第一篇：壽險薪酬體系透視：“金字塔”式激勵合理嗎？（大全）

壽險薪酬體系透視：“金字塔”式激勵合理嗎？

本報記者 曲哲涵

2012年05月21日08:13 來源：人民網-人民日報 手機看新聞

（百度網供圖）

多招“新人”多得利益

徒子徒孫重孫，都得出錢“孝敬”前輩

郝文文10年前大學畢業后投身到一家外資保險公司做營銷員，目前是高級業務主管，手下有兩名業務員。

營銷員和保險公司簽訂代理合同后，有兩種工作方式：一是自己單干賣保險，叫銷售主管；二是邊帶隊伍邊賣保險，走“業務主管—高級主管—經理—總監”的路子。在壽險營銷隊伍中，以營銷員加入團隊的模式最為普遍，自己單干的并不多。

自己單干，薪酬主要來自銷售保險產品獲得的傭金，賣出多少產品，保險公司就給多少提成。而團隊模式的計薪辦法，正是目前爭議頗多、自下而上層層提成的“金字塔”模式。也就是說，業務主管發展新人帶團隊，他的收入就變成了兩部分：一部分是自己做業務銷售保險的提成，另一部分是從“新人”的收入中獲得的“抽頭”。

郝文文說，業務主管招新人后，除了享受新人輔導獎、育成獎、主管津貼，還可以從新人首年傭金中提成10%—26%，此外他還可拿到團隊保費收入14%—18%的月度管理獎。“這不算多，中資公司的增才獎、增員獎多達十幾項呢。”郝文文說。

業內人士介紹，“上線”對“下線”及其團隊的提成是終身制的。團隊下面還有團隊，主管對下屬的提成最多可向下延到第四層，有人形象地比喻為“徒子徒孫重孫，都要孝敬長輩”。這樣搭起的薪酬“金字塔”，意味著處于頂層和上層的業務主管，收入會相當豐厚，遠高于下層或最底層的營銷員。

在一家中資保險公司的內部培訓課程中，對“金字塔”的薪酬效果進行了震撼人心的對比：普通業務主管招一名合格的“新人”加入團隊，“新人”營銷員第一年的傭金為每月880元，主管因增員獲得的收入為2045元；如果增員一名首年月傭金4000元的“績優”級業務員，主管的增員利益可達5340元。以此類推，擁有更多“子輩孫輩”的高級主管、經理，其增員獎勵會更高——高級經理增員一名“績優”級業務員，其年增員利益可達16860元。

增員有多重要？同時起步的兩個營銷員，3年后沒有增員的年收入不到6000元，而增員11人的年收入接近16萬元！

層層“抽成”收入懸殊

扭曲的薪酬體系，源于“水土不服”的營銷體制

增員是壽險業的“硬”道理。各公司的壽險精英們，都管著上百人甚至數百人的團隊。當隊伍足夠龐大，他們就可憑各類增員獎勵、管理津貼獲得數百萬元的高收入。

李嘉在一家大型中資公司做營銷員已有17年，所帶團隊有100多人。她對自己的收入諱莫如深，只是說傭金占收入的少一部分，自己主要的精力是增員，保單銷售主要是老客戶的續期服務。

然而，像李嘉這樣處于“金字塔”尖的營銷員畢竟是極少數，多數營銷員打拼得非常辛苦。“保險公司不提供任何保障，有的連底薪都沒有。保險又是慢工細活，客戶反復斟酌才會簽單。新人一個月沒業績，基本生存都成問題。公司不講人情，沒單子就走人！”已經做了10年營銷員的趙釗大姐說，在同一公司里，同樣的工作量，單干的、處于團隊底層的和處于團隊上層的，報酬相差很多。營銷員隊伍貧富分化非常嚴重。一些中小城市的底層營銷員風里雨里奔波，每月所得不過千元，甚至低于當地的平均工資。可不管錢掙得多么不容易，他們都得拿出一部分層層上繳。

郝文文認為，自己把手下領進門、引上道，拿保費提成和增員獎金理所當然。“不花時間、精力帶人的話，我一門心思賣保單也不少掙。”

郝文文似乎可以理直氣壯，可那些對隔代增員沒有付出卻仍分享人家勞動成果的“營銷精英”們，其收入中相當一部分是不勞而獲的。這種“螞蟻養大象”的供養關系，實在讓社會公眾無法接受。

如此扭曲的壽險薪酬體系，源于“水土不服”的營銷體制。

——社會地位邊緣化，代理人尋求團隊庇護。

“現行壽險營銷體制從臺灣引進，與新加坡、日本的類似。由于我國保險業仍處于發展的初級階段，全社會的保險觀念、保險公司的管理水平等還不到位，營銷體制與國情不適應，使代理人處于尷尬境地。”中央財經大學保險系主任郝演蘇指出，成熟保險市場中，代理人素質很高，社會地位良好，社會保障完善。“比如3個代理人就能組成工會維權，代理人團體面對保險公司有很強的議價能力，等等。而我們的代理人整體文化素質不高，也不被社會尊重，成了邊緣群體，缺乏歸屬感、安全感和成就感。‘金字塔’搭建起的‘保險家庭’，恰好彌補了他們的這些缺失。”郝教授說。

趙釗說團隊對她很重要。“剛入門主管陪你起早貪黑拜訪客戶，簽了單有人為你歡呼，遇到難事有人幫你出主意，過生日有人給買有禮物??為這，我愿意被提成。”

——保險公司轉嫁管理責任，高薪獎勵增加“上線”控制力。

專家指出，國內保險公司利用高薪激勵的方式，向營銷環節轉嫁了管理責任。各公司對增員獎勵的慷慨與對保險新人的冷酷形成了鮮明對比，這使“塔尖”越發強勢，“塔基”進一步喪失話語權。郝文文告訴記者，幾乎所有公司都明示營銷員：提成相當于公司的管理支出，即使“上線”不拿，也收歸公司，絕落不到“下線”手里。這些舉措強化了各團隊對營銷員的控制力，保險公司得以轉嫁自身的管理責任。

——保險公司夸大職業前景，代理人為實現財富夢甘受“抽成”。

已退休的代理人蔣萌說，保險公司在每個營銷員心里都畫了一張大餅——“年薪百萬不是夢”是新人培訓會的主題，今天“被提成”就是為了明天“去提成”，所有人都做著發財夢。“那種狀態很瘋狂，每個人都被什么裹著似地往前沖。”她說。

隊伍不穩，流失率高

違規招聘擾亂社會，“人頭費”助漲營銷亂象

趙釗說，10年前她加入公司的時候，當期新人共有100人，現在只剩她一個。目前國內壽險業代理人首年流失率超過70%，保險業成為人員流動最大的行業之一。

近兩年行業競爭壓力加大，一些營銷員打起了增員的歪主意。增員后，他們要求新人自保或給家人投保來獲得轉正資格。就算新人干不下去了，也不耽誤營銷員自己拿增員獎勵和傭金提成。事實上，為遏制人員大進大出，多數公司對業務主管考核續保率，比如銷售總監的保單續約率不得低于70%。但這一規定并沒有被嚴格執行，等于默許了營銷員的“拉人頭”戰術——只要新人源源不斷，收入就滾滾而來。部分營銷主管把主要精力放在了“拉人頭”上，并不耕耘市場、提升服務。

此外，“拉人頭”往往和違規聘用連在一起。2009年10月，保監會發出通知，明令禁止保險公司授權現職保險營銷人員以任何形式招聘保險營銷員。但監管紅線已被悄然打破——一些營銷員打著公司的幌子，以招募營銷助理、客服、文秘、講師的廣告吸引大量人員應聘。尤其是涉世不深、求職心切的大學生，奔著金融業大公司的品牌而來，入門后才發現是給營銷員打工。

“我們那一代的業務主管，對新人都很負責任地傳幫帶，強調一份保單為期一二十年，你跟客戶是一輩子的關系，信譽是最好的招牌，等等。可現在光靠‘拉人頭’就賺錢，有些主管對新人很不負責任，甚至教人家怎么忽悠親戚朋友，能騙一單算一單。這真丟我們營銷員的臉！”趙釗很氣憤。

北京工商大學保險系主任王緒瑾提出，“拉人頭”不僅損害了求職者的權益，侵蝕投保者的利益，也使保險業信譽蒙塵。王教授認為，改變這一現狀，長遠看要依賴于整個保險營銷體制的改革轉型，比如成立銷售公司、代理公司等，眼下則靠完善管理、加強監管。“求職者也得擦亮雙眼，對網絡上只留一個手機號碼的招聘廣告切勿輕信。”他說。

第二篇：如何制定合理的薪酬體系[范文]

如何制定科學的薪酬體系

制定科學的薪酬體系，依據的因素很多。最基本的，“崗位”影響薪酬。

就是說，不同崗位的薪酬一定不同，例如，公司總經理的薪酬和生產線上工人的薪酬一定不同；技術總監的薪酬與行政文員的薪酬也不同。

同一個崗位，例如，營銷總監，由不同的人員擔任，薪酬往往也是不一樣的。這是因他們的能力差別所至。例如，張三是一位行業公認的營銷領袖，擔任營銷總監得心應手、綽綽有余；李四是一個優秀的營銷經理，但如果讓她擔任營銷總監可能就比較勉強。顯然，對于營銷總監這一崗位來說，如果由他們中不同的人來擔任，由于他們倆的“人員-崗位”匹配度不同，故而其薪酬水平也是不一樣的。績效表現會影響薪酬。任何一個崗位上的人員，不同時期，在工作中的表現是有差異的，在有的階段表現出色一些（比較其他人來說，排名也會更靠前），而有時則會表現得不盡人意（當然在評比中的排名也會落后一些）。對于員工表現好、貢獻大的階段，給他的薪酬應該要更高一些；在表現不好的時候，給他的收入也會少一些。對此，我們稱之為“薪酬的激勵性”。

不同的企業可能希望不同的薪酬水平。有些企業希望提供一流的薪酬，他們認為，這樣才能吸引一流的人才；有些企業希望提供低于行業水平的薪酬，以期保持成本優勢；這就是所謂的“薪酬戰略”。當然，大部分企業會選擇“結構性傾斜”的薪酬戰略。

不同地區企業的薪酬水平也是不同的，甚至同一家企業在不同地區的員工薪酬水平也不盡相同。例如，某家企業在上海、深圳、西安、成都這些地區都有機構，顯然，同樣的崗位，不同地區員工的薪酬水平是不同的。也就是說，薪酬水平要受到外部環境因素的影響。

企業處于不同的發展階段，薪酬方案不一樣；例如，對于一些小企業來說，發展初期可能采用高提成、低底薪，以吸引人才，同時控制成本。而對于一些較大規模的投資的企業來說，薪酬方案可能會參照母公司，同時，對于那些人才希缺的崗位實行重點傾斜。

企業所在的行業不同以及業務的不同（如證券公司，旅行社，酒店，電子廠），薪酬方案也會不同。

不同崗位的薪酬方案也會有很大差別，例如，決策層領導可能會采用年薪制或者再加上一定股份，生產工人有可能采用計件工資、銷售代表則以提成為主要的發薪方式等等。

可見，薪酬方案是很復雜的，影響薪酬的因素也非常多。我們把影響薪酬的眾多因素，歸納起來，可分為三大方面，1、崗位及個人因素；

2、組織（企業）因素；

3、外部環境因素，這就是我們常說的“影響薪酬的三因素模型”。

第三篇：如何設計合理的薪酬體系

如何設計合理的薪酬體系？

深圳茂業趙林燕：如何設計合理的薪酬體系？http://shop.soufun.com 房地產門戶-搜房網 2007-07-17 10:52:00 聯商網 我從97年到現在，有10年人力資源工作的經驗，讓我自己對人力資源的理論和實踐有了一些自己的想法，有過個人的反思和回顧、總結。我想把我自己在人力資源的個人想法分享給大家，希望以后在工作當中各位在做薪酬的時候，能夠想到我今天講的某一句話或者一個啟發，這就是我的目的。

首先我們來了解一下我們當前的行業環境

（一）政府行為與行業環境

行業連鎖規模化發展態勢正進一步加強，行業競爭成為行業規模化的競爭，整合資源成為大勢所趨

外來競爭加劇

法律空隙越來越小，規范經營越來越強勁

社會保障系統運作對企業的要求正逐步法制化

薪酬競爭態勢

薪酬的國際化發展將迅速取代現有薪酬模式（圖表解析）

行業薪酬競爭態勢

人才市場的無序競爭已經結束，零售企業進入對人才競爭的理性思考。

各企業的用人哲學各有千秋。

各企業的發展階段不同，其發展戰略不同，導致薪酬策略各不相同。

行業薪酬數據模糊，薪酬競爭的針對性不強。

案例分析：茂業百貨人才招聘兩個階段觀念轉變

（二）薪酬的設計實踐

1、薪酬策略：如何支付？

薪酬體系的組成（圖表解析）

常見工資制度對比：工資類型分配原則特點適用對象優點缺點（表格略）

企業不同發展階段的薪酬策略（圖表解析）

不同薪酬策略的效果（圖表解析）

2、薪酬戰略的核心要素

企業的薪酬動因哲學

公司的發展戰略：薪酬是激勵員工創造更大價值的原動力

管理者關注要素：薪酬的內部公平性；員工的薪酬滿意度；薪酬結構的合理性；薪酬方案的激勵力度；

績效獎勵的有效程度

企業的薪酬成本哲學

超市業百貨業勞動密集型工資成本高

3、制定薪酬的原則與戰略

案例分析：某企業薪酬策略

本地競爭能力：提供比本地區相同或類似職位，平均薪酬稍高的水平

不是領先的薪酬水平

適用于絕大多數職位

能夠吸引競爭對手甚至不同行業的各級人才

4、制定薪酬原則與戰略

以特定的績效目標為標準

對特定的個人和團隊

有計劃有選擇的給付薪酬

企業的支付承受能力-吸引或留住員工所要支付的成本的-平衡5、3P付薪原則

薪酬管理的3P模型（圖表解析）

公司：薪酬總額控制

職位：職位管理系統

員工：能力管理系統

人才市場價值團隊與個人績效表現

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6、崗位評估

評估職位而非員工個人

評估的是當前的狀況而非過去和未來

職位對企業的相對價值

崗位評估的技術流程（略）

7、薪酬等級和職級的關系

職位等級不等于薪酬等級

職位評估結果所對應的薪酬需要根據企業發展戰略、HR戰略、外部薪酬水平等因素評估。

8、市場薪酬的調查

信息來源：專業調查機構，政府相關單位、行業協會內部調查、應聘人員提供、離職人員提供意見、在職人員提供意見。

9、薪酬等級與職級匹配

以職位對企業的貢獻價值分析作為重點（職位等級）

考察該職位在人才市場的供求情況（市場調查）

結合“職位價值”和“人才供求”曲線確定職位的參照薪酬

10、常見薪資結構比較（圖表略）

傳統結構

寬幅結構：零售企業最集中

寬帶結構：不適合零售企業

事例：薪酬等級-劃分級差步驟（圖表分析）

“為崗位付薪-為能力付薪-為績效付薪”

薪酬等級五年調整一次，與市場情況保持一致

（三）工資體系

1、國際工資體系的發展

（職位標準化矩陣圖）

個人為基礎隨意定薪-職位為基礎定性-職位為基礎總控

2、全面薪酬體系

“沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度。”

基礎工資（固定薪酬）：

根據崗位的價值付薪，關注的重點是個人現金流

增長由員工的績效水平和當前的工資水平決定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關，激勵的強度也不大

結論：每年做一次薪酬調查，更新薪酬數據庫

對嚴重偏離市場的崗位薪級予以調整

短期激勵（業績獎金）：

根據事先確定的目標進行衡量

根據業績支付。支付的水平依據各級業績的高低和員工的能力和努力程度相關，因而具有較強的激勵作用

基于一段特定時期內（通常為12個月）的業績狀況而變動支付的薪酬

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需要重新賺取

將員工個人的薪酬收入與個人、部門與公司業績緊密關聯起來

短期激勵常見方式：銷售提成利潤提成案例分析：茂業百貨主管級人員銷售提成新制度

長期激勵

包括利潤分享、收益分享、及時激勵等多種手段

長期激勵是高層薪酬中最重要的一個組成部分

長期激勵常見方式：股票期權基金池

福利菜單

員工有選擇的權力和范圍，企業提供一份福利項目菜單

企業根據員工的工資標準、服務年限、職務級別等向員工分配不等的福利限額

在限定的福利價值額度內，由員工自主選擇福利項目

總結：激勵項目的管理

建議：體系化管理

全面性：不同的激勵項目覆蓋不同的員工群體

數字化：所有的激勵項目轉化成數字

發展性：不同策劃適合不同員工類別的激勵項目

薪酬支付政策

方式日期是否保密

總論步驟：薪酬策略-崗位分析-崗位評估-工資體系-薪酬支付政策---形成薪酬體系

第四篇：4P薪酬激勵體系設計

薪酬激勵體系設計——使薪酬的投資回報更高

薪酬診斷與測量工具：先進的薪酬測量工具，可從多個方面診斷薪酬體系；根據事實和數據分析，提供通用和客戶化的分析和建議，客戶可獲得針對具體城市和特定行業趨勢的薪酬信息，幫助客戶更快、更好地做出管理決策和制訂合理的薪酬方案。

科學系統的設計方法：系統地設計薪酬體系，充分發揮薪酬的杠桿激勵作用。

4P薪酬管理模式

pay for position – 根據崗位要求，制定薪酬級別

pay for personality– 根據個人能力付薪

pay for performance– 根據個人績效付薪

pay for price– 根據企業戰略，制定薪酬價位

適用于中國企事業單位的薪酬管理模式及其相應的評估方法、分析工具，對于解決各類薪酬問題具有普遍的實用價值。

P1：以戰略定位——Price【根據企業戰略，制定薪酬價位】

P2：以崗位定級——Position【根據崗位要求，制定級別】

P3：以能力定薪——Personality 【根據個人能力，確定薪酬】

P4：以績效定獎——Performance【根據個人績效，發放獎金】

一、經營環境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理

1、薪酬設計中的難與易

2、“4P”薪酬設計的理念和模式

二、“4P”薪酬管理體系設計之P1：——為職位（Position）付薪

3、職位分析與梳理

4、如何通過職位評估（重點介紹點因素評估系統）正確反映職位的價值

三、“4P”薪酬管理體系設計之P2：——為市場（Price）付薪5、09年主要行業薪酬狀況及熱點演示

6、如何進行薪酬調查并正確使用獲得數據

7、如何設計有競爭力薪酬方案

8、如何通過對不同職類職位薪酬的合理定位優化薪酬總額方案

9、薪酬結構的選擇與結構參數的確定

10、寬帶結構

11、薪酬定位與結構設計實戰案例展示

12、如何將員工能力與薪酬掛鉤

13、如何設計薪酬以吸引和激勵知識型員工

五、“4P”薪酬管理體系設計之P4： ——為績效（Performance）付薪

14、基于績效的獎勵模式的選擇

15、如何通過薪酬加強銷售力

六、管理人員的薪酬激勵

17、管理人員的薪酬戰略

18、管理人員的短期和長期激勵計劃

19、聘用協議與績效評估

七、福利與非現金獎勵

八、企業文化與薪酬管理

20、整合薪酬、行為、文化和戰略

21、如何將績效與調薪掛鉤

薪酬運作模式薪酬的運作模式有高彈模式、高穩定模式和折中模式。

在企業的成長期要采用高彈薪酬運作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎金與津貼會極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業在此階段迅速提高生產力，迅速發展的需要。

在企業成熟階段要采用高穩定薪酬運作模式，此時企業要維持現有的經營水平。在本階段加大投入促進生產效率提高的潛力是很低的，企業更加希望穩定現有的人力資源，利用其高比例的產品市場份額獲得高利潤。而高比例的剛性薪酬是由利于人員的穩定，促進企業保持利潤與保護市場。

在企業衰退階段要采用折中薪酬運作模式，此時企業急需收取可獲得的利潤并向別處投資。在本階段，企業著重控制甚至降低成本，通過逐步降低彈性薪酬的比例而達到此目的。折中的薪酬運作模式有利于企業平穩的損失最小地退出市場的競爭。

這種方式員工有較強的安全感，但激勵性差；折中模式強調差異性和剛性的適中，對基本薪金和獎金的比例均衡，重視對福利、津貼和保險的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對企業目標的激勵性。

如何減少員工薪酬不公平感

第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別

員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時有差別的，只有真正為企業創造價值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。

第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識

職位評價是對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性，通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業有經驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同并接

受崗位評價的結果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業內部薪酬差異。我們企業在做崗位評價的時候，常常把它看做是高層或者管理團隊的事情，往往只是將結論通知基層員工，其實這僅僅只發揮了崗位評價的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來參與對于評價結果的認同至關重要。

第三、嚴格執行績效考核制度

不僅僅是績效工資必須嚴格基于績效，其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執行績效考核制度，避免“干好干壞一個樣”的不公平現象，同時在整個考核過程中應讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權和參與權，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。

第四、秘密薪酬

斬斷比較也是一種方法，不過，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，并不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感，所以對秘密薪酬的使用還需要針對企業的不同情況進行選擇使用。

集團化企業薪酬管理伴隨著企業的成長，集團化是企業發展到一定階段的必然形態。過渡到集團化的企業與單體企業在運營與管理上都將面對很多不同的問題，在薪酬給付上也是如此。那么集團化企業的薪酬管理有哪些要點需要注意？集團化企業與單體企業在薪酬制度設計上有何不同？怎樣設計才能滿足集團化企業管理的需求？怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題？

以下是咨詢團隊給出的幾點解決辦法：

一、確立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集團管控模式的延伸和細化，而不能獨立于集團管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團管控模式，清晰化集團戰略、集團對下屬企業的定位和要求。

所謂管控，即管理與控制，其核心要點有三個：如何分權、如何制約以及如何協調。集團管控模式按照分權程度可以粗略的分為財務管控型、戰略管控型、操作管控型三種，而集團化企業的薪酬管控模式按照分權程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標準控制型三種。

正如集團管控模式雖然可以大致分為三種，但根據企業的情況不同會出現多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類型的基礎上也會衍生出許多不同的變化。在實際操作中，需要根據不同的影響要素來決定最終的管控模式。

影響企業選擇薪酬管控模式的要素，除了集團管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業特征、業務相關性、子公司重要程度等。

二、確定下屬公司薪酬策略

在確立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一個重要的環節是確定集團公司及下屬公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬激勵策略三種策略。集團公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時與單體企業類似，也需要考慮如下因素：

1、企業戰略

企業戰略導向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰略應當對應不同的薪酬策略：

2、企業發展階段

處于不同發展階段的子公司應當采取不同薪酬策略：

初創期：處于初創期的公司為了吸引人才應當注重薪酬的外部競爭性，因而對于核心骨干人才要采用適當高于市場水平的薪酬策略，而同時初創期的公司資金需要重點投向生產經

營，因此對一般員工應當采用市場一般水平的薪酬策略。初創期的公司以開拓市場為主要任務，因此薪酬應當加大浮動比例，并與公司業績緊密掛鉤。

上升期：處于上升期的公司業務快速發展，資金迅速流入，因此一方面企業會增加固定薪酬與福利，另一方面會加大個人業績與薪酬關聯的比例。

成熟期：處于成熟期的公司市場已經形成規模，利潤大幅增加，企業管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內部公平性，同時會進一步加大固定薪酬與福利占比，而會減少績效薪酬的比例。處于此階段的公司，創造業績更多依靠團隊的共同努力，因此績效薪酬會主要與團隊業績關聯。

衰退期：處于衰退期的公司銷售額和利潤會出現大幅度下降，因此往往采取與市場同步的薪酬水平。同時由于員工努力程度已經很難使業績提升，所以固定薪酬占比會進一步加大，從而體現薪酬的保障功能，但同時企業必須根據人均勞效來嚴格控制人工成本占比。

3、企業文化

不同的企業文化會決定激勵的重點和方向，因此也會影響薪酬策略。例如，在國有企業中高層與基層的薪酬差距就不易過大。而在一個鼓勵創新、開放的企業中，薪酬等級不宜太多，應該重點激勵員工技能的提升。

集團企業在制定薪酬策略時除了上述因素之外，仍有與單體企業不同的獨特之處：

1、如何保持內部公平性，尤其是同類型、同層級、可互換的崗位之間的公平性？當這些崗位處于不同地區、不同各行業的子公司時，集團公司必須做出決定是否需要及如何保持內部的公平性。

2、如何保持外部競爭性，尤其是在不同行業中的行業特征明顯的崗位的薪酬外部競爭性？對于多元化運營的集團公司而言，必須給出明確的、有針對性的薪酬策略以吸引、保留和激勵這些行業人才。

3、如何建立可持續的薪酬支付理念，包括員工累計的歷史貢獻如何體現？員工的能力成長如何激勵？個人的績效獎金是與子公司整體業績掛鉤更緊密還是應該和個人業績掛鉤更緊密，或者是和團隊業績掛鉤？集團公司是鼓勵創新，還是鼓勵為客戶創造良好體現，或者是鼓勵節省成本？

三、核定下屬公司薪酬總量

無論管控力度如何，集團公司總是需要核定下屬公司的薪酬總量。

對薪酬總量的管控，單體企業主要考慮人工成本控制，而集團化企業更重要的是下屬企業激勵與約束的平衡問題。集團公司不僅要防止下屬企業利用各種名義發放薪酬，從而導致人工成本過高，蠶食公司凈利潤。還要激勵真正努力的下屬企業，使他們愿意創造更優秀的業績。

1、跨地域運營的集團化企業

對下屬企業所處行業相同、跨地域運營的集團化企業而言，核定下屬企業薪酬總量的關鍵點在于：集團公司與下屬企業在相關指標的標準上如何達成一致，或者說，如何設置決定薪酬總量的指標的標準，從而達到約束與激勵的平衡。

一般的，假如核定薪酬總量的方法是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時，下屬企業總是傾向于設定較低的標準，而集團公司則傾向于設定較高的標準。所以需要通過一定的方式，引導下屬企業在制定預算目標時符合實際，在完成目標時充分發揮自身能力。

2、多元化運營的集團化企業

對多元化運營的集團化企業而言，核定下屬公司薪酬總量的關鍵點在于：如何設定決定薪酬總量的指標。由于下屬企業所處行業不同，發展階段不同，運營模式和盈利能力也各不相同，因此單純用利潤（或收入）的絕對值或完成率來核定下屬公司的薪酬總量就顯得不盡

合理，而應該以絕對值、增長率、相對值和人均勞效四類指標相結合來確定。

絕對值指標：收入、利潤、產值、EVA等或上述指標的計劃完成率；

增長率指標：收入增長率、利潤增長率、產值增長率等；

相對值指標：投資回報率、利潤貢獻率、利潤增長貢獻率等；

人均勞效指標：如人均收入、人均利潤、人均產值、百元人工成本利潤等。

四、關注薪酬管控中的細節

在具體操作中，有一些細節問題容易產生漏洞，需要集團化企業特別關注：

1、規范下屬公司的薪酬、福利項目

在確定了下屬公司薪酬策略、核定了薪酬總額后，集團還需要注意規范下屬公司的薪酬福利項目，以防止下屬公司通過設置各類不規范的薪酬福利項目來改變既定的薪酬策略或突破薪酬總量，其中最關鍵的是一些以費用或福利形式出現的項目。

2、規范集團公司派出的董事、監事、經營層和財務人員的薪酬

在采取關鍵人員派出制的集團化企業，還必須關注集團公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監事、經營層和財務人員的薪酬。因為這些人是代表集團工作以保障股東權益的關鍵，如果在其薪酬設置和給付上失控，則極有可能會導致股東權益得不到應有的保障，集團的管控也會出現失控。

強調獎勵與激勵機制：

吸引、激勵和留用最好的人才是企業獲得可持續發展的重要因素之一。那些高瞻遠矚的企業家正面臨挑戰，如何使企業既能從薪酬和獎勵投資中獲得最大的回報率，又能保持人才的市場競爭力？企業只有制定基于績效的薪酬激勵方案，才能使薪酬投資的價值最大化，同時將企業的經營目標與員工的發展方向和行為結合起來。

制訂針對不同員工群體的薪酬策略：

我們提供的薪酬和獎勵機制的咨詢服務，幫助客戶保證員工能夠確切地了解整體薪酬政策和做法，構建更為完善的制度平臺和文化平臺。

高管薪酬

我們還為客戶提供針對高層管理人員的薪酬及激勵方案。德翰咨詢的高管薪酬管理咨詢顧問結合技術專長為不同行業的企業提供專業咨詢服務。

德翰咨詢幫助客戶根據企業的經營戰略制訂高管人員薪酬包，并確保其能平衡管理層和股東之間的利益。為了提高方案的可操作性，德翰咨詢的技術中心將提供最新的財務、稅務、社會保障和勞動法律方面的信息。

寬帶薪酬

組織扁平化的變革，知識型員工的增加，使許多企業在設計薪酬時，采用更具有彈性做法。采用寬帶薪酬結構，結合基于績效支付薪酬的方案，可充分利用員工潛能。

我們注意到一個好的方案不能達到預期效果，往往因為執行或者溝通的問題。因此，為了確保薪酬計劃能夠成功，德翰咨詢的咨詢顧問首先會了解企業的經營目標，從基本工資、獎勵到整個薪酬結構，以及企業所處行業的薪酬水平。然后根據我們為上百家企業咨詢獲得的經驗，制訂最有效的實施計劃。當新方案實施時，我們的專家還會幫助客戶制訂一個實施和溝通方案，讓方案獲得大多數員工理解并支持。

醫療、養老等補充福利

以專業經驗、咨詢方法和工具幫助企業設計醫療、養老計劃和其它福利。設計范圍從策略設計、計劃、財務安排到福利支付和員工溝通。通過上述設計，保障企業的福利計劃支持企業的經營戰略，并獲得特定員工群體的滿意度與歸屬感。

策略設計和制定：正確的計劃設計模式是保證福利計劃向可控方向發展的關鍵因素。德

翰咨詢使用科學的步驟方法來進行流程設計。首先，我們幫助你：收集信息、設定目標、分析方案設計的方法和模式；然后德翰咨詢和企業一起：建立運營機制、制定過渡策略、溝通并實施新方案。

基準：德翰咨詢建立了包含數百家公司的綜合性福利及醫療、養老計劃數據庫，企業可將福利計劃與這些公司進行全方位的對比。員工影響度分析按照年齡和服務年限的變化分析方案變更情況。

薪酬福利測算

福利方案的評估：德翰咨詢幫助企業對直接影響它們經營結果的因素進行監控。我們的顧問：基于專家趨勢分析，制定基金和財務策略。對退休金方案進行必要的評估，以便企業高層能了解和更好地應對。

定制測算服務：德翰咨詢根據企業的特定要求，定制測算服務，包括預算、資產負債預測等。我們也提供企業并購和執行退休方案等服務。

第五篇：如何構建合理有效的薪酬體系

如何構建合理有效的薪酬體系

隨著公司人力資源項目的逐步推進，在公司確定完組織結構和各崗位工作職責后，公司于4月份開始了公司各崗位的崗位測評工作，公司成立了崗位測評小組對公司所有的147個標桿崗位進行了崗位測評，并順利地完成了。崗位測評提供了相關的崗位評價依據，保證了公平性，為公司下一步的薪酬設計奠定了一個良好的基礎。當然，對于崗位測評與建立薪酬制度的關系可能公司有些員工還不是很清楚，因此，人力資源部將就公司如何通過崗位評價建立公平的薪酬制度進行詳細介紹。

一、崗位評價與薪酬公平性認知

如何讓員工認同薪酬的公平性，從而產生對組織的滿意感和信任度，是人力資源管理面對的挑戰。崗位評價是建立薪酬公平的重要手段。加強對崗位評價的過程控制，可以充分發揮崗位評價的作用，引導員工建立薪酬的公平性認知。

崗位評價(Job Evaluation)是企業內部建立薪酬公平機制的重要手段。它是以崗位為中心，依據一定的標準和程序來判斷不同崗位對組織的價值大小并據此建立崗位價值序列的一項專門的人力資源管理技術。它的理論假設是:對于不同性質的工作崗位，不論崗位的工作內容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據此確定崗位薪酬。例如，盡管一個車間班組長和一個辦公室秘書所從事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、責任、教育訓練水平、對組織的貢獻和工作環境等是可以比較的，如果根據一定的標準和程序判斷線它們的付酬要素比較結果相同，這兩個崗位就應當獲得同樣的崗位薪酬。崗位評價對于薪酬設計的意義是雙重的: 第一，崗位評價在薪酬設計中引入了理性分析的方法，克服了不同崗位之間由于工作性質、工作內容不同造成的價值對比障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標準之下，從而為增加崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了基礎。

第二，崗位評價的程序性特征為薪酬設計引入了程序公平，幫助組織建立員工對薪酬分配結果的公平性認知。研究發現，員工能否建立薪酬公平性認知，并不僅僅取決于分配結果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認同。這就要求崗位評價不能僅僅停留在建立統一的薪酬衡量標準這個純技術層面上，更為重要的是通過過程控制實現程序公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。

二、通過對崗位評價的方法控制實現薪酬的公平性

選擇適當的方法崗位評估技術自產生以來，已發展出多種方法，但歸納起來主要可分為四大類:排序法，分類法，評分制和要素比較法。不同的方法可應用于不同類型和規模的組織，所需要的成本也有很大不同。中小企業由于規模小，崗位數量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質較為了解，不同崗位之間的價值對比問題容易解決，采用簡單的排序法，根據管理者的經驗判斷往往就能夠滿足建立公平性認知的需要，所需的成本較小。大中型企業內一般存在著幾十個甚至上百個工作性質不同、工作要求不同、工作責任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認知，一般需要選擇評分制或要素比較法。這兩種方法比較復雜，企業一般需要借助外部專家才能完成。

根據我們公司的規模和崗位人員情況，在顧問公司的指導下，我們公司采用的為綜合各種方法的各種優點的“點因法”，針對公司目前的實際情況，由于工作性質工作環境的不同，公司將崗位測評分為兩個部分，分別是管理（技術）崗位測評和操作崗位的測評，而管理（技術）崗位的測評引入了22個崗位因素進行評定，如風險控制因素、知識技能因素等；而操作崗位測評時則引入了14個崗位因素的評定，如勞動強度、技術技能等相關的因素，由此使得公司的各個崗位處于同一標準進行測評和打分，保證了未來薪酬設定的合理性和科學性。此方法根據決定各個崗位的各種因素以及各個因素所占的權重大小來評估崗位，此種方法具有精確、靈活、公平的特點，從而有效地保證了崗位測評及下一步薪酬設計的公平性。

另外，我們成立了統計小組，對所測出來的各種數據進行及時錄入，并設定公式，采用去掉3個最高分和3個最低分的方式，這樣不僅可以確保數據準確，信息充分，有助于實現崗位評價指標的科學性、合理性，避免各部門打分人員的偏見影響。這樣的程序規范有助于各部門參與薪酬決策，表達意見，避免偏見，體現程序性公平。不僅關注了崗位評價的技術性要求，提高了崗位評價的有效性，并引導公司員工建立公平性認知。從而得到員工的普遍認同，真正起到薪酬激勵的效果。

三、實現崗位評價的程序規范性要求，必須對崗位評估的流程進行控制。

崗位評估的過程控制需要在流程的每一個階段確立控制點，根據不同需要綜合應用現代管理手段對崗位評估進行分析、診斷和糾偏。崗位評估的整個流程歸納起來包括以下四個主要階段：

第一階段：確定評估計劃“預則立，不預則廢”，如同所有的管理活動一樣，制定評估計劃是保證崗位評估活動有效進行的先決條件，是預先控制的主要方法。在此階段的控制重點是明確建立公平性認知的目標和途徑，確定所需的資源供給，保證評估的有效進行。在制定計劃階段控制的關鍵點一般包括:：選擇評估會議主持者和測評崗位對象的選擇正確選擇評估會議主持者和評估對象對于保證崗位評估的程序性規范十分重要。主持者承擔著控制評估會議、處理評估數據、撰寫評估報告的責任，因此企業在選擇評估主持者時必須要求具有足夠的經驗。評估會議主持者的作用是保證會議按既定程序順利進行，確保每一個崗位均能得到公正的評估，但不應影響委員會成員對崗位評估所作的決定。我們公司的評估會議的主持人由顧問公司的嚴老師主持進行，他具有多年的輔導經驗對崗位測評的各個要點都相當熟悉，而作為沒有和具體崗位發生利益關系的第三方更能保證崗位測評的公平性。

崗位測評的對象可以是所有崗位，也可以是具有代表性的典型崗位。根據我們公司的實際情況，我們總共有200多個崗位，以及一些崗位的職責工作條件等都相對類似，因此我們進行了選擇了一些具有代表性典型崗位進行崗位測評作為標桿崗位，但所合并的崗位還是相對較少，合并后的數量約占三分之一到一半之間，共對公司的147個標桿進行了測評。

第二階段：成立崗位評估委員會，即崗位測評小組成員的選擇成立評估委員會的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程序性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設計的公正原則。評估委員的構成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活動中涵蓋所有領域不可能也不現實，但應盡可能包括多數典型崗位的相關領域人員。其次，評估委員應當在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。另外，評估委員的選擇還需考慮相關部門成員對其的認可程度，具有一定群眾基礎、具有責任心、能夠保持公正客觀的判斷，以及高中以上的教育程度對于評估委員來說也是較為重要的條件。依靠評估委員會進行崗位評估，可以大大提高員工以及管理層對方案的接受程度，因為委員們是各領域雇員的代表，作為非專家對評估過程參與和了解，有助于減少崗位評估的信息不對稱，增強來自于集體判斷和“自己人操作”的心理優勢，這對于崗位評估方案的解釋有很大影響。

綜合以上的各個要素，并考慮到公司的實際情況，此次公司管理（技術）測評小組的組成為每個部門派2人，為經理和一位車間主任（主管），公司總共14個部門，另加2名副總經理，總共組成了30人的管理（技術）崗位的測評小組進行測評。而在做操作崗位測評時，由于考慮到車間現場生產實際情況的了解程度，成立的操作崗位測評小組的成員則主要是生產系統的人員，由7個相關部門（假捻、紡絲、聚合、短纖、電儀、動力、資材）每個部門派3人，另加生產部派1人，共組成了22人的操作崗位測評小組，而且在測評打分之前還組織了小組成員對公司的各個崗位進行了現場的觀測，加強對公司各個崗位工作情況的認知，也保證了崗位測評的公正性。評估前進行相關培訓：有效的評估必須確保每個成員熟悉和理解崗位評估的目的，現行體系和崗位評估的過程，以及他們的責任。為了此次評估的有效進行，顧問公司的嚴老師，結合他多年的咨詢經驗，為我們公司的相關評估人員進行了多次的培訓，包括試打分的時間總共培訓了兩天的時間，并進行了手把手指導，從而使評估順利有效地進行。第三階段：崗位測評會議的召開，即評估的進行

①評估會議的準備工作。有效的評估對于評估會議前的準備要求十分嚴格。首先，我們借用投影儀和筆記本電腦，將各崗位在組織結構圖中的位置以及職務說明書投影出來，并由會議主持人讀一遍，其次，我們召開的會議必須準備不受打擾的、測評時在公司二樓培訓室并讓測評人員將手機關機或是調到震動狀態盡量保證會議不受打擾。②評估會議遵循的原則。評估會議必須嚴格遵循以下原則：

A.客觀性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎上，本著客觀公正的原則進行評估。B.記錄性原則。所有評估必須采用書面形式進行，原始資料由人力資源部進行妥善保存。C.數字化原則。在評估會議中評估結果必須一律轉化為數字，以便信息處理和對比。

D.統計原則。會議主持人在評估結果的數字化基礎上，運用統計方法進行歸納整理，得出最終結果。E.可靠性原則。評估會議必須保證評估數據的真實、準確、可靠性)。

第四階段：方案報告的出臺在兩批次52位測評人員和測評主持人的辛勤工作下，經過了對147個標桿崗位，22（14）個測評因素的打分，共得到69212個數據，通過統計小組6名成員對69212個數據進行輸入、匯總等一系列的工作，最終得出了147個標桿崗位的有效分值。由此得出個公司各個崗位的的排序及檔次級別分布情況。這些，都由顧問公司出臺了崗位測評分析報告，作為下一步設計薪酬制度和崗位定等定級的重要依據。

總之，崗位測評是公司薪酬體系設計的重要依據，崗位測評的成功與否直接關系到我們公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到我們是否能夠最大限度地提高員工的勞動積極性，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。