第一篇：如何設計合理的薪酬體系

如何設計合理的薪酬體系？

深圳茂業趙林燕：如何設計合理的薪酬體系？http://shop.soufun.com 房地產門戶-搜房網 2007-07-17 10:52:00 聯商網 我從97年到現在，有10年人力資源工作的經驗，讓我自己對人力資源的理論和實踐有了一些自己的想法，有過個人的反思和回顧、總結。我想把我自己在人力資源的個人想法分享給大家，希望以后在工作當中各位在做薪酬的時候，能夠想到我今天講的某一句話或者一個啟發，這就是我的目的。

首先我們來了解一下我們當前的行業環境

（一）政府行為與行業環境

行業連鎖規模化發展態勢正進一步加強，行業競爭成為行業規模化的競爭，整合資源成為大勢所趨

外來競爭加劇

法律空隙越來越小，規范經營越來越強勁

社會保障系統運作對企業的要求正逐步法制化

薪酬競爭態勢

薪酬的國際化發展將迅速取代現有薪酬模式（圖表解析）

行業薪酬競爭態勢

人才市場的無序競爭已經結束，零售企業進入對人才競爭的理性思考。

各企業的用人哲學各有千秋。

各企業的發展階段不同，其發展戰略不同，導致薪酬策略各不相同。

行業薪酬數據模糊，薪酬競爭的針對性不強。

案例分析：茂業百貨人才招聘兩個階段觀念轉變

（二）薪酬的設計實踐

1、薪酬策略：如何支付？

薪酬體系的組成（圖表解析）

常見工資制度對比：工資類型分配原則特點適用對象優點缺點（表格略）

企業不同發展階段的薪酬策略（圖表解析）

不同薪酬策略的效果（圖表解析）

2、薪酬戰略的核心要素

企業的薪酬動因哲學

公司的發展戰略：薪酬是激勵員工創造更大價值的原動力

管理者關注要素：薪酬的內部公平性；員工的薪酬滿意度；薪酬結構的合理性；薪酬方案的激勵力度；

績效獎勵的有效程度

企業的薪酬成本哲學

超市業百貨業勞動密集型工資成本高

3、制定薪酬的原則與戰略

案例分析：某企業薪酬策略

本地競爭能力：提供比本地區相同或類似職位，平均薪酬稍高的水平

不是領先的薪酬水平

適用于絕大多數職位

能夠吸引競爭對手甚至不同行業的各級人才

4、制定薪酬原則與戰略

以特定的績效目標為標準

對特定的個人和團隊

有計劃有選擇的給付薪酬

企業的支付承受能力-吸引或留住員工所要支付的成本的-平衡5、3P付薪原則

薪酬管理的3P模型（圖表解析）

公司：薪酬總額控制

職位：職位管理系統

員工：能力管理系統

人才市場價值團隊與個人績效表現

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6、崗位評估

評估職位而非員工個人

評估的是當前的狀況而非過去和未來

職位對企業的相對價值

崗位評估的技術流程（略）

7、薪酬等級和職級的關系

職位等級不等于薪酬等級

職位評估結果所對應的薪酬需要根據企業發展戰略、HR戰略、外部薪酬水平等因素評估。

8、市場薪酬的調查

信息來源：專業調查機構，政府相關單位、行業協會內部調查、應聘人員提供、離職人員提供意見、在職人員提供意見。

9、薪酬等級與職級匹配

以職位對企業的貢獻價值分析作為重點（職位等級）

考察該職位在人才市場的供求情況（市場調查）

結合“職位價值”和“人才供求”曲線確定職位的參照薪酬

10、常見薪資結構比較（圖表略）

傳統結構

寬幅結構：零售企業最集中

寬帶結構：不適合零售企業

事例：薪酬等級-劃分級差步驟（圖表分析）

“為崗位付薪-為能力付薪-為績效付薪”

薪酬等級五年調整一次，與市場情況保持一致

（三）工資體系

1、國際工資體系的發展

（職位標準化矩陣圖）

個人為基礎隨意定薪-職位為基礎定性-職位為基礎總控

2、全面薪酬體系

“沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度。”

基礎工資（固定薪酬）：

根據崗位的價值付薪，關注的重點是個人現金流

增長由員工的績效水平和當前的工資水平決定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關，激勵的強度也不大

結論：每年做一次薪酬調查，更新薪酬數據庫

對嚴重偏離市場的崗位薪級予以調整

短期激勵（業績獎金）：

根據事先確定的目標進行衡量

根據業績支付。支付的水平依據各級業績的高低和員工的能力和努力程度相關，因而具有較強的激勵作用

基于一段特定時期內（通常為12個月）的業績狀況而變動支付的薪酬

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需要重新賺取

將員工個人的薪酬收入與個人、部門與公司業績緊密關聯起來

短期激勵常見方式：銷售提成利潤提成案例分析：茂業百貨主管級人員銷售提成新制度

長期激勵

包括利潤分享、收益分享、及時激勵等多種手段

長期激勵是高層薪酬中最重要的一個組成部分

長期激勵常見方式：股票期權基金池

福利菜單

員工有選擇的權力和范圍，企業提供一份福利項目菜單

企業根據員工的工資標準、服務年限、職務級別等向員工分配不等的福利限額

在限定的福利價值額度內，由員工自主選擇福利項目

總結：激勵項目的管理

建議：體系化管理

全面性：不同的激勵項目覆蓋不同的員工群體

數字化：所有的激勵項目轉化成數字

發展性：不同策劃適合不同員工類別的激勵項目

薪酬支付政策

方式日期是否保密

總論步驟：薪酬策略-崗位分析-崗位評估-工資體系-薪酬支付政策---形成薪酬體系

第二篇：合理設計薪酬制度

合理設計薪酬制度

如何合理設計薪酬制度，達到最好的激勵效果，怎樣避免加薪、發獎金所帶來的“負效應”等，是每個HR都要面臨的問題。員工薪酬可分為兩大部分：一部分是消除“不滿意”的保健因素，如基本的工資收入、安全感、受尊重等每個人都基本享有的回報；另一部分是增加“滿意”的激勵因素，如額外的獎金、休假、提升等明顯區別并優于其他人的回報。只有注重增加“滿意”因素，才能更加有效地激發員工的潛能并提高員工對企業的忠誠度。

保健因素和激勵因素之間是可以相互轉化的，當激勵因素成為一種慣例和常態的時候，就失去了激勵的效果，轉化成了保健因素。就像很多企業發放的獎金，只是一種名目，每個月都會足額發放，員工沒有得不到獎金的壓力，這種獎金發了起不到激勵的作用，不發反而會讓員工產生不滿情緒，實際就轉換成了保健因素。HR在獎金的發放上要避免這種情況的出現。

福利是最佳的激勵員工的手段，但在實際操作中HR應學會使用一些技巧。比如有些企業給經常出差的銷售人員辦理了銀行信用卡，出差期間產生的費用可直接刷卡結算，不僅為銷售人員簡化了手續，而且因刷卡產生的積分可以兌換相應的禮品，實際也是為銷售人員發放福利，這種做法得到了銷售人員的認可，這就是福利設計恰當的例子。相反，要是為出差次數很少的財務人員辦理信用卡，這個福利就失去了激勵的作用。

最后，薪酬制度對企業背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。由于薪酬制度的不可復制性，所以HR要根據企業自身情況合理設計薪酬制度，最大限度地激發員工的潛能。

第三篇：怎樣才能制定合理的薪酬體系

如何實現薪酬的公平

題目一:如何制定更加合理的薪酬體系? 題目二：如何公平地進行薪酬分配？ 替換關鍵詞:薪酬 替換為 薪酬分配 題目三：薪酬管理幾大注意點

薪酬體系是企業整體人力資源管理體系之重要組成部分。有人認為薪酬分配的目的只是簡單地“分蛋糕”而已，然而事實并非如此，薪酬分配并不僅僅是分配，它的最終目的是使企業通過“分蛋糕”，為今后的發展奠定更加堅固的基礎。

在很多企業，薪酬分配往往存在以下問題：

1.照搬照抄其他企業的成功模式，不結合自己的特點和病癥所在對癥下藥。不同的企業有自己本身的特殊，例如，性別比例不同，員工個性和需求不同，企業文化和戰略不同，所有的不同都決定著企業在薪酬分配上應該根據自己的特性來設計；另外，不同的企業在薪酬上也有各自的毛病，有的是基本薪酬、獎金、津貼、福利的比例不平衡，有的是薪酬評估不到位，總之不同企業的薪酬體系問題各有千秋，如果拿著一個模式去硬套，不加合適的改動，結果往往是失敗的。

2.年薪酬標準低、差距不大、平均主義傾向。例如，在同一崗位上，付出努力多的人和少的人差距很小；同一級別崗位，缺乏對崗位貢獻和個人付出的考核。這種分配方式會嚴重地挫傷積極工作的員工，加劇員工的不滿情緒。

3.獎勵分配方案不完善，執行的力度也不夠，獎勵確定的隨意性太強。例如，在部分中小企業中普遍缺乏獎懲制度，缺乏正確獎勵員工的方法，缺乏一個明確的標準，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲，“獎得輕，罰得重，承諾兌現少”等現象時有發生。

4.重視物質激勵而忽視精神激勵。企業沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，沒有認識到激勵的有效性在于不同需要。激勵方式上只注重物質激勵，強調獎金和紅利的重要性，而不注重對員工的非物質性激勵，對基層員工不予購買社會保險、工傷保險，員工缺乏安全感；只重視金錢激勵，而忽視對員工的關心，在觀念上只把員工作為企業的“雇員”在“利用”，而不是將員工視為企業的“成員”真正去關心和愛護他們。

企業的競爭歸根結底是人才的競爭。如何吸引人才、留住人才、用好人才已經成為企業首先要考慮的問題。而薪酬制度正是從根本上保證人力資源的競爭優勢,從而帶來市場競爭中的巨大優勢。因此,如何設立一種適合企業發展的薪酬激勵制度,就成了企業在競爭中獲勝的必要保證。

如何制定更加合理的薪酬體系是每個企業設計薪酬方案的共同希望，那么，怎樣才能使薪酬體系更加合理呢？華恒智信研究團隊建議企業可以從以下三方面考慮：

第一、符合企業戰略發展需求。企業應先明確自身的發展戰略是什么，組織需求的核心能力是什么，合理的薪酬體系應滿足付薪層對薪酬的定義。這就要求企業應建立體現核心能力的任職資格等級體系及制度分級。

企業發展戰略因時而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒有固定的內容，也沒有固定的模式。一般而言，企業發展戰略涉及企業中長期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的問題。組織需求的核心能力是指公司的主要能力，是員工通過發揮自己的特長齊心協力，使得公司在競爭中處于優勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。所以，為了實現企業的戰略，發展企業的核心能力，有必要對員工的選拔、培養、晉升制定一套完備的戰略。企業應該從稱職勝任角度出發，對員工能力進行分等分級，同時按照等級進行工資等級的劃分，以任職資格標準體系規范員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。

第二、滿足員工需求。合理的薪酬體系應該具備公平性，主要是內在公平與外在公平：內在公平主要是同等崗位同等能力的員工間付出與收益一致，外部公平則側重公司內部與市場外部同等崗位薪酬之間相一致；

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。企業應該在綜合評定員工需求的基礎上，針對其需求來確定薪酬的發放內容及形式。同時，由于人們存在的比較心理，員工會將自己的收入的比值同其他人進行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業的薪酬體系要解決好內部和外部的公平性問題，才能很好激勵人并留住優秀人員。在內部公平的問題上，企業應該建立符合公司情況的績效考核體系，個人的薪酬應該建立在貢獻和努力大小的基礎上。同時，企業應該廣泛調查其他企業的薪資水平和薪酬結構，與其他企業進行橫向對比，學習其他企業在薪酬體系建設中的經驗，減少員工的跳槽率。

第三、合理的全面薪酬模式設計。薪酬的構成應該包括基本工資、績效工資及津貼等幾個比較重要的部分，這幾部分的比例也應該根據公司情況崗位情況進行發放。福利是激勵員工積極性的重要手段，企業應該建立符合企業能力和員工需求的福利制度。每個崗位的特點不同其薪資發放模式應有所不同，合理的薪酬體系應該體現崗位之間的差異化、進行分層分類的設計例如，職能崗位與業務崗位之間的薪酬模式應該有所不同，當業務類崗位基本工資設定高于職能崗位工資時，加之業務類績效要比職能類高，則可能引起職能類員工的不滿。

企業在進行薪酬設計的時候，應該多站在員工的角度上，研究如何才能讓他們覺得更幸福、更有歸屬感、與其他人比較的時候更覺得公平。任何一個小細節的倏忽，都可能導致員工心理不平衡。

綜合以上觀點可以看出，華恒智信團隊任務，合理的薪酬體系應該符合付薪層或股東對薪酬的定義，與組織的戰略需求相一致；同時也應該保證內部及外部的公平，從而滿足員工的需求，而且不同崗位之間的薪酬模式也應該有所不同，應該實行全面薪酬模式。企業的薪酬體系建設是一個比較漫長和復雜的過程，應該踏踏實實地走好每一步，既顧及大多數員工的利益，又能推動企業的可持續發展，實現雙贏。

第四篇：中小企業薪酬體系設計

中小企業薪酬體系設計

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《中小企業薪酬體系設計》為中小企業的薪酬體系設計提供了必要的理論依據和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎知識、薪酬模式分析、薪酬系統建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內容。《中小企業薪酬體系設計》體系嚴謹，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業薪酬體系設計》之后能夠根據企業所處的具體環境、業務需要以及人力資源戰略來設計和完善具有本企業特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當薪酬制度的一個被動執行者或操作員。

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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機構總經理，曾任職多家臺資、港資集團公司的主管、經理、總經理助理和生產運營協理。具有豐富的制造業管理經驗和咨詢實戰經驗，專注于資源整合與項目運作。從業以來，先后開發了企業員工從平凡到優秀、卓越人生必修及大量實用管理與技術結合的實戰課程，服務過近千家中小企業，受訓學員達數萬人，建立了為中小企業持續發展、為個人飛躍成長的第一加油站。

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第一章 薪酬與薪酬體系的認識1

第一節 薪酬的含義、功能及決定因素2

一、薪酬的含義2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的構成3

四、薪酬水平的決定因素5

第二節 薪酬管理與體系設計8

一、薪酬管理8

二、薪酬體系設計9

第二章 薪酬模式分析13

第一節 基本薪酬模式14

一、職務薪酬制14

二、職能薪酬制14

三、績效薪酬制15

四、市場薪酬制17

五、年薪制18

第二節 具體薪酬模式20

一、結構工資制20

二、崗位等級工資制23

三、崗位技能工資制25

四、崗位薪點工資制26

五、崗位績效工資制27

六、職能等級工資制29

七、技術等級工資制31

八、談判工資制33

九、項目薪酬制33

第三章 薪酬系統建立35

第一節 崗位分析36

一、崗位分析與薪酬管理36

二、崗位說明體系36

三、崗位體系評估和分類37

第二節 崗位評價38

一、崗位評價與薪酬體系38

二、崗位評價的方法39

三、崗位價值模型46

四、崗位評價的結果62

第三節 進行薪酬調查63

一、薪酬調查的作用64

二、薪酬調查的范圍64

三、薪酬調查的項目64

四、薪酬調查的渠道65

五、薪酬調查的方式66

六、薪酬調查問卷與表格69

七、調查數據處理分析74

八、薪酬調查報告的使用75

第四節 薪酬結構設計77

一、薪酬結構的內容與構成77

二、薪酬結構的基本政策77

三、薪酬結構模型實例80

四、薪酬結構設計的要領82

第五節 薪酬體系的調整90

一、薪酬水平的調整90

二、薪酬結構的調整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】聯邦快遞：薪酬設計

“三部曲”105

第四章 薪酬管理與改善109

第一節 工資形式及管理110

一、工資形式110

二、計時工資的核算110

三、計件工資的核算112

四、津貼與補貼114

五、工資支付的管理115

第二節 獎金管理116

一、獎金的特點116

二、獎金的困惑117

三、獎金的類型117

四、獎金制度的制定118

【范本1】員工出勤獎金辦法121

【范本2】全勤獎金給付辦法122

【范本3】從業人員年終獎金發放辦法122

【范本4】經營績效獎金發放辦法124

【范本5】效益獎金核發辦法125

五、獎金的管理127

第三節 加班費控制128

一、加班加點的條件128

二、加班加點工資的計算129

三、控制加班費的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申請的審批權限和流程133

四、加班日工資勞動糾紛的防范135

第四節 薪酬調整管理136

一、企業調薪的形式136

二、企業調薪的種類137

三、影響調薪的因素139

四、調薪的基本思路139

五、調薪的具體操作步驟140

六、調薪后與員工的溝通143

第五章 福利管理145

第一節 福利概述146

一、福利的目的146

二、員工福利的構成146

三、員工福利的形式149

四、員工福利計劃149

第二節 福利政策150

一、福利政策的內容151

【范本1】福利金政策規定152

【范本2】員工福利制度154

二、福利政策制定的注意事項156

三、福利政策的實施與維護157

第三節 員工福利管理工作158

一、員工福利申請158

二、福利成本控制158

三、與員工就福利進行溝通159

四、福利實施159

五、進行福利監控161

六、員工節日福利品的管理161

七、給員工準備精神福利163

第六章 薪酬控制與管理167

第一節 薪酬控制168

一、薪酬預算168

二、人工成本控制172

第二節 薪酬溝通175

一、薪酬溝通的時機176

二、薪酬溝通的方式176

三、薪酬溝通應把握的要點176

四、薪酬溝通應避免的誤區177

第三節 提升員工薪酬滿意度179

一、員工薪酬不滿意的原因179

二、如何讓員工得到最大滿意度180

三、提升員工薪酬滿意度181

第五篇：如何建立科學合理的薪酬體系

上海普瑞思管理咨詢有限公司

如何建立科學合理的薪酬體系
培訓對象 人力資源經理，主管及其他從事薪酬福利工作的人員 課程目標 通過對本課程的研討，使學員充分理解在制定薪酬福利政策時要遵循的原則，提高薪酬福利方面的合法性，并在守法的同時彌補漏洞降低勞動力成本。避開隨處可見的陷阱和誤區，并針對薪酬結構的設計，職務分析 和描述，級別系統，調薪，加班費政策及福利政策的人力資源現實中比較棘手的問題進行探討，并給出 解決建議，對打算實行定崗、定員、定薪的公司有具體而實際的幫助。使學員們帶著新觀念，新方法和對諸 多具體問題的解決方案離開教室。使學員了解薪酬設計和維護的原則分析和了解歐洲關于薪酬問題的思考和實踐，考慮如何為我所用級別系統的制定原則和注意事項通過討論，學員可學習到我們通過一些基本的規則的制定，我們可省去加班費總額 50%甚至更多的費用學員通過討論和案例分析可以充分理解到福利泛濫的惡果，并主動在保證員工情緒的前提下節約成本簡 化管理，進而保證人力成本投入的的高回報小試牛刀：該給他們多少錢？花聰明錢內部公平性：工資差異應反映其為公司贏利所做的貢獻。保持靈活性和一致性的平衡 二 案例分析4000 和 6000 三 歐洲比較流行的薪酬結構市場導向的薪酬結構能力導向的薪酬結構薪酬的非固定類型獎金薪酬的寬帶結構 四 工資結構的設計和維護有關加班費的

法律要求什么地方可以省大錢 調薪應如何搞？ 六 調薪應如何搞？一筆過（lump sum）對一個企業來講福利是一個消極的東西。過去出于形勢所迫而定的福利項目能取消就取消，增減非現金收入，不可以由人力資源專家以外的人決 定。-什么時候福利是應該給的？ 講師介紹 張老師 曾任意大利比亞喬摩托車公司、瑞士汽巴精化、美國通用汽車（GM）屬下的德爾福派克（Delphi Packard）、法國達能集團（Danone Groupe）培訓經理、HR 主管、HR 經理、總監，具有十多年跨國公司管理經驗。專長領域 在管理者培養、績效、薪資、招聘、培訓系統的建立和優化上建樹頗豐，特別是在組織發展和培訓工作銜接 方面進行了許多項目的探討、策劃和實施，使管理者的經驗和技能得以發揮。授課風格 輕松自然，觀點新穎深刻，語言睿智幽默，知識淵博、思維敏捷，條理清晰、內容詳實、善于對學員問題給 予針對性的解決，課程生動，使學員充分參與其中，在輕松中得到啟發與收獲，在學習的過程中獲得快樂，頗受學員的好評，一直保持較高的滿意率。服務客戶 IBM、梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、萬科集團、美的集團、三九制藥（999）、飛利浦電器（Philips）、

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