第一篇：有效導入績效考核、薪酬、激勵體系

有效導入績效考核、薪酬、激勵體系（咨詢輔導+沙盤模擬式特訓營）共三頁

【課程說明】

如何合理評估公司崗位的價值，體現薪酬內部的公平性？與市場相比，如何建立具有市場競爭力的薪酬體系？企業為何人工成本的增長率超過收入的增長率？如何合理控制薪酬總額？提到薪酬，就一定要談到績效考核。為什么績效考核總是流于形式？企業的經營目標達成與否透過什么來體現？如何實現量化考核，使考核結果更加有說服力？績效考核結果應該怎樣使用才能產生正激勵？談到激勵，主管首先想到的是物質性的激勵，為何物質性的激勵難以長久？

做就不會的弊病，我們特邀請了國內知名的人力資源管理專家朱會友老師針對中國企業人力資源管理的特點，精心設計了一個3天版的《有效導入績效考核、薪酬、激勵體系（咨詢輔導+沙盤模擬式特訓營）》的課程。本課程以朱老師為10多個行業50多家企業提供績效考核、薪酬、激勵咨詢輔導所使用的咨詢工具為核心，以案例和沙盤模擬為載體，運用手把手輔導的方式教會學員幫助企業成功設計企業的績效考核、薪酬、激勵體系。

【課程特色】

針對性：針對性的課程開發，真正做到講你想聽的，給你所想要的。

實操性：精選了15個咨詢案例在課程中深入講解，15個咨詢案例都是朱老師親身經歷的，極具參考性，可模仿或創造性地模仿。

工具性：課程提供10個只有咨詢客戶才能享用的實用管理工具，價值不菲，拿回去就能用。

實戰性：針對性設計實戰沙盤，消化課程知識，讓學員把錯誤犯在課堂里，只把正確方法帶回去。

【教學模式】

講解 + 咨詢案例分享 + 現場實操 + 工具應用 + 疑難問答

【課程對象】

公司中高層管理者、人力資源總監、人力資源經理、人力資源專員、打算成為人力資源管理顧問之優秀人士

【講師介紹】朱會友先生

國內知名的人力資源管理專家、企業內部講師專業訓練導師、課程開發訓練導師；原創型、實戰型、顧問型的培訓師，長期致力于人力資源管理理論、技術、實踐的研究.AACTP注冊培訓師；澳大利亞心理學家協會心理測評師；舟山市委組織部人才評價中心特聘顧問；中國移動、中國電信省、市公司長期顧問；北京大學高管研修班特聘講師；美國弗羅里達大學商學院交流學者。成功出版《服務行業績效考核》、《店面績效考核》2套光盤，市場銷量已過萬套；2010年3月《8招輕松搞定素質模型》、《人才梯隊8問管理》即將上市；2010年5月企業績效2倍增長之《總裁績效管理》、《人力資源經理績效管理》、《中層干部績效管理》即將上市2010年10月企業50倍培訓投資回報率之《企業培訓管理流程優化》、《內部講師體系建設與優化》、《培訓學習地圖建設》、《標準課程包開發》、《案例庫開發》即將上市。咨詢方面：項目方案設計結合國際先進模式、又不與中國特色和企業實際相脫節，以事實為依據、以解決問題為基礎、以發展為導向；項目方案推動以高層為龍頭、以中層為樞紐、以基層為基石；項目中轉移顧問技能，持續提升客戶的核心能力優勢；咨詢客戶續簽率高達50%。

培訓方面：深厚的理論功底和8年歷經10多個行業50多家企業顧問的實操經驗，使其講授的課程理論聯系實際，以解決實際工作問題為核心；300多家企業內訓課程主要采用的是教練式授課法，采用MBA管理案例教學的模式, 引用行業案例，貼近學員實際，遵循學員的學習規律，穿針引線，引導學員找到答案；授課語言風趣幽默，親和力強，是位極具人格魅力的講師，平均培訓滿意度高達98％，人力資源課程授課滿意度在各個合作培訓機構均排第1名。服務客戶：通信行業（廣東移動、汕頭移動、上海移動、大連移動、阜新移動、玉溪移動、柳州移動、河南移動、南寧移動、廣東電信、廣州電信、東莞電信、珠海電信、遼寧電信、安徽電信、舟山電信、山東聯通等）；金融行業（中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行、中國農業銀行、廣州天河農村信用社、廣州市農村信用聯社等）；地產行業（上海愛家集團、南京金鷹國際集團、桃源居、碧桂園等）；電力行業（南方電網、大亞灣核電運營公司、深圳紐科利核電工程公司等）；汽車行業（奇瑞汽車、吉利汽車等）；IT行業（廣東粵晶高科股份有限公司、廣州賽意信息科技有限公司、深圳聯友科技有限公司等）；物流貿易（廣州寶鋼南方貿易公司、中化廣東公司、中捷通信、新粵瀝青等）；化妝品（麗源資生堂有限公司、自然堂、廣州慧妮等）；生產制造（美的中央空調事業部、美的整體廚衛事業部、美的空調事業部、福建盼盼食品、上海天宇集團、翔峰（控股）有限公司、雋思集團、琪朗燈飾、廣東德美化工精細股份有限公司、亭江精細化工有限公司、安踏（中國）有限公司、中糧屯河等）。

【課程大綱】

A、課程目標（我們要去哪里）

1.2.3.4.5.掌握績效考核理念科學宣導的方法和技巧； 掌握績效考核模式科學選擇的方法和技巧； 掌握正激勵性績效考核制度設計的方法和技巧； 掌握三級KPI體系科學構建的方法和工具；

掌握科學設計績效考核表與簽訂業績合同的方法和工具；

6.掌握績效考核結果科學運用的方法和工具； 7.掌握內部公平性的薪酬職等設計的方法和工具； B、課程內容（我們能學什么）

第一部分:有效導入績效前期診斷分析與實操技巧 1.企業職位、績效、薪酬關系分析 2.企業組織架構與績效診斷 3.企業職位說明書與績效診斷 4.企業績效考核制度診斷 5.企業目標體系診斷 6.企業績效考核表診斷

7.企業績效推行老板理念診斷 8.企業績效推行員工理念診斷 9.企業績效推行員工操作技能診斷

第二部分：績效考核制度設計的方法和技巧 1.績效考核制度設計的目的 2.績效考核制度的主要內容

3.績效考核制度設計績效考核委員會、人力資源部、直

線經理的角色分工

4.如何分析企業績效考核制度中存在的問題 5.某學員企業績效考核制分析實戰模擬 6.績效考核特殊問題說明技巧 7.如何解決崗位工作不一致、部門人數少等績效排名的問題

8.績效考核制度中如何說明員工不勝任工作

9.如何激勵員工既關心個人績效同時也關注企業/部門

整體績效

第二部分：公司三層級KPI目標體系建立的方法和技巧 1.KPI目標體系的內涵

2.如何建立企業KPI目標體系

3.如何通過KPI矩陣分解圖實現組織目標科學轉化分

解

4.某學員企業經營目標分解實戰模擬 5.職能部門如何構建科學的KPI目標體系 6.如何建立崗位KPI的目標體系

7.KPI目標體系建立關鍵性問題分析與解決對策 第三部分：業績合同管理技巧

1.某學員企業績效考核表點評分析 2.如何選擇考核的KPI 3.如何設計KPI指標權重 4.如何設計KPI評分標準

5.如何解決各崗位評分標準寬松的問題 6.如何制定合理的KPI目標值

7.如何促使評估人與被評估人就目標值達成共識 8.如何與員工簽訂績效合同 9.業績合同簽訂主要注意事項 第四部分：績效評估技巧 1.如何統計KPI績效數據

2.如何收集員工日常的關鍵行為事件 3.KPI評估技巧

4.態度、能力評估技巧

8.掌握外部有競爭力的薪資市場分析的方法和工具； 9.掌握薪酬策略科學制定的方法和技巧； 10.掌握企業薪資方案設計的方法和工具；

11.掌握人力成本科學控制和降低的方法和工具； 12.掌握薪酬改革的特殊問題處理的方法和技巧； 13.掌握有效分析員工需求的科學方法和工具；

14.掌握有效運用非物質性激勵手段的科學方法和技巧。

5.為何360°評估導致員工不關注業績 6.如何用好360°評估

第五部分：績效結果運用技巧 1.如何實施績效面談

2.如何運用績效結果實施人事配置 3.如何運用績效結果做好培訓 4.如何運用績效結果做好績效改善 5.如何運用績效結果做好動態薪酬管理

第六部分：企業內部公平的薪酬職等設計技巧 1.什么是崗位價值評估

2.為什么要實施崗位價值評估 3.如何進行崗位價值評估 4.崗位價值評估注意事項

5.如何設計“H”型的薪酬職等 6.如何進行職等劃分 7.職等劃分注意事項

第七部分：外部有競爭力的薪酬結構設計 1.如何進行外部薪酬調查

2.如何運用外部薪酬調查的數據 3.如何根據調查結果調整薪酬結構 4.如何確定企業的薪酬策略 5.如何設計薪點表 6.薪點表的應用技巧

7.如何運用薪點表科學套薪

8.如何明確薪點表與績效結果動態調整的關系

9.招聘、升職、崗位異動、普遍調薪等特殊薪酬的處理

技巧

第八部分：人力成本控制管理 1.如何進行人力成本預算

2.如何通過總成本控制人工成本 3.如何通過人員控制人工成本 4.如何通過增幅控制人工成本

5.如何運用正向/反向降低法降低人工成本 6.如何運用比較降低法降低人工成本 第九部分:激勵概述

1.為什么企業需要建立激勵體系 2.日常管理工作中激勵的難點 3.激勵基本原理

4.企業激勵應該建立的六大平臺 5.企業激勵體系設計的主要注意事項 第十部分：權力激勵技巧 1.權力的激勵因素 2.人事權限設計 3.財務管理權限設計 4.業務決策權限設計

5.權力激勵運用注意事項

第十一部分：晉升、職業發展激勵技巧 1.如何規范晉升途經 2.如何建立晉升階梯3.如何制定晉升標準

4.如何協助員工做好職業生涯規劃 5.晉升、職業發展激勵注意事項 C、咨詢案例（聽完就能模仿）

1.咨詢客戶正激勵性績效考核制度分享

2.該咨詢客戶是如何讓員工從要他做到他要做的？ 4.該咨詢客戶是如何通過數據化目標體系而實現利潤

增長50％的？

5.該咨詢客戶是如何通過績效目標調整而實現戰略轉

型的？

6.該咨詢客戶是如何有效設計銷售人員、研發人員、生

產人員、職能管理人員的績效激勵政策的？

7.該咨詢客戶如何通過控制無效人力成本使人工成本

降低10％的？

8.該咨詢客戶為何人工成本下降了5％而業績卻增長了

36％？

9.該咨詢客戶如何解決同酬不同崗位的問題？ D、現場實操（做過不會忘記）

1.建立、分解企業數據化目標體系至某一具體崗位 2.設計某一具體崗位的績效考核表 3.運用崗位價值評估模型評估崗位價值 E、課程工具（回崗位后就能運用）1.績效考核制度

2.企業KPI庫參考指標 3.KPI目標落地分解矩陣圖 4.崗位目標設計職責分析法 5.績效考核表標準模板

第十二部分：情感激勵和榮譽激勵 1.80、90后員工關注什么 2.情感激勵概述 3.情感激勵技巧 4.榮譽激勵概述 5.榮譽激勵技巧

6.情感、榮譽激勵注意事項

3.該咨詢客戶是如何讓公司的經營目標分解轉化落地的？

10.該咨詢客戶如何通過調整薪酬結構提升回款率？ 11.該咨詢客戶如何通過設計H型薪酬結構解決技術型

員工晉升通路受阻的問題？

12.該咨詢客戶是如何通過設計激勵方案從而使核心員

工流失率為0的？

13.該咨詢客戶是如何通過建立公司授權體系而使員工

感覺有成就感的？

14.該咨詢客戶是如何通過建立公司晉升、職業發展體系

解決人才供應不足的？

15.該咨詢客戶是如何通過設計情感、榮譽激勵而使員工

持續為公司創造價值的？4.設計企業薪點表 5.設計企業授權體系

6.設計晉升、職業發展通道 6.1個崗位價值評估模型 7.H型薪酬架構模板 8.企業薪點表設計模板 9.授權體系標準模板

10.晉升、職業發展通路設計模板

客戶評價摘錄：

朱老師運用通俗易懂的語言和大量的咨詢案例詳細闡述了人力資源職位、薪酬、績效、招聘方面的技巧，通過朱老師的培訓，學員的行為發生了重大的變化，從不敢發言到后來的搶著發言，這一切多說明了學員在能力方面的變化。

－中糧新疆屯河股份有限公司人力資源部何為俠部長

朱老師通過大量的案例全面闡述人才梯隊建設與關鍵崗位管理的核心內容，課程得到了全體學員的廣泛任何，本次課程解決了我們公司目前在人才梯隊建設方面的困惑，為我們今后工作的展開提供新的思路

－南京金鷹國際集團總裁助理黃玉敏

朱老師的課程非常貼近我們企業的實際，本次課程幫我們找到了解決人力資源工作中難點問題的方法。非常感謝朱老師為我們精心設計的課程。

－中國工商銀行廣東省分行人力資源部何總

朱老師的課程是為我們量身定做的課程，朱老師的課程也引進了很多新的招聘理念和招聘技巧，通過本次學習，讓我們掌握了基于崗位能力素質的面試技巧。感謝朱老師！

－廣州寶鋼南方貿易有限公司招聘主管陳潔曼

朱老師的課程通俗易懂，把復雜的績效管理理論通俗化，我們聽的特別過癮，兩天下來沒有一位學員離席，這已經創造了奇跡。

－新疆醫科大學第六附屬醫院人力資源部汪平部長

說句實話，我本來打算來休息兩天的，但是朱老師的授課風格以及課程內容深深感染了我，讓我全情投入到課程中，從本次課程中我學習到了很多績效管理操作的實戰技巧。

－東莞電信網絡部湯滿榮

聽了朱老師兩天《人力資源規劃與招聘管理》的課程，朱老師給出了人力資源規劃與招聘具體的操作技巧和實戰案例，朱老師通過團隊競賽等方式充分調動了學員學習的積極性，通過本課程的學習讓我們很受用，可以有效服務我們日常的工作。

－上海移動人力資源部張志強總經理

參加《績效面談技巧》的學員都是我們生產部門和研發部門的，我很擔心課堂氛圍沉悶，課程中發現我的擔憂是多余的。朱老師運用大量的面談案例充分激發了學員的學習積極性，課堂氣氛非常活躍，而且課程設計結合了公司績效管理的現狀，提供了可操作性的面談方法和工具，我們的中層干部說本次課程非常值得。

－美的廚衛事業部人力資源部曾蔚經理

【報名方法】

報名方法：請將以下報名回執表填寫完整后傳至我公司，我們在收到回執表后會與您進行電話確認，并于開課前三天

向您發出參會通知，明確具體安排事項等。

主辦單位：上海普瑞思企業管理咨詢有限公司 http:// 報名電話：021-5168884

4時間地點：2010年6月25-27日廣州廣武酒店2010年7月30-8月1日深圳金百合大酒店 培訓費用：RMB3900元/人（每報二人送一人）(包括專家授課費、資料費、中餐、咖啡茶水等)

有效導入績效考核、薪酬、激勵體系（咨詢輔導+沙盤模擬式特訓營）

報名回執表傳真：021-51688844-800

第二篇：【11-30】年終績效考核與薪酬激勵

年終績效考核與薪酬激勵

【課程背景】

年終到了，考核、總結、計劃一樣都不能少，各級主管最感焦慮的問題之一，就是如何客觀公正評價部門和個人工作績效、如何合理分配獎金？激勵的初衷雖好，然而操作不當，卻會帶來許多負面影響。

【課程特色】

課程以原華為人力資源副總裁、培訓總監吳建國先生十年成功運作優秀企業績效管理的實戰經驗，從國內企業所面臨的實際問題出發，通過華為等各種典型案例的講解和分析，以及模擬現實環境的操作演練，與學員們一起分享考核與分配問題的解決方案。

【課程大綱】

一、年終績效考核（6.5小時）

☆ 年終考核中的普遍苦惱與困惑

→案例：都是考核惹得禍

☆ 影響績效考核公允性的天然因素

→管理經典：考核不是萬能的，但沒有考核卻是萬萬不能的☆ 績效考核為什么總會流于形式？

→案例：影響考核制度執行的四大因素

→案例：華為如何有效推進績效考核

☆ 績效目標設計對考核結果的影響

→案例：“標尺”的不同，產生不同的考核結果

☆ 年初沒有設定計劃和目標時如何進行考核

☆ “量化”的神話——二線考核的不解之謎

→案例：可量化與可衡量——航空小姐的微笑

☆ 考核方式與步驟的選擇

→案例：是否所有企業都需要360度？

→問題：年終考核與月度、季度考核的基本關系

☆ 考核的八大誤區

→案例：韋爾奇“活力曲線”的內涵

☆ 如何減小考核中人為因素的負面影響

二、績效結果的反饋

☆ 績效結果面談的九個基本步驟

☆ 績效面談的六個要點

→案例：績效面談應該關注哪三類人？

→案例：績效面談中的表揚與批評

→案例：績效面談中爭執的處理

三、考核結果與薪酬分配的對接

☆ 績效考核成績與績效浮動薪酬

→案例：浮動薪酬究竟應該占多大的比例？

☆ 組織、團隊、個人績效與績效獎金的關系

→案例：解決部門考核尺度不一對獎金分配的影響

☆ 由崗位價值確定獎金基數

→演練：根據獎金總額和考核成績確定部門和個人的獎金數額

☆ 根據考核成績決定職位晉升和工資調整

【講師簡介】吳建國（Jim Wu）

澳大利亞悉尼大學MBA，中科院研究員，日本東北大學客座教授，清華大學、華為大學特聘教授，《IT經理世界》、中國企管網資深顧問。留學回國之后，曾多次深入通用電氣（中國）、摩托羅拉（中國）、中國聯通等著名企業從事人力資源管理的項目研究，研究領域包括公司戰略、組織機構變革、企業文化、績效管理、薪酬與激勵等。1996年-2002年，任職華為技術有限公司，歷任人力資源部副總裁兼培訓總監、產品策略總監、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項目、績效管理項目，任職資格管理項目，私募與上市籌備項目等。2002年7月-迄今，專職于企業人力資源管理咨詢行業，先后為三一重工、玉柴機器、魯能電力等數十家企業進行薪酬改革方案設計、績效改進方案設計、職業發展規劃設計、企業培訓體系設計等。接受過吳建國先生培訓客戶包括：IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術、聯想集團、中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中興通訊、美的集團、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產、中海地產、華僑城地產、聯合證券、清華大學等。吳建國以其扎實的理論功底、生動實用的企業案例分析、風趣幽默的語言風格，獲得客戶企業的高度評價。

● 客戶評價

“吳老師不僅理論功底扎實，對中國企業人力資源管理所存在的問題也有非常準確的把握，他所分析的案例，在我們公司基本上都遇到過。”——三一重工總經理助理 寧文偉“技術和專業人才的職業發展，一直是困擾我們的難題，吳老師講授的崗位激勵與考評方案，非常便于操作，我們終于找到了一個很好的解決辦法。”——玉柴機器常務副總經理 梁和平

“我們以前的薪酬制度一直是“二張皮”，錢花了不少，但激勵效果卻沒有體現，如果早一點請吳老師給我們講解一下的話，可以少走很多的彎路。”——銀佳科技總經理鄒立堅

著名人力資源專家為國內企業詳解諾基亞高效選才六步法

【為什么要學習本課程】

正如松下幸之助所說：企業即人，成也在人，敗也在人。商場競爭日趨激烈的幾天，優秀的人才無疑是企業最寶貴的資源。對于正處于轉型關鍵期的中國企業來說，更為迫切的需要更多更優秀員工的加盟。作為負責選聘人才的HR人員，承擔著在數以百計的求職簡歷重挑選最適合人員的重任。因此，HR人員不僅需要掌握有效的甄選與面談技巧，更為關鍵的是要建立起規范的企業招聘與選拔體系，為人才的選、聘、育、留建立科學的流程，從而達到發現人才、引進人才、培育人才、發掘人才潛力的目的，為企業的健康持續發展提供有

力的人才保障。

由著名人力資源專家、原諾基亞人力資源經理張曉彤女士主講的《高效選才六步法》課程，著眼于中國企業人才選聘的現狀，結合最先進的人力資源管理成果和頂級跨國公司選聘人才的成功經驗，系統地闡述了實用的招聘理念和操作技巧，從而幫助HR人員解決人才選聘過程的問題，幫助中國企業建立起規范完善的人才招聘選拔體系。

【本課程具有的獨特優勢】

◆ 諾基亞公司以嚴格的招聘選拔體系為業界所稱道，其公司內部的每一個重要職位都必須經過招聘主管、人力資源經理、CHO的層層篩選與嚴格的心理測評。諾基亞的成功，很大程度上可以歸結于人力資源管理，尤其是招聘選拔體系的規范與完善。

◆ 作為諾基亞中國公司的人力資源經理，張曉彤女士在長期的人才選聘中積累了豐富的招聘經驗與人才選聘體系的建設經驗。張曉彤女士在NOKIA任職期間累計直接面試及測評的候選人超過2000名，涉及諾基亞下屬部門的數十種職位。

◆ 在對國內企業招聘選拔狀況進行充分調研的基礎上，張曉彤女士結合在諾基亞就職期間積累的豐富經驗，獨立開發出人才招聘和面試方面的課程。經過近十年的講授與不斷完善，該課程已成為業界公認的優秀課程之一。

◆ 從95年開始，張曉彤女士為國內大型企業進行人才選聘方面的培訓，幫助企業解決不同類型的選才問題，受訓學員多多達兩萬余人。張曉彤女士還對中國企業的典型現象進行了系統追蹤研究，將諾基亞的人力資源經驗與中國企業管理現狀進行了完美結合，有效避免了外企經驗在國內企業中的水土不服現象。

【課程目標】

◆ 明晰招聘的科學流程，制定可行的選才方案

◆ 了解基本崗位的素質模型，準確判斷求職者的適配度

◆ 掌握科學面試的相關技能，提高選才判斷的準確率

◆ 了解行為面試的科學知識，洞悉簡歷背后的信息

◆ 掌握科學的評估方法，準確判斷求職者的綜合素質

◆ 學習先進的人才測評工具，考察求職者的發展潛力

【講師介紹】

張曉彤女士

著名人力資源管理專家、培訓專家，北京大學心理學碩士，國家二級心理咨詢師。張曉彤女士曾長期任諾基亞中國公司人力資源經理、諾基亞學院非技術課課程經理等職務，后任金蝶軟件（中國）有限公司北方區人力資源總監，現為專業培訓顧問及管理咨詢顧問，系中國人力資源開發網（）專家團成員。

張曉彤女士有著長期的跨國公司人力資源管理從業背景與豐富的人才選聘與培養經驗，其主講的課程既有深厚的理論深度，又有名企經驗的系統總結，內容貼近中國企業實際，深受學員的好評。張曉彤女士先后為北大方正集團、寧波方太廚具公司、中國東方通信公司、中國紡織進出口總公司、中國國際電子商務公司等幾十家企業提供過咨詢和內訓。

【課程大綱】

一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德魯克

招聘體系的有效性是怎樣被考核的？

招聘質量

招聘數量

招聘成本

招聘合格率

用平衡計分卡來管理及考核我們的招聘體系！

二、“集體負責=集體免責”

招聘過程中的職責分清

三、選材前的招聘體系建立

制定招聘戰略

招聘需要有預算嗎

招聘錄用程序的制訂思路與原則

彌補工作空缺的技巧

人才招聘錄用、人才面試評價的流程

四、“如何看人不走眼”—目標選材六部曲

第一步 組織整個選材過程

全面培訓主考官

挑選招聘渠道

挑選面試方法

挑選測評方式

第二步 確定勝任某工作崗位所需的預期業績

預期業績的三個組成成分：目標；工作障礙；能力素質

素質及素質模型的介紹（通用素質介紹）

確定預期業績時的問題及克服方法

第三步 準備與工作崗位相關的面試問題與回答

如何設定面試維度

導致無效面試提問的錯誤假設

避免無效提問的方法

第四步 通過行為面試法預測應聘者是否具備達到預期業績的能力

如何根據各個職位的勝任素質模型問問題—STAR行為面試法 ――演練候選人在夸大自己？還是根本在撒謊？--身體語言告訴你的信息會說話容易還是會聽話容易？---做個有效的傾聽者

好記性不如爛筆頭—面試筆記如何做

掌控面試速度

雙贏思維--維護候選人自尊

如何注意自己的非語言性的信號

第五步運用測評中心（Assessment Center，AC）為選材把關

測評中心的組成成分

測評中心的設計原則簡要概述

測評中心的信度

測評中心的效度

現場演練：測評中心體驗

現場輔導：

面試組織者如何實施“測評中心”

業務部門經理如何作為觀察者參與“測評中心”第六步準確地評價

如果不會評估候選人―整場面試等同于“作秀”

面試過程中常見10大誤區及避免方法

如何做出公正客觀的評價面試報告

五、完成選材過程后的后續工作及評估

錄用/辭謝

對整個流程的評估（樣本）

第三篇：4P薪酬激勵體系設計

薪酬激勵體系設計——使薪酬的投資回報更高

薪酬診斷與測量工具：先進的薪酬測量工具，可從多個方面診斷薪酬體系；根據事實和數據分析，提供通用和客戶化的分析和建議，客戶可獲得針對具體城市和特定行業趨勢的薪酬信息，幫助客戶更快、更好地做出管理決策和制訂合理的薪酬方案。

科學系統的設計方法：系統地設計薪酬體系，充分發揮薪酬的杠桿激勵作用。

4P薪酬管理模式

pay for position – 根據崗位要求，制定薪酬級別

pay for personality– 根據個人能力付薪

pay for performance– 根據個人績效付薪

pay for price– 根據企業戰略，制定薪酬價位

適用于中國企事業單位的薪酬管理模式及其相應的評估方法、分析工具，對于解決各類薪酬問題具有普遍的實用價值。

P1：以戰略定位——Price【根據企業戰略，制定薪酬價位】

P2：以崗位定級——Position【根據崗位要求，制定級別】

P3：以能力定薪——Personality 【根據個人能力，確定薪酬】

P4：以績效定獎——Performance【根據個人績效，發放獎金】

一、經營環境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理

1、薪酬設計中的難與易

2、“4P”薪酬設計的理念和模式

二、“4P”薪酬管理體系設計之P1：——為職位（Position）付薪

3、職位分析與梳理

4、如何通過職位評估（重點介紹點因素評估系統）正確反映職位的價值

三、“4P”薪酬管理體系設計之P2：——為市場（Price）付薪5、09年主要行業薪酬狀況及熱點演示

6、如何進行薪酬調查并正確使用獲得數據

7、如何設計有競爭力薪酬方案

8、如何通過對不同職類職位薪酬的合理定位優化薪酬總額方案

9、薪酬結構的選擇與結構參數的確定

10、寬帶結構

11、薪酬定位與結構設計實戰案例展示

12、如何將員工能力與薪酬掛鉤

13、如何設計薪酬以吸引和激勵知識型員工

五、“4P”薪酬管理體系設計之P4： ——為績效（Performance）付薪

14、基于績效的獎勵模式的選擇

15、如何通過薪酬加強銷售力

六、管理人員的薪酬激勵

17、管理人員的薪酬戰略

18、管理人員的短期和長期激勵計劃

19、聘用協議與績效評估

七、福利與非現金獎勵

八、企業文化與薪酬管理

20、整合薪酬、行為、文化和戰略

21、如何將績效與調薪掛鉤

薪酬運作模式薪酬的運作模式有高彈模式、高穩定模式和折中模式。

在企業的成長期要采用高彈薪酬運作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎金與津貼會極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業在此階段迅速提高生產力，迅速發展的需要。

在企業成熟階段要采用高穩定薪酬運作模式，此時企業要維持現有的經營水平。在本階段加大投入促進生產效率提高的潛力是很低的，企業更加希望穩定現有的人力資源，利用其高比例的產品市場份額獲得高利潤。而高比例的剛性薪酬是由利于人員的穩定，促進企業保持利潤與保護市場。

在企業衰退階段要采用折中薪酬運作模式，此時企業急需收取可獲得的利潤并向別處投資。在本階段，企業著重控制甚至降低成本，通過逐步降低彈性薪酬的比例而達到此目的。折中的薪酬運作模式有利于企業平穩的損失最小地退出市場的競爭。

這種方式員工有較強的安全感，但激勵性差；折中模式強調差異性和剛性的適中，對基本薪金和獎金的比例均衡，重視對福利、津貼和保險的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對企業目標的激勵性。

如何減少員工薪酬不公平感

第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別

員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時有差別的，只有真正為企業創造價值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。

第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識

職位評價是對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性，通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業有經驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同并接

受崗位評價的結果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業內部薪酬差異。我們企業在做崗位評價的時候，常常把它看做是高層或者管理團隊的事情，往往只是將結論通知基層員工，其實這僅僅只發揮了崗位評價的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來參與對于評價結果的認同至關重要。

第三、嚴格執行績效考核制度

不僅僅是績效工資必須嚴格基于績效，其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執行績效考核制度，避免“干好干壞一個樣”的不公平現象，同時在整個考核過程中應讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權和參與權，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。

第四、秘密薪酬

斬斷比較也是一種方法，不過，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，并不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感，所以對秘密薪酬的使用還需要針對企業的不同情況進行選擇使用。

集團化企業薪酬管理伴隨著企業的成長，集團化是企業發展到一定階段的必然形態。過渡到集團化的企業與單體企業在運營與管理上都將面對很多不同的問題，在薪酬給付上也是如此。那么集團化企業的薪酬管理有哪些要點需要注意？集團化企業與單體企業在薪酬制度設計上有何不同？怎樣設計才能滿足集團化企業管理的需求？怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題？

以下是咨詢團隊給出的幾點解決辦法：

一、確立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集團管控模式的延伸和細化，而不能獨立于集團管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團管控模式，清晰化集團戰略、集團對下屬企業的定位和要求。

所謂管控，即管理與控制，其核心要點有三個：如何分權、如何制約以及如何協調。集團管控模式按照分權程度可以粗略的分為財務管控型、戰略管控型、操作管控型三種，而集團化企業的薪酬管控模式按照分權程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標準控制型三種。

正如集團管控模式雖然可以大致分為三種，但根據企業的情況不同會出現多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類型的基礎上也會衍生出許多不同的變化。在實際操作中，需要根據不同的影響要素來決定最終的管控模式。

影響企業選擇薪酬管控模式的要素，除了集團管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業特征、業務相關性、子公司重要程度等。

二、確定下屬公司薪酬策略

在確立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一個重要的環節是確定集團公司及下屬公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬激勵策略三種策略。集團公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時與單體企業類似，也需要考慮如下因素：

1、企業戰略

企業戰略導向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰略應當對應不同的薪酬策略：

2、企業發展階段

處于不同發展階段的子公司應當采取不同薪酬策略：

初創期：處于初創期的公司為了吸引人才應當注重薪酬的外部競爭性，因而對于核心骨干人才要采用適當高于市場水平的薪酬策略，而同時初創期的公司資金需要重點投向生產經

營，因此對一般員工應當采用市場一般水平的薪酬策略。初創期的公司以開拓市場為主要任務，因此薪酬應當加大浮動比例，并與公司業績緊密掛鉤。

上升期：處于上升期的公司業務快速發展，資金迅速流入，因此一方面企業會增加固定薪酬與福利，另一方面會加大個人業績與薪酬關聯的比例。

成熟期：處于成熟期的公司市場已經形成規模，利潤大幅增加，企業管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內部公平性，同時會進一步加大固定薪酬與福利占比，而會減少績效薪酬的比例。處于此階段的公司，創造業績更多依靠團隊的共同努力，因此績效薪酬會主要與團隊業績關聯。

衰退期：處于衰退期的公司銷售額和利潤會出現大幅度下降，因此往往采取與市場同步的薪酬水平。同時由于員工努力程度已經很難使業績提升，所以固定薪酬占比會進一步加大，從而體現薪酬的保障功能，但同時企業必須根據人均勞效來嚴格控制人工成本占比。

3、企業文化

不同的企業文化會決定激勵的重點和方向，因此也會影響薪酬策略。例如，在國有企業中高層與基層的薪酬差距就不易過大。而在一個鼓勵創新、開放的企業中，薪酬等級不宜太多，應該重點激勵員工技能的提升。

集團企業在制定薪酬策略時除了上述因素之外，仍有與單體企業不同的獨特之處：

1、如何保持內部公平性，尤其是同類型、同層級、可互換的崗位之間的公平性？當這些崗位處于不同地區、不同各行業的子公司時，集團公司必須做出決定是否需要及如何保持內部的公平性。

2、如何保持外部競爭性，尤其是在不同行業中的行業特征明顯的崗位的薪酬外部競爭性？對于多元化運營的集團公司而言，必須給出明確的、有針對性的薪酬策略以吸引、保留和激勵這些行業人才。

3、如何建立可持續的薪酬支付理念，包括員工累計的歷史貢獻如何體現？員工的能力成長如何激勵？個人的績效獎金是與子公司整體業績掛鉤更緊密還是應該和個人業績掛鉤更緊密，或者是和團隊業績掛鉤？集團公司是鼓勵創新，還是鼓勵為客戶創造良好體現，或者是鼓勵節省成本？

三、核定下屬公司薪酬總量

無論管控力度如何，集團公司總是需要核定下屬公司的薪酬總量。

對薪酬總量的管控，單體企業主要考慮人工成本控制，而集團化企業更重要的是下屬企業激勵與約束的平衡問題。集團公司不僅要防止下屬企業利用各種名義發放薪酬，從而導致人工成本過高，蠶食公司凈利潤。還要激勵真正努力的下屬企業，使他們愿意創造更優秀的業績。

1、跨地域運營的集團化企業

對下屬企業所處行業相同、跨地域運營的集團化企業而言，核定下屬企業薪酬總量的關鍵點在于：集團公司與下屬企業在相關指標的標準上如何達成一致，或者說，如何設置決定薪酬總量的指標的標準，從而達到約束與激勵的平衡。

一般的，假如核定薪酬總量的方法是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時，下屬企業總是傾向于設定較低的標準，而集團公司則傾向于設定較高的標準。所以需要通過一定的方式，引導下屬企業在制定預算目標時符合實際，在完成目標時充分發揮自身能力。

2、多元化運營的集團化企業

對多元化運營的集團化企業而言，核定下屬公司薪酬總量的關鍵點在于：如何設定決定薪酬總量的指標。由于下屬企業所處行業不同，發展階段不同，運營模式和盈利能力也各不相同，因此單純用利潤（或收入）的絕對值或完成率來核定下屬公司的薪酬總量就顯得不盡

合理，而應該以絕對值、增長率、相對值和人均勞效四類指標相結合來確定。

絕對值指標：收入、利潤、產值、EVA等或上述指標的計劃完成率；

增長率指標：收入增長率、利潤增長率、產值增長率等；

相對值指標：投資回報率、利潤貢獻率、利潤增長貢獻率等；

人均勞效指標：如人均收入、人均利潤、人均產值、百元人工成本利潤等。

四、關注薪酬管控中的細節

在具體操作中，有一些細節問題容易產生漏洞，需要集團化企業特別關注：

1、規范下屬公司的薪酬、福利項目

在確定了下屬公司薪酬策略、核定了薪酬總額后，集團還需要注意規范下屬公司的薪酬福利項目，以防止下屬公司通過設置各類不規范的薪酬福利項目來改變既定的薪酬策略或突破薪酬總量，其中最關鍵的是一些以費用或福利形式出現的項目。

2、規范集團公司派出的董事、監事、經營層和財務人員的薪酬

在采取關鍵人員派出制的集團化企業，還必須關注集團公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監事、經營層和財務人員的薪酬。因為這些人是代表集團工作以保障股東權益的關鍵，如果在其薪酬設置和給付上失控，則極有可能會導致股東權益得不到應有的保障，集團的管控也會出現失控。

強調獎勵與激勵機制：

吸引、激勵和留用最好的人才是企業獲得可持續發展的重要因素之一。那些高瞻遠矚的企業家正面臨挑戰，如何使企業既能從薪酬和獎勵投資中獲得最大的回報率，又能保持人才的市場競爭力？企業只有制定基于績效的薪酬激勵方案，才能使薪酬投資的價值最大化，同時將企業的經營目標與員工的發展方向和行為結合起來。

制訂針對不同員工群體的薪酬策略：

我們提供的薪酬和獎勵機制的咨詢服務，幫助客戶保證員工能夠確切地了解整體薪酬政策和做法，構建更為完善的制度平臺和文化平臺。

高管薪酬

我們還為客戶提供針對高層管理人員的薪酬及激勵方案。德翰咨詢的高管薪酬管理咨詢顧問結合技術專長為不同行業的企業提供專業咨詢服務。

德翰咨詢幫助客戶根據企業的經營戰略制訂高管人員薪酬包，并確保其能平衡管理層和股東之間的利益。為了提高方案的可操作性，德翰咨詢的技術中心將提供最新的財務、稅務、社會保障和勞動法律方面的信息。

寬帶薪酬

組織扁平化的變革，知識型員工的增加，使許多企業在設計薪酬時，采用更具有彈性做法。采用寬帶薪酬結構，結合基于績效支付薪酬的方案，可充分利用員工潛能。

我們注意到一個好的方案不能達到預期效果，往往因為執行或者溝通的問題。因此，為了確保薪酬計劃能夠成功，德翰咨詢的咨詢顧問首先會了解企業的經營目標，從基本工資、獎勵到整個薪酬結構，以及企業所處行業的薪酬水平。然后根據我們為上百家企業咨詢獲得的經驗，制訂最有效的實施計劃。當新方案實施時，我們的專家還會幫助客戶制訂一個實施和溝通方案，讓方案獲得大多數員工理解并支持。

醫療、養老等補充福利

以專業經驗、咨詢方法和工具幫助企業設計醫療、養老計劃和其它福利。設計范圍從策略設計、計劃、財務安排到福利支付和員工溝通。通過上述設計，保障企業的福利計劃支持企業的經營戰略，并獲得特定員工群體的滿意度與歸屬感。

策略設計和制定：正確的計劃設計模式是保證福利計劃向可控方向發展的關鍵因素。德

翰咨詢使用科學的步驟方法來進行流程設計。首先，我們幫助你：收集信息、設定目標、分析方案設計的方法和模式；然后德翰咨詢和企業一起：建立運營機制、制定過渡策略、溝通并實施新方案。

基準：德翰咨詢建立了包含數百家公司的綜合性福利及醫療、養老計劃數據庫，企業可將福利計劃與這些公司進行全方位的對比。員工影響度分析按照年齡和服務年限的變化分析方案變更情況。

薪酬福利測算

福利方案的評估：德翰咨詢幫助企業對直接影響它們經營結果的因素進行監控。我們的顧問：基于專家趨勢分析，制定基金和財務策略。對退休金方案進行必要的評估，以便企業高層能了解和更好地應對。

定制測算服務：德翰咨詢根據企業的特定要求，定制測算服務，包括預算、資產負債預測等。我們也提供企業并購和執行退休方案等服務。

第四篇：創新企業激勵約束機制 建立有效績效考核體系

創新企業激勵約束機制 建立有效績效考核體系

在現代企業中，經營者已成為企業最為稀缺的資源，建立有效的績效考核，調動經營者的積極性，成為企業可持續快速健康發展的關鍵。在企業間行業差異大、部門間工作可比性小的情況下，如何建立一種行之有效的績效考核體系，激發經營者的積極性并約束其行為，成為集團公司實踐中所面臨的重要問題。2004年開始，集團在實施“兩大調整、五項改革”中，通過以薪酬績效制度改革為核心，加強了績效管理和目標管理體系的建設，在實踐中逐步建立了以“四大責任制”（所屬企業資產經營責任制、部門管理目標責任制、安全生產責任制和黨風建設責任制）為主體的績效考核體系，充分發揮薪酬激勵與約束功能，有效調動了經營者的積極性、主動性和創造性，促進了集團人員結構合理、素質優秀的經營者隊伍的成長。在此，以所屬企業資產經營和本級部門管理目標兩大責任制考核為例，簡述集團在績效考核體系建設中的主要做法、成效與體會。

一、集團公司績效考核的主要做法

（一）所屬企業資產經營責任制考核。集團公司與所屬公司經營者的經濟責任制，主要是采取以資產收益為主要指標的績效管理體系，實行考核與任期考核（一般以三年為考核期）相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤，通過集團公司與所屬公司簽訂《國有資產目標經營責任書》的形式,明確考核指標和獎勵辦法，實行契約式管理。一是堅持效益優先原則，確定考核指標體系。制定科學、合理的指標體系是搞好企業內部經濟責任制的首要環節。面對前幾年考核指標不夠準確、缺乏針對性的實際，集團公司按照“因企制宜、重點突出、切實可行”的原則，逐步修正與完善指標體系，探索了一條適合自身、靈活多樣的考核指標體系。考核指標包括主指標和輔助指標，其中：主指標分國有凈利潤和凈資產收益率兩類，上市公司與房地產類企業采用國有凈利潤指標，其他所屬公司適用凈資產收益率指標；輔助指標包括國有股收益上繳情況、經營班子職責履行情況、安全生產、廉潔從業等其他指標。通過建立以凈資產收益率為主要指標、以資本保值增值為核心的考核指標體系，綜合考慮各單位財務效益、資本運營、償債能力、發展能力等情況，全面評價所屬公司的經營者經營能力和業績，結合集團的資源消耗和節能型指數，量化資產占有量、資金占有量和信貸規模占有量等情況，形成集約型的經濟指標考核評價體系。二是堅持實事求是原

則，建立科學考核方式。目前，集團公司主要有鐵路經營、裝備制造、現代服務和房地產等多元產業，針對所屬企業行業跨度大的特點，集團公司不僅在考核指標上區別對待，還獨創設立了企業經營難度系數。經營難度系數是根據被考核方實現凈利潤對集團公司利潤貢獻程度的大小而設置，所屬企業目標凈利潤在800萬元（含）以下的，經營難度系數為0.8；目標凈利潤在800萬元至1500萬元（含）的，經營難度系數為1.0；目標凈利潤在1500萬元至3000萬元（含）的，經營難度系數為1.2；目標凈利潤在3000萬元至5000萬元（含）的，經營難度系數為1.4；目標凈利潤在5000萬元以上的，經營難度系數為1.6，經營難度系數在經營責任書中予以明確。依據各所屬企業確定的考核指標體系以及經營難度系數，集團以資產經營責任書的形式，將集團經營目標層層分解，確保各所屬公司經營目標與集團總體目標的有效銜接、確保各所屬公司發展方向與集團公司戰略目標的協調一致。同時，明確了“一把手”是第一責任人，其他經營班子成員是直接責任人的責任體系，考核目標責任體系的建立，為集團實現國有資產保值增值提供強有力的制度保障。三是堅持客觀公正原則，規范考核程序。所屬公司經濟責任制考核依據先審計后考核的原則進行。集團公司成立考核小組，以經會計師事務所審計后的財務審計報表及集團授權經營專項審計報告為依據，結合被考核公司的實際，公開、公正，實事求是地進行核定，考核結果報集團公司董事會審批確定。考核中，重點抓住“關鍵業績指標”，按照激勵與約束相統一的原則，把經濟效益作為企業經濟工作的基本出發點和終極目的相統一，作為檢驗責權利的設置是否正確得當的實踐標準，不斷規范考核程序，促進考核工作科學化、程序化。四是堅持責權利相統一，加大激勵與約束。對所屬公司經營班子實行年薪制，經營者的年薪與資產經營業績直接掛鉤，所屬公司經營者年薪酬由基本薪金、績效薪金和獎勵薪金組成，各所屬公司主要經營者的基本年薪由集團統一按月發放和管理，效益年薪和獎勵年薪根據資產經營責任書簽訂的指標于年終經考核并視考核指標的完成情況進行一次性清算后予以兌現，同時有選擇地試行了超值獎勵。同時，進一步健全相應的約束機制，對當年未能完成主要經濟技術指標的經營者，扣減相應的效益年薪，對經營者予以黃牌警告，對第二年再度未能完成的，予以更換經營者或由經營者引咎辭職，促進了經營者“薪酬能高能低、職務能上能下”機制的初步形成。

（二）本級部門管理目標責任制考核。集團認為，對一個企業來說，人力資本在使用過程中只能激勵而不能壓榨，才能充分發揮人力資本的潛能，因此，對人力資本的有效激勵是決定企業生產經營績效優劣的關鍵。針對本級部門考核中存在的工作內容差異大、可比性小和指標難量化等特點，集團公司制定了以部門管理目標責任制為內容的績效體系，通過量化考核指標，將各職能部門目標與集團公司績效保持一致，突出以業績為導向的宗旨，把部室業績與績效激勵捆綁，建立了一套全新的績效考核體系。在指標設置上，部門考核指標的設置以集團公司經營目標、現有管理流程及管理制度和部門主要職責等為依據，確定基礎指標和績效指標。指標考核采用百分制，滿分為100分，其中：基礎指標為20分，績效指標為80分。基礎指標為各部門考核中具有共性內容的指標，由部門全面預算管理執行情況、辦文質量及信息提供情況、培訓參與及勞動紀律情況和廉潔從業情況等構成；績效指標為部門所承擔的職責和集團公司分解到部門的重點工作，是對集團公司經營目標具有重要影響的為主要指標，績效指標數一般為5-8項。在衡量標準上，為真實反映部門考核的實際情況，考核注重目標的分解和落實，充分體現主聘人為主要考核主體的理念，對年末部門《管理目標責任書》測評和民主測評情況加權進行考核。部門考核分=70%（基礎指標考核分+績效指標審定分）+30%民主測評平均分。本著實事求是原則，對部門某項考核指標在實施過程中難度過大，且有充分理由證明實施的最終結果會影響此項考核指標權重20%以上，經集團公司考核委員會批準的可作適當調整，保證實際操作的可行性。在考核程序上，集團公司專門成立了非常設的考核工作小組，由集團公司分管領導和各職能部門負責人組成，組長由集團公司分管領導擔任。部門考核采用年中檢查督辦和年末考核兩種形式，并設置相應的考核測評要素和權重。年中檢查督辦是根據半工作的實際運行，由各部門對照目標績效指標完成情況進行自評，將自評結果形成書面材料遞交綜合績效考核小組，由人力資源部整理部門目標指標半完成進度、存在問題及督辦意見等報送經營班子審議，作為年末考核的依據之一；年末考核是依照部門《管理目標責任書》，結合部門工作總結，在各部室填寫考評表并經分管領導提出考核意見的基礎上，由考核工作小組根據各部室指標完成情況評出各部室的考核初評分，報集團公司領導班子研究審定后確定。在結果應用上，將考核結果直接與部室績效

薪酬掛鉤，作為提取各部室績效工資總額的依據，并建立完善考核結果的回饋機制，充分發了揮績效考核的激勵作用。部門考核在前兩位的部室，按集團公司上平均績效薪酬的120%進行獎勵，考核在最后一位的部室，按上平均績效薪酬的90%提取，其余按上平均績效薪酬分配。同時，根據獎勵薪酬的提取額，作為對考核優秀部室獎勵，加大了對完成目標任務出色部室的激勵力度。

與此同時，為完善績效管理體系，集團公司加大了對員工工作業績的考核，促進員工行為與部門管理目標和集團公司的經營目標保持一致，充分發揮員工的潛能。集團公司堅持業績導向原則，專門制定了《員工績效考核暫行辦法》、《外派財務負責人管理暫行辦法》、《外派鐵路項目人員管理暫行辦法》等管理辦法，明確了考核原則、考核要素、考核流程和結果應用，通過360度民主測評增加了考核的維度，借鑒了美國GE（通用公司）CEO杰克韋爾奇著名的“活力曲線”理念，對考核結果進行強行排序，從改革薪酬分配模式入手，將考核的結果與薪酬的分配進行直接掛鉤，打破員工收入與集團主要領導收入簡單掛鉤的做法，實行以崗定薪、崗變薪變，分配向關鍵崗位和重要崗位傾斜，加大分配和考核的掛鉤力度，拉大分配差距并向考核優秀的員工傾斜，充分調動了員工工作的主動性、積極性和創造性，確保集團公司經營目標的實現。

二、集團公司績效考核的主要成效

集團公司對所屬公司實行經濟責任制考核以來，經過多年多的探索和實踐，建立健全了較為系統的績效考核體系，激發了經營者的積極性，提高了集團整體實力，成效明顯。主要表現在以下三個方面：

一是建立了自上而下的責任制考核體系。集團以經營目標為基礎，通過預算管理，將經營目標層層分解，確保了各所屬公司經營目標與集團總體目標的有效銜接，確保了各所屬公司發展方向與集團公司戰略目標的協調一致，為集團實現國有資產保值增值目標提供了強有力的制度保障。近年來，在國有資產考核基數逐年增長的情況下，集團實現資產保值增值率逆向逐年提高，05年為

113.56%，比上一提高了6.16個百分點，06年又提高了近2個百分點，07年再提高了2.2個百分點，二是建立了層層傳遞的硬約束指標體系。增強了經營者的資本回報意識、成本費用控制意識和市場開拓意識，考核的壓力轉化成了改善經營業績的動力。兩年來，各公司均較好地完成了年初設定的各項經濟指標。同時，在經濟效益逐年增長的前提下，各公司嚴格控制管理費用，成本逐年下降。以近兩年為例，05年集團整體管理費用同比下降11.6%，財務費用同比下降105.8%，費用控制情況居省屬國有企業前列（第2位）；06年在集團改組為鐵路集團，鐵路專項費用大大增加的情況下，集團管理費用仍比上下降5％，財務費用同比下降6.76倍。

三是發揮激勵機制，調動經營者積極性。建立責任制考核體系，激勵機制作用顯現，拉動了集團利潤的大幅上揚，預算指標和省國資委下達的經營業績考核指標全面完成，經濟指標連創新高，呈現出持續攀升、高位增長的勢頭。同時，將經營層的業績考核與收入分配掛鉤，極大地調動了經營層工作的積極性和創造性。通過嚴格兌現考核，拉大了企業間經營者的薪酬差距，促進了經營層“薪酬能高能低”機制的形成，較好地體現了經營業績與分配收入的掛鉤，強化了“重業績、講回報”的機制，為企業健康持續發展注入了生機和活力。

三、做好績效考核改革的幾點體會

通過企業績效考核改革，集團公司整體業績得到較大幅度的提高，績效考核改革取得巨大成功。在建立企業績效考核體系過程中，我們體會到：

一是注重對“一把手”的考核。“一把手”是企業的靈魂、是部門的領頭羊，很大程度上直接決定了企業的經營效益或部門的整體績效，特別是長期以來存在著績效考核“考民不考官”的現象，采取將“一把手”的績效考核目標與企業或部門績效相捆綁的方式，可以對“一把手”形成有效的約束，有利于其創造性和積極性的發揮。另外，對“一把手”的考核還有利于剔除能力難以勝任的領導，起到優化管理隊伍的作用。

二是注重建立科學、有效的考核指標體系。考核指標體系必須科學合理，企業與企業間、部門與部門間、指標與指標間必須執行相對統一、有參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權威性。有效的考核標準是根據工作而來的，在訂立標準時要對照所考核企業、部室的所承擔的職能，所訂立的標準是可以達成、易于明確了解且可衡量的。部室應參與制定自己的績效考核標準，有部室自

己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。在選擇績效考核的指標時，應盡量把指標進行定量化。

三是必須堅持客觀、公正原則。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認定員工的業績貢獻、改善員工的工作方法、激發員工的創新精神、開發員工的潛在能力、最終實現企業的整體目標。而績效考核體系正是為實現這一目標，將考評的主體、對象、要素、標準、辦法、程序等組成一個互相聯系的整體，使之具備有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

四是重視考核過程中的溝通和考核結果的反饋。績效考核的一個核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續的溝通過程。績效標準的確定，考核過程中的輔導，績效指標的調整，績效結果的反饋及運用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。

第五篇：薪酬激勵體系、績效考核體系項目咨詢服務招標文件

新疆青格達生態區投資開發集團有限公司 薪酬激勵體系、績效考核體系項目

招標文件

招標人：新疆青格達生態區投資開發集團有限公司 地 址：新疆五家渠市青湖南路1025號新華苑商服務中心B座8層 聯系人：齊忠坡 楊建雅

電 話：***（齊忠坡）***（楊建雅）

二O一六年四月

目 錄

第一章 招標邀請.........................................2 第二章 投標須知.........................................3 第三章 招標內容及相關要求................................5 第四章 第五章

投標文件格式......................................9 合同格式........................................11 1

第一章 招標邀請

1、項目全稱：新疆青格達生態區投資開發集團有限公司薪酬激勵體系、績效考核體系咨詢項目。

2、項目概要：編制集團公司薪酬激勵體系、績效考核體系，實現薪酬分配公平、競爭力強，考核合理的目的，激勵員工工作積極性，為集團戰略規劃實施提供充足的人力資源保障。

3、招標方式：采用邀請招標方式，邀請合格的投標人參加投標。

4、投標文件提交份數

（1）紙質版正、副本各1份；（2）電子版正本一套。

5、投標文件須按兩種方式提交

（1）電子版

①截止時間： 2016 年5月 10日 18 時 00分； ②接收郵箱：qizhongpo@qinghugroup.com。

（2）紙質版

①截止時間：2016 年 5 月 10 日 18 時 00分；

②接收地址：新疆五家渠市青湖南路1025號新華苑商服中心B座8層（接收人：齊忠坡）。

6、開標、評標：招標人自行安排綜合評審事宜，對投標文件進行綜合評定，最終確定中標人。

7、聯系人： 齊忠坡 *** 楊建雅 ***

新疆青格達生態區投資開發集團有限公司

2016年4月22日

第二章 投標須知

1、投標人資格要求：

（1）具有獨立法人資格；（2）有極好的從業誠信記錄；

（3）有知名投資類集團型企業的薪酬激勵體系、績效考核體系咨詢項目記錄，并得到被咨詢企業高度認同；

（4）對新疆的相關類大型知名企業的薪酬激勵體系、績效考核體系有全面深入的認識、研究；

（5）在管理咨詢界有極大的社會影響力和極好的美譽度。

2、招標范圍：詳細內容見第三章?招標內容及相關要求?。

3、項目咨詢實施周期： 共2個月，自2016年5月12日至2016年7月12日。

4、投標報價：投標人應考慮各種因素，自行編制報價及付款方式。

5、投標文件

（1）投標文件組成（具體格式見第四章）①企業法人代表證明書；

②被委托人具有法人簽名、單位蓋章，授予參加本項目投標權限的有效授權書；

③企業簡介、企業法人營業執照、資質證明及相關資料（復印件）； ④近三年內，國內特別是新疆投資類集團企業的薪酬激勵體系、績效考核體系咨詢項目業績材料；

⑤新疆青投集團薪酬激勵體系、績效考核體系項目咨詢建議書、實施程序或方案；

⑥擬投入的項目負責人及成員基本信息（含相關工作經歷、業務和業績等情況）；

⑦項目咨詢服務報價書及價格明細； ⑧投標人認為需要提供的其它資料。（2）報送要求

①電子版簽字和蓋章頁必須為掃描件；

②紙質版正、副本不一致時，以正本為準；

③招標文件應有投標單位法定代表人或被委托人的簽字（或蓋章），并加蓋單位公章；授權書以書面形式報送，作為投標書附件；

④投標文件逾期報送的，視為自動放棄。（3）其他說明

①投標人在收到招標文件后，若有疑問需要澄清，應于收到招標文件后2日內以書面形式（包括書面文字、傳真、電子郵件等）向招

標人提出，招標人將以書面形式予以解答，解答內容將送達給所有投標人；

②招標文件包括本文件及所有發出的修改澄清通知，修改澄清與本文件不一致的，以最后發出的為準；

③投標人應認真審閱招標文件內的所有內容，如果投標人的投標文件不能實質性地響應招標文件要求，責任由投標人自負。

8、有下列情形之一時，投標文件將被拒絕：（1）逾期送達的；

（2）紙質版少于指定份數的；

（3）紙質版未加蓋單位公章、無法定代表人或被委托人簽字的；（4）經評標小組認定投標人惡意競爭等情況的；

（5）經評標小組認定投標人所提供資料存在嚴重失實情況的；（6）投標文件中提出評標小組不能接受條件的。

9、評標

（1）在遞交投標文件截止時間后，由招標單位組成的評標小組進行評審，必要時可請投標人給予書面澄清；（2）評標小組由招標單位代表和有關專家5人或5人以上奇數組成，在紀委等部門的監督下開展評審。

10、評審標準

評審標準為綜合評估法，由評標小組根據各投標文件的建議書方案、報價、業績等情況綜合考慮確定中標人（推薦第一名、第二名）。

11、合同授予

（1）招標人向中標的投標人發出中標通知書，該中標通知書將是合同的組成部分；（2）中標的投標人應按中標通知書規定的時間與招標單位簽訂書面合同。

12、其它：

（1）因本次投標文件同時采取郵件傳送和郵寄兩種方式，投標人可不派人實地至新疆五家渠市參與開標。

（2）各投標人在投標過程中產生的費用自行承擔。

13、投標有效期：30天。

第三章 招標內容及相關要求

1、招標內容及范圍

（1）招標內容：新疆青格達生態區投資開發集團有限公司薪酬激勵體系、績效考核體系咨詢項目。（2）具體內容

①對集團公司當前薪資結構、分配辦法及考核體系進行全面剖析診斷；

②對集團戰略發展規劃、經營目標全方位分析和研究； ③根據各子公司業務規模、難易程度、貢獻度大小，建立科學、合理、先進、可行的集團型薪酬激勵體系、績效考核體系。

2、招標目的

（1）實現薪酬分配公平、競爭力強，考核合理，激勵效果顯著；（2）充分激發員工工作積極性、創造力；（3）實現可使用的人才充足；（4）確保項目科學性、高質性；

（5）確保項目的理論先進性和易于操作性；（6）其它適合本項目的建議。

3、招標企業簡介

新疆青格達生態區投資開發集團有限公司于2010年3月30日在兵團第六師五家渠市注冊成立，2011年4月1日成立公司黨委，2013年10月9日成為企業集團，簡稱?新疆青投集團?，并于2015年11月5日完成股權變更。公司注冊資金5000萬元，其中由新疆生產建設兵團第六師國有資產經營有限責任公司出資3000萬元，占公司股權的60%，中嘉成國際投資（北京）有限公司出資2000萬元，占公司股權的40%。

青投集團公司是新疆生產建設兵團第六師發展現代服務業的平臺公司，隸屬第六師國資委監管，主要從事城市建設投融資、文化旅游、廣告傳媒、商貿流通等實業領域的投資開發。集團旗下現有17個全資及控股公司，規模企業主要包括新疆國際大巴扎、新疆中山國際、環球酒店管理公司、中和大酒店、新疆兵青旅、新疆一萬泉旅游公司、新疆天新房產、五家渠晉升科技公司等。目前，集團員工總數為1691人，資產總額52.67億，年銷售額8.8億元，作為政府融資平臺累計實現15.9億元的融資總額，是新疆生產建設兵團一類三級企業。

按照兵團以及師市黨委?圍繞‘三化’建設，大力發展現代服務

業，加快推進旅游休閑、商貿物流及文化產業建設?的戰略目標，青投集團公司立足師市面向師外，實施并逐步完善了一系列的產業轉型舉措，陸續完成了新疆國際大巴扎、新疆環球國際酒店管理公司、中山國際貿易大廈等多個烏魯木齊市優質資產的并購，通過整合新疆星級酒店、文化演藝、旅行社、景區等資源，打造新疆現代服務業產業航母，業已形成了?一個中心、八大板塊?的聚焦型多元化業務發展格局，成為兵團發展成長最為迅速的企業之一。一個中心即以構建現代服務業為中心，著力發展八大版塊：（1）文旅股份。圍繞新疆國際大巴扎在全國復制西域文化體驗館，發展餐飲、演藝、維藥、和田玉、手工藝品等文化特色業態。力爭2016-2018年實現主板上市，并積極推進大巴扎品牌的國際化推廣。（2）文發股份。整合青投文發旗下資源，大力發展休閑度假特色旅游，包括景區開發、酒店托管、旅行社產品創新、發展特色訂制化旅游等，形成吃、住、行、游、購、娛和旅游服務等各環節互動發展，力爭5年內實現國內主板上市。

（3）金融控股。集團公司將積極尋找機會發展金融業務，主要是參與五家渠農商銀行、發起專業股份制銀行、成立股權投資基金等，打造金融控股集團雛形，未來培育成集團核心業務和?資本放大器?。（4）農業科技股份。著力發展飼草種業、花卉種業、畜牧及奶業的科技研發及再流通領域的資源整合。

（5）一城三館一園。按照師市政府的要求統籌兵團文化科技產業園項目，通過資源整合、強強聯合、資本運作等手段，打造以?一城三館一園?為核心、涵蓋中國屯墾博物館、中華國學館、西域民族文化館等三大國家級博物館、絲綢之路主題公園、大唐北庭城、以及文化創意、科技教育、新型養老等產業的兵團國家級文化產業創新基地和富有魅力的文化旅游集聚地。

（6）科技服務業。以大學生電子商務創業孵化基地為起點，大力發展電子商務、科技孵化、智慧旅游、創業及技能實訓等。（7）青湖臵業。以集團所屬20萬平米持有物業為依托，著力培育區域城市綜合體、CBD商務中心、商貿物流基地等。致力于成為現代服務業發展、民生地產、城市建設為主的城市綜合運營商，繼續加強引導代建、服務等其他業務的獨立化、市場化運作，保障集團的可持續發展。

（8）社會服務業。主要包括物業、家政、商超、社區便民連鎖、養老、園林園藝、廣告傳媒等業態。

?十三五?時期，青投集團公司將緊圍繞兵團及師市經濟社會發展目標，充分發揮在?一帶一路?戰略中以旅游為先導產業的積極作用，以國務院《關于加快發展生活性服務業促進消費結構升級的指導

意見》總體部署精神為指導，遵循新疆建設兵團?十三五?規劃創新發展生活性服務業的要求，根植五家渠、立足兵團、背靠北坡經濟帶、面向全國、走出西部、走向?一帶一路?，爭當?走出去、引進來?的國家戰略先鋒軍和兵團主戰場的排頭兵，深化國有企業體制機制改革，整合資源，構建以生活性服務業為特色的產業生態系統，力爭在2020年達成?12133?的戰略目標，即到2020年，實現年產值100億元，帶動直接就業2萬人，帶動間接就業10萬人員，實現產業平臺、金融平臺和信息服務平臺協同發展、培育3個上市公司，創新產融互動、平臺發展模式，聚焦生活性服務供給側，激活存量、創新增量，走?內生式增長、外延式擴張?之路，到2020年成為新疆建設兵團一類一級百億龍頭企業，打造西部地區生活性服務領域的領先企業，最終把青投集團建設成為國際化的一流綠色生活方式服務商。

第四章 投標文件格式

新疆青格達生態區投資開發集團有限公司 薪酬激勵體系、績效考核體系項目咨詢服務

投標文件

投標人：（公章）法定代表人：（簽字或蓋章）聯系人： 聯系電話： 單位地址： 年 月 日

目 錄

（1）企業法人代表證明書；

（2）被委托人具有法人簽名、單位蓋章，授予參加本項目投標權限的有效授權書；

（3）企業簡介、企業法人營業執照、資質證明及相關資料（復印件）；

（4）近三年內，國內特別是新疆投資類集團企業的薪酬激勵體系、績效考核體系咨詢項目業績材料；

（5）新疆青投集團薪酬激勵體系、績效考核體系項目咨詢建議書、實施程序或方案；

（6）擬投入的項目負責人及成員基本信息（含相關工作經歷、業務和業績等情況）；

（7）項目咨詢服務報價書及價格明細；（8）投標人認為需要提供的其它資料。

第五章 合同格式

1、合同格式：可采用相關制式合同、或雙方認可的合同文本。

2、付款方式：根據投標人的報價付款方式和招標人的確認結果確定。