第一篇：薪酬激勵與績效考核“結婚”

薪酬激勵與績效考核“結婚”

在當下企業薪酬管理中，薪酬激勵是非常重要的組成部分，科學合理的薪酬激勵總是都能不斷調動員工的工作積極性，提高員工滿意度的同時促進員工工作業績的提升，從而持久的保持企業的穩定與發展。

薪酬激勵的重要性

在企業的發展中，薪酬激勵毫無疑問起著重要的作用，隨著市場競爭的不斷加劇，企業的盈利和發展遭遇到前所未有的壓力，為了更好的應對這種壓力，企業渴望通過更多優秀的人才來不斷促進企業的發展，通過薪酬激勵的實施，不僅可以讓企業很好的保留住優秀的員工，而且還可以提高員工的凝聚力和向心力，讓企業管理更加高效，企業經營效益穩步提升。

什么是績效考核

鑒于薪酬激勵的重要性，很多企業也正在積極實施薪酬激勵，為了突出薪酬激勵的效果，從績效考核作為切入點是個非常不錯的方法。所謂績效考核就是指企業運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

績效考核與薪酬關聯可以加強激勵效果

通過績效考核可以將員工的工作表現、工作業績和薪酬很好的關聯起來，最終以績效薪酬的形式加強企業薪酬激勵的效果，而且這也可以很好的發揮薪酬管理和績效管理的聯動作用，提升企業人力資源管理的效率。

其實考核和薪酬關聯的好處還不止于此，除了突出激勵性之外，還能在一定程度上保證薪酬管理的內部公平，由于績效考核的指標是員工的工作表現和工作業績，因此這其實是以員工的態度與能力作為前提，只要績效考核正確執行，就可以減少員工內心的不公平感。

雖然考核和薪酬關聯的好處很多，但是真正能做到同時又做好的企業其實很少。因此從這個角度來說，企業需要建立起適合自身的薪酬激勵體制、績效管理體系和薪酬管理體系，三者合一可保企業發展無憂。

第二篇：【11-30】年終績效考核與薪酬激勵

年終績效考核與薪酬激勵

【課程背景】

年終到了，考核、總結、計劃一樣都不能少，各級主管最感焦慮的問題之一，就是如何客觀公正評價部門和個人工作績效、如何合理分配獎金？激勵的初衷雖好，然而操作不當，卻會帶來許多負面影響。

【課程特色】

課程以原華為人力資源副總裁、培訓總監吳建國先生十年成功運作優秀企業績效管理的實戰經驗，從國內企業所面臨的實際問題出發，通過華為等各種典型案例的講解和分析，以及模擬現實環境的操作演練，與學員們一起分享考核與分配問題的解決方案。

【課程大綱】

一、年終績效考核（6.5小時）

☆ 年終考核中的普遍苦惱與困惑

→案例：都是考核惹得禍

☆ 影響績效考核公允性的天然因素

→管理經典：考核不是萬能的，但沒有考核卻是萬萬不能的☆ 績效考核為什么總會流于形式？

→案例：影響考核制度執行的四大因素

→案例：華為如何有效推進績效考核

☆ 績效目標設計對考核結果的影響

→案例：“標尺”的不同，產生不同的考核結果

☆ 年初沒有設定計劃和目標時如何進行考核

☆ “量化”的神話——二線考核的不解之謎

→案例：可量化與可衡量——航空小姐的微笑

☆ 考核方式與步驟的選擇

→案例：是否所有企業都需要360度？

→問題：年終考核與月度、季度考核的基本關系

☆ 考核的八大誤區

→案例：韋爾奇“活力曲線”的內涵

☆ 如何減小考核中人為因素的負面影響

二、績效結果的反饋

☆ 績效結果面談的九個基本步驟

☆ 績效面談的六個要點

→案例：績效面談應該關注哪三類人？

→案例：績效面談中的表揚與批評

→案例：績效面談中爭執的處理

三、考核結果與薪酬分配的對接

☆ 績效考核成績與績效浮動薪酬

→案例：浮動薪酬究竟應該占多大的比例？

☆ 組織、團隊、個人績效與績效獎金的關系

→案例：解決部門考核尺度不一對獎金分配的影響

☆ 由崗位價值確定獎金基數

→演練：根據獎金總額和考核成績確定部門和個人的獎金數額

☆ 根據考核成績決定職位晉升和工資調整

【講師簡介】吳建國（Jim Wu）

澳大利亞悉尼大學MBA，中科院研究員，日本東北大學客座教授，清華大學、華為大學特聘教授，《IT經理世界》、中國企管網資深顧問。留學回國之后，曾多次深入通用電氣（中國）、摩托羅拉（中國）、中國聯通等著名企業從事人力資源管理的項目研究，研究領域包括公司戰略、組織機構變革、企業文化、績效管理、薪酬與激勵等。1996年-2002年，任職華為技術有限公司，歷任人力資源部副總裁兼培訓總監、產品策略總監、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項目、績效管理項目，任職資格管理項目，私募與上市籌備項目等。2002年7月-迄今，專職于企業人力資源管理咨詢行業，先后為三一重工、玉柴機器、魯能電力等數十家企業進行薪酬改革方案設計、績效改進方案設計、職業發展規劃設計、企業培訓體系設計等。接受過吳建國先生培訓客戶包括：IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術、聯想集團、中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中興通訊、美的集團、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產、中海地產、華僑城地產、聯合證券、清華大學等。吳建國以其扎實的理論功底、生動實用的企業案例分析、風趣幽默的語言風格，獲得客戶企業的高度評價。

● 客戶評價

“吳老師不僅理論功底扎實，對中國企業人力資源管理所存在的問題也有非常準確的把握，他所分析的案例，在我們公司基本上都遇到過?！薄恢毓た偨浝碇?寧文偉“技術和專業人才的職業發展，一直是困擾我們的難題，吳老師講授的崗位激勵與考評方案，非常便于操作，我們終于找到了一個很好的解決辦法。”——玉柴機器常務副總經理 梁和平

“我們以前的薪酬制度一直是“二張皮”，錢花了不少，但激勵效果卻沒有體現，如果早一點請吳老師給我們講解一下的話，可以少走很多的彎路。”——銀佳科技總經理鄒立堅

著名人力資源專家為國內企業詳解諾基亞高效選才六步法

【為什么要學習本課程】

正如松下幸之助所說：企業即人，成也在人，敗也在人。商場競爭日趨激烈的幾天，優秀的人才無疑是企業最寶貴的資源。對于正處于轉型關鍵期的中國企業來說，更為迫切的需要更多更優秀員工的加盟。作為負責選聘人才的HR人員，承擔著在數以百計的求職簡歷重挑選最適合人員的重任。因此，HR人員不僅需要掌握有效的甄選與面談技巧，更為關鍵的是要建立起規范的企業招聘與選拔體系，為人才的選、聘、育、留建立科學的流程，從而達到發現人才、引進人才、培育人才、發掘人才潛力的目的，為企業的健康持續發展提供有

力的人才保障。

由著名人力資源專家、原諾基亞人力資源經理張曉彤女士主講的《高效選才六步法》課程，著眼于中國企業人才選聘的現狀，結合最先進的人力資源管理成果和頂級跨國公司選聘人才的成功經驗，系統地闡述了實用的招聘理念和操作技巧，從而幫助HR人員解決人才選聘過程的問題，幫助中國企業建立起規范完善的人才招聘選拔體系。

【本課程具有的獨特優勢】

◆ 諾基亞公司以嚴格的招聘選拔體系為業界所稱道，其公司內部的每一個重要職位都必須經過招聘主管、人力資源經理、CHO的層層篩選與嚴格的心理測評。諾基亞的成功，很大程度上可以歸結于人力資源管理，尤其是招聘選拔體系的規范與完善。

◆ 作為諾基亞中國公司的人力資源經理，張曉彤女士在長期的人才選聘中積累了豐富的招聘經驗與人才選聘體系的建設經驗。張曉彤女士在NOKIA任職期間累計直接面試及測評的候選人超過2000名，涉及諾基亞下屬部門的數十種職位。

◆ 在對國內企業招聘選拔狀況進行充分調研的基礎上，張曉彤女士結合在諾基亞就職期間積累的豐富經驗，獨立開發出人才招聘和面試方面的課程。經過近十年的講授與不斷完善，該課程已成為業界公認的優秀課程之一。

◆ 從95年開始，張曉彤女士為國內大型企業進行人才選聘方面的培訓，幫助企業解決不同類型的選才問題，受訓學員多多達兩萬余人。張曉彤女士還對中國企業的典型現象進行了系統追蹤研究，將諾基亞的人力資源經驗與中國企業管理現狀進行了完美結合，有效避免了外企經驗在國內企業中的水土不服現象。

【課程目標】

◆ 明晰招聘的科學流程，制定可行的選才方案

◆ 了解基本崗位的素質模型，準確判斷求職者的適配度

◆ 掌握科學面試的相關技能，提高選才判斷的準確率

◆ 了解行為面試的科學知識，洞悉簡歷背后的信息

◆ 掌握科學的評估方法，準確判斷求職者的綜合素質

◆ 學習先進的人才測評工具，考察求職者的發展潛力

【講師介紹】

張曉彤女士

著名人力資源管理專家、培訓專家，北京大學心理學碩士，國家二級心理咨詢師。張曉彤女士曾長期任諾基亞中國公司人力資源經理、諾基亞學院非技術課課程經理等職務，后任金蝶軟件（中國）有限公司北方區人力資源總監，現為專業培訓顧問及管理咨詢顧問，系中國人力資源開發網（）專家團成員。

張曉彤女士有著長期的跨國公司人力資源管理從業背景與豐富的人才選聘與培養經驗，其主講的課程既有深厚的理論深度，又有名企經驗的系統總結，內容貼近中國企業實際，深受學員的好評。張曉彤女士先后為北大方正集團、寧波方太廚具公司、中國東方通信公司、中國紡織進出口總公司、中國國際電子商務公司等幾十家企業提供過咨詢和內訓。

【課程大綱】

一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德魯克

招聘體系的有效性是怎樣被考核的？

招聘質量

招聘數量

招聘成本

招聘合格率

用平衡計分卡來管理及考核我們的招聘體系！

二、“集體負責=集體免責”

招聘過程中的職責分清

三、選材前的招聘體系建立

制定招聘戰略

招聘需要有預算嗎

招聘錄用程序的制訂思路與原則

彌補工作空缺的技巧

人才招聘錄用、人才面試評價的流程

四、“如何看人不走眼”—目標選材六部曲

第一步 組織整個選材過程

全面培訓主考官

挑選招聘渠道

挑選面試方法

挑選測評方式

第二步 確定勝任某工作崗位所需的預期業績

預期業績的三個組成成分：目標；工作障礙；能力素質

素質及素質模型的介紹（通用素質介紹）

確定預期業績時的問題及克服方法

第三步 準備與工作崗位相關的面試問題與回答

如何設定面試維度

導致無效面試提問的錯誤假設

避免無效提問的方法

第四步 通過行為面試法預測應聘者是否具備達到預期業績的能力

如何根據各個職位的勝任素質模型問問題—STAR行為面試法 ――演練候選人在夸大自己？還是根本在撒謊？--身體語言告訴你的信息會說話容易還是會聽話容易？---做個有效的傾聽者

好記性不如爛筆頭—面試筆記如何做

掌控面試速度

雙贏思維--維護候選人自尊

如何注意自己的非語言性的信號

第五步運用測評中心（Assessment Center，AC）為選材把關

測評中心的組成成分

測評中心的設計原則簡要概述

測評中心的信度

測評中心的效度

現場演練：測評中心體驗

現場輔導：

面試組織者如何實施“測評中心”

業務部門經理如何作為觀察者參與“測評中心”第六步準確地評價

如果不會評估候選人―整場面試等同于“作秀”

面試過程中常見10大誤區及避免方法

如何做出公正客觀的評價面試報告

五、完成選材過程后的后續工作及評估

錄用/辭謝

對整個流程的評估（樣本）

第三篇：有效導入績效考核、薪酬、激勵體系

有效導入績效考核、薪酬、激勵體系（咨詢輔導+沙盤模擬式特訓營）共三頁

【課程說明】

如何合理評估公司崗位的價值，體現薪酬內部的公平性？與市場相比，如何建立具有市場競爭力的薪酬體系？企業為何人工成本的增長率超過收入的增長率？如何合理控制薪酬總額？提到薪酬，就一定要談到績效考核。為什么績效考核總是流于形式？企業的經營目標達成與否透過什么來體現？如何實現量化考核，使考核結果更加有說服力？績效考核結果應該怎樣使用才能產生正激勵？談到激勵，主管首先想到的是物質性的激勵，為何物質性的激勵難以長久？

做就不會的弊病，我們特邀請了國內知名的人力資源管理專家朱會友老師針對中國企業人力資源管理的特點，精心設計了一個3天版的《有效導入績效考核、薪酬、激勵體系（咨詢輔導+沙盤模擬式特訓營）》的課程。本課程以朱老師為10多個行業50多家企業提供績效考核、薪酬、激勵咨詢輔導所使用的咨詢工具為核心，以案例和沙盤模擬為載體，運用手把手輔導的方式教會學員幫助企業成功設計企業的績效考核、薪酬、激勵體系。

【課程特色】

針對性：針對性的課程開發，真正做到講你想聽的，給你所想要的。

實操性：精選了15個咨詢案例在課程中深入講解，15個咨詢案例都是朱老師親身經歷的，極具參考性，可模仿或創造性地模仿。

工具性：課程提供10個只有咨詢客戶才能享用的實用管理工具，價值不菲，拿回去就能用。

實戰性：針對性設計實戰沙盤，消化課程知識，讓學員把錯誤犯在課堂里，只把正確方法帶回去。

【教學模式】

講解 + 咨詢案例分享 + 現場實操 + 工具應用 + 疑難問答

【課程對象】

公司中高層管理者、人力資源總監、人力資源經理、人力資源專員、打算成為人力資源管理顧問之優秀人士

【講師介紹】朱會友先生

國內知名的人力資源管理專家、企業內部講師專業訓練導師、課程開發訓練導師；原創型、實戰型、顧問型的培訓師，長期致力于人力資源管理理論、技術、實踐的研究.AACTP注冊培訓師；澳大利亞心理學家協會心理測評師；舟山市委組織部人才評價中心特聘顧問；中國移動、中國電信省、市公司長期顧問；北京大學高管研修班特聘講師；美國弗羅里達大學商學院交流學者。成功出版《服務行業績效考核》、《店面績效考核》2套光盤，市場銷量已過萬套；2010年3月《8招輕松搞定素質模型》、《人才梯隊8問管理》即將上市；2010年5月企業績效2倍增長之《總裁績效管理》、《人力資源經理績效管理》、《中層干部績效管理》即將上市2010年10月企業50倍培訓投資回報率之《企業培訓管理流程優化》、《內部講師體系建設與優化》、《培訓學習地圖建設》、《標準課程包開發》、《案例庫開發》即將上市。咨詢方面：項目方案設計結合國際先進模式、又不與中國特色和企業實際相脫節，以事實為依據、以解決問題為基礎、以發展為導向；項目方案推動以高層為龍頭、以中層為樞紐、以基層為基石；項目中轉移顧問技能，持續提升客戶的核心能力優勢；咨詢客戶續簽率高達50%。

培訓方面：深厚的理論功底和8年歷經10多個行業50多家企業顧問的實操經驗，使其講授的課程理論聯系實際，以解決實際工作問題為核心；300多家企業內訓課程主要采用的是教練式授課法，采用MBA管理案例教學的模式, 引用行業案例，貼近學員實際，遵循學員的學習規律，穿針引線，引導學員找到答案；授課語言風趣幽默，親和力強，是位極具人格魅力的講師，平均培訓滿意度高達98％，人力資源課程授課滿意度在各個合作培訓機構均排第1名。服務客戶：通信行業（廣東移動、汕頭移動、上海移動、大連移動、阜新移動、玉溪移動、柳州移動、河南移動、南寧移動、廣東電信、廣州電信、東莞電信、珠海電信、遼寧電信、安徽電信、舟山電信、山東聯通等）；金融行業（中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行、中國農業銀行、廣州天河農村信用社、廣州市農村信用聯社等）；地產行業（上海愛家集團、南京金鷹國際集團、桃源居、碧桂園等）；電力行業（南方電網、大亞灣核電運營公司、深圳紐科利核電工程公司等）；汽車行業（奇瑞汽車、吉利汽車等）；IT行業（廣東粵晶高科股份有限公司、廣州賽意信息科技有限公司、深圳聯友科技有限公司等）；物流貿易（廣州寶鋼南方貿易公司、中化廣東公司、中捷通信、新粵瀝青等）；化妝品（麗源資生堂有限公司、自然堂、廣州慧妮等）；生產制造（美的中央空調事業部、美的整體廚衛事業部、美的空調事業部、福建盼盼食品、上海天宇集團、翔峰（控股）有限公司、雋思集團、琪朗燈飾、廣東德美化工精細股份有限公司、亭江精細化工有限公司、安踏（中國）有限公司、中糧屯河等）。

【課程大綱】

A、課程目標（我們要去哪里）

1.2.3.4.5.掌握績效考核理念科學宣導的方法和技巧； 掌握績效考核模式科學選擇的方法和技巧； 掌握正激勵性績效考核制度設計的方法和技巧； 掌握三級KPI體系科學構建的方法和工具；

掌握科學設計績效考核表與簽訂業績合同的方法和工具；

6.掌握績效考核結果科學運用的方法和工具； 7.掌握內部公平性的薪酬職等設計的方法和工具； B、課程內容（我們能學什么）

第一部分:有效導入績效前期診斷分析與實操技巧 1.企業職位、績效、薪酬關系分析 2.企業組織架構與績效診斷 3.企業職位說明書與績效診斷 4.企業績效考核制度診斷 5.企業目標體系診斷 6.企業績效考核表診斷

7.企業績效推行老板理念診斷 8.企業績效推行員工理念診斷 9.企業績效推行員工操作技能診斷

第二部分：績效考核制度設計的方法和技巧 1.績效考核制度設計的目的 2.績效考核制度的主要內容

3.績效考核制度設計績效考核委員會、人力資源部、直

線經理的角色分工

4.如何分析企業績效考核制度中存在的問題 5.某學員企業績效考核制分析實戰模擬 6.績效考核特殊問題說明技巧 7.如何解決崗位工作不一致、部門人數少等績效排名的問題

8.績效考核制度中如何說明員工不勝任工作

9.如何激勵員工既關心個人績效同時也關注企業/部門

整體績效

第二部分：公司三層級KPI目標體系建立的方法和技巧 1.KPI目標體系的內涵

2.如何建立企業KPI目標體系

3.如何通過KPI矩陣分解圖實現組織目標科學轉化分

解

4.某學員企業經營目標分解實戰模擬 5.職能部門如何構建科學的KPI目標體系 6.如何建立崗位KPI的目標體系

7.KPI目標體系建立關鍵性問題分析與解決對策 第三部分：業績合同管理技巧

1.某學員企業績效考核表點評分析 2.如何選擇考核的KPI 3.如何設計KPI指標權重 4.如何設計KPI評分標準

5.如何解決各崗位評分標準寬松的問題 6.如何制定合理的KPI目標值

7.如何促使評估人與被評估人就目標值達成共識 8.如何與員工簽訂績效合同 9.業績合同簽訂主要注意事項 第四部分：績效評估技巧 1.如何統計KPI績效數據

2.如何收集員工日常的關鍵行為事件 3.KPI評估技巧

4.態度、能力評估技巧

8.掌握外部有競爭力的薪資市場分析的方法和工具； 9.掌握薪酬策略科學制定的方法和技巧； 10.掌握企業薪資方案設計的方法和工具；

11.掌握人力成本科學控制和降低的方法和工具； 12.掌握薪酬改革的特殊問題處理的方法和技巧； 13.掌握有效分析員工需求的科學方法和工具；

14.掌握有效運用非物質性激勵手段的科學方法和技巧。

5.為何360°評估導致員工不關注業績 6.如何用好360°評估

第五部分：績效結果運用技巧 1.如何實施績效面談

2.如何運用績效結果實施人事配置 3.如何運用績效結果做好培訓 4.如何運用績效結果做好績效改善 5.如何運用績效結果做好動態薪酬管理

第六部分：企業內部公平的薪酬職等設計技巧 1.什么是崗位價值評估

2.為什么要實施崗位價值評估 3.如何進行崗位價值評估 4.崗位價值評估注意事項

5.如何設計“H”型的薪酬職等 6.如何進行職等劃分 7.職等劃分注意事項

第七部分：外部有競爭力的薪酬結構設計 1.如何進行外部薪酬調查

2.如何運用外部薪酬調查的數據 3.如何根據調查結果調整薪酬結構 4.如何確定企業的薪酬策略 5.如何設計薪點表 6.薪點表的應用技巧

7.如何運用薪點表科學套薪

8.如何明確薪點表與績效結果動態調整的關系

9.招聘、升職、崗位異動、普遍調薪等特殊薪酬的處理

技巧

第八部分：人力成本控制管理 1.如何進行人力成本預算

2.如何通過總成本控制人工成本 3.如何通過人員控制人工成本 4.如何通過增幅控制人工成本

5.如何運用正向/反向降低法降低人工成本 6.如何運用比較降低法降低人工成本 第九部分:激勵概述

1.為什么企業需要建立激勵體系 2.日常管理工作中激勵的難點 3.激勵基本原理

4.企業激勵應該建立的六大平臺 5.企業激勵體系設計的主要注意事項 第十部分：權力激勵技巧 1.權力的激勵因素 2.人事權限設計 3.財務管理權限設計 4.業務決策權限設計

5.權力激勵運用注意事項

第十一部分：晉升、職業發展激勵技巧 1.如何規范晉升途經 2.如何建立晉升階梯3.如何制定晉升標準

4.如何協助員工做好職業生涯規劃 5.晉升、職業發展激勵注意事項 C、咨詢案例（聽完就能模仿）

1.咨詢客戶正激勵性績效考核制度分享

2.該咨詢客戶是如何讓員工從要他做到他要做的？ 4.該咨詢客戶是如何通過數據化目標體系而實現利潤

增長50％的？

5.該咨詢客戶是如何通過績效目標調整而實現戰略轉

型的？

6.該咨詢客戶是如何有效設計銷售人員、研發人員、生

產人員、職能管理人員的績效激勵政策的？

7.該咨詢客戶如何通過控制無效人力成本使人工成本

降低10％的？

8.該咨詢客戶為何人工成本下降了5％而業績卻增長了

36％？

9.該咨詢客戶如何解決同酬不同崗位的問題？ D、現場實操（做過不會忘記）

1.建立、分解企業數據化目標體系至某一具體崗位 2.設計某一具體崗位的績效考核表 3.運用崗位價值評估模型評估崗位價值 E、課程工具（回崗位后就能運用）1.績效考核制度

2.企業KPI庫參考指標 3.KPI目標落地分解矩陣圖 4.崗位目標設計職責分析法 5.績效考核表標準模板

第十二部分：情感激勵和榮譽激勵 1.80、90后員工關注什么 2.情感激勵概述 3.情感激勵技巧 4.榮譽激勵概述 5.榮譽激勵技巧

6.情感、榮譽激勵注意事項

3.該咨詢客戶是如何讓公司的經營目標分解轉化落地的？

10.該咨詢客戶如何通過調整薪酬結構提升回款率？ 11.該咨詢客戶如何通過設計H型薪酬結構解決技術型

員工晉升通路受阻的問題？

12.該咨詢客戶是如何通過設計激勵方案從而使核心員

工流失率為0的？

13.該咨詢客戶是如何通過建立公司授權體系而使員工

感覺有成就感的？

14.該咨詢客戶是如何通過建立公司晉升、職業發展體系

解決人才供應不足的？

15.該咨詢客戶是如何通過設計情感、榮譽激勵而使員工

持續為公司創造價值的？4.設計企業薪點表 5.設計企業授權體系

6.設計晉升、職業發展通道 6.1個崗位價值評估模型 7.H型薪酬架構模板 8.企業薪點表設計模板 9.授權體系標準模板

10.晉升、職業發展通路設計模板

客戶評價摘錄：

朱老師運用通俗易懂的語言和大量的咨詢案例詳細闡述了人力資源職位、薪酬、績效、招聘方面的技巧，通過朱老師的培訓，學員的行為發生了重大的變化，從不敢發言到后來的搶著發言，這一切多說明了學員在能力方面的變化。

－中糧新疆屯河股份有限公司人力資源部何為俠部長

朱老師通過大量的案例全面闡述人才梯隊建設與關鍵崗位管理的核心內容，課程得到了全體學員的廣泛任何，本次課程解決了我們公司目前在人才梯隊建設方面的困惑，為我們今后工作的展開提供新的思路

－南京金鷹國際集團總裁助理黃玉敏

朱老師的課程非常貼近我們企業的實際，本次課程幫我們找到了解決人力資源工作中難點問題的方法。非常感謝朱老師為我們精心設計的課程。

－中國工商銀行廣東省分行人力資源部何總

朱老師的課程是為我們量身定做的課程，朱老師的課程也引進了很多新的招聘理念和招聘技巧，通過本次學習，讓我們掌握了基于崗位能力素質的面試技巧。感謝朱老師！

－廣州寶鋼南方貿易有限公司招聘主管陳潔曼

朱老師的課程通俗易懂，把復雜的績效管理理論通俗化，我們聽的特別過癮，兩天下來沒有一位學員離席，這已經創造了奇跡。

－新疆醫科大學第六附屬醫院人力資源部汪平部長

說句實話，我本來打算來休息兩天的，但是朱老師的授課風格以及課程內容深深感染了我，讓我全情投入到課程中，從本次課程中我學習到了很多績效管理操作的實戰技巧。

－東莞電信網絡部湯滿榮

聽了朱老師兩天《人力資源規劃與招聘管理》的課程，朱老師給出了人力資源規劃與招聘具體的操作技巧和實戰案例，朱老師通過團隊競賽等方式充分調動了學員學習的積極性，通過本課程的學習讓我們很受用，可以有效服務我們日常的工作。

－上海移動人力資源部張志強總經理

參加《績效面談技巧》的學員都是我們生產部門和研發部門的，我很擔心課堂氛圍沉悶，課程中發現我的擔憂是多余的。朱老師運用大量的面談案例充分激發了學員的學習積極性，課堂氣氛非?；钴S，而且課程設計結合了公司績效管理的現狀，提供了可操作性的面談方法和工具，我們的中層干部說本次課程非常值得。

－美的廚衛事業部人力資源部曾蔚經理

【報名方法】

報名方法：請將以下報名回執表填寫完整后傳至我公司，我們在收到回執表后會與您進行電話確認，并于開課前三天

向您發出參會通知，明確具體安排事項等。

主辦單位：上海普瑞思企業管理咨詢有限公司 http:// 報名電話：021-5168884

4時間地點：2010年6月25-27日廣州廣武酒店2010年7月30-8月1日深圳金百合大酒店 培訓費用：RMB3900元/人（每報二人送一人）(包括專家授課費、資料費、中餐、咖啡茶水等)

有效導入績效考核、薪酬、激勵體系（咨詢輔導+沙盤模擬式特訓營）

報名回執表傳真：021-51688844-800

第四篇：薪酬與績效考核管理辦法

七部分

薪資管理制度

一、基本原則 1．評定原則：以能力、貢獻、責任為基礎，按工作崗位和工作能力差異，確定工資級別； 2．核定原則：員工薪資考慮人才市場行情、社會物價水平、公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重、難易程度等因素綜合核定。

二、薪資體制 1．薪資標準：公司實行崗位工資制，貫徹“因事設崗，因崗定薪”的原則，每個崗位的薪資標準按該崗位的重要程度、責任大小、難度高低等因素綜合評定。2.薪資結構：由基本工資、工齡工資、績效工資、獎金四部分構成。2.1基本工資為總工資的70%。2.2績效工資為總工資的30%。2.3績效工資中60%為崗位工作考核，40%為保險任務考核。3．薪資體制：員工薪資采用月薪制，以當月公司規定的應考勤天數為基數，根據員工當月實際考勤天數算出月工資。本月工資=（月應發工資總額/本月應考勤天數）*實際考勤天數*績效分%； 3.1應出勤天數：每月員工應出勤26天，遇節假日及公司統一

放假時除外。3.2員工請假或加班按公司相關規定核算員工工資。4．給付時間：每月25日發放上月薪資；遇節假日順延或提前發放。

5．下列各項金額可以從每月薪資中直接扣除：考勤扣款、社會保險個人應繳納部分、個人所得稅、未結清的借款、公司墊支款項等。

6．公司實行工資保密制度，任何人不得私下談論和詢問他人工資。

三、基本工資、崗位工資 1．員工職務級別對照表，見附表1； 2．員工工級與基本工資、績效工資、工齡工資對照表，見附表2； 3． 工資表模板，見附表3；

四、工齡工資 為鼓勵職工及企業的良好穩定發展特設立工齡工資，具體如下：（1）入職當年，不享受工齡工資（2）入職第二年起，工齡工資為每月30元。（3）入職第三年起，工齡工資為每月50元。（4）入職第四年起，工齡工資為每月80元。（5）入職第五年起，工齡工資為每月100元。

五、獎

金 1.個人貢獻獎：員工如對公司有特別的貢獻，公司根據貢獻的大

小，酌情給予員工一定數額的個人貢獻獎； 2.年終雙薪：公司按員工個人能力，貢獻大小及公司效益情況，在年終酌情給員工發放年終雙薪，發放的具體辦法由總經理開會討論決定； 2.1在年終雙薪發放之前離開公司的員工，含辭職與辭退的員工，不予以發放當年的年終雙薪（內部調動除外）； 2.3年終獎：公司按員工個人能力，貢獻大小及公司效益情況酌情給員工發放年終獎。

六、項目提成與任務標準： 1．貨源提成與任務標準 1.1凈利潤界定：該項目中的凈利潤為扣除項目中直接產生的成本如稅票等，不含其他間接成本。1.2提成比例 業務員：

凈利潤 30萬-50萬 50萬-100萬 100萬-200萬 200萬-100萬 300萬以上 獎勵比例 5% 7% 10% 13% 15% 部門主管：

凈利潤 30萬-50萬 50萬-100萬 100萬—200萬 200萬-300萬 300萬以上 獎勵比例 3% 5% 7% 10% 13% 項目副總： 凈利潤 50萬-100萬 100萬-300萬 300萬以上 獎勵比例 1.0% 1.2% 1.4% 1.2.1各崗位人員提成以項目利潤為標準，不因崗位或涉及人員

的重疊而重復計提提成。1.3項目任務標準（見任務計劃分配通知）1.4獎金發放標準及時間 此項獎勵的統計以季度為一個周期，每個季度的提成于下個季度的第一個月25號前統計完畢，于次季度第二個月隨工資一起發放，特殊情況可由項目經理向副總提出書面申請，逐級審批。2．保險獎勵： 2.1保險獎勵標準（1）未完成崗位任務，不提取獎勵；(2)完成基本崗位任務，按總業 務量的1.8%提取；（3）完成總業務量100%-130%，按總業務量的2.0%提取；（4）完成總業務量130%-180%，按總業務量的2.2%提取；（5）完成總業務量180%-230%，按總業務量的2.4%提?。唬?）完成總業務量230%以上，按總業務量的2.5%提取；（7）保險部完成部門總任務量，部門經理按部門實際完成總量的0.20%提取提成。（8）保險部完成部門總任務量，項目副總按部門實際完成總量的0.10%提取提成。（9）保險部未完成部門總任務量，部門經理、項目副總不提取總業務量的提成。2.2保險業務各崗位任務標準（見任務計劃分配通知）。2.3提成發放：保險項目提成于次年1月30日前發放。

3．招商獎勵 3.1本招商獎勵是指：成功入駐盛德物流園，并投入資金建設對物流園的整體發展及園區的營業收入產生貢獻，適度為盛德流創造了利潤或宣傳影響，間接帶動了物流園的人氣。3.2獎勵標準及任務 引資金額（萬元）10-30 30-50 50-100 100-300 ＞300 獎勵比率 1．5% 1.7% 2.0% 2.2% 2.5% 4.項目任務標準（見任務計劃分配通知）

七、工資表的制作與審批 1．工資表統一由人力或財務崗位的員工制作，為了統計與歸檔的方便，統一采用《工資表樣版》格式； 2．人力人員應于每月10號前，對當月員工工資異動情況和有關工資的通知文件及時作好備忘錄,根據備忘錄制作好工資表，并遞交給財務部和總經理；

3．財務部在發放工資后，由財務人員保留銀行發放記錄； 4．工資表由人力部制定，總經理審批后，將復印件報財務部發放工資與備案。

5.員工工級及薪資 員工工級與職務對照表 表 工級 崗位 7 總經理 6 副總經理、總助 5 部門經理、科長 4 部門副經理、科長 3 主管、會計、資深助理、文員、倉管 2 助理、文員、業務、倉管實習人員

員工工級、基本工資、績效工資對照表 表2 工 級 1 2 3 4 5 6 7 基本工資 1500 1680 1890 2100 2310 3150 7000 績效工資 —— 720 810 900 990 1350 —— 合 計 1500 2400 2700 3000 3300 4500 7000

工資表樣版 附表3 工獎 加 事 病 遲 保 應其 實姓 基本 績效 齡繳發 工個工 資 金 班 假 假 到 險 稅 他 資 名 工資 工資 1 2 3 制表人： 審核人： 審批人： 請用EXCEL制作該表

第八部分 績效考核 第一章 總 則 第一條：為促進公司管理現代化，建立科學的管理制度，充分發揮每位員工的積極性和創造性，提高員工的工作效率，增強績效管理和績效改進，保障組織有效運行，特制定本條例。第二條：適用范圍 本則度適用于除總經理之外的，所有山東盛德物流有限公司所員工。第三條：考核目的

1、為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。

2、為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。

3、是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

4.促進直接管理人員之前的了解改進，同時為培訓提供相關依據。使上級能夠及時對下屬的業務以及綜合能力的發揮程度進行分析，作出 正確的評價，同時更新員工知識結構與技能、激發創造力等，進而做到人盡其才，合理地安置組織成員，調動員工工作積極性、提高工作效率。第四條：考核原則 以提高員工績效為導向；定性與定量考核相結合；公開、公平、公正；多維度，多角度；階段性與連續性。第五條：考核用途 考核結果的用途主要體現在以下幾個方面：

（一）薪酬分配；

（二）職務升降；

（三）崗位調動；

（四）員工培訓。第二章 考核組織和管理 第六條：考核周期 考核分為月度、季度和考核。季度考核于當季度結束后第二個月的十號前完成；考核于次年一月十五號前完成。第七條： 考核組織及職責劃分

（一）考核組織由總經理、副總經理、辦公室等組成公司考核管理委員會，領導考核工作，承擔以下職責：

1、最終考核結果的審批；

2、中層管理人員考核等級的綜合評定；

3、員工考核申訴的最終處理。

（二）辦公室職責 作為考核工作具體執行者和指導者，主要負責：

1、組織協調各部門的考核工作；

2、對各部門考核過程進行監督與檢查；

3、匯總統計考核評分結果；

4、協調、處理各級人員關于考核申訴的具體工作；

5、對各部門半、考核工作情況進行通報；

6、為每位員工建立考核檔案，作為獎金發放、工資調整、職務升降、崗位調動等的依據。第三章 考核程序 第八條： 績效考核的過程 確定考核內容、制定績效考核標準、實施考核、考核結果的分析和評定、結果反饋與實施糾正、結果運用。第九條：

考核關系 考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核。第十條：

考核維度 公司對員工的考核維度包括：績效維度、能力維度、態度維度。

（一）績效維度：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，從以下兩個方面考核：

1、任務績效：體現本職工作任務完成的結果。每個崗位都有對應崗位職責的任務績效指標。

2、管理績效：體現管理人員對部門工作管理的結果。

（二）能力維度：能力維度考核分為素質能力、專業知識和技術能力。其中素質能力主要包括以下幾類：

1、人際交往能力

2、影響力

3、領導能力

4、溝通能力

5、判斷和決策能力

6、計劃和執行能力

（三）態度維度：指被考核人員對待工作的態度和工作作風。態度考核分為積極性、協作性、責任心、紀律性考核。第四章 月季度考核 第十一條： 績效考核標準及構成

1、基本工資：占總工資的70%，每月考核一次，于次月發放。

2、績效工資：占總工資的30%作為績效工資。其中崗位考核績效占比60%，每月考核一次，隨當月基本工資一同發放；保險業務績效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一個月發放。

3、績效評定等級及分數 績效評定：由各級主管共同評估，評估要基于事實、客觀和公正，由總經理審批簽字，滿分為120分。特優等 優等 甲等 乙等 丙等 丁等 評定等級 85-94 106分以上 100-105 95-99 75-84 75分以下 綜合績效得分 崗位績效評定等級介紹及比例

等級 描述 分布比例

在面對巨大的挑戰或采用獨到的方式解決問題時，持續并且非常顯著地超越工作要求與標準；超出多項目標，特優等 明顯做出優異成績，或伴隨突破性衡量標準。整個績效0－3％ 表現對于公司/部門的成功十分重要，是業務和行為兩方面的楷模；且有確實的證據和事實證明。業績表現持續超越工作 標準，其績效超過了工作目標與成果的期望值；達到全部目標，其中一部分目標超出優等 7-10% 衡量標準，并達到了另外目標，對公司/部門有較大貢獻；且有真實的資料及證據說明。工作業績持續達到標準，有時還超越標準；或達到全部目標、衡量標準和完成時間。對公司業務的發展作出甲等 70％ 了寶貴的貢獻。工作表現剛剛達到要求，但有時會低于要求，或并不總是符合工作要求與標準，需要更多的監督和指導；主乙等 10% 要目標達到，2-3項目標衡量標準、完成時間略有欠缺。且有真實的資料及證據說明。工作表現經常達不到要求，經過指導能有所改進,經常不能在規定的時間內完成工作,能按要求按時完成1項丙等 7-10% 工作.且有真實的資料及證據說明。工作表現一貫達不到要求，或基本不符合工作標準與期望；有主要的目標沒有達到，并且不遵守公司紀律。丁等 0-3％ 且有確實的證據和事實證明。

4、崗位績效工資獎罰比例： 特優等：當月績效基本補貼×150﹪； 優 等：當月績效基本補貼×120﹪； 甲

等：當月績效基本補貼×100﹪； 乙

等：當月績效基本補貼×80﹪； 丙

等：當月績效基本補貼×60﹪； 丁

等：當月績效基本補貼×40﹪。

5、員工的績效考核內容(1)德：職業道德、政策水平、敬業精神。

(2)能：專業水平、業務能力、組織能力。(3)績：工作質和量、效率、創新成果等。

(4)勤：責任心、工作態度、出勤。(4-1)遲到、早退一次每次扣除2分。(4-2)曠工半天每次扣除5分依次類推。(4-3)每月非休假日請事假1天以上(不含)每天扣除2分依次類推。(4-4)警告、記小過、記大過每次分別扣除10分、15分、20分。(4-5)嘉獎、記小功、記大功每次分別獎勵10分、15分、30分。(4-6)提出合理化建議且被公司采納并經實踐證明確實有益者,根據實際情況給予獎勵10-15分。(4-7)不參加公司舉行的會議、活動、培訓者一次扣除10分依次類推，特殊情況者扣除5分。

6、考核方法：

1、指標設定：（1）單位指標：依據或季度的目標任務，量化到每個周期。（2）個人指標：由總經理根據經營目標，并結合崗位的關鍵職責共同討論確認，一般控制在6項內。

七、績效考核評分表

一線人員績效考核評分表（月度）考核期間： 年 月 至 年 月 分值（分）考核項 上級評分 同級評分 本項得分 25 任務完成度 工作方法 5 工作計劃 5 任務績效 基礎 工作總結 5 45分 5 工作改進 績 效 加權合計 45 70 分 積 極 性 5 態度績效 5 協 作 性 25分 10 責 任 心

紀 律 性 25 加權合計 文案、軟件能力 10 團隊合作能力 10 素質能力30分 執行能力 10 能力 加權合計 30 績效 學習能力 10 50分 應用能力 5 學習應用能力20分 培訓能力 5 加權合計 20 增項 原 因 附加 減項 原 因

增減項 合計 加權合計

120分 總分 加權合計

備注 中層管理人員績效考核評分表（月度）考核期間： 年 月 至 年 月 分值考核項 上級評分 同級評分 下級評分 本項得分（分）任務完成度 20 工作方法 5 任務績效 工作計劃 5 35分 5 工作改進 加權合計 35 溝通激勵 5 管理績效 基 礎 15分 工作分配 5

下屬培養 績 效 15 60分 加權合計 責 任

心 10 態度績效 10分 加權合計 10 解決問題能力 6 文案、軟件能力 6 溝通能力 6 素質能力 30分 判斷、分析能力 6 執行能力 6 能 力 績 效 加權合計 30 60分 培訓能力 10 培訓學習學習能力 10 應用能力 應用能力 10 30分 加權合計 30 增項 原 因 附加 減項 原 因 增減項 合計 加權合計 120 加權合計 總分 附加項當月積分累計上限為20分 備注 高層管理人員績效考核評分表（月度）考核期間： 年 月 至 年 月 考核項 分值（分）上級評分 同級評分 下級評分 本項得分 任務完成度 10

工作計劃 5

任務績效 工作總結 5 30分 10 解決方案 加權合計 30 計劃和組織 5 解決問題 10 基 礎 管理績效 績 效 5 激勵改進 20分 50分 20 加權合計 戰略規劃能力 10 能 力 統籌能力 10 素質能力 績 效 40分 授權能力 5 70分 管理力度

決策能力 10 加權合計 40 培訓能力 15 培訓學習學習能力 5 應用能力 應用能力 10 30分 加權合計 30 增項 原 因 附加 減項 原 因 增減項 合計 加權合計 總 分 120 加權合計 120 附加項當月積分累計上限為20分 備注

八、相關考核評分參考內容 管理績效評分參考 考評點 超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標 A B C D 與下屬溝通順暢，人際與下屬保持良好的能夠與下屬溝通，難以和下屬溝通，溝通效果 關系和諧；下屬碰到各關系，經常與下屬進但是存在溝通不下屬不愿意和上

種問題愿意主動和上行有效的溝通 完全現象 級溝通，上級難以級溝通 了解下屬的想法

A B C D 合理分派工作，充分發根據下屬的個性和給下屬分派工作給下屬分派工作工作分配 揮下屬潛能；對下屬工能力合理地分配工基本能讓下屬滿存在較大問題，導作中的重要問題及時作，并能給予必要的意，沒有明顯的忙致嚴重下屬不滿給予指導 指導 閑不均現象；有時意；基本不能指導會指導下屬工作 下屬工作 D A B C 幫助全部下屬明確自關心大部分下屬的對下屬的自身發不能讓下屬明白下屬培養 己的發展道路，并且得個人發展，并能提出展會提出一些意自己的發展方向，到下屬認同；隨時指出改進的要求或建議 見，也能偶爾提出并且基本不能指下屬的改進點 改進要求 出下屬的改進點 B C D A 管理力度 下屬行為成為其他部能夠嚴格規范下屬基本能夠規范下難以規范下屬行門員工效仿的榜樣,產行為 屬行為 為 生一定范圍內的積極影響 態度績效參考 考評點 超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標 A B C D

積極性 長期堅持學習業務知識；主動學習業務知識；偶爾主動學習業務基本上不主動學對于額外任務能主動請求主動承擔一般的額知識；有時主動完成習業務知識；很少并且能高質量完成；工作外任務；工作中有時一般額外任務；能提主動請求承擔額中善于發現問題，并經常能夠提出新的思路出個別的新思路和外任務；不能提出提出新思路和建議 和建議 建議 新思路和建議 A B C D 協作性 主動協助同事出色的完成能夠與同事保持良根據同事的請求能不能積極響應同工作 好的合作關系，協助夠提供一般協助 事的請求或者協完成工作 作任務的完成質量較差 A B C D 責任心 有強烈的責任心 有較強的責任心 有一定的責任心 責任心不強 A B C D 能夠長期嚴格遵守工作規能夠遵守工作的規基本能夠遵守工作不能遵守工作規

定與標準，有非常強的自定和標準，有較強的規定和標準，基本能定和標準，經常發紀律性 覺性和紀律性 自覺性和紀律性 夠遵守紀律，但有時生違規情況，自覺出現自我要求不嚴性和紀律性差 的情況 A B C D

主動性 經常主動去其他部門詢問有時去其他部門詢幾乎不去其他部門從來不去其他部是否有工作協作需要 問是否有工作協作詢問，是否有工作協門詢問是否有工需要 作需要 作協作需要 能力評分參 考評點 超出目 標 達到目標 接近目標 遠低于目標 人際交往能力 A B C D 容易與他人建立可信賴能夠與他人建立可信賴較為自我，不易剛愎自用不易與關系建立 的積極發展的長期關系 的長期關系 與他人建立長他人相處，自我封期關系 閉 A B C D 善于與他人合作共事，能夠與他人合作共事，團隊合作精神不能與他人很好團隊合作 相互支持，充分發揮各相互支持，保證團隊任不強，對工作有合作，獨斷專行 自的優勢，保持良好的務的完成 影響 團隊工作氛圍 A B C D 巧妙地和建設性地解決能夠解決已發生的矛解決矛盾手法遇到矛盾不知如不同矛盾 盾，不致對工作產生大生硬，影響工作何解決 解決矛盾 的負面影響 順利進行

影響力 A B C D 易于與他人溝通，積極能夠根據公司要求努力尚能與人合作，無法與人協調 促進團隊協作，在團隊促進團隊的協作和溝但協調不善，影團隊發展 中是自然的核心人物，通，使工作順利開展 響工作 并能引導團隊達到組織目標 A B C D 能夠表述自己的主張、能說服下級、同事、上說服別人比較無法說服別人，或說服力 論點及理由，比較容易級接受某一看法與意見 困難 咄咄逼人，或逃避的說服別人接受某一看退讓 法與意見 A B C D 待人處世很靈活，善于待人處世較靈活，能夠對公司的變化待人處世刻板，適 審時度勢，很容易適應根據公司要求，認可公或角色的轉變應性差 應變能力 崗位、職位或管理的變司變化所帶來的沖擊，不太適應，工作 化所帶來的沖擊，并能并能順利的完成轉變 開展有困難 順應其變化很快適應環境，取得主動 A B C D 影響能力 能積極影響他人的思維能以自己積極的言行帶有時能影響他對他人幾乎無影方式和發展方向 領大家努力工作 人 響力

領導能力 A B C D 反饋和培善于了解下屬需要，通能夠根據實際情況，通不能很好的利對下屬的工作無訓 過一對一的反饋和培訓過培訓和反饋幫助他人用反饋和培訓反饋和培訓 以幫助他人成長和發展 成長和發展 的手段 A B C D 善于分配工作與權力，能夠順利分配工作與權欠缺分配工作、不善分配工作與授權 并能積極傳授工作知力，有效傳授工作知識，權力及指導部權力，缺乏指導員識，引導部屬完成任務 完成任務 屬之方法，任務工的方法，內部時進行偶有困難 有不服怨言 D 激勵 A B C 了解他人的需求，善于有制度，能夠利用獎勵有一定的制度，工作主要靠命令引導下級積極主動地工和表彰等方式提高員工但不能充分發與指示 作，用獎勵和表彰等方積極性 揮作用，無改進式提高積極性，并使員措施，員工積極工積極努力地工作 性不高

A B C D 放任自流 能充分與下屬溝通，督能夠與下屬溝通，注重雖能與員工溝責任管理 導員工的工作進展，及過程管理，指導和協助通但缺乏對員時反饋和培訓，讓下屬員工完成任務 工的指導和協對自己的工作擔負責任 助 溝通能力

A B C D

簡明扼要，具有出色的談抓住要點，表達意圖，語言欠清晰，但含糊其詞，意圖不口頭溝通 話技巧，易于理解 陳述意見，不太需要重尚能表達意圖，明 復說明 有時需反復解釋 A B C D 能夠很好的傾聽別人的能夠注意傾聽，力求明能夠傾聽，有時不注意傾聽，常常傾聽 傾述，很快明白傾述人的白 一知半解 不知對方所云 想法和要求 判斷和決策能力 A B C D 能透過現象看本質，把握能夠根據現狀，了解組主要忙于事務性對公司的將來不戰略思考 組織面臨的挑戰和機會，織面臨的挑戰和機會 工作，有時也會太關心，也不注兼顧短期和長遠目標 注意公司的前景意工作上可能出和對策等問題 現的機會和挑戰 D 創新能力 A B C 工作中能不斷提出新想工作中能夠努力學習，按步就班，很少因循守舊，墨守法、新措施，善于學習，提出新想法、新措施與提出新想法、新成規 注意規避風險，銳意求新的工作方法并有風措施與新的工作新，在工作中有較大創新 險意識 方法 A B C D

能迅速理解并把握復雜問題發生后，能夠分辨發現問題，能夠遇到問題，束手解決問題的事物，發現明確關鍵問關鍵問題，找到解決辦去想解決辦法，無策 的能力 題、找到解決辦法 法，并設法解決 但有時抓不注關 鍵 A B C D 對所做決策有良好的權大致能作出正確的判對事物有大概的對日常工作經常推斷評估斷和評估 判斷和評估，缺判斷失誤，耽誤衡和判斷評估 能力 乏方法和手段，工作進程 結果不十分可信 A B C D 善于確定決策時機，提出善于確定決策時機，提能夠確定決策時遇事優柔寡斷，決策能力 可行方案，合理權衡，優出可行方案，但在權機，但很少提出缺乏主見 化選擇，對困難的事處理衡、選擇時偶有適當，可行方案，常求果斷得當 大多數日常事務處理助于別人 果斷得當 計劃和執行能力 A B C D 能夠按照計劃嚴格執行，能按照計劃執行，比較能大致按計劃執工作無計劃，隨準確性 并確保在每個細節上減注意細節，偶有差錯發行，不注意細節，意，常出差錯 少差錯 生并能迅速改正 偶有差錯發生 A B C D

時間和資源的利用達到工作效率尚可，能分清工作效率較低，工作不分主次、效 率 最佳，工作效率高，完成主次，能夠按時完成工需要別人幫助才效率低，經常完任務速度快，質量高，效作，基本保證質量 能完成任務 不成任務 益好 A B C D 具有極強的制定計劃的能根據公司的要求，制制定計劃和組織做事無計劃，缺計劃和組能力，能自如的指揮調度定相應程序和計劃，在實施有難度，需乏組織能力 織 下屬，通過有效的計劃提權限范圍內配臵資源，要別人幫助方能高工作效率，以最佳的結明確目標和方針，以及進行 果為目的 確保供應的保障

九、績效面談： 績效面談由直接主管負責，一個季度一次。面談內容：討論績效改進、提升的方面，共同制訂發展計劃，培訓或輔導，確立今后的工作目標。

十、績效考核的反饋 各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報總經理。

第五篇：銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配

銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配

一、薪酬體系在績效管理中扮演著非常重要的角色

每個組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現金、股票期權或特別的貢獻承認方式驅動的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報酬，以及那些行為應該得到強化。薪酬體系和績效考核指標之間的統一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實施。

領導能力和有效的管理實踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產生績效，但它們能鼓舞和強化那些創造績效的行為。憑借他們的個人判斷力，員工們能夠達到或超過他被期望達到的水平。

二、績效考核為薪酬提供了依據，薪酬則使考核指標變得有意義

一定的薪酬體系只有在特定的企業經營背景下才能起作用。只有和組織認為重要的東西聯系在一起的薪酬體系，才是有效的。績效考核就創造了這種聯系。如果績效被考核了，但是，考核結果沒有什么價值，那么，由此得到的數據也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會造成持續的影響。

起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會發現，反饋信息具有很大的價值。他們也許會為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認或薪酬結合在一起，否則，它所造成的影響也不會持續多久。數據是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當人們期望某種事情發生在這些數據上時，它們才開始有意義。如果經常得到的是負反饋，那么，人們可能會抵制、害怕或對數據提出反駁意見。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵，那么，人們經常會努力去理解、學習和把額外的精力發揮出來。因此，考核指標及其產生的數據能夠創造強化績效的機會。如果你把視線從財務交易上移開，讓它進入薪酬計劃參與者的內心和靈魂，那么，你將會發現，他們對自己得到的數據的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創造一種正向的反饋體系。

員工薪酬在許多公司是最大的一項支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們在考慮浮動薪酬計劃的成本時，通常忘了它有“績效改進”這個背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵的地方。本文的前提是把績效的改進看成是以薪酬的形式發生的投資帶來的回報，把薪酬體系作為組織績效管理的戰略伙伴來使用。

第一節 制定科學的銷售人員的績效考核辦法

一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題

很多公司對銷售人員的績效考核都采取常規的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計算傭金，不同的行業提取傭金的比例不同。表面上看，這種績效考核的方式即簡單又科學，但在實際運作過程中，卻存在很多弊?。?/p>

1、造成區域市場之間提成分配不平衡。由于區域市場之間客觀上存在差異，導致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場趨之若騖，差的市場無人問津，有的公司甚至在市場分配中形成親疏有別，最終影響了整個營銷團隊的團結。

2、不利于全方位調動業務人員的積極性。只以回款單一指標來衡量銷售人員業績的提成政策，往往容易造成銷售人員把主要精力放到經銷商的回款上，而不是投入到幫助經銷商發展網絡，開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營銷人員流動性大的行業，這種弊病更是顯而易見。

3、不利于廠家和經銷商合理配臵資金。單純以回款指標來考核銷售人員業績的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強迫經銷商回款到公司，然后再把產品強行發給經銷商，這樣做并沒有實現真正意義上的銷售，只是產品在廠家和經銷商之間庫存的轉移。而且經銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時候卻無能為力。

4、不利于全面提高銷售人員的綜合素質。只以回款一項指標來考核銷售人員的業績，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調查研究和自身學習，不注重自身素質的提高。有些銷售人員盡管素質很差，只是因為在短期內有較多的回款而得到重視，常此下去就會影響整個團隊的士氣，并導致營銷團隊整體素質下降。

從上述簡單的業務提成（或銷售傭金）存在的弊病可以看出，把銷售人員的個人激勵薪酬計劃績效考核相匹配并發揮作用的前提是建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的科學性，直接影響到銷售人員的個人激勵薪酬運行的結果。

二、建立科學的銷售人員績效考核的指標體系

銷售人員業績考核包括結果考核和過程考核。結果考核就是考核銷售人員工作目標的完成情況，但單純結果考核有許多問題，如：銷售人員的業績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業對市場的支持，區域市場潛力等影響；評價是一個復雜的過程，難免會產生不公平；一些不能產生銷售業績但又很重要的工作（如晨會、填寫銷售日報表等）銷售人員不愿意去做。過程考核可以彌補結果考核的不足，即明確規定銷售人員必須履行的職責，必須做的工作，如規定銷售人員怎樣拜訪客戶、發貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何使市場生動化、查點客戶庫存、張貼POP（宣傳單頁）等。通過一套作業制度和程序保證銷售工作的實現。企業既要考核結果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據企業具體的營銷環境來確定。如一些企業70％考核業績，30％考核過程，以便全方位的評價銷售人員的業績。

業績考核指標具有導向作用，只考核銷售量會導致銷售人員急功近利，忽視市場運作的基礎工作，對銷售工作的長期發展有負面作用。因此，要合理建立考核指標。一般而言，企業需要考核：

1.銷售量（金額）——這是最常用的標準；

2.毛利——銷售人員為企業賺了多少錢；

3.訪問率（每天訪問的次數）——考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；

4.訪問成功率——衡量銷售人員的工作效率；

5.每工作日的平均訂單數——考核銷售人員的工作效率；

6.平均訂單數目——與每工作日平均訂單數目結合起來考核；

7.銷售費用與費用率——衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率；

8.新客戶——這是銷售人員對企業的特殊貢獻；

9.客戶投訴——衡量銷售人員為客戶服務的情況；

10.市場占有率（特別是區域性銷售人員在該銷售區域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區域銷售成績的重要標準）

這些指標在不同的企業中會有不同的組合和應用，要視企業的具體情況而定。臺灣一些企業認為考核標準應包括：

1.銷售業績與業績目標達成率。銷售人員的責任就是創造業績，因此，衡量銷售成果是否與預定目標相符成為關鍵因素。幾乎每家公司都以達成率為首要標準。

2.客戶滿意度。企業有滿意的客戶，才會有源源不斷的業績。企業需要定期請客戶評估銷售人員的服務績效，如產品知識、服務建議、技術指導、送貨及時性、經營建議、銷售人員處理問題的及時性等。

3.銷售人員的獲利率。銷售量（額）是單一標準，結合銷售時的價格、費用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對企業的貢獻。

4.銷售人員業績與市場占有率。區域性銷售人員在該銷售區域與競爭者相比之下的市場占有率，是表明該區域銷售成績的重要指標。

5.銷售人員的銷售費用。如果銷售人員的銷售價格較低，或銷售費用（如交際費、贈品、交通費、通訊費及銷售雜項費用）偏高，說明銷售量的含金量不高。

6.銷售經理的評價。銷售人員不是單兵作戰，銷售經理對銷售人員的評語，如團隊合作、創新精神、學習精神都是重要的標準。

企業可以根據自身情況確立自己的考核指標。如科龍公司對分公司經理的考核指標包括主指標：

（1）回籠（銷售回籠完成率）在考核中占40％的比重；

（2）開單（開單完成率）占30％的比重。輔指標：

（1）網點達標（網點達標率）占10％的比重；

（2）網絡開發占10％的比重；

（3）應收帳款管理占10％的比重。同時設“雷區激勵”，對完成不好的工作扣分：

（1）庫存管理，累計扣5分；

（2）投訴，累計扣5分；

（3）媒體爆光，累計扣5分；

（4）日常管理，累計扣5分。對分公司銷售人員的考核，除了回籠、開單、應收帳款管理、投訴與經理相同外，還增加了分銷、業務往來、價格管理等指標。[1]

宗申公司對銷售人員的考核指標則有：銷量、回款、日常管理、信息管理、綜合能力等內容，其中日常管理包括：

（1）日報表、下月計劃銷量；

（2）當月總結（針對市場存在的問題拿出書面整改措施）、下月工作計劃安排；

（3）代理商對零售商銷售政策的執行情況；

（4）嚴格區域管理；

（5）勞動紀律、辦公場地的規范

（6）每月對客戶的訪問不得少于10家。信息管理包括：

（1）對信息的搜集、分析、整理、反饋情況，包括本公司新產品推廣、價格、市場網絡情況和競爭對手的新款、價格、政策、銷售量等信息；

（2）對市場異動的信息分析，銷售量上升或下降必須以書面報告分析原因，對競爭對手的市場宣傳、促銷在第一時間傳真信息。綜合能力包括：

（1）對市場的調控能力；

（2）對代理商的協調能力；

（3）協調技術服務工作的能力；

（4）對突發事件的處理能 力及處理的及時性和準確性；

（5）對市場的分析和預測能力。并且第3、4、5條未完成好要加倍扣分。

需要注意的是：如果業績考核指標少，則不能有效引導銷售人員的行動；如果業績考核指標過多，同樣不能產生好的效果，因為沒有重點的過多的指標可能使銷售人員無所適從，扣分過多，就會失去考核的激勵作用。

三、將銷售人員的考核指標科學量化

建立了科學的銷售人員績效考核的指標體系，只是將銷售人員的個人激勵薪酬同績效考核匹配的第一步，完整的匹配還需要將考核指標科學量化，以便根據量化的結果同薪酬掛鉤。將考核指標科學量化，如同在業績考核和薪酬管理之間架起了一座橋梁。如圖3-1所示：

量化方法 計算公式

績效指標 數字化的績效指標 薪酬水平

圖3-1 績效指標與薪酬的關系

為了把這個量化過程闡述的更加簡單明了，本文以兩個例子來具體說明銷售人員的考核指標的量化過程。

（一）食品類銷售人員。他們工作的共同要求是：把產品更多、更快的銷售出去，完成或超額完成公司下達的銷售任務；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產品；培植新的產品增長點，加強市場發展后勁；做好市場基礎工作，完善分銷網絡，提高市場出樣率，擴大市場份額；以最少的銷售費用的投入獲得最高的經濟效益。根據這五方面的要求及各項指標的重要性，采取綜合考評銷售任務、貨款回籠、新產品推廣、市場出樣率、銷售費用五項指標，分別量化考核的方法，五項指標總分125分，根據各項指標的得分情況，實行上不峰頂、下不保底的總分計分方法。

五項指標的計分標準如下：

1、銷售任務：本項50分。以考核期內被考核者完成本期銷售任務的百分比乘以50計算本項得分。

2、貨款回籠：本項30分。以考核期內被考核者實收到帳貨款占本期應收帳款（本期應收帳款為本期銷售額與上期應收帳款之和）的百分比乘以30計算本項得分。

3、新產品推廣：本項15分。以考核期內被考核者完成新產品的銷售量（或銷售額）占本期的新產品銷售任務的百分比乘以15計算本項得分。

4、市場出樣率：本項15分。以考核期內被考核者所轄市場出樣率及產品的貨柜陳列狀況按規定的計分標準得分。

（1）市場出樣率：占10分。市場出樣率按絕對——相對市場出樣率指標考核方法考核。絕對——相對市場出樣率指標得分（y）=，其中BS代表本公司產品的售點出樣品種數量，JS競爭品牌產品的售點出樣數量。并以50各售點為各銷售部門（片區）的市場考核市場數量（n＝50），每個售點的Yn≤6（即Yn超過6的以最高值6計）。被考核者的市場出樣率業績考核得分標準見對照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值為3.45，那么其1月份的市場出樣率業績考核得分為7.0分。

（2）貨柜陳列狀況：占5分。參考該公司《產品的貨柜陳列規范》的要求考核得分。具體規定為：Ⅰ、最佳貨柜（或促銷堆頭）的占有狀況；Ⅱ、貨柜陳列的飽滿度與是否缺貨；Ⅲ、產品的清潔度；Ⅳ、價格標簽及其內容的規范與否；Ⅴ、正確、合理使用各種助銷工具。逐一考核被考核者所轄市場的售點，以上5項陳列規范每有一項達不到要求扣一分，被考核者的貨柜陳列狀況得分為20個售點的貨柜陳列狀況得分的平均值。假設被考核者2001年1月份的得分為3.95分。

表3-1 絕對——相對市場出樣率指標得分與市場出樣率考核得分對照表

Y值 <1.50 ≥1.50<2.00 ≥2.00<2.25 ≥2.25<2.50 ≥2.50<2.75 ≥2.75<3.00 ≥3.00<3.25 ≥3.25<3.50 ≥3.50<3.75 ≥3.75<4.00 ≥4.00

出樣率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

5、銷售費用：本項15分。以考核期內被考核者的銷售費用占考核期內實際銷售額達百分比，按規定的得分標準得分。銷售費用包括被考核者在考核期內發生的各項與銷售有關的費用。銷售費用考核得分標準見下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的銷售費用為30442.50元，占實際銷售額49.50萬元的比例為6.15％，那么其1月份的銷售費用考核得分為10.50分。

表3-2 銷售費用率與銷售費用考核得分對照表

銷售費用率（％）≤4.0 ＞4.0≤4.25 ＞4.25≤4.50 ＞4.50≤4.75 ＞4.75≤5.00 ＞5.00≤5.25 ＞5.25≤5.50 ＞5.50≤5.75 ＞5.75≤6.00 ＞6.00≤6.25 得 分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5

銷售費用率（％）＞6.25≤6.50 ＞6.50≤6.75 ＞6.75≤7.00 ＞7.00≤7.25 ＞7.25≤7.50 ＞7.50≤7.75 ＞7.75≤8.00 ＞8.00≤8.25 ＞8.25≤8.50 ＞8.50 得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0

（二）下面是關于商場售貨員的一個有效將考核指標量化的例子，來自于天津TCL電器銷售有限公司。

【實例】售貨員考核評分說明[1]

為規范售貨員工作秩序，加強終端銷售能力，特制定售貨員考核表，在此，對考核 指標進行說明。其中TV指彩電，多元化指白色家電、AV、空調等產品。

一、銷量指標（滿分55分）

1、銷售任務完成情況（滿分TV-30分、多元化-15分）

（1）TV

完成下達任務，得分為30。

完成下達任務的80%—100%，得分為30*完成任務百分比。

完成率低于80%，得分為0。

（2）多元化產品銷售任務完成情況占15分；完成下達任務的80%—100%，得分為15*完成任務百分比；完成率低于80%，得分為0。

2、商場排名（TV）（滿分10分）

依據商場排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。

注：多元化產品不進行商場排名。

二、信息反饋（滿分10）

1、上報銷量（準確者5分）

每月考核一次，漏報或錯報一次扣一分，兩次以上扣5分。

2、信息表格反饋（準確者5分）

及時準確填寫信息表格得5分，一次不及時或數據有誤扣一分，兩次以上扣5分。

三、庫存指標（滿分15分）

1、清楚商場庫存所有型號、臺數。（滿分5分）

根據問卷得分給出相應分數。問卷每月進行一次。（問卷略）

2、能對庫存提出合理化建議（滿分5分）；采納一次，得5分。

3、庫存報警（滿分5分）：將庫齡超過15天的庫存及時上報銷售人員?？己说梅钟射N售人員給出。

四、現場指標（滿分10分）

由經營部市場部進行相應考核。樣機劃傷、損壞一次扣5分。（具體考核用表略）

五、紀律考核（滿分10分）

1、遵守經營部相關紀律規定,違反一次扣5分。

2、受到商場一次投訴，扣5分。

從以上兩個例子可以看出，將銷售人員的績效指標合理量化的關鍵是確定各個指標在銷售績效中所占的比重。各個績效指標在銷售績效中所占的比重受到企業具體情況的影響。一般情況下，銷售額（量）所占比重較大。在比較成熟的產品市場中，與銷售管理有關的指標如前文所提及的市場出樣率、銷售費用等所占比重相對加大；而在新產品開拓市場時，銷售額（量）、貨款回籠所占將占較大比重；同樣在易耗品的消費市場上，與庫存管理有關的指標所占比重會加大。不同企業，同一企業的不同產品，同一產品的不同銷售階段，其績效指標在量化過程中所占的比重都將不同，這些比重應與所銷售產品的特性及企業的銷售策略相聯系。

第二節 將銷售人員績效的量化結果與薪酬掛鉤

將銷售人員的業績的考核指標按照一定的比例量化，不僅可以按照組織所期望的權重對銷售人員進行績效比較，更可以將銷售人員的績效和其自身的薪酬聯系起來。下面這個示意圖較明確地表達了績效薪酬所產生的結果：

刺激員工 約束

績效薪酬計劃—————導致員工行為————員工收入

圖3-2 激勵薪酬所產生的結果示意圖

可以看出，績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，對員工的心理及行為進行調控，以刺激員工行為，從而達到發揮其潛力的目的。將銷售人員績效的量化結果與薪酬掛鉤，是一個相對簡單的過程，關鍵是合理的設臵計算基數?；鶖档拇笮≡诓煌髽I，同一企業的不同部門、不同職位、不同時期都會有所不同，要根據實際情況而定?，F借助幾個實例說明如何將銷售人員績效的量化結果與薪酬掛起鉤來。

【實例一】TCL天津經營部銷售人員銷售獎金方案[1]

為提高銷售人員的積極性，真正做到獎優罰劣，增強公司考核和獎勵的透明性，確實體現公司“為員工創造機會”的企業宗旨，特制定銷售人員獎金方案如下：

一、獎金基數的確定

1、單項銷售人員的獎金基數為X元/月，每增加一項產品獎金基數增加15%。

2、業務主管的獎金基數為Y元/月。

二、考核時間：以每季度為一考核周期。

三、獎勵分數的確定

TV：60分；空調：15分；白電：15分；AV：10分。

1.例如一名銷售人員負責的產品為：TV、空調、白電，并且TV完成80%，空調完成

90%，白電完成100%。則其季度的獎勵分數=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。獎金金額為X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。

2.再如只負責AV單項產品的銷售人員，任務完成率為90%，則其本季度的獎勵分數=90*10/10=90分，該月獎金金額為X*90/100=0.9 X元。

3.對于某單項產品完成率最高只計算至150%。

四、獎懲規定

1.如果綜合銷售人員的總分數低于60分，則取消其本季度獎金；如果高于60分，則公司按比例發放獎金（其中TV任務完成率低于80%高于60%，則獎金基數*彩電完成率）。任務完成得分最高計算至120分。

2.單項銷售人員的任務完成得分低于80分的，取消其本季度獎金。

3.銷售人員得分在50分以下，則扣除其本季度基本工資的30%。

4.對于季度完成優秀的銷售人員，如得分高于120分或某單項產品業績優秀者，公司將給予一定的獎勵，獎勵以紅包形式體現。

5.對于雖然完成任務，但出現重大操作問題的，如：竄貨、庫存結構不合理、應收帳款過大等情況，公司將視具體情況減少或取消其獎金。

【實例二】TCL杭州公司銷售人員績效的量化結果與薪酬掛鉤[1]

1、綜合評估量化結果與工資等級的掛鉤

綜合評估每季度進行一次，每四次綜合評估得分的平均值作為個人工資等級的定級標準。具體對照標準為： 表3-3 績效與工資等級對照表 綜合評估得分 對應崗位工資檔次 ≥96分 A級 ≥88分 B級 ≥80分 C級

小于80分 降一檔工資或辭退

2、綜合評估量化結果與浮動工資的掛鉤

綜合評估每季度進行一次，評估結果決定下一季度的浮動工資，即：

3、結果評估、過程評估的量化結果與月度獎金的掛鉤

銷售人員結果評估和過程評估成績是月度獎金發放的依據，兩項績效指標的權重為：結果評估占70%，過程評估占30%。計算公式：

【實例三】以平均分攤方式發放銷售傭金的方法

采用傭金獎勵的工資制度時，銷售人員會因不同銷售季節的業績起伏而造成收入波動，銷售旺季，傭金數額很高，淡季則傭金數額很少甚至沒有。這一情況給公司帶來一些麻煩：一方面是銷售不暢時員工可能會跳槽，另一方面銷售旺季時組織內的銷售人員的競爭可能過于激烈，影響團隊和諧。以平均分攤方式發放傭金的辦法較多的被用來解決這些問題。

現用下面的例子來說明這一方法。某摩托車銷售人員的獎勵辦法中規定每推銷出一輛摩托車可得傭金315元，但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是說，推銷出一輛摩托車后傭金被分為8份（每月一份）支付，第一到第七個月支付傭金40元，第8個支付35元，共計215元。如銷售員李某銷售業績如下表所示：假如傭金每次都是一次性支付，其每月收入狀況如Ⅰ、欄所示，可以發現，銷售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭金分攤的方式，則李某的月收入大致穩定在4000～5000元之間。

表3-4 以平均分攤方式發放傭金示意表

月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月

銷售量（臺）3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10

Ⅰ、一次支付傭金法（元）945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175

Ⅱ、平均分攤傭金法（元）120 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300

采用這種平均分攤方式時，從表中可以看出，剛開始的時候，由于平均分攤成8次的原因，每個月的傭金不多，但是，過了六個月之后情況變改變了，銷售人員的傭金收入便能夠維持在某一水平之上，對于穩定收入非常有幫助。采用這種方法平均分攤傭金，剛開始的時候收入較低，但是過了前三個月之后，傭金收入變呈逐步上升的情形，除了有穩定收入的效果外，還有穩定銷售人員、降低流動率的作用。

【實例四】新進銷售員的薪酬的一種好的方法——瓜分制

新進銷售人員大多對行業具體情況不熟悉，加上欠缺經驗，在銷售過程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業績較少甚至極少，所謂的“提成”成了可望而不可及即的“空中樓閣”。因此，對新進銷售人員的薪酬，瓜分制是一種較好的方法。

所謂“瓜分制”，就是企業將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：

個人月薪＝總工資×（個人月貢獻／全體月貢獻）例如，某公司共有6名新進銷售員，公司根據市場和競爭對手的具體情況，確定6人月收入之和為9000元。當月6人完成的銷售額分別為10萬元、11萬元、12萬元、10萬元、16萬元、11萬元，則第一位銷售員的月薪為：9000元×10萬元／（10萬元＋11萬元＋12萬元＋10萬元＋16萬元＋11萬元）＝1286元。其他銷售員報酬依此類推可算得。

薪酬“瓜分制”剔除了市場環境因素的影響，站在同一起跑線上的新進銷售員，只要付出努力，就能在固定的總收入中占據較大份額。如此，既強化了新進銷售員之間的競爭，也提高了他們的積極性。當然，為保障新進銷售人員的基本生活水平，提高他們的職業安全性，還可進一步將瓜分制與混合制結合，其計算公式為：

個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個人月貢獻／全體月貢獻）如上例中，如將每個銷售員固定工資定為500元，則第一位銷售人員的月薪計算方式為：500元+（9000元－500元×6人）×10萬元（10萬元+11萬元＋12萬元＋10萬元＋16萬元＋11萬元）＝1357元。

總之，在將銷售人員的薪酬與績效指標量化的結果掛鉤時，計算基數是企業降低銷售費用和提高薪酬激勵性、競爭性之間的平衡點。當銷售人員的激勵薪酬部分在企業銷售費用中所占比重不大時，可將計算基數定的高一些，反之則稍低。計算基數的確定方法最好是透明的，以增加員工的公平性，提高員工滿意度。

將銷售人員績效的量化結果同薪酬水平掛鉤，回答了員工在企業的績效管理中常常會提出的“我將得到什么？我的利益是什么？”。當員工看到組織所期望的目標由于較好的落實而得到回報時，與績效相匹配的薪酬才會變得真實。即使他們會對那些得到更多獎勵的人做出嫉妒或憤憤不平的反應，但是他們會承認管理層對績效考核計劃和薪酬計劃都是認真的。于是，在下一個考核期，他們會更用心。這個時候，他們會開始問一些與績效考核有關的問題，如它到底是怎么回事兒，以及如何才能得到更令人滿意的績效等。于是，他們才會在將來成為積極的參與者。與績效考核相匹配的薪酬計劃把組織所期望的績效指標轉化為行動。