第一篇：企業(yè)如何設(shè)計(jì)出合理有效的薪酬體系

企業(yè)如何設(shè)計(jì)出合理有效的薪酬體系

從2008年9月至今，國際金融危機(jī)已經(jīng)爆發(fā)整整五年了，目前世界經(jīng)濟(jì)形勢仍然是錯(cuò)綜復(fù)雜。我國企業(yè)同樣面臨巨大的生存壓力。

近幾年來，隨著我國勞動(dòng)力供應(yīng)的日漸趨緊和CPI的持續(xù)增長，企業(yè)員工薪酬總額增長的壓力也日益凸顯。我國總工會(huì)在2011年初制定了深入推進(jìn)工資集體協(xié)商工作規(guī)劃，旨在三年內(nèi)在我國全面建立工資集體協(xié)商制度。企業(yè)薪酬決策的勞資博弈中，會(huì)因工會(huì)力量的提升而增加勞方的議價(jià)能力。

在新形勢下，企業(yè)如何設(shè)計(jì)出合理有效的薪酬體系，成為企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和應(yīng)對環(huán)境變化的重要工作內(nèi)容之一。那么，薪酬體系設(shè)計(jì)都包含哪些內(nèi)容和步驟呢？又有什么注意事項(xiàng)呢？筆者將結(jié)合案例，給出詳細(xì)解答。

一、薪酬體系設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容

企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容，包括薪酬策略的制定、薪酬水平的確定、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、薪酬增長機(jī)制和薪酬制度的制定五個(gè)部分。

1、薪酬策略的制定

企業(yè)薪酬策略的制定是對企業(yè)的薪酬定位、構(gòu)成等總體的方向性問題的確定。企業(yè)的薪酬策略既要考慮企業(yè)的內(nèi)部與外部、主觀與客觀環(huán)境因素，又要考慮能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，要為企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢而服務(wù)。

一般來說，企業(yè)在初創(chuàng)期和成長期，核心任務(wù)是生存和發(fā)展，其薪酬策略宜以激勵(lì)業(yè)績增長為主；對于成長期中后期和成熟期的企業(yè)，核心任務(wù)是強(qiáng)化管理，其薪酬策略宜以適度平衡為主；對于衰退期的企業(yè)，核心任務(wù)是成本控制，其薪酬策略宜以降低成本為主。對于競爭策略是以廉價(jià)取勝的企業(yè)來說，薪酬宜采取低成本、交易型策略；對于競爭策略是以創(chuàng)新性產(chǎn)品為主的企業(yè)來說，薪酬宜采取高薪酬、投資型的策略；對于采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略的企業(yè)來說，薪酬宜采取適度均衡、穩(wěn)定型的策略。

2、薪酬水平的確定

企業(yè)的整體薪酬水平，主要受企業(yè)的外部和內(nèi)部兩方面的因素影響。

企業(yè)薪酬的內(nèi)部影響因素，主要是企業(yè)的經(jīng)營效益和企業(yè)發(fā)展策略。利潤額人工成本率作為企業(yè)經(jīng)營效益重要指標(biāo)，決定了企業(yè)在薪酬上的支付能力。企業(yè)的發(fā)展策略決定了企業(yè)的人力資源規(guī)劃和薪酬總體策略，決定了企業(yè)薪酬的支付意愿。

企業(yè)薪酬的外部影響因素，主要是產(chǎn)品市場的競爭情況和勞動(dòng)力市場競爭情況。產(chǎn)品的市場競爭情況對薪酬的影響主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的價(jià)格和銷售額人工成本率上，它決定了企業(yè)薪酬水平的最高上限。勞動(dòng)力市場競爭情況對薪酬的影響主要體現(xiàn)在勞動(dòng)力平均價(jià)格和

員工的保留工資上，它決定了企業(yè)薪酬水平的最低下限。企業(yè)應(yīng)在綜合考慮內(nèi)部外部因素前提下，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略確定企業(yè)的薪酬整體水平。

3、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

薪酬的每部分構(gòu)成，承擔(dān)了各自不同的薪酬效用。一般來說，可觀的基本月薪可以起到吸引新員工加入組織的效果；較高的福利可以起到保留員工的效果；有效的績效工資可以起到很好激勵(lì)員工當(dāng)期工作積極性的效果；年終（或項(xiàng)目）獎(jiǎng)金一般作為高管的經(jīng)營性收入和普通員工價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)聯(lián)性收入，可以對員工起到很好的長期激勵(lì)作用。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)一方面受勞動(dòng)力市場上競爭對手薪酬結(jié)構(gòu)的影響，另一方面主要是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的薪酬策略目標(biāo)而服務(wù)。

4、薪酬的增長機(jī)制

薪酬的增長機(jī)制分為普調(diào)增長與個(gè)調(diào)增長兩種。薪酬普調(diào)增長是指企業(yè)根據(jù)社會(huì)CPI增長數(shù)據(jù)和企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展成果，在控制薪酬總額的基礎(chǔ)上，確定全員薪酬增長幅度的薪酬調(diào)整機(jī)制。如果企業(yè)缺少薪酬普調(diào)機(jī)制，可能形成普遍的薪酬不滿感，影響員工的整體工作積極性。薪酬個(gè)調(diào)增長，是指企業(yè)按照統(tǒng)一規(guī)范的個(gè)人薪酬調(diào)整制度，對員工既往績效、能力素質(zhì)和工作態(tài)度進(jìn)行評估，確定個(gè)體員工薪酬增長的薪酬調(diào)整機(jī)制。如果企業(yè)缺少薪酬個(gè)調(diào)機(jī)制，可能形成個(gè)別優(yōu)秀員工的薪酬不滿感，影響優(yōu)秀員工的保留。

5、薪酬制度

企業(yè)的薪酬制度就是對企業(yè)的薪酬策略、水平、結(jié)構(gòu)、發(fā)放形式和如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部外部公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬增長等內(nèi)容的規(guī)范性約定。薪酬制度確定了企業(yè)的薪酬方向和目標(biāo)，是薪酬策略實(shí)現(xiàn)其管理目標(biāo)的保障，是員工感受到薪酬的公平性與合理合法性的基礎(chǔ)。如果企業(yè)缺少薪酬管理制度，可能造成薪酬管理的失秩，影響企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)施的流程

企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)實(shí)施，一般流程如下：

1、調(diào)查研究

要通過詳實(shí)的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)薪酬管理存在的核心問題。企業(yè)薪酬管理存在的問題表象上看起來千差萬別，如果我們能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，基本上就是其公平合性的問題和能否實(shí)現(xiàn)人員吸引、保留和激勵(lì)的效用問題。我們做薪酬體系設(shè)計(jì)，應(yīng)該著重抓住企業(yè)原有薪酬體系存在問題，從而有效的去解決這些問題。

2、職位梳理、評估

通過對企業(yè)所有職位進(jìn)行梳理評估，和根據(jù)該企業(yè)現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)對比，確定內(nèi)部的公平秩序和薪酬整體策略。職位的梳理與職位價(jià)值評估，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配內(nèi)部公平的基礎(chǔ)。特別是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部公平性存在問題或企業(yè)經(jīng)歷組織結(jié)構(gòu)變化的時(shí)候，職位價(jià)值評估是企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平秩序的重要手段。通過企業(yè)現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)與外部薪酬數(shù)據(jù)對比，發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬

水平在勞動(dòng)力市場上的定位和存在的問題，從而可以在綜合考慮薪酬影響因素的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)整體的薪酬策略。

3、確定薪酬水平、結(jié)構(gòu)

通對該企業(yè)的所有職位進(jìn)行職系劃分，對不同職系確定不同的水平定位及固浮比，確定薪酬套檔模型，形成企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案。根據(jù)已確定的企業(yè)薪酬策略，在與外部薪酬數(shù)據(jù)對比的基礎(chǔ)上，可以對不同職位的薪酬水平和結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定。為了體現(xiàn)同一職位上不同任職者的能力素質(zhì)差異和價(jià)值創(chuàng)造能力差異，可以通過薪酬套檔來體現(xiàn)員工之間的薪酬差別。

4、調(diào)整

對所有人員進(jìn)行套檔測算，根據(jù)套算結(jié)果對薪酬水平或職級做適當(dāng)調(diào)整，以確保薪酬方案的合適程度和可執(zhí)行性。薪酬方案設(shè)計(jì)完后，要對個(gè)體和整體的薪酬額度進(jìn)行詳細(xì)測算，在與原有薪酬對比的基礎(chǔ)上，確定新的薪酬體系調(diào)整的范圍與幅度，以符合企業(yè)薪酬策略的整體目標(biāo)。

對企業(yè)的薪酬策略、水平、結(jié)構(gòu)、發(fā)放形式和如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部外部公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬增長等內(nèi)容形成規(guī)范化的制度設(shè)計(jì)，編制薪酬管理制度，從而對新設(shè)計(jì)的薪酬體系的實(shí)施提供制度性的保障。

通過薪酬體系的設(shè)計(jì)實(shí)施，可幫助企業(yè)建立規(guī)范的薪酬管理體系，提升了員工的公平感與薪酬滿意度，同時(shí)有利于企業(yè)有效的實(shí)施薪酬總額控制和優(yōu)化薪酬分配，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理吸引、保留和激勵(lì)人才的核心目標(biāo)。

三、薪酬體系一般存在的問題

但是，隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和勞動(dòng)力市場的變化，以及企業(yè)內(nèi)部的變化，企業(yè)的薪酬體系一般易存在以下幾個(gè)方面的問題：

1、采取議價(jià)薪酬，缺少完整的薪酬體系

很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，采取了因人定薪，企業(yè)與員工個(gè)體薪酬談判形成的議價(jià)薪酬。采取議價(jià)薪酬的主要原因，是此階段企業(yè)內(nèi)員工的能力素質(zhì)和職業(yè)化水平差異較大，企業(yè)人員不多，議價(jià)薪酬制度有靈活高效的優(yōu)點(diǎn)。而隨著企業(yè)的成長和發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營日趨穩(wěn)定，員工數(shù)量大量增加，議價(jià)薪酬無法適應(yīng)企業(yè)大規(guī)模地吸引、保留和激勵(lì)員工，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部薪酬平衡。因?yàn)槠髽I(yè)沒有統(tǒng)一的薪酬體系，員工缺少合理的薪酬體系參照依據(jù)，易形成不公平感，導(dǎo)致工作積極性下降，甚至優(yōu)秀人員的流失。

案例：

某民營企業(yè)，在企業(yè)創(chuàng)立之初，員工的薪酬都是通過薪酬談判形成的議價(jià)薪酬。員工的薪酬體系只有大體框架，沒有細(xì)化的管理規(guī)定和制度，員工薪酬水平確定的隨意性較大，員工薪酬水平差別比較大。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，異地項(xiàng)目的大量開發(fā)，企業(yè)的薪酬管理日益捉襟見

肘，無法應(yīng)對企業(yè)的快速發(fā)展。

分析：

首先是該行業(yè)企業(yè)投資活躍，人力資本增長快，勞動(dòng)力市場總體薪酬水平上漲較快，企業(yè)在招聘新員工時(shí)，薪酬談判隨意性大，薪酬總額無法合理控制。其次是因?yàn)槔蠁T工薪酬水平?jīng)]有合理增長制度，導(dǎo)致了部分優(yōu)秀老員工流失。雖然后來企業(yè)采取措施，為一部分老員工增加了薪酬，但因?yàn)闆]有統(tǒng)一的、規(guī)范的薪酬體系制度做指導(dǎo)，導(dǎo)致員工的內(nèi)部公平感降低，員工積極性受挫。

正如企業(yè)的一名員工所說，“為什么給別人漲了幾萬元，只給我漲了幾千元，公平合理的依據(jù)在哪里？即使給我漲了薪酬，我也覺得非常不公平”。所以，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，公平、公正、公開的系統(tǒng)化、規(guī)范化的薪酬體系管理，成為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。

2、薪酬體系固化，缺少合理的市場薪酬調(diào)研對比

勞動(dòng)力市場是社會(huì)人力資源的市場配置機(jī)制，勞動(dòng)力市場的薪酬水平是人力資源價(jià)值的合理體現(xiàn)。同行業(yè)的勞動(dòng)力市場薪酬水平，特別是競爭對手的薪酬水平，是企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q策的重要影響因素。如果企業(yè)不關(guān)注勞動(dòng)力市場的薪酬水平，就會(huì)造成核心人才的流失，企業(yè)核心競爭力的降低。

案例：

某企業(yè)是行業(yè)的龍頭老大，憑借多年的技術(shù)和人才積累，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績在近幾年快速增長。公司長期奉行低工資高福利的薪酬策略，自2006年以來，除了福利和獎(jiǎng)金有所增加和調(diào)整外，一直沒有調(diào)整固定工資水平。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的薪酬水平與市場脫節(jié)越來越嚴(yán)重，最近接連出現(xiàn)了數(shù)起核心員工和高級管理人員離職現(xiàn)象。企業(yè)緊急啟動(dòng)了委托外部薪酬調(diào)查公司的行業(yè)薪酬調(diào)研項(xiàng)目。

分析：

調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，隨著行業(yè)的快速發(fā)展，部分核心人才在人才市場上極為緊缺，主要競爭對手在相關(guān)職位上的薪酬水平是自己的兩倍以上。雖然企業(yè)及時(shí)采取了薪酬調(diào)整措施，扼制了核心人才流失，但已流失的核心人才已經(jīng)難以挽回。所以，及時(shí)了解市場薪酬水平變化，做好外部市場薪酬調(diào)研，是確定企業(yè)薪酬水平的重要依據(jù)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)合理吸引、保留、激勵(lì)員工的保障。

3、職位管理不規(guī)范，難以建立內(nèi)部公平體系

職位是員工在企業(yè)里開展工作，創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，所以國內(nèi)企業(yè)的薪酬體系大多是基于職位進(jìn)行設(shè)計(jì)的。如果企業(yè)的職位管理不規(guī)范，則薪酬體系設(shè)計(jì)的依據(jù)就會(huì)存在問題，難以建立起企業(yè)內(nèi)部的公平體系。

案例：

某國有企業(yè)集團(tuán)在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，逐步實(shí)施了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，先后成立了物流公司、物業(yè)公司、教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等下屬子公司。在多元化經(jīng)營之初，企業(yè)是根據(jù)企業(yè)原有的職務(wù)體系來確定職位等級和薪酬水平。隨著多元化經(jīng)營的推進(jìn)，相同職務(wù)級別的管理者或員工，工作的范圍和業(yè)績的差距越來越大。

分析：

在外部勞動(dòng)力市場上，不同行業(yè)、不同子公司之間的薪酬水平差距很大。原有的職務(wù)等級完全不能夠體現(xiàn)多元化經(jīng)營后新職位在企業(yè)里的價(jià)值。由于企業(yè)對內(nèi)部組織變化反應(yīng)遲鈍，職位管理不規(guī)范，導(dǎo)致了企業(yè)職位薪酬水平與市場的脫節(jié)，甚至出現(xiàn)了個(gè)別職位近半年招不到人的尷尬局面。職位管理不規(guī)范，造成了員工不公平感的日益累積，后來出現(xiàn)了某業(yè)務(wù)板塊一個(gè)副總經(jīng)理帶領(lǐng)十幾人集體跳槽的惡性事件。隨著企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)部的組織變化，及時(shí)梳理和規(guī)范公司的職位體系，及時(shí)調(diào)整職位薪酬水平，是企業(yè)建立內(nèi)部公平體系和薪酬體系的基礎(chǔ)。

4、沒有薪酬調(diào)整機(jī)制，員工缺少薪酬合理增長預(yù)期

員工薪酬水平的合理增長，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展的要求，也是員工分享企業(yè)發(fā)展成果的要求。它不僅會(huì)提升員工的滿意度和敬業(yè)度，更重要的是體現(xiàn)了企業(yè)對員工價(jià)值貢獻(xiàn)和個(gè)人成長的認(rèn)可，使員工看到自我發(fā)展與成長的希望。

案例：

某企業(yè)作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，在經(jīng)營的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具有領(lǐng)先的核心技術(shù)能力。近幾年來企業(yè)保持了較高的增長率，企業(yè)的經(jīng)營效益非常不錯(cuò)。可是市場上的競爭對手也發(fā)展迅猛，如雨后春筍一般成長起來一批后起之秀。企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，競爭對手的中堅(jiān)技術(shù)力量大都是由本公司的老員工中跳槽過去組成的。新入職的大學(xué)畢業(yè)生到本公司工作二三年后，優(yōu)秀者會(huì)被提升為技術(shù)主管，其他普通員工近三分之一會(huì)在一年內(nèi)離職去了競爭對手企業(yè)。技術(shù)主管工作二三年后，優(yōu)秀者會(huì)被提升為技術(shù)經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理，其他普通技術(shù)主管也有很大一部分離職去了競爭對手企業(yè)。自己企業(yè)成了業(yè)內(nèi)名符其實(shí)的“黃埔軍校”。

分析：

該企業(yè)經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在勞動(dòng)力市場上，工作二三年后成熟員工的薪酬是新入職員工的1.5倍，而企業(yè)技術(shù)人員薪酬增長機(jī)制的不健全導(dǎo)致了員工的主動(dòng)離職。員工的工作技能和熟練程度會(huì)隨著工作時(shí)間的累積而增長，三到五年是員工技能成熟的黃金時(shí)期。薪酬水平只有能夠體現(xiàn)員工的技能和經(jīng)驗(yàn)成長，才能夠體現(xiàn)員工的真實(shí)價(jià)值。該企業(yè)在充分外部和內(nèi)部調(diào)研的基礎(chǔ)上，確定了明確的員工薪酬水平年度增長機(jī)制和根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)增加而增長的薪酬增長機(jī)制，從而從根本上解決了企業(yè)優(yōu)秀技術(shù)員工的長期穩(wěn)定和激勵(lì)問題，同時(shí)也徹底切斷了對競爭對手長期以來的“技術(shù)力量援助”。

5、薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬效用性差

薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對于員工的吸引、保留和激勵(lì)有著重要的影響，每一部分薪酬結(jié)構(gòu)都應(yīng)該

具有明確的針對性設(shè)計(jì)目標(biāo)。

案例：

某公司是大型國有集團(tuán)公司的一個(gè)下屬子公司，是以集團(tuán)的信息化建設(shè)為主營業(yè)務(wù)的IT企業(yè)。公司成立三年以來，員工人數(shù)從成立時(shí)的二十幾人擴(kuò)展到四百多人。企業(yè)在成立之初，找專業(yè)的人力資源管理咨詢公司設(shè)計(jì)了企業(yè)的薪酬體系。薪酬結(jié)構(gòu)分為基本工資、績效工資、獎(jiǎng)金和福利津貼四個(gè)部分。

分析：

在企業(yè)運(yùn)營中，由于沒有有效的績效管理，績效工資只能全部按全額每月固定發(fā)放，事實(shí)上演變成了固定工資。集團(tuán)公司對子公司的獎(jiǎng)金發(fā)放一向嚴(yán)格控制，同時(shí)該子公司又沒有制定完整的獎(jiǎng)金制度，除了就個(gè)別部門因特殊原因向集團(tuán)申請過獎(jiǎng)金之外，該子公司基本沒有發(fā)放過獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金一項(xiàng)薪酬結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。子公司的薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)際上變成了固定工資和福利津貼兩部分。對于少數(shù)得到過獎(jiǎng)金的員工，也因?yàn)楠?jiǎng)金針對性差和缺少穩(wěn)定的預(yù)期，使其失去了激勵(lì)效果。

在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，公司憑借其雄厚的技術(shù)力量，本可以抓住很多集團(tuán)之外的商務(wù)機(jī)會(huì)。因?yàn)槠髽I(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，沒有相應(yīng)的激勵(lì)措施，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性。員工工作中，不求有功，但求無過，企業(yè)喪失了很多發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)高管針對企業(yè)存在的薪酬結(jié)構(gòu)問題，憑薪酬普調(diào)的時(shí)機(jī)，對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面調(diào)整，同時(shí)建全了企業(yè)的績效管理和獎(jiǎng)金分配制度，從而使企業(yè)煥發(fā)了新的活力。

案例：

某企業(yè)采取低底薪高激勵(lì)的做法，在年底發(fā)放大額的獎(jiǎng)金以激勵(lì)員工。因?yàn)樵鹿べY太低，獎(jiǎng)金不確定性很大，人力資源部在招聘時(shí)無法向新員工具體承諾獎(jiǎng)金額度。這種工資結(jié)構(gòu)造成了企業(yè)的招聘困難，無法吸引優(yōu)秀新員工加盟該公司。年底的巨額獎(jiǎng)金吸引了員工高度的關(guān)注，同時(shí)又缺乏公平合理的分配依據(jù)，往往造成員工嚴(yán)重的思想波動(dòng)和強(qiáng)烈的不公平感。該企業(yè)形成了年底發(fā)完獎(jiǎng)金，總會(huì)有幾個(gè)核心員工離職的局面。

分析：

企業(yè)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，是薪酬實(shí)現(xiàn)效用最大化，實(shí)現(xiàn)其吸引、保留和激勵(lì)員工功能的重要基礎(chǔ)。

一般來說，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)可能沒有該企業(yè)這樣極端，但薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，確實(shí)會(huì)影響企業(yè)薪酬發(fā)放的效果。經(jīng)常聽到企業(yè)的高管報(bào)怨，給員工發(fā)的薪酬并不少，可是員工不領(lǐng)情，沒有起到應(yīng)有的效果。

第二篇：如何構(gòu)建合理有效的薪酬體系

如何構(gòu)建合理有效的薪酬體系

隨著公司人力資源項(xiàng)目的逐步推進(jìn)，在公司確定完組織結(jié)構(gòu)和各崗位工作職責(zé)后，公司于4月份開始了公司各崗位的崗位測評工作，公司成立了崗位測評小組對公司所有的147個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了崗位測評，并順利地完成了。崗位測評提供了相關(guān)的崗位評價(jià)依據(jù)，保證了公平性，為公司下一步的薪酬設(shè)計(jì)奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。當(dāng)然，對于崗位測評與建立薪酬制度的關(guān)系可能公司有些員工還不是很清楚，因此，人力資源部將就公司如何通過崗位評價(jià)建立公平的薪酬制度進(jìn)行詳細(xì)介紹。

一、崗位評價(jià)與薪酬公平性認(rèn)知

如何讓員工認(rèn)同薪酬的公平性，從而產(chǎn)生對組織的滿意感和信任度，是人力資源管理面對的挑戰(zhàn)。崗位評價(jià)是建立薪酬公平的重要手段。加強(qiáng)對崗位評價(jià)的過程控制，可以充分發(fā)揮崗位評價(jià)的作用，引導(dǎo)員工建立薪酬的公平性認(rèn)知。

崗位評價(jià)(Job Evaluation)是企業(yè)內(nèi)部建立薪酬公平機(jī)制的重要手段。它是以崗位為中心，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序來判斷不同崗位對組織的價(jià)值大小并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的一項(xiàng)專門的人力資源管理技術(shù)。它的理論假設(shè)是:對于不同性質(zhì)的工作崗位，不論崗位的工作內(nèi)容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價(jià)值，并據(jù)此確定崗位薪酬。例如，盡管一個(gè)車間班組長和一個(gè)辦公室秘書所從事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、責(zé)任、教育訓(xùn)練水平、對組織的貢獻(xiàn)和工作環(huán)境等是可以比較的，如果根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序判斷線它們的付酬要素比較結(jié)果相同，這兩個(gè)崗位就應(yīng)當(dāng)獲得同樣的崗位薪酬。崗位評價(jià)對于薪酬設(shè)計(jì)的意義是雙重的: 第一，崗位評價(jià)在薪酬設(shè)計(jì)中引入了理性分析的方法，克服了不同崗位之間由于工作性質(zhì)、工作內(nèi)容不同造成的價(jià)值對比障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標(biāo)準(zhǔn)之下，從而為增加崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了基礎(chǔ)。

第二，崗位評價(jià)的程序性特征為薪酬設(shè)計(jì)引入了程序公平，幫助組織建立員工對薪酬分配結(jié)果的公平性認(rèn)知。研究發(fā)現(xiàn)，員工能否建立薪酬公平性認(rèn)知，并不僅僅取決于分配結(jié)果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認(rèn)同。這就要求崗位評價(jià)不能僅僅停留在建立統(tǒng)一的薪酬衡量標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)純技術(shù)層面上，更為重要的是通過過程控制實(shí)現(xiàn)程序公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。

二、通過對崗位評價(jià)的方法控制實(shí)現(xiàn)薪酬的公平性

選擇適當(dāng)?shù)姆椒◢徫辉u估技術(shù)自產(chǎn)生以來，已發(fā)展出多種方法，但歸納起來主要可分為四大類:排序法，分類法，評分制和要素比較法。不同的方法可應(yīng)用于不同類型和規(guī)模的組織，所需要的成本也有很大不同。中小企業(yè)由于規(guī)模小，崗位數(shù)量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質(zhì)較為了解，不同崗位之間的價(jià)值對比問題容易解決，采用簡單的排序法，根據(jù)管理者的經(jīng)驗(yàn)判斷往往就能夠滿足建立公平性認(rèn)知的需要，所需的成本較小。大中型企業(yè)內(nèi)一般存在著幾十個(gè)甚至上百個(gè)工作性質(zhì)不同、工作要求不同、工作責(zé)任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認(rèn)知，一般需要選擇評分制或要素比較法。這兩種方法比較復(fù)雜，企業(yè)一般需要借助外部專家才能完成。

根據(jù)我們公司的規(guī)模和崗位人員情況，在顧問公司的指導(dǎo)下，我們公司采用的為綜合各種方法的各種優(yōu)點(diǎn)的“點(diǎn)因法”，針對公司目前的實(shí)際情況，由于工作性質(zhì)工作環(huán)境的不同，公司將崗位測評分為兩個(gè)部分，分別是管理（技術(shù)）崗位測評和操作崗位的測評，而管理（技術(shù)）崗位的測評引入了22個(gè)崗位因素進(jìn)行評定，如風(fēng)險(xiǎn)控制因素、知識技能因素等；而操作崗位測評時(shí)則引入了14個(gè)崗位因素的評定，如勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)技能等相關(guān)的因素，由此使得公司的各個(gè)崗位處于同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測評和打分，保證了未來薪酬設(shè)定的合理性和科學(xué)性。此方法根據(jù)決定各個(gè)崗位的各種因素以及各個(gè)因素所占的權(quán)重大小來評估崗位，此種方法具有精確、靈活、公平的特點(diǎn)，從而有效地保證了崗位測評及下一步薪酬設(shè)計(jì)的公平性。

另外，我們成立了統(tǒng)計(jì)小組，對所測出來的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)錄入，并設(shè)定公式，采用去掉3個(gè)最高分和3個(gè)最低分的方式，這樣不僅可以確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，信息充分，有助于實(shí)現(xiàn)崗位評價(jià)指標(biāo)的科學(xué)性、合理性，避免各部門打分人員的偏見影響。這樣的程序規(guī)范有助于各部門參與薪酬決策，表達(dá)意見，避免偏見，體現(xiàn)程序性公平。不僅關(guān)注了崗位評價(jià)的技術(shù)性要求，提高了崗位評價(jià)的有效性，并引導(dǎo)公司員工建立公平性認(rèn)知。從而得到員工的普遍認(rèn)同，真正起到薪酬激勵(lì)的效果。

三、實(shí)現(xiàn)崗位評價(jià)的程序規(guī)范性要求，必須對崗位評估的流程進(jìn)行控制。

崗位評估的過程控制需要在流程的每一個(gè)階段確立控制點(diǎn)，根據(jù)不同需要綜合應(yīng)用現(xiàn)代管理手段對崗位評估進(jìn)行分析、診斷和糾偏。崗位評估的整個(gè)流程歸納起來包括以下四個(gè)主要階段：

第一階段：確定評估計(jì)劃“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，如同所有的管理活動(dòng)一樣，制定評估計(jì)劃是保證崗位評估活動(dòng)有效進(jìn)行的先決條件，是預(yù)先控制的主要方法。在此階段的控制重點(diǎn)是明確建立公平性認(rèn)知的目標(biāo)和途徑，確定所需的資源供給，保證評估的有效進(jìn)行。在制定計(jì)劃階段控制的關(guān)鍵點(diǎn)一般包括:：選擇評估會(huì)議主持者和測評崗位對象的選擇正確選擇評估會(huì)議主持者和評估對象對于保證崗位評估的程序性規(guī)范十分重要。主持者承擔(dān)著控制評估會(huì)議、處理評估數(shù)據(jù)、撰寫評估報(bào)告的責(zé)任，因此企業(yè)在選擇評估主持者時(shí)必須要求具有足夠的經(jīng)驗(yàn)。評估會(huì)議主持者的作用是保證會(huì)議按既定程序順利進(jìn)行，確保每一個(gè)崗位均能得到公正的評估，但不應(yīng)影響委員會(huì)成員對崗位評估所作的決定。我們公司的評估會(huì)議的主持人由顧問公司的嚴(yán)老師主持進(jìn)行，他具有多年的輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)對崗位測評的各個(gè)要點(diǎn)都相當(dāng)熟悉，而作為沒有和具體崗位發(fā)生利益關(guān)系的第三方更能保證崗位測評的公平性。

崗位測評的對象可以是所有崗位，也可以是具有代表性的典型崗位。根據(jù)我們公司的實(shí)際情況，我們總共有200多個(gè)崗位，以及一些崗位的職責(zé)工作條件等都相對類似，因此我們進(jìn)行了選擇了一些具有代表性典型崗位進(jìn)行崗位測評作為標(biāo)桿崗位，但所合并的崗位還是相對較少，合并后的數(shù)量約占三分之一到一半之間，共對公司的147個(gè)標(biāo)桿進(jìn)行了測評。

第二階段：成立崗位評估委員會(huì)，即崗位測評小組成員的選擇成立評估委員會(huì)的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程序性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設(shè)計(jì)的公正原則。評估委員的構(gòu)成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活動(dòng)中涵蓋所有領(lǐng)域不可能也不現(xiàn)實(shí)，但應(yīng)盡可能包括多數(shù)典型崗位的相關(guān)領(lǐng)域人員。其次，評估委員應(yīng)當(dāng)在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。另外，評估委員的選擇還需考慮相關(guān)部門成員對其的認(rèn)可程度，具有一定群眾基礎(chǔ)、具有責(zé)任心、能夠保持公正客觀的判斷，以及高中以上的教育程度對于評估委員來說也是較為重要的條件。依靠評估委員會(huì)進(jìn)行崗位評估，可以大大提高員工以及管理層對方案的接受程度，因?yàn)槲瘑T們是各領(lǐng)域雇員的代表，作為非專家對評估過程參與和了解，有助于減少崗位評估的信息不對稱，增強(qiáng)來自于集體判斷和“自己人操作”的心理優(yōu)勢，這對于崗位評估方案的解釋有很大影響。

綜合以上的各個(gè)要素，并考慮到公司的實(shí)際情況，此次公司管理（技術(shù)）測評小組的組成為每個(gè)部門派2人，為經(jīng)理和一位車間主任（主管），公司總共14個(gè)部門，另加2名副總經(jīng)理，總共組成了30人的管理（技術(shù)）崗位的測評小組進(jìn)行測評。而在做操作崗位測評時(shí)，由于考慮到車間現(xiàn)場生產(chǎn)實(shí)際情況的了解程度，成立的操作崗位測評小組的成員則主要是生產(chǎn)系統(tǒng)的人員，由7個(gè)相關(guān)部門（假捻、紡絲、聚合、短纖、電儀、動(dòng)力、資材）每個(gè)部門派3人，另加生產(chǎn)部派1人，共組成了22人的操作崗位測評小組，而且在測評打分之前還組織了小組成員對公司的各個(gè)崗位進(jìn)行了現(xiàn)場的觀測，加強(qiáng)對公司各個(gè)崗位工作情況的認(rèn)知，也保證了崗位測評的公正性。評估前進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)：有效的評估必須確保每個(gè)成員熟悉和理解崗位評估的目的，現(xiàn)行體系和崗位評估的過程，以及他們的責(zé)任。為了此次評估的有效進(jìn)行，顧問公司的嚴(yán)老師，結(jié)合他多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，為我們公司的相關(guān)評估人員進(jìn)行了多次的培訓(xùn)，包括試打分的時(shí)間總共培訓(xùn)了兩天的時(shí)間，并進(jìn)行了手把手指導(dǎo)，從而使評估順利有效地進(jìn)行。第三階段：崗位測評會(huì)議的召開，即評估的進(jìn)行

①評估會(huì)議的準(zhǔn)備工作。有效的評估對于評估會(huì)議前的準(zhǔn)備要求十分嚴(yán)格。首先，我們借用投影儀和筆記本電腦，將各崗位在組織結(jié)構(gòu)圖中的位置以及職務(wù)說明書投影出來，并由會(huì)議主持人讀一遍，其次，我們召開的會(huì)議必須準(zhǔn)備不受打擾的、測評時(shí)在公司二樓培訓(xùn)室并讓測評人員將手機(jī)關(guān)機(jī)或是調(diào)到震動(dòng)狀態(tài)盡量保證會(huì)議不受打擾。②評估會(huì)議遵循的原則。評估會(huì)議必須嚴(yán)格遵循以下原則：

A.客觀性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎(chǔ)上，本著客觀公正的原則進(jìn)行評估。B.記錄性原則。所有評估必須采用書面形式進(jìn)行，原始資料由人力資源部進(jìn)行妥善保存。C.數(shù)字化原則。在評估會(huì)議中評估結(jié)果必須一律轉(zhuǎn)化為數(shù)字，以便信息處理和對比。

D.統(tǒng)計(jì)原則。會(huì)議主持人在評估結(jié)果的數(shù)字化基礎(chǔ)上，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行歸納整理，得出最終結(jié)果。E.可靠性原則。評估會(huì)議必須保證評估數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確、可靠性)。

第四階段：方案報(bào)告的出臺在兩批次52位測評人員和測評主持人的辛勤工作下，經(jīng)過了對147個(gè)標(biāo)桿崗位，22（14）個(gè)測評因素的打分，共得到69212個(gè)數(shù)據(jù)，通過統(tǒng)計(jì)小組6名成員對69212個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行輸入、匯總等一系列的工作，最終得出了147個(gè)標(biāo)桿崗位的有效分值。由此得出個(gè)公司各個(gè)崗位的的排序及檔次級別分布情況。這些，都由顧問公司出臺了崗位測評分析報(bào)告，作為下一步設(shè)計(jì)薪酬制度和崗位定等定級的重要依據(jù)。

總之，崗位測評是公司薪酬體系設(shè)計(jì)的重要依據(jù)，崗位測評的成功與否直接關(guān)系到我們公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到我們是否能夠最大限度地提高員工的勞動(dòng)積極性，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。

第三篇：如何設(shè)計(jì)合理的薪酬體系

如何設(shè)計(jì)合理的薪酬體系？

深圳茂業(yè)趙林燕：如何設(shè)計(jì)合理的薪酬體系？http://shop.soufun.com 房地產(chǎn)門戶-搜房網(wǎng) 2007-07-17 10:52:00 聯(lián)商網(wǎng) 我從97年到現(xiàn)在，有10年人力資源工作的經(jīng)驗(yàn)，讓我自己對人力資源的理論和實(shí)踐有了一些自己的想法，有過個(gè)人的反思和回顧、總結(jié)。我想把我自己在人力資源的個(gè)人想法分享給大家，希望以后在工作當(dāng)中各位在做薪酬的時(shí)候，能夠想到我今天講的某一句話或者一個(gè)啟發(fā)，這就是我的目的。

首先我們來了解一下我們當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境

（一）政府行為與行業(yè)環(huán)境

行業(yè)連鎖規(guī)模化發(fā)展態(tài)勢正進(jìn)一步加強(qiáng)，行業(yè)競爭成為行業(yè)規(guī)模化的競爭，整合資源成為大勢所趨

外來競爭加劇

法律空隙越來越小，規(guī)范經(jīng)營越來越強(qiáng)勁

社會(huì)保障系統(tǒng)運(yùn)作對企業(yè)的要求正逐步法制化

薪酬競爭態(tài)勢

薪酬的國際化發(fā)展將迅速取代現(xiàn)有薪酬模式（圖表解析）

行業(yè)薪酬競爭態(tài)勢

人才市場的無序競爭已經(jīng)結(jié)束，零售企業(yè)進(jìn)入對人才競爭的理性思考。

各企業(yè)的用人哲學(xué)各有千秋。

各企業(yè)的發(fā)展階段不同，其發(fā)展戰(zhàn)略不同，導(dǎo)致薪酬策略各不相同。

行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)模糊，薪酬競爭的針對性不強(qiáng)。

案例分析：茂業(yè)百貨人才招聘兩個(gè)階段觀念轉(zhuǎn)變

（二）薪酬的設(shè)計(jì)實(shí)踐

1、薪酬策略：如何支付？

薪酬體系的組成（圖表解析）

常見工資制度對比：工資類型分配原則特點(diǎn)適用對象優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（表格略）

企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略（圖表解析）

不同薪酬策略的效果（圖表解析）

2、薪酬戰(zhàn)略的核心要素

企業(yè)的薪酬動(dòng)因哲學(xué)

公司的發(fā)展戰(zhàn)略：薪酬是激勵(lì)員工創(chuàng)造更大價(jià)值的原動(dòng)力

管理者關(guān)注要素：薪酬的內(nèi)部公平性；員工的薪酬滿意度；薪酬結(jié)構(gòu)的合理性；薪酬方案的激勵(lì)力度；

績效獎(jiǎng)勵(lì)的有效程度

企業(yè)的薪酬成本哲學(xué)

超市業(yè)百貨業(yè)勞動(dòng)密集型工資成本高

3、制定薪酬的原則與戰(zhàn)略

案例分析：某企業(yè)薪酬策略

本地競爭能力：提供比本地區(qū)相同或類似職位，平均薪酬稍高的水平

不是領(lǐng)先的薪酬水平

適用于絕大多數(shù)職位

能夠吸引競爭對手甚至不同行業(yè)的各級人才

4、制定薪酬原則與戰(zhàn)略

以特定的績效目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)

對特定的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)

有計(jì)劃有選擇的給付薪酬

企業(yè)的支付承受能力-吸引或留住員工所要支付的成本的-平衡5、3P付薪原則

薪酬管理的3P模型（圖表解析）

公司：薪酬總額控制

職位：職位管理系統(tǒng)

員工：能力管理系統(tǒng)

人才市場價(jià)值團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績效表現(xiàn)

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6、崗位評估

評估職位而非員工個(gè)人

評估的是當(dāng)前的狀況而非過去和未來

職位對企業(yè)的相對價(jià)值

崗位評估的技術(shù)流程（略）

7、薪酬等級和職級的關(guān)系

職位等級不等于薪酬等級

職位評估結(jié)果所對應(yīng)的薪酬需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、HR戰(zhàn)略、外部薪酬水平等因素評估。

8、市場薪酬的調(diào)查

信息來源：專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)，政府相關(guān)單位、行業(yè)協(xié)會(huì)內(nèi)部調(diào)查、應(yīng)聘人員提供、離職人員提供意見、在職人員提供意見。

9、薪酬等級與職級匹配

以職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值分析作為重點(diǎn)（職位等級）

考察該職位在人才市場的供求情況（市場調(diào)查）

結(jié)合“職位價(jià)值”和“人才供求”曲線確定職位的參照薪酬

10、常見薪資結(jié)構(gòu)比較（圖表略）

傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)

寬幅結(jié)構(gòu)：零售企業(yè)最集中

寬帶結(jié)構(gòu)：不適合零售企業(yè)

事例：薪酬等級-劃分級差步驟（圖表分析）

“為崗位付薪-為能力付薪-為績效付薪”

薪酬等級五年調(diào)整一次，與市場情況保持一致

（三）工資體系

1、國際工資體系的發(fā)展

（職位標(biāo)準(zhǔn)化矩陣圖）

個(gè)人為基礎(chǔ)隨意定薪-職位為基礎(chǔ)定性-職位為基礎(chǔ)總控

2、全面薪酬體系

“沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度。”

基礎(chǔ)工資（固定薪酬）：

根據(jù)崗位的價(jià)值付薪，關(guān)注的重點(diǎn)是個(gè)人現(xiàn)金流

增長由員工的績效水平和當(dāng)前的工資水平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關(guān)，激勵(lì)的強(qiáng)度也不大

結(jié)論：每年做一次薪酬調(diào)查，更新薪酬數(shù)據(jù)庫

對嚴(yán)重偏離市場的崗位薪級予以調(diào)整

短期激勵(lì)（業(yè)績獎(jiǎng)金）：

根據(jù)事先確定的目標(biāo)進(jìn)行衡量

根據(jù)業(yè)績支付。支付的水平依據(jù)各級業(yè)績的高低和員工的能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用

基于一段特定時(shí)期內(nèi)（通常為12個(gè)月）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬

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需要重新賺取

將員工個(gè)人的薪酬收入與個(gè)人、部門與公司業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)起來

短期激勵(lì)常見方式：銷售提成利潤提成案例分析：茂業(yè)百貨主管級人員銷售提成新制度

長期激勵(lì)

包括利潤分享、收益分享、及時(shí)激勵(lì)等多種手段

長期激勵(lì)是高層薪酬中最重要的一個(gè)組成部分

長期激勵(lì)常見方式：股票期權(quán)基金池

福利菜單

員工有選擇的權(quán)力和范圍，企業(yè)提供一份福利項(xiàng)目菜單

企業(yè)根據(jù)員工的工資標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)年限、職務(wù)級別等向員工分配不等的福利限額

在限定的福利價(jià)值額度內(nèi)，由員工自主選擇福利項(xiàng)目

總結(jié)：激勵(lì)項(xiàng)目的管理

建議：體系化管理

全面性：不同的激勵(lì)項(xiàng)目覆蓋不同的員工群體

數(shù)字化：所有的激勵(lì)項(xiàng)目轉(zhuǎn)化成數(shù)字

發(fā)展性：不同策劃適合不同員工類別的激勵(lì)項(xiàng)目

薪酬支付政策

方式日期是否保密

總論步驟：薪酬策略-崗位分析-崗位評估-工資體系-薪酬支付政策---形成薪酬體系

第四篇：有效降低離職率 企業(yè)如何合理設(shè)計(jì)薪酬體制

問對網(wǎng)用戶王婉提出其公司老員工埋怨新員工的起薪比已經(jīng)為公司奉獻(xiàn)了兩年的他們還要高，于是老員工覺得不公平。這樣的案例相信不是個(gè)別，而產(chǎn)生這種問題的基本原因是薪酬體制的設(shè)置。問對網(wǎng)顧問施先生就其擔(dān)任人力資源總監(jiān)多年的經(jīng)驗(yàn)，跟我們分享公司薪酬體制該怎么設(shè)計(jì)。從理論上說，薪酬體制的設(shè)計(jì)要科學(xué)的考慮幾方面：

1、薪酬結(jié)構(gòu)要合理 薪資體系的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎(jiǎng)金等組成。則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價(jià)值，做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理，績效薪是根據(jù)績效結(jié)果的達(dá)成，來確定績效工資多少，企業(yè)內(nèi)不同層次的員工，績效薪占整個(gè)薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%。

2、薪酬水準(zhǔn)具競爭力

薪酬水準(zhǔn)影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。

3、同工同酬保持公正 如果一個(gè)企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會(huì)認(rèn)為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會(huì)產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。就是你案例里說的那種情況。

4、薪資水平差異不能太大 中高層管理或技術(shù)人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價(jià)值確實(shí)不一樣，工資水準(zhǔn)也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達(dá)到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關(guān)系疏遠(yuǎn)甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個(gè)公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

5、績效考評公平公正

企業(yè)內(nèi)崗位的調(diào)薪，做好了能激勵(lì)員工的士氣，做不好會(huì)動(dòng)搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績效評估不公正，都會(huì)導(dǎo)致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調(diào)薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵(lì)。

6、薪資計(jì)算準(zhǔn)確并發(fā)放及時(shí) 企業(yè)不能夠做到準(zhǔn)時(shí)發(fā)放薪資，薪資計(jì)算經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)誤，都會(huì)導(dǎo)致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，拖欠員工薪水也違反勞動(dòng)法律法規(guī)，得不償失。

第五篇：如何制定合理的薪酬體系[范文]

如何制定科學(xué)的薪酬體系

制定科學(xué)的薪酬體系，依據(jù)的因素很多。最基本的，“崗位”影響薪酬。

就是說，不同崗位的薪酬一定不同，例如，公司總經(jīng)理的薪酬和生產(chǎn)線上工人的薪酬一定不同；技術(shù)總監(jiān)的薪酬與行政文員的薪酬也不同。

同一個(gè)崗位，例如，營銷總監(jiān)，由不同的人員擔(dān)任，薪酬往往也是不一樣的。這是因他們的能力差別所至。例如，張三是一位行業(yè)公認(rèn)的營銷領(lǐng)袖，擔(dān)任營銷總監(jiān)得心應(yīng)手、綽綽有余；李四是一個(gè)優(yōu)秀的營銷經(jīng)理，但如果讓她擔(dān)任營銷總監(jiān)可能就比較勉強(qiáng)。顯然，對于營銷總監(jiān)這一崗位來說，如果由他們中不同的人來擔(dān)任，由于他們倆的“人員-崗位”匹配度不同，故而其薪酬水平也是不一樣的。績效表現(xiàn)會(huì)影響薪酬。任何一個(gè)崗位上的人員，不同時(shí)期，在工作中的表現(xiàn)是有差異的，在有的階段表現(xiàn)出色一些（比較其他人來說，排名也會(huì)更靠前），而有時(shí)則會(huì)表現(xiàn)得不盡人意（當(dāng)然在評比中的排名也會(huì)落后一些）。對于員工表現(xiàn)好、貢獻(xiàn)大的階段，給他的薪酬應(yīng)該要更高一些；在表現(xiàn)不好的時(shí)候，給他的收入也會(huì)少一些。對此，我們稱之為“薪酬的激勵(lì)性”。

不同的企業(yè)可能希望不同的薪酬水平。有些企業(yè)希望提供一流的薪酬，他們認(rèn)為，這樣才能吸引一流的人才；有些企業(yè)希望提供低于行業(yè)水平的薪酬，以期保持成本優(yōu)勢；這就是所謂的“薪酬戰(zhàn)略”。當(dāng)然，大部分企業(yè)會(huì)選擇“結(jié)構(gòu)性傾斜”的薪酬戰(zhàn)略。

不同地區(qū)企業(yè)的薪酬水平也是不同的，甚至同一家企業(yè)在不同地區(qū)的員工薪酬水平也不盡相同。例如，某家企業(yè)在上海、深圳、西安、成都這些地區(qū)都有機(jī)構(gòu)，顯然，同樣的崗位，不同地區(qū)員工的薪酬水平是不同的。也就是說，薪酬水平要受到外部環(huán)境因素的影響。

企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，薪酬方案不一樣；例如，對于一些小企業(yè)來說，發(fā)展初期可能采用高提成、低底薪，以吸引人才，同時(shí)控制成本。而對于一些較大規(guī)模的投資的企業(yè)來說，薪酬方案可能會(huì)參照母公司，同時(shí)，對于那些人才希缺的崗位實(shí)行重點(diǎn)傾斜。

企業(yè)所在的行業(yè)不同以及業(yè)務(wù)的不同（如證券公司，旅行社，酒店，電子廠），薪酬方案也會(huì)不同。

不同崗位的薪酬方案也會(huì)有很大差別，例如，決策層領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)采用年薪制或者再加上一定股份，生產(chǎn)工人有可能采用計(jì)件工資、銷售代表則以提成為主要的發(fā)薪方式等等。

可見，薪酬方案是很復(fù)雜的，影響薪酬的因素也非常多。我們把影響薪酬的眾多因素，歸納起來，可分為三大方面，1、崗位及個(gè)人因素；

2、組織（企業(yè)）因素；

3、外部環(huán)境因素，這就是我們常說的“影響薪酬的三因素模型”。