第一篇：構建激勵性薪酬體系的思考

隨著中國日益融入世界經濟大潮，“人才戰”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業負擔。因此，重新審視企業現有的薪酬制度，明晰薪酬戰略，在企業支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。

一、薪酬體系設計的基本目標

薪酬包括工資和福利，它是員工在企業投入勞動的報酬，是企業必須付出的人力成本，也是企業吸引和保留人才的重要手段之一。在現代人力資源管理中，當薪酬作為激勵員工的手段，成為員工職業行為的推動力時，就被當成一種資產。

企業的生存和發展，取決于人的素質。人力資源管理的主要任務就是規劃、開發、科學管理人力資源，以獲取、發掘企業發展所需要的人的技能和業績。反映在薪酬體系設計中，就是將員工具備的與工作相關的能力、知識及其實際付出與薪酬掛鉤，以促進、激勵員工不斷拓展相關知識和技能，發揮應有作用。

就石化企業這類經營多年的傳統行業而言，面臨著跨國競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機制已很難留住真正有能力的員工，在實施減員分流以后，應當重新審視我們的薪酬構架，把“留人”作為薪酬戰略的重點。為此，薪酬體系構建的基本目標應該是：第一，吸引和留住對企業發展有價值的員工；第二，激勵員工不斷開發自身潛能施展才華，服務企業，達到企業和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內公平合理，體現激勵作用，對外具有一定的競爭力。

二、構建薪酬體系需要考慮的主要因素

構建薪酬體系，首先要對薪酬的內外均衡進行分析。就內部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績效付酬；薪酬的對外競爭力，則可以 通過薪酬調查資料來判斷。通常在確定薪酬水平時要考慮三項因素：市場、企業、員工的崗位及其績效。

1、市場因素。企業給付員工的薪酬數額應該是根據勞動力的市場價格來決定的，同一行業同一地區或同等規模的不同企業中類似崗位的薪酬水平定在競爭對手之上，就能增強企業在吸引員工方面的競爭能力，即使是企業所需的供應量豐富的普通勞動力，一般也不要低于平均水準“開價”。一個企業，不論其財務狀況如何，如果低于市場平均價支付薪酬，必將導致重要人才的流失，繼而喪失繼續發展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：參考勞動力市場價位，提供有競爭力的薪酬，吸引 和留住優秀人才，提高員工對企業的信任度和安全感。

2、企業因素。企業在確定薪酬水平時，不能不考慮自身的負擔能力。也就是說，企業的經濟效益決定著企業對員工勞動報酬的支付能力。較高的薪酬水平，使企業在人才競爭中保持優勢，但同時也會增加企業成本，降低利潤，如果超過企業的支付限度，則會導致財務狀況惡化；而過低的薪酬水平，雖然能減少成本費用，但又會降低企業的人才競爭力，并最終導致企業盈利能力的下降。因此，企業在薪酬支付和經濟效益方面，需認真權衡，作出最有利的選擇。

3、崗位和業績因素。員工在企業內部的薪酬水平高低應取決于所在崗位對企業的價值高低，以及他在崗位上的工作業績，這是保持內部公平的重要因素。內部公平是薪酬設計最重要的主題，如果缺乏內部公平，即使企業的薪酬水平較高，也不一定能起到激勵所有員工的效果。一方面，企業根據員工所從事崗位工作的價值、責任以及工作難度，給員工支付報酬；另一方面，每個員工又因工作態度、工作技能不同，導致不同的工作業績，給企業帶來不同的價值和收益，其收入也應因此而不同。

三、激勵性薪酬體系的構建

一般來說，在薪酬體系構架中，基本薪、業績薪（獎金）、津補貼、五項社會保險是大多數企業共有的，在此基礎上，還有一些企業的自有福利。企業應根據自身的生產經營目標、工作特點以及收益狀況，在國家法律、法規的規定內，設計一個以基本薪酬為中心，業績薪（獎金）、津補貼、保險、福利等并用，金錢報酬和非金錢報酬并行，具有激勵性、可操作性的薪酬體系。

企業的薪酬制度從來都不是一成不變的，必須根據企業的業務發展，競爭策略的改變，以及員工工作崗位、業績的變化，實行動態管理，以此來調整員工的職業行為和心態，有效地激勵員工。首先，應著力完善以崗位技能工資制為基礎的基本薪酬體系，以員工完成崗位工作投入的知識、技能和能力等作為測量的依據，設計一套體現崗位價值的等級制度，使各級不同崗位之間的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作業績為基本依據的業績薪（獎金）分配體系，通過績效考核，鼓勵員工勤勉工作，創造更佳業績。同時，要逐步建立富有企業個性的福利制度。至于薪酬各組成部分所占的份額大小，則應因企業的具體情況及崗位的特點而異，不求整齊劃一。

在構建薪酬體系時，要注意把員工的短期利益和長期利益結合起來，在注重員工的短期利益的同時，應對員工的長遠利益及企業的長期吸引力予以關注，不能助長員工“炒短線”?？梢钥紤]通過期權、期股、企業年金計劃、住房現金補貼計劃等，為員工的長遠利益提供保障，并通過這些方式吸引員工留下來。此外，還應考慮 與員工個人發展有關的福利項目以及非現金獎勵項目，如員工的職業生涯設計、繼續教育計劃、帶薪假期等，這種福利對企業和員工雙方都十分有益?？紤]到企業的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵的同時，還可以采取有重點、有區別的薪酬政策，設置“薪酬特區”，鼓勵重要崗位上的關鍵員工多作貢獻，更好地為實現企業的發展戰略服務。

四、激勵性薪酬體系的配套支持

1、崗位評估。崗位評估是在崗位描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位的相對價值，一般要包括知識、經驗、活動范圍、決策責任、內外聯系、督導責任、管轄人數、分析研究能力要求等多種因素。通過崗位評估，明確崗位職責，明確每個崗位的指揮、監督、考核和被指揮、被監督、被考核的關系，明確每一項工作任務在不同層次崗位的操作內容，同時明確包括學歷、工作經驗、相關知識、個性要求等在內的崗位任職資格，形成崗位說明書。通過科學的崗位評估，比較企業內部各個崗位的相對重要性，聚集相似崗位進行薪酬等級劃分，得出崗位等級序列，從而為運用薪資曲線對每一薪酬等級進行定價提供標準，也為薪酬支付的內部公平性提供支撐。

2、薪酬調查。企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場價位，了解市場上同類崗位的薪酬支付情況。開展薪酬調查，目的在于為確定薪酬的對外競爭力提供依據。企業可以把市場勞動力價位作為重要的參考依據，確定和調整內部各崗位的薪酬關系和薪酬標準，以克服內部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是，在目前市場價位尚不統一的情況下，薪酬調查必須從地域、行業、崗位等多個方面進行細分和研究，確保結果的可比性，防止無謂付出。

3、績效評價體系。員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量以及對企業的其他貢獻。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。其實質就是在企業內部強調多勞多得，刺激員工以更多的知識儲備，更高的勞動技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創造更好的工作業績，從而取得更多的報酬。

綜上所述，確定崗位工資需要以崗位進行評估，確定績效工資需要對工作表現進行評估，確定企業的薪酬水平需要對市場狀況及企業的支付能力進行評估，而每一種評估都需要一套程序和辦法，所以，薪酬體系的構建是一個系統工程，需要一系列管理上及技術上的配套支持。良好的具有激勵性的薪酬體系的建立、實施和完善，已不僅僅是企業和人力資源部一個部門的工作，它需要高層管理者的正確決策，更需要眾多一線管理者乃至廣大員工的參與和支持。

第二篇：中小學激勵性薪酬體系的構建研究

中小學激勵性薪酬體系的構建研究

隨著科技的進步，時代的發展，薪酬已不僅是傳統理論觀點所認為的只是對員工貢獻的承認和回報,而是組織戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案,它包含了更廣泛的內容。薪酬體系作為學校發展戰略的組成部分,在吸引、留住、激勵優秀人才方面起到了重要的作用。薪酬體系是學校內部管理體制改革的關鍵和難點,做好學校分配制度改革關系到學校教師隊伍的建設,關系到提高人才培養、學校的發展與穩定。我國各所學校都在尋找突破口,試圖改變固有傳統的薪酬體系。特別是從1999年以來,普遍實行的崗位津貼制度優化了薪酬結構,取得了很大的成效,但同其他國家高校薪酬體系相比,尤其是在激勵性方面,我國的薪酬體系還比較落后，同時我國的薪酬體系還存在較多的問題。主要表現在：

1）重物質輕精神，重精神輕物質

傳統體制過于強調精神激勵，忽視物質激勵。原有的教育管理體制不承認教師的“經濟人”特征，排斥人的“自利”行為。由于過于強調個人利益、局部利益服從整體利益，提倡自我犧牲精神、集體主義精神，結果人們的“經濟人”性質被扭曲。改革開放特別是校內分配制度改革以來，物質激勵滿足了人們的“自利”，無疑是受歡迎的，也是具有激勵作用的。但是如同只有精神激勵的激勵體制存在很大的缺陷一樣。只有物質激勵同樣存在缺陷。重視給教職工發放津貼，獎金，提供住房及其他福利等物質激勵，忽視了人文精神，奉獻精神，職業發展，環境建設等因素的精神激勵作用，這種情況使得學校教師急功近利，各種不利于學生發展的問題相繼出現，引發了眾多社會矛盾。因此學校要實施有效的激勵，就必須結合教師職業的特點，完善績效考核體系，物質與精神激勵，自勵與他勵并重。

2）缺乏有效的競爭機制

學校教育的改革和發展一直滯后于經濟的改革與發展。盡管學校內部管理體制改革已推行了多年，各學校也進行了人事分配制度改革，競爭上崗，按崗取酬，多勞多得。這些制度在一定程度上對傳統的用人制度有所觸及，初步調動了教師的積極性，但是沒有從根本上解決人員能進不能出，職務能升不能降，待遇能高不能低的鐵飯碗主義弊端，還沒有真正建立起有效的競爭激勵體制。學校教師職務終身制，職業的超穩定狀態，不僅使教師的進取心大打折扣，而且使學校容納了不少平庸和懶惰的人。鑒于這樣的現實情況，所以對我國學校校教師激勵型薪酬體系的構建研究成為了迫切的需要。為了制定出更好的激勵性薪酬體系，我們需要從更深層次了解薪酬的功能。薪酬主要有：

1）保障功能薪酬的保障功能又稱為社會功能，是指勞動者勞動后獲得報酬以滿足其再生產需要的作用。在市場經濟條件下，大多數勞動者創造的價值主要以報酬的形式得到回報，可以說薪酬是個人人力資本使用的報償，是個人經濟收入和經濟安全的主要來源，也是維持個人生活和家庭生活的重要因素之一。

2）激勵功能激勵功能是指通過滿足人的某種需要而激發人的動機，使人產生一種動力，并由此而產生符合組織目標的某種行為?？梢哉f，激勵是一種精神狀態，它起加強、激發和推動作用，并且指導或引導行為指向目標。從心理學的角度來看，薪酬對于調動勞動者的積極性具有極為重要的作用。

第三篇：電信企業營業員激勵性薪酬體系設計

電信企業營業員激勵性薪酬體系設計摘 要 在電信業改革深化的今天，行業內競爭日趨激烈。本文以A公司案例為背景，對電信企業營業員的薪酬激勵體系進行探討和設計，構建一套符合企業實際、具有長短期激勵效果的薪酬激勵體系。

關鍵詞 A公司 激勵 薪酬體系

電信行業進行了新一輪改革，3G牌照的發放及全業務運營新市場格局的形成進一步加劇了行業內競爭。營業員作為電信企業直接面向客戶的一線工作人員，肩負服務與銷售兩大職責，他們的工作績效直接影響企業的經營業績和品牌形象。本文以A公司為例，從現存問題、薪酬結構、崗級評定、績效配合、激勵項目設置幾個方面對A公司進行激勵性薪酬體系的設計。

一、現有營業員薪酬體系分析

A公司是一家地市級電信行業企業，主營固定通信業務、移動通信業務、數據通信業務、網絡接入業務和各類電信增值業務，與通信信息業務相關的系統集成業務等。公司營業員110余人，平均年齡在26.4歲，教育層次集中在中專和大專學歷，專業無集中性，平均工作年限2.8年。營業員主要為室內工作，工作時間為標準工時，主要職責為完成月度銷售任務，遵照服務標準做好客戶接待和服務。工作流程規范，但涉及業務種類多，業務操作較復雜。營業廳所處地段不同，營業員間的工作量和銷售量差異較大。經實地調研，A公司營業員薪酬體系存在以下問題：

1.固定工資水平較低，穩定收入少，保障性和員工感知度較低。

2.營業員崗位等級沒有區分，崗位工資均為一個標準，崗位工資沒有體現員工的業務技能、服務水平以及貢獻的差異，缺少內部公平性。

3.崗位工資固化，沒有崗位等級和工資晉升機制，員工無成長空間和動力。

4.以銷售量為完全決定因素的提成制績效工資削弱了服務職責對薪酬的影響，且隨政策變化起伏較大，薪酬水平不是員工全面、真實績效的體現。

5.核算銷售提成時沒有設定基本任務量，忽略了營業廳地理位置對營業員業績的客觀影響，沒有建立團隊經營目標與員工工資的關聯關系，造成員工利益與組織利益脫離，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激勵措施，營業員工作積極性不高，流動性較大。

二、薪酬結構再設計

根據A公司的薪酬實際，對原有的營業員薪酬結構進行再設計，實行“以技能為基礎，以業績為導向”的技能績效工資制，營業員的薪酬組成確定為四部分：基本工資、績效工資、激勵工資、社保福利。工資結構比例如表1所示。

1.基本工資。結合工作分析評定員工崗位等級，對應套入公司現有崗位工資體系，確定每個員工的工資級別和固定薪酬標準。

2.績效工資?？冃ЧべY定位為個人月度發放薪酬，分為服務績效和銷售提成兩個部分，實際發放水平與個人績效考核結果掛鉤，與績效考核辦法緊密結合。

3.激勵工資。激勵工資定位為個人及團隊季度或階段性獎勵薪酬，激勵薪酬主要是給予個人和團隊完成關鍵業績目標或階段性業績表現突出的獎勵。

4.社保福利。社會保險和公積金繳納政策按照國家法規執行。其他福利結合公司實際制定相關制度，體現保健與激勵。見表1。

三、實施營業員崗級評定，建立內部公平和晉升通道

為全面、真實、科學的建立營業員技能、價值、貢獻與工資的關聯關系，根據A公司薪酬戰略和營業員工作分析結果，采用計分法，成立由人力資源部、專業部門、區域營銷中心熟悉營業廳運營的相關人員組成的崗級評價小組，確定將“知識技能、工作強度、工作環境”作為三大崗級評定要素，并將三大評價要素分解成14個子要素，由崗級評價小組的成員通過研討方式對各評價子要素進行明確定義、分級并賦予分值，如表2所示。

評價小組成員按評價要素對全體營業員進行打分，打分完成后根據分值區間將營業員崗位劃分為四個崗位級別與公司現有的薪資體系等級進行對應（如表3所示），建立崗位等級與工資等級的對應關系，確定各級別的基本工資標準。同時以為周期，每年對全體營業員重新進行崗級評價打分，依據得分變動情況調整員工崗位等級和基本工資標準。將員工的基本工資與員工的實際技能和貢獻掛鉤起來，拉開級別差異，實行動態管理，實現內部公平，建立起能上能下的晉升與調整通道，正負向激勵并用。

表3 崗級薪資對應關系

四、完善績效標準，績效工資與個人業績、團隊業績同時掛鉤

績效工資根據薪酬結構再設計分為服務績效和銷售量提成兩個部分。服務績效工資的基數與基本工資標準相同，進一步將員工崗級評定結果投射在績效工資的運用上。員工實得服務績效工資=基數×服務考核得分/100

服務質量考核指標由公司、客戶、社會監督三個考核維度的指標組成（如表4所示）。服務績效工資的設置一方面可體現營業員服務職責的重要性，促使營業員提高對服務質量的重視，提升服務能力和水平；另一方面以績效的形式加大固定薪酬的相對比例，在提高薪酬穩定性的同時也能產生業績激勵導向作用。

根據薪酬管理經濟性原則和公平理論，在人工成本總額控制范圍內，將績效工資銷售提成部分由原有的個人業務量核算提成方式改變為團隊提成總量核算方式。

團隊業務提成=∑（各業務實際完成量-計劃任務量）×提成標準營業廳在完成整體經營目標的基礎上獲得超額業務提成。由營業廳主任根據營業員個人銷售量情況和支撐貢獻情況進行二次分配，多勞多得。營業員參與分配過程，營業廳主任詳細說明報酬與業績表現掛鉤的辦法，清楚地宣傳分配辦法，保證薪酬分配的公開、公正?？冃Э己酥幸雸F隊業績目標既保障了公司與員工利益的一致性，又在一定程度上平衡了營業廳地理位置對員工業績的影響。

五、設置激勵工資項目，在全方位激勵的基礎上激發員工前進動力

結合A公司實際，激勵工資設計為按季度發放的排名獎和按年發放的專家獎、年終獎。

1.排名獎。是對營業員階段性績效項目達標的獎勵或懲罰，如階段性的服務、銷量提升，突出對個人業績的認可和獎勵。根據設定的業績指標進行業績排名，按人數設定一個獎勵比例和懲罰比例，排名進入獎勵范圍的員工可獲得現金、旅游、培訓等不同形式的獎勵。排名在后幾位進入懲罰范圍的員工則需受到現金扣罰并參加離崗返培。

2.專家獎。是根據公司全業務運營需要，對營業員崗位高技能、高素質人員的獎勵。通過建立評審機構和評審辦法，評選出營業員崗位專家型人才并給予一次性獎勵，達到保留和激勵骨干員工的目的。同時激發其他員工緊隨終端產品和業務變化，通過學習提高全業務操作和營銷能力，成為專家型人才，延伸成長空間。

3.年終獎。是對營業廳團隊全年績效完成情況的獎勵或懲罰，突出團隊績效對員工薪酬的影響。

營業廳實發獎金額=出賬收入×計提比例×績效綜合考核得分年終獎金由營業廳主任

進行二次分配，通過權力下放，平衡好團隊與員工利益關系。

參考文獻

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第四篇：4P薪酬激勵體系設計

薪酬激勵體系設計——使薪酬的投資回報更高

薪酬診斷與測量工具：先進的薪酬測量工具，可從多個方面診斷薪酬體系；根據事實和數據分析，提供通用和客戶化的分析和建議，客戶可獲得針對具體城市和特定行業趨勢的薪酬信息，幫助客戶更快、更好地做出管理決策和制訂合理的薪酬方案。

科學系統的設計方法：系統地設計薪酬體系，充分發揮薪酬的杠桿激勵作用。

4P薪酬管理模式

pay for position – 根據崗位要求，制定薪酬級別

pay for personality– 根據個人能力付薪

pay for performance– 根據個人績效付薪

pay for price– 根據企業戰略，制定薪酬價位

適用于中國企事業單位的薪酬管理模式及其相應的評估方法、分析工具，對于解決各類薪酬問題具有普遍的實用價值。

P1：以戰略定位——Price【根據企業戰略，制定薪酬價位】

P2：以崗位定級——Position【根據崗位要求，制定級別】

P3：以能力定薪——Personality 【根據個人能力，確定薪酬】

P4：以績效定獎——Performance【根據個人績效，發放獎金】

一、經營環境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理

1、薪酬設計中的難與易

2、“4P”薪酬設計的理念和模式

二、“4P”薪酬管理體系設計之P1：——為職位（Position）付薪

3、職位分析與梳理

4、如何通過職位評估（重點介紹點因素評估系統）正確反映職位的價值

三、“4P”薪酬管理體系設計之P2：——為市場（Price）付薪5、09年主要行業薪酬狀況及熱點演示

6、如何進行薪酬調查并正確使用獲得數據

7、如何設計有競爭力薪酬方案

8、如何通過對不同職類職位薪酬的合理定位優化薪酬總額方案

9、薪酬結構的選擇與結構參數的確定

10、寬帶結構

11、薪酬定位與結構設計實戰案例展示

12、如何將員工能力與薪酬掛鉤

13、如何設計薪酬以吸引和激勵知識型員工

五、“4P”薪酬管理體系設計之P4： ——為績效（Performance）付薪

14、基于績效的獎勵模式的選擇

15、如何通過薪酬加強銷售力

六、管理人員的薪酬激勵

17、管理人員的薪酬戰略

18、管理人員的短期和長期激勵計劃

19、聘用協議與績效評估

七、福利與非現金獎勵

八、企業文化與薪酬管理

20、整合薪酬、行為、文化和戰略

21、如何將績效與調薪掛鉤

薪酬運作模式薪酬的運作模式有高彈模式、高穩定模式和折中模式。

在企業的成長期要采用高彈薪酬運作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎金與津貼會極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業在此階段迅速提高生產力，迅速發展的需要。

在企業成熟階段要采用高穩定薪酬運作模式，此時企業要維持現有的經營水平。在本階段加大投入促進生產效率提高的潛力是很低的，企業更加希望穩定現有的人力資源，利用其高比例的產品市場份額獲得高利潤。而高比例的剛性薪酬是由利于人員的穩定，促進企業保持利潤與保護市場。

在企業衰退階段要采用折中薪酬運作模式，此時企業急需收取可獲得的利潤并向別處投資。在本階段，企業著重控制甚至降低成本，通過逐步降低彈性薪酬的比例而達到此目的。折中的薪酬運作模式有利于企業平穩的損失最小地退出市場的競爭。

這種方式員工有較強的安全感，但激勵性差；折中模式強調差異性和剛性的適中，對基本薪金和獎金的比例均衡，重視對福利、津貼和保險的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對企業目標的激勵性。

如何減少員工薪酬不公平感

第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別

員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時有差別的，只有真正為企業創造價值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。

第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識

職位評價是對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性，通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業有經驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同并接

受崗位評價的結果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業內部薪酬差異。我們企業在做崗位評價的時候，常常把它看做是高層或者管理團隊的事情，往往只是將結論通知基層員工，其實這僅僅只發揮了崗位評價的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來參與對于評價結果的認同至關重要。

第三、嚴格執行績效考核制度

不僅僅是績效工資必須嚴格基于績效，其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執行績效考核制度，避免“干好干壞一個樣”的不公平現象，同時在整個考核過程中應讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權和參與權，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。

第四、秘密薪酬

斬斷比較也是一種方法，不過，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，并不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感，所以對秘密薪酬的使用還需要針對企業的不同情況進行選擇使用。

集團化企業薪酬管理伴隨著企業的成長，集團化是企業發展到一定階段的必然形態。過渡到集團化的企業與單體企業在運營與管理上都將面對很多不同的問題，在薪酬給付上也是如此。那么集團化企業的薪酬管理有哪些要點需要注意？集團化企業與單體企業在薪酬制度設計上有何不同？怎樣設計才能滿足集團化企業管理的需求？怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題？

以下是咨詢團隊給出的幾點解決辦法：

一、確立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集團管控模式的延伸和細化，而不能獨立于集團管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團管控模式，清晰化集團戰略、集團對下屬企業的定位和要求。

所謂管控，即管理與控制，其核心要點有三個：如何分權、如何制約以及如何協調。集團管控模式按照分權程度可以粗略的分為財務管控型、戰略管控型、操作管控型三種，而集團化企業的薪酬管控模式按照分權程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標準控制型三種。

正如集團管控模式雖然可以大致分為三種，但根據企業的情況不同會出現多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類型的基礎上也會衍生出許多不同的變化。在實際操作中，需要根據不同的影響要素來決定最終的管控模式。

影響企業選擇薪酬管控模式的要素，除了集團管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業特征、業務相關性、子公司重要程度等。

二、確定下屬公司薪酬策略

在確立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一個重要的環節是確定集團公司及下屬公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬激勵策略三種策略。集團公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時與單體企業類似，也需要考慮如下因素：

1、企業戰略

企業戰略導向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰略應當對應不同的薪酬策略：

2、企業發展階段

處于不同發展階段的子公司應當采取不同薪酬策略：

初創期：處于初創期的公司為了吸引人才應當注重薪酬的外部競爭性，因而對于核心骨干人才要采用適當高于市場水平的薪酬策略，而同時初創期的公司資金需要重點投向生產經

營，因此對一般員工應當采用市場一般水平的薪酬策略。初創期的公司以開拓市場為主要任務，因此薪酬應當加大浮動比例，并與公司業績緊密掛鉤。

上升期：處于上升期的公司業務快速發展，資金迅速流入，因此一方面企業會增加固定薪酬與福利，另一方面會加大個人業績與薪酬關聯的比例。

成熟期：處于成熟期的公司市場已經形成規模，利潤大幅增加，企業管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內部公平性，同時會進一步加大固定薪酬與福利占比，而會減少績效薪酬的比例。處于此階段的公司，創造業績更多依靠團隊的共同努力，因此績效薪酬會主要與團隊業績關聯。

衰退期：處于衰退期的公司銷售額和利潤會出現大幅度下降，因此往往采取與市場同步的薪酬水平。同時由于員工努力程度已經很難使業績提升，所以固定薪酬占比會進一步加大，從而體現薪酬的保障功能，但同時企業必須根據人均勞效來嚴格控制人工成本占比。

3、企業文化

不同的企業文化會決定激勵的重點和方向，因此也會影響薪酬策略。例如，在國有企業中高層與基層的薪酬差距就不易過大。而在一個鼓勵創新、開放的企業中，薪酬等級不宜太多，應該重點激勵員工技能的提升。

集團企業在制定薪酬策略時除了上述因素之外，仍有與單體企業不同的獨特之處：

1、如何保持內部公平性，尤其是同類型、同層級、可互換的崗位之間的公平性？當這些崗位處于不同地區、不同各行業的子公司時，集團公司必須做出決定是否需要及如何保持內部的公平性。

2、如何保持外部競爭性，尤其是在不同行業中的行業特征明顯的崗位的薪酬外部競爭性？對于多元化運營的集團公司而言，必須給出明確的、有針對性的薪酬策略以吸引、保留和激勵這些行業人才。

3、如何建立可持續的薪酬支付理念，包括員工累計的歷史貢獻如何體現？員工的能力成長如何激勵？個人的績效獎金是與子公司整體業績掛鉤更緊密還是應該和個人業績掛鉤更緊密，或者是和團隊業績掛鉤？集團公司是鼓勵創新，還是鼓勵為客戶創造良好體現，或者是鼓勵節省成本？

三、核定下屬公司薪酬總量

無論管控力度如何，集團公司總是需要核定下屬公司的薪酬總量。

對薪酬總量的管控，單體企業主要考慮人工成本控制，而集團化企業更重要的是下屬企業激勵與約束的平衡問題。集團公司不僅要防止下屬企業利用各種名義發放薪酬，從而導致人工成本過高，蠶食公司凈利潤。還要激勵真正努力的下屬企業，使他們愿意創造更優秀的業績。

1、跨地域運營的集團化企業

對下屬企業所處行業相同、跨地域運營的集團化企業而言，核定下屬企業薪酬總量的關鍵點在于：集團公司與下屬企業在相關指標的標準上如何達成一致，或者說，如何設置決定薪酬總量的指標的標準，從而達到約束與激勵的平衡。

一般的，假如核定薪酬總量的方法是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時，下屬企業總是傾向于設定較低的標準，而集團公司則傾向于設定較高的標準。所以需要通過一定的方式，引導下屬企業在制定預算目標時符合實際，在完成目標時充分發揮自身能力。

2、多元化運營的集團化企業

對多元化運營的集團化企業而言，核定下屬公司薪酬總量的關鍵點在于：如何設定決定薪酬總量的指標。由于下屬企業所處行業不同，發展階段不同，運營模式和盈利能力也各不相同，因此單純用利潤（或收入）的絕對值或完成率來核定下屬公司的薪酬總量就顯得不盡

合理，而應該以絕對值、增長率、相對值和人均勞效四類指標相結合來確定。

絕對值指標：收入、利潤、產值、EVA等或上述指標的計劃完成率；

增長率指標：收入增長率、利潤增長率、產值增長率等；

相對值指標：投資回報率、利潤貢獻率、利潤增長貢獻率等；

人均勞效指標：如人均收入、人均利潤、人均產值、百元人工成本利潤等。

四、關注薪酬管控中的細節

在具體操作中，有一些細節問題容易產生漏洞，需要集團化企業特別關注：

1、規范下屬公司的薪酬、福利項目

在確定了下屬公司薪酬策略、核定了薪酬總額后，集團還需要注意規范下屬公司的薪酬福利項目，以防止下屬公司通過設置各類不規范的薪酬福利項目來改變既定的薪酬策略或突破薪酬總量，其中最關鍵的是一些以費用或福利形式出現的項目。

2、規范集團公司派出的董事、監事、經營層和財務人員的薪酬

在采取關鍵人員派出制的集團化企業，還必須關注集團公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監事、經營層和財務人員的薪酬。因為這些人是代表集團工作以保障股東權益的關鍵，如果在其薪酬設置和給付上失控，則極有可能會導致股東權益得不到應有的保障，集團的管控也會出現失控。

強調獎勵與激勵機制：

吸引、激勵和留用最好的人才是企業獲得可持續發展的重要因素之一。那些高瞻遠矚的企業家正面臨挑戰，如何使企業既能從薪酬和獎勵投資中獲得最大的回報率，又能保持人才的市場競爭力？企業只有制定基于績效的薪酬激勵方案，才能使薪酬投資的價值最大化，同時將企業的經營目標與員工的發展方向和行為結合起來。

制訂針對不同員工群體的薪酬策略：

我們提供的薪酬和獎勵機制的咨詢服務，幫助客戶保證員工能夠確切地了解整體薪酬政策和做法，構建更為完善的制度平臺和文化平臺。

高管薪酬

我們還為客戶提供針對高層管理人員的薪酬及激勵方案。德翰咨詢的高管薪酬管理咨詢顧問結合技術專長為不同行業的企業提供專業咨詢服務。

德翰咨詢幫助客戶根據企業的經營戰略制訂高管人員薪酬包，并確保其能平衡管理層和股東之間的利益。為了提高方案的可操作性，德翰咨詢的技術中心將提供最新的財務、稅務、社會保障和勞動法律方面的信息。

寬帶薪酬

組織扁平化的變革，知識型員工的增加，使許多企業在設計薪酬時，采用更具有彈性做法。采用寬帶薪酬結構，結合基于績效支付薪酬的方案，可充分利用員工潛能。

我們注意到一個好的方案不能達到預期效果，往往因為執行或者溝通的問題。因此，為了確保薪酬計劃能夠成功，德翰咨詢的咨詢顧問首先會了解企業的經營目標，從基本工資、獎勵到整個薪酬結構，以及企業所處行業的薪酬水平。然后根據我們為上百家企業咨詢獲得的經驗，制訂最有效的實施計劃。當新方案實施時，我們的專家還會幫助客戶制訂一個實施和溝通方案，讓方案獲得大多數員工理解并支持。

醫療、養老等補充福利

以專業經驗、咨詢方法和工具幫助企業設計醫療、養老計劃和其它福利。設計范圍從策略設計、計劃、財務安排到福利支付和員工溝通。通過上述設計，保障企業的福利計劃支持企業的經營戰略，并獲得特定員工群體的滿意度與歸屬感。

策略設計和制定：正確的計劃設計模式是保證福利計劃向可控方向發展的關鍵因素。德

翰咨詢使用科學的步驟方法來進行流程設計。首先，我們幫助你：收集信息、設定目標、分析方案設計的方法和模式；然后德翰咨詢和企業一起：建立運營機制、制定過渡策略、溝通并實施新方案。

基準：德翰咨詢建立了包含數百家公司的綜合性福利及醫療、養老計劃數據庫，企業可將福利計劃與這些公司進行全方位的對比。員工影響度分析按照年齡和服務年限的變化分析方案變更情況。

薪酬福利測算

福利方案的評估：德翰咨詢幫助企業對直接影響它們經營結果的因素進行監控。我們的顧問：基于專家趨勢分析，制定基金和財務策略。對退休金方案進行必要的評估，以便企業高層能了解和更好地應對。

定制測算服務：德翰咨詢根據企業的特定要求，定制測算服務，包括預算、資產負債預測等。我們也提供企業并購和執行退休方案等服務。

第五篇：企業激勵性薪酬方案設計指南

課程考試已完成，現在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得6.0學分！得分: 80 學習課程：企業激勵性薪酬方案設計指南

單選題 1.對于薪酬管理中遇見的沒有市場競爭性問題的應對辦法是：（）回答：正確 1.2.3.ABC崗位傾斜 崗位評價 策略分析 4.D調整薪酬戰略 2.崗位工資和技能工資、技術工資之間的最大差別是崗位工資是付給：（）回答：正確 1.2.3.ABC工程師的，跟學歷掛鉤 師父的，跟能力掛鉤 崗位的，跟崗位掛鉤 4.D管理人員的，跟崗位掛鉤 3.分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。所以，一般來說高技術類的企業是：（）回答：正確 1.2.3.ABC骨干分紅 全員分紅 領導分紅 4.D一線員工分紅 4.職能等級工資的管理與：（）回答：正確 1.2.3.ABC心理測評掛鉤 激勵福利掛鉤 績效考核掛鉤 4.D內部分配掛鉤 5.薪酬到底是該給高一點還是按平均水平，還是給低一點，取決于決策者的：（）回答：正確 1.2.3.ABC薪酬方案以及薪酬結構 薪酬定位以及薪酬設計 薪酬定位以及薪酬結構 4.D定價控制以及薪酬方案 6.第一單提成的比例和后續定單提成的比例相比較：（）回答：錯誤 1.2.3.ABC根據我們的需求情況來決定的 第一單提成的定單比例高 后續定單提成的比例高 4.D兩者應保持一致 7.薪酬管理的職能中最核心職能是：（）回答：正確 1.2.3.ABC留住人才 吸引人才 激勵員工 4.D協調職能價 8.對于薪酬管理中遇見的勞資平衡性問題的應對辦法是：（）回答：正確 1.2.3.4.ABCD崗位傾斜 崗位評價 策略分析 考慮勞資雙方效益

9.設學歷工資的前提是在特定的學歷階層和崗位能力之間有一個：（）回答：正確

1.2.3.ABC學歷高于能力時才有必要設 相當好的匹配關系時才有必要設 能力高于學力時才有必要設

4.D能力高于學力時才有必要設

10.銷售總監的獎金應該和：（）回答：錯誤

1.2.3.ABC公司的利潤掛鉤 銷售收入掛鉤 公司的純利潤掛鉤

4.D銷售指標掛鉤

11.薪酬要受到一個人和崗位匹配度的影響，也叫：（）回答：正確

1.2.3.ABC崗位評價 薪酬要素 人崗匹配度

4.D研發要素

12.管理崗位評價委員會也叫常務委員會或工作小組、績效小組、薪酬小組，人員組成一般由：（）回答：正確

1.2.3.ABC9個到11個為好 3個到5個為好 5個到7個為好 4.D15個到17個為好

13.歸類分級工資制度的使用前提是：（）回答：正確

1.2.3.ABC進行工資總額的管理 加大激勵效果 嚴格控制職能等級

4.D建立績效考核體系

14.薪酬調查的對象是：（）回答：錯誤

1.2.3.ABC市場上的關鍵競爭對手和某些不可替代的工作人員 人才市場上的所有求職人員和勞動力市場的關鍵競爭對手 某些不可替代的工作人員和人才市場上的所有求職人員

4.D市場上的關鍵競爭對手和勞動力市場的關鍵競爭對手

15.一般來講，制造業一般是：（）回答：正確

1.2.3.4.ABCD全員持股 骨干持股 管理持股 雇員持股