達到約束與激勵的平衡。

一般的，假如核定薪酬總量的方法是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時，下屬企業總是傾向于設定較低的標準，而集團公司則傾向于設定較高的標準。所以需要通過一定的方式，引導下屬企業在制定預算目標時符合實際，在完成目標時充分發揮自身能力。

2、多元化運營的集團化企業

對多元化運營的集團化企業而言，核定下屬公司薪酬總量的關鍵點在于：如何設定決定薪酬總量的指標。由于下屬企業所處行業不同，發展階段不同，運營模式和盈利能力也各不相同，因此單純用利潤（或收入）的絕對值或完成率來核定下屬公司的薪酬總量就顯得不盡

合理，而應該以絕對值、增長率、相對值和人均勞效四類指標相結合來確定。

絕對值指標：收入、利潤、產值、EVA等或上述指標的計劃完成率；

增長率指標：收入增長率、利潤增長率、產值增長率等；

相對值指標：投資回報率、利潤貢獻率、利潤增長貢獻率等；

人均勞效指標：如人均收入、人均利潤、人均產值、百元人工成本利潤等。

四、關注薪酬管控中的細節

在具體操作中，有一些細節問題容易產生漏洞，需要集團化企業特別關注：

1、規范下屬公司的薪酬、福利項目

在確定了下屬公司薪酬策略、核定了薪酬總額后，集團還需要注意規范下屬公司的薪酬福利項目，以防止下屬公司通過設置各類不規范的薪酬福利項目來改變既定的薪酬策略或突破薪酬總量，其中最關鍵的是一些以費用或福利形式出現的項目。

2、規范集團公司派出的董事、監事、經營層和財務人員的薪酬

在采取關鍵人員派出制的集團化企業，還必須關注集團公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監事、經營層和財務人員的薪酬。因為這些人是代表集團工作以保障股東權益的關鍵，如果在其薪酬設置和給付上失控，則極有可能會導致股東權益得不到應有的保障，集團的管控也會出現失控。

強調獎勵與激勵機制：

吸引、激勵和留用最好的人才是企業獲得可持續發展的重要因素之一。那些高瞻遠矚的企業家正面臨挑戰，如何使企業既能從薪酬和獎勵投資中獲得最大的回報率，又能保持人才的市場競爭力？企業只有制定基于績效的薪酬激勵方案，才能使薪酬投資的價值最大化，同時將企業的經營目標與員工的發展方向和行為結合起來。

制訂針對不同員工群體的薪酬策略：

我們提供的薪酬和獎勵機制的咨詢服務，幫助客戶保證員工能夠確切地了解整體薪酬政策和做法，構建更為完善的制度平臺和文化平臺。

高管薪酬

我們還為客戶提供針對高層管理人員的薪酬及激勵方案。德翰咨詢的高管薪酬管理咨詢顧問結合技術專長為不同行業的企業提供專業咨詢服務。

德翰咨詢幫助客戶根據企業的經營戰略制訂高管人員薪酬包，并確保其能平衡管理層和股東之間的利益。為了提高方案的可操作性，德翰咨詢的技術中心將提供最新的財務、稅務、社會保障和勞動法律方面的信息。

寬帶薪酬

組織扁平化的變革，知識型員工的增加，使許多企業在設計薪酬時，采用更具有彈性做法。采用寬帶薪酬結構，結合基于績效支付薪酬的方案，可充分利用員工潛能。

我們注意到一個好的方案不能達到預期效果，往往因為執行或者溝通的問題。因此，為了確保薪酬計劃能夠成功，德翰咨詢的咨詢顧問首先會了解企業的經營目標，從基本工資、獎勵到整個薪酬結構，以及企業所處行業的薪酬水平。然后根據我們為上百家企業咨詢獲得的經驗，制訂最有效的實施計劃。當新方案實施時，我們的專家還會幫助客戶制訂一個實施和溝通方案，讓方案獲得大多數員工理解并支持。

醫療、養老等補充福利

以專業經驗、咨詢方法和工具幫助企業設計醫療、養老計劃和其它福利。設計范圍從策略設計、計劃、財務安排到福利支付和員工溝通。通過上述設計，保障企業的福利計劃支持企業的經營戰略，并獲得特定員工群體的滿意度與歸屬感。

策略設計和制定：正確的計劃設計模式是保證福利計劃向可控方向發展的關鍵因素。德

翰咨詢使用科學的步驟方法來進行流程設計。首先，我們幫助你：收集信息、設定目標、分析方案設計的方法和模式；然后德翰咨詢和企業一起：建立運營機制、制定過渡策略、溝通并實施新方案。

基準：德翰咨詢建立了包含數百家公司的綜合性福利及醫療、養老計劃數據庫，企業可將福利計劃與這些公司進行全方位的對比。員工影響度分析按照年齡和服務年限的變化分析方案變更情況。

薪酬福利測算

福利方案的評估：德翰咨詢幫助企業對直接影響它們經營結果的因素進行監控。我們的顧問：基于專家趨勢分析，制定基金和財務策略。對退休金方案進行必要的評估，以便企業高層能了解和更好地應對。

定制測算服務：德翰咨詢根據企業的特定要求，定制測算服務，包括預算、資產負債預測等。我們也提供企業并購和執行退休方案等服務。