第一篇：本人的戰(zhàn)略性績效考核與激勵性薪酬設計心得體會

《戰(zhàn)略性績效考核與激勵性薪酬設計》

培訓筆記及心得體會

2011年8月2日

《戰(zhàn)略性績效考核與激勵性薪酬設計》

培訓筆記及心得體會

根據(jù)公司安排，我們一行六人于7月19日至21日在西寧參加了為期三天的《戰(zhàn)略性績效考核與激勵性薪酬設計》的培訓，經(jīng)過此次系統(tǒng)學習，我受益匪淺，現(xiàn)將有關學習內(nèi)容及心得整理如下：

一、戰(zhàn)略性人力資源管理

人力資源為企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)核心競爭力的源泉。戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構成是以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標為最終目的，做到“金錢留人、事業(yè)留心、文化留魂”，達到“人盡其才、物盡其力”。

（一）戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構成

戰(zhàn)略性人力資源管理體系由戰(zhàn)略層、管控層、執(zhí)行層構成。其中戰(zhàn)略層起到定目標、決策的作用；管控層是各管理職能部門；執(zhí)行層是績效考核的目標。在此體系中，我們要根據(jù)公司戰(zhàn)略設定組織機構確定任務目標，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，進行崗位設定和崗位分析，作出崗位說明書，并以此進行薪酬方案設計和績效考核，達到最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的目的。

（二）企業(yè)規(guī)范化過程中面臨的10大挑戰(zhàn)

1、人本身的復雜性及易變性

人的需求是多樣化的，并隨著條件的變化而變化，所謂“眾口難調(diào)”。人力資源管理就是管理人的需求、欲望，因此就要根據(jù)需求的狀況進行設計、變化，克服經(jīng)驗主義，要根據(jù)不同的崗位、不同層次的人群設計出符合其需求的管理方案，不搞“一刀裁”，不搞“大鍋飯”，不一成不變。

2、角度不同，帶來沖突

這主要是個人利益出發(fā)點不同帶來的利益沖突，或?qū)δ稠検挛锏恼J識不同帶來的理念沖突，以及其他原因造成的各項沖突。

我們要具體情況具體分析，盡量做到求同存異，靈活的使用“情、理、法”，即“以情動人、以理服人、以法治人”。

3、理念轉(zhuǎn)變的時間跨度

這主要是思想認識上的問題——經(jīng)驗主義，他們不愿意變化，在思維及行為上有慣性，對變革等存在不確定性的擔心，同時他們也擔心既存利益的得失，也可能時知識、能力的欠缺。為此，我們必須要加以引導，幫助分析，作出系統(tǒng)的、可行性的方案獲取認同。

4、人才的全面短缺和高級人才的嚴重匱乏

為解決此問題，我們必須對公司的戰(zhàn)略目標有明確的認識，因此才能有針對性的設置崗位，并根據(jù)崗位說明書作出符合崗位要求的素質(zhì)模型，或通過針對性的人才招聘或通過員工培訓、員工開發(fā)選拔等，獲取企業(yè)所需的人才。

5、對新生代員工管理的不適應

隨著社會的發(fā)展，80后、90后逐漸成為企業(yè)主力軍或后備力量，但由于其成長環(huán)境與目前處于領導層地70、60甚至50后截然不同，這就造成管理中對其性格獨立、率性而為、浮躁、承受力差等等狀況不適應，這樣勢必會影響工作。

為此，我們要了解狀況、分析原因并有針對性的解決，創(chuàng)造適合他們優(yōu)點發(fā)展的環(huán)境，激發(fā)工作主動性、積極性。

在此環(huán)節(jié)中，我深有體會，財務部這幾年一直有80后新員工進入，與之交往、工作磨合中，喜憂參半。我既發(fā)現(xiàn)了他們具有接受新事物快、有進取心等種種優(yōu)點，也發(fā)現(xiàn)了他們的浮躁、思考不夠深入等缺點，原先一直以為是其工作經(jīng)驗不足的原因，僅通過談心、傳幫帶等手段予以磨合，但在工作上一直按照自己的工作習慣和標準去要求他們，忽視了他們與我不同生長環(huán)境造成的不同的特點和價值觀，從而忽視了對他們成長環(huán)境的營造。

通過此次學習，我深刻反思，我覺得可以在以后的工作中，在權限范圍內(nèi)給予他們合適的工作環(huán)境，引導他們發(fā)揮自身的優(yōu)點，比如創(chuàng)造性、競爭性，但同時要通過培訓學習、傳幫帶等手段克服其浮躁等缺點，幫助他們盡快成長。同時延伸到公司層面，應加強團組織的作用，將青年員工組織起來，利用空閑時間搞些活動，如興趣班、比賽、游戲、創(chuàng)刊等等，讓他們有種在學校參加各種社團的感覺，這樣一是提供了一個互相交流的平臺，增強凝聚力；二是讓他們感到公司對他們的關心，增強向心力；三是提供一個他們自由發(fā)揮的環(huán)境，從中發(fā)現(xiàn)人才；四是能夠約束學習，加強團隊建設和知識水平的提高。為此，公司要引起重視，要為他們提供場地、適當?shù)幕顒淤Y金，要提供相應的人員引導管理，還要對他們提出的合理化建議、發(fā)明創(chuàng)造等予以采納和獎勵。

6、對知識型員工的管理

此類員工自主意識很強，缺乏組織觀念，個人傾向嚴重，缺乏企業(yè)忠誠度，他們更多的是對職業(yè)的忠誠，而且作為知識載體，他們一般會通過流動增值。

此類員工在公司技術等部門體現(xiàn)特點較為明顯，技術部歷年來進出員工較多足以說明此類問題。財務部也曾遇到過特點比較顯著的員工。

學習中對此類員工的管理，要求將其內(nèi)在需求與組織目標相統(tǒng)一，解決企業(yè)忠誠與職業(yè)忠誠之間的矛盾，設置專業(yè)知識通道，滿足其需求；同時建立能力管理加職位管理雙重的任職和評價體系；要求把績效考核作為一個管理過程而不是一個事后的評估；對待他們不再是簡單的命令和服從；建立知識管理體系，使隱形知識顯性化；并采取多種激勵措施。

我理解為第一是讓員工感到企業(yè)對他的在乎，對其專業(yè)的尊重，適合知識性發(fā)展的，提供研究平臺；適合在知識基礎上管理的，提供其職務上升平臺；第二，日常績效考核是對其的督促，不是事后簡單的結(jié)論，是幫助他們找缺點促發(fā)展的舉措，考核的指標設計應有認同感；第三，能夠形成知識流程，建立操作手冊的，堅決建立，將其知識流程化，弱化其控制力，從而建立起標準作業(yè)流程（SOP）。我覺得，崗位操作手冊很有必要，大多數(shù)技術崗位均可以實現(xiàn)，比如會計、修理、質(zhì)檢等，設計也能部分實現(xiàn)，將該崗位中的工作流程，所有可能出現(xiàn)的問題，一次次補充完善，這樣，后來者可以很方便、很快的適應該崗位，這樣缺少的將不再是技術和經(jīng)驗，僅是實踐。標準作業(yè)流程建立后可有效防范人才短缺問題，降低人力成本，也能有效的保障產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率等，做到簡單、有效、自動化。

這一類員工的特點，也提醒我們企業(yè)與員工之間定位的轉(zhuǎn)變：要把員工看做是企業(yè)的客戶，展開針對性的影響，體現(xiàn)以人為本，要“像學校一樣培養(yǎng)人、像家庭一樣關心人，像軍隊一樣要求人”。

7、執(zhí)行力的缺失

具體表現(xiàn)在執(zhí)行目標上，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略僅在領導心中，其他人員被動跟隨；在執(zhí)行保障上，有了較完善的組織架構，但部門職責和崗位界定不清晰，崗位說明書等基礎工作缺失；在執(zhí)行方法上生產(chǎn)管理流程較為完善，但日常管理流程不系統(tǒng)、不規(guī)范，員工對流程不熟悉，造成日常管理缺乏依據(jù)，特別是部門之間的協(xié)調(diào)；執(zhí)行力度上缺少激勵性的機制和強有力的約束機制；在執(zhí)行方向上考核是部門自發(fā)的，缺乏人力資源部門地統(tǒng)籌安排，考核指標僅注重業(yè)務績效，與公司長期戰(zhàn)略不符；執(zhí)行基礎上，勝任力測評缺失，部分人員素質(zhì)與崗位不匹配，失去執(zhí)行基礎；薪酬待遇不高、人際關系妨礙制度執(zhí)行或領導不帶頭執(zhí)行且干預執(zhí) 行等等。

這些東西令人振聾發(fā)聵。在執(zhí)行力的學習中，也曾提醒過此類問題，公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，首先領導是第一執(zhí)行力，個人戰(zhàn)略應與企業(yè)戰(zhàn)略一致，打造起公司戰(zhàn)略實施系統(tǒng)、管控系統(tǒng)，形成制度化實行的體系。

實際上我覺得，這個問題的揭示是最重要的，也是我們最需要的，這個問題的解決實際上貫穿在整個學習過程中，實際工作中的問題也不是某一個領導或一個辦法就能解決的，這是一個系統(tǒng)的過程。但首先，領導是第一推動力這是十分明確和必要的，在這個前提下，可以逐漸打造起系統(tǒng)的各個層次的管控、考核、激勵系統(tǒng)，最終將個人執(zhí)行力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織執(zhí)行力，形成體系制度化，從而保持組織的健康運行。

這個系統(tǒng)的打造，要被公司領導全力推動，要從基礎工作——崗位說明書做起，要對各部門明確崗位職責和任務，要建立起符合公司實際的考核激勵系統(tǒng)。

8、各級管理者錯誤的認為人力資源管理只是人力資源部門的事情 事實上，人力資源管理應該是全員參與。高層管理者、人力資源部、各直線部門都應該承擔人力資源管理的職責。部門經(jīng)理應對本部門工作進行分析，協(xié)助撰寫崗位說明書，同時為更好的完成公司戰(zhàn)略提出自己的用人計劃，并按照公司的考核目標對本部門員工進行考核，并協(xié)助人力資源部門對員工進行培訓，進行合理的薪酬設計等等。

在這方面，公司操作中有部分脫節(jié)，主要是定額部門過多的去爭取本部門的工資利益，卻缺少對公司戰(zhàn)略目標的實施，忽視了薪酬設計是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標這一核心意義；而其他部門更是忽視了對本部門員工的培訓、需求等等，使員工缺少向心力、凝聚力，缺乏對公司戰(zhàn)略目標的認識，只能被動工作。

9、處理好人力資源管理中的10大平衡關系

（1）職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)者的平衡（用人與待遇問題）；（2）超前的理念與人力資源推進的滯后；（3）人力資源開發(fā)與人力資源成本；

（4）價值評價體系與傳統(tǒng)職級系統(tǒng)（能力與貢獻還是資歷）；（5）組織的迅速變革與組織的穩(wěn)定性；（6）科學性與藝術性(環(huán)境依賴性)；（7）最先進，最適合（環(huán)境依賴性）；（8）放眼長遠、兼顧現(xiàn)實，還是立足現(xiàn)實、逐步改進？（9）量身定做與削足適履

（10）人力資源管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)相平衡（信息化、財務、現(xiàn)場管理、成本控制）

在我們公司中，我覺得主要應該考慮（2）、（4）、（5）的問題，因為只有將公司領導的理念，通過人力資源系統(tǒng)的建設，完全貫徹到部門經(jīng)理、員工的理念中，其他的東西才有貫徹實施的可能；在人力資源建設中，除考慮老員工的感受，更要考慮到企業(yè)所需能力者地感受，做到既要有“能者上、弱者下”的競爭淘汰機制，又要有考慮技術變革等因素造成的老員工能力下降的問題，做到有人情味。

在變革中，我們要摸底排查，不做大框框，要將各項指標考慮到每一個崗位，考慮到每個層次，避免冒進，保持組織的穩(wěn)定。

10、眾多企業(yè)的急功近利

主要是體系建設的急功近利、不愿意系統(tǒng)實施人才梯隊建設、忽視企業(yè)文化員工理念的改變、熱衷于拿來主義。這些只會導致情況的惡化。

我覺得體系建設沒有最先進，只有最適合。

這10大挑戰(zhàn)，我之所以花費大量文墨去描述，是因為人力資源系統(tǒng)的建設，中面臨的困難和問題我們不一定能夠清醒的認識。

這些問題，在我們公司中均有面對，而且也有如學習中提到的解決措施，如解決人才問題我們制定的高薪留人，作業(yè)指導手冊，后備人才庫的建設等等，但沒能根本解決問題，人才仍有流失，部門間協(xié)調(diào)仍有困難。

我覺得，第一，公司的戰(zhàn)略目標未能普及、貫徹，普通員工根本不知曉；第二，管控層未能貫徹實施戰(zhàn)略層的意圖，既未上傳下達，又局限于部門利益或機械執(zhí)行命令或臨時抱佛腳；第三，部門職能和崗位職責不明確，未形成制度，成為部門間扯皮理由；第四，對員工未能區(qū)別對待，員工缺少訴求的通道，缺少上升發(fā)揮的環(huán)境和空間，仍有“大鍋飯”的影子；第五，各項激勵、考核措施流于形式，結(jié)果未能切實落實，造成制度缺乏公信力，從而沒有執(zhí)行力；第六，缺少鮮明的企業(yè)文化，缺少團結(jié)一心、積極向上的氣氛。

如果我們有針對性的解決以上不足，局面至少能夠得到改善。突破點應該在于將原有考核分析，去蕪存菁，然后嚴格貫徹；對現(xiàn)有制度，嚴格執(zhí)行，提升執(zhí)行力。只有培養(yǎng)起對制度的敬畏心之后，再考慮其他較好。

二、實施戰(zhàn)略性績效考核

（一）我對績效管理的理解

績效管理有五大目的：

1、戰(zhàn)略落地；

2、更好地履行職責、完成任務；

3、更好地執(zhí)行企業(yè)的流程；

4、能力的提升；

5、行為糾偏。最終是績效的全面持續(xù)提升，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，讓大多數(shù)人受益。

實行績效管理最終形成的成果是：

1、建立實施辦法、細則或制度；

2、建立合適的指標體系，確立績效合同；

3、相關配套表格完善。

我的理解是績效管理就是為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，將各崗位職責細化，用制度、辦法約束、激勵員工；指標和考核的方向在于公司的目標在何方，就考核什么，我們重視什么，就考核什么；同時在考核中注意糾偏，達到企業(yè)發(fā)展和員工能力提升的作用。

績效管理的實施，首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標確定績效計劃，依此實施，并在實施過程和目標管理中予以考評，通過考評結(jié)果，對發(fā)現(xiàn)的問題有針對性的解決，這就是績效管理循環(huán)。績效管理不僅是考核，更是幫助與提升，也是為員工營造一個上升的環(huán)境。

（二）成功績效管理的“1-2-3”法則

1、績效管理，指標是核心，既有過程考核，又有結(jié)果考核；既有短期考核，又有長期考核。

2、進行績效考核，必須做到兩個前提，一是建立戰(zhàn)略目標體系；二是確定職責，分配任務，實現(xiàn)標準化作業(yè)流程。

3、實行績效考核的關鍵第一是公司領導是第一責任人；第二各級經(jīng)理是績效管理的主體；第三人力資源部門要成為績效管理的專家，起碼是行家。

這“1-2-3”法則中，我們往往重視指標這個核心，而忽視了其他方面。其實指標分為三層：總經(jīng)理指標（承載了公司的戰(zhàn)略目標）、部門經(jīng)理指標和崗位指標，這三層指標的關系就是其他法則的要求。

指標要發(fā)揮作用，考核結(jié)果的落實必須堅決的執(zhí)行。在我們過去的考核中，往往注重“考”，忽視了“核”，考而不核、不落實，考就失去了意義。指標是被考核對象努力的方向、行動的指南，也是上級駕馭下屬最有效的工具。我們只有把公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成“人人頭上有指標”，做到目標分解自上而下，才能達到自下而上的目標達成。反思我們的考核指標，除了領導目標和部門領導外，普通員工根本無指標，且還或多或少存在多、泛、難考核等問題。

我認為指標不能過多，不能生怕不全面，把所有事項都拿過來考核，應重視什么便考核什么，干什么便考核什么；指標應有指向，不能全而泛，使部門無工作重點，工作量加大不說還影響考評效果；指標應根據(jù)考核對象不同如公司領導、部門經(jīng)理、普通員工，考核對象性質(zhì)不同如銷售人員、技術人員、采購人員、生產(chǎn)人員、管理人員等等合理設置，有結(jié)果考核、有過程考核，設計盡量避免主觀因素，可量化，指標制定不能過高也不能太低，考核結(jié)果應呈正態(tài)分布；對獲取的考核結(jié)果，應落實到位，除與錢掛鉤外，還應與其他如職位變化、榮譽等關聯(lián)；考核不能只考核部門，也不能只考核個人，要根據(jù)不同情況設置，如成果的實現(xiàn)主要依賴于個人，則考核到人，如主要依賴于團隊協(xié)作，就考核到部門，不能一概而論，應區(qū)別對待；考核不能照搬老一套，不知變通，應根據(jù)情況及時調(diào)整；考核前、考核中、考核后，我們都應注意理念的貫徹，企業(yè)文化的建設，要注重全員培訓，注重好的工作方法的推廣應用，同時為優(yōu)秀員工建立起展示的平臺。

考核指標應與公司戰(zhàn)略一致，公司發(fā)展在追求什么，就側(cè)重什么。如追求利潤，就側(cè)重于成本、費用等的減少；如追求市場份額，就側(cè)重于收入、生產(chǎn)量等。

考核最重要的是績效的記錄必須隨時做，這是做到客觀考核的保證；要做到隨時分析，對發(fā)現(xiàn)的問題及時解決，調(diào)整。考核不是為了考評，而是為了促進和提高。應注意建立公開、開放、充分溝通的績效管理體系，要強調(diào)全員參與，績效目標不能一成不變，要持續(xù)改進。

三、激勵性薪酬方案

做好薪酬方案，一定要確定薪酬結(jié)構和薪酬水平。

薪酬結(jié)構即各種不同薪酬形式的比例。如基本工資、工齡工資、績效工資等等；薪酬水平即薪酬數(shù)值在市場、在同行業(yè)中所處的水平。

薪酬水平應根據(jù)不同崗位做比較，要對支撐企業(yè)核心競爭力的崗位做適當傾斜，這就是效率工資理論。要求我們對企業(yè)高度依賴于某些特定人員或某些任的可替代性很低時或公司無法監(jiān)督員工的績效時如外派人員，對其工資做適當傾斜。

俗話說“一流的企業(yè)就有一流的薪酬，一流的薪酬才能招來一流的人才，一流的人才才有一流的干勁，一流的干勁才能支撐一流的業(yè)績，一流的業(yè)績才能造 就一流的企業(yè)”。一流的薪酬不等于全面高薪，而在于薪酬結(jié)構的合理，能讓員工感受到其價值的實現(xiàn)。

決定薪酬水平，除受企業(yè)所處行業(yè)水平、企業(yè)效益的約束外，內(nèi)部要受到崗位價值和個人價值（崗位能力匹配、績效表現(xiàn)等）的影響，受到企業(yè)管理手段和決策者價值觀的影響。因此，我們在決定薪酬水平時，一定不能閉門造車，一定要做好全面調(diào)查，對本地區(qū)、本行業(yè)、相同崗位的薪酬從各種那個渠道了解，同時要對不同崗位、不同年齡層次的人群需求做出全面了解，有針對性的設計。

在薪酬結(jié)構中，可分為工資、激勵薪酬、福利薪酬三大部分。其中工資又可細分為基本工資、專業(yè)工資、學歷工資、工齡工資、崗位工資等；激勵薪酬可分為提成、獎金、績效等等；福利薪酬可分為各種保險、節(jié)假日福利、補貼等。

在我們公司的操作中，崗位分析做的不夠細致，存在按人定崗位系數(shù)，存在個人能力不能勝任崗位需求的情況；員工普遍存在“多勞應多得”的思想，片面以活多或少比工資的情況，忽視了崗位的不同、為公司發(fā)展起作用的不同；忽視績效工資，普通員工缺乏激勵性工資，管理層績效工資效果不夠明顯等情況。

薪酬水平和薪酬結(jié)構實質(zhì)上就是公司收益的分享，是考核目標的落實，是對執(zhí)行力的落實。因此一定要避免內(nèi)部不公平，避免沒有市場競爭性，避免缺少激勵性，避免勞資不平衡。當然，也不能金錢萬能，還要與榮譽、職位升遷等結(jié)合并用。

總之，通過此次學習，結(jié)合執(zhí)行力的有關知識，對公司目前現(xiàn)狀有了更深刻的認識，從而更加清醒、深刻的認識到公司領導委派學習的重要性和緊迫性，我一定要學以致用，服從領導安排，從公司利益出發(fā)，從點滴做起，貢獻自己的力量！

第二篇：【11-30】年終績效考核與薪酬激勵

年終績效考核與薪酬激勵

【課程背景】

年終到了，考核、總結(jié)、計劃一樣都不能少，各級主管最感焦慮的問題之一，就是如何客觀公正評價部門和個人工作績效、如何合理分配獎金？激勵的初衷雖好，然而操作不當，卻會帶來許多負面影響。

【課程特色】

課程以原華為人力資源副總裁、培訓總監(jiān)吳建國先生十年成功運作優(yōu)秀企業(yè)績效管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，從國內(nèi)企業(yè)所面臨的實際問題出發(fā)，通過華為等各種典型案例的講解和分析，以及模擬現(xiàn)實環(huán)境的操作演練，與學員們一起分享考核與分配問題的解決方案。

【課程大綱】

一、年終績效考核（6.5小時）

☆ 年終考核中的普遍苦惱與困惑

→案例：都是考核惹得禍

☆ 影響績效考核公允性的天然因素

→管理經(jīng)典：考核不是萬能的，但沒有考核卻是萬萬不能的☆ 績效考核為什么總會流于形式？

→案例：影響考核制度執(zhí)行的四大因素

→案例：華為如何有效推進績效考核

☆ 績效目標設計對考核結(jié)果的影響

→案例：“標尺”的不同，產(chǎn)生不同的考核結(jié)果

☆ 年初沒有設定計劃和目標時如何進行考核

☆ “量化”的神話——二線考核的不解之謎

→案例：可量化與可衡量——航空小姐的微笑

☆ 考核方式與步驟的選擇

→案例：是否所有企業(yè)都需要360度？

→問題：年終考核與月度、季度考核的基本關系

☆ 考核的八大誤區(qū)

→案例：韋爾奇“活力曲線”的內(nèi)涵

☆ 如何減小考核中人為因素的負面影響

二、績效結(jié)果的反饋

☆ 績效結(jié)果面談的九個基本步驟

☆ 績效面談的六個要點

→案例：績效面談應該關注哪三類人？

→案例：績效面談中的表揚與批評

→案例：績效面談中爭執(zhí)的處理

三、考核結(jié)果與薪酬分配的對接

☆ 績效考核成績與績效浮動薪酬

→案例：浮動薪酬究竟應該占多大的比例？

☆ 組織、團隊、個人績效與績效獎金的關系

→案例：解決部門考核尺度不一對獎金分配的影響

☆ 由崗位價值確定獎金基數(shù)

→演練：根據(jù)獎金總額和考核成績確定部門和個人的獎金數(shù)額

☆ 根據(jù)考核成績決定職位晉升和工資調(diào)整

【講師簡介】吳建國（Jim Wu）

澳大利亞悉尼大學MBA，中科院研究員，日本東北大學客座教授，清華大學、華為大學特聘教授，《IT經(jīng)理世界》、中國企管網(wǎng)資深顧問。留學回國之后，曾多次深入通用電氣（中國）、摩托羅拉（中國）、中國聯(lián)通等著名企業(yè)從事人力資源管理的項目研究，研究領域包括公司戰(zhàn)略、組織機構變革、企業(yè)文化、績效管理、薪酬與激勵等。1996年-2002年，任職華為技術有限公司，歷任人力資源部副總裁兼培訓總監(jiān)、產(chǎn)品策略總監(jiān)、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項目、績效管理項目，任職資格管理項目，私募與上市籌備項目等。2002年7月-迄今，專職于企業(yè)人力資源管理咨詢行業(yè)，先后為三一重工、玉柴機器、魯能電力等數(shù)十家企業(yè)進行薪酬改革方案設計、績效改進方案設計、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設計、企業(yè)培訓體系設計等。接受過吳建國先生培訓客戶包括：IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術、聯(lián)想集團、中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動、中國聯(lián)通、中興通訊、美的集團、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)、聯(lián)合證券、清華大學等。吳建國以其扎實的理論功底、生動實用的企業(yè)案例分析、風趣幽默的語言風格，獲得客戶企業(yè)的高度評價。

● 客戶評價

“吳老師不僅理論功底扎實，對中國企業(yè)人力資源管理所存在的問題也有非常準確的把握，他所分析的案例，在我們公司基本上都遇到過。”——三一重工總經(jīng)理助理 寧文偉“技術和專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展，一直是困擾我們的難題，吳老師講授的崗位激勵與考評方案，非常便于操作，我們終于找到了一個很好的解決辦法。”——玉柴機器常務副總經(jīng)理 梁和平

“我們以前的薪酬制度一直是“二張皮”，錢花了不少，但激勵效果卻沒有體現(xiàn)，如果早一點請吳老師給我們講解一下的話，可以少走很多的彎路。”——銀佳科技總經(jīng)理鄒立堅

著名人力資源專家為國內(nèi)企業(yè)詳解諾基亞高效選才六步法

【為什么要學習本課程】

正如松下幸之助所說：企業(yè)即人，成也在人，敗也在人。商場競爭日趨激烈的幾天，優(yōu)秀的人才無疑是企業(yè)最寶貴的資源。對于正處于轉(zhuǎn)型關鍵期的中國企業(yè)來說，更為迫切的需要更多更優(yōu)秀員工的加盟。作為負責選聘人才的HR人員，承擔著在數(shù)以百計的求職簡歷重挑選最適合人員的重任。因此，HR人員不僅需要掌握有效的甄選與面談技巧，更為關鍵的是要建立起規(guī)范的企業(yè)招聘與選拔體系，為人才的選、聘、育、留建立科學的流程，從而達到發(fā)現(xiàn)人才、引進人才、培育人才、發(fā)掘人才潛力的目的，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展提供有

力的人才保障。

由著名人力資源專家、原諾基亞人力資源經(jīng)理張曉彤女士主講的《高效選才六步法》課程，著眼于中國企業(yè)人才選聘的現(xiàn)狀，結(jié)合最先進的人力資源管理成果和頂級跨國公司選聘人才的成功經(jīng)驗，系統(tǒng)地闡述了實用的招聘理念和操作技巧，從而幫助HR人員解決人才選聘過程的問題，幫助中國企業(yè)建立起規(guī)范完善的人才招聘選拔體系。

【本課程具有的獨特優(yōu)勢】

◆ 諾基亞公司以嚴格的招聘選拔體系為業(yè)界所稱道，其公司內(nèi)部的每一個重要職位都必須經(jīng)過招聘主管、人力資源經(jīng)理、CHO的層層篩選與嚴格的心理測評。諾基亞的成功，很大程度上可以歸結(jié)于人力資源管理，尤其是招聘選拔體系的規(guī)范與完善。

◆ 作為諾基亞中國公司的人力資源經(jīng)理，張曉彤女士在長期的人才選聘中積累了豐富的招聘經(jīng)驗與人才選聘體系的建設經(jīng)驗。張曉彤女士在NOKIA任職期間累計直接面試及測評的候選人超過2000名，涉及諾基亞下屬部門的數(shù)十種職位。

◆ 在對國內(nèi)企業(yè)招聘選拔狀況進行充分調(diào)研的基礎上，張曉彤女士結(jié)合在諾基亞就職期間積累的豐富經(jīng)驗，獨立開發(fā)出人才招聘和面試方面的課程。經(jīng)過近十年的講授與不斷完善，該課程已成為業(yè)界公認的優(yōu)秀課程之一。

◆ 從95年開始，張曉彤女士為國內(nèi)大型企業(yè)進行人才選聘方面的培訓，幫助企業(yè)解決不同類型的選才問題，受訓學員多多達兩萬余人。張曉彤女士還對中國企業(yè)的典型現(xiàn)象進行了系統(tǒng)追蹤研究，將諾基亞的人力資源經(jīng)驗與中國企業(yè)管理現(xiàn)狀進行了完美結(jié)合，有效避免了外企經(jīng)驗在國內(nèi)企業(yè)中的水土不服現(xiàn)象。

【課程目標】

◆ 明晰招聘的科學流程，制定可行的選才方案

◆ 了解基本崗位的素質(zhì)模型，準確判斷求職者的適配度

◆ 掌握科學面試的相關技能，提高選才判斷的準確率

◆ 了解行為面試的科學知識，洞悉簡歷背后的信息

◆ 掌握科學的評估方法，準確判斷求職者的綜合素質(zhì)

◆ 學習先進的人才測評工具，考察求職者的發(fā)展?jié)摿?/p>

【講師介紹】

張曉彤女士

著名人力資源管理專家、培訓專家，北京大學心理學碩士，國家二級心理咨詢師。張曉彤女士曾長期任諾基亞中國公司人力資源經(jīng)理、諾基亞學院非技術課課程經(jīng)理等職務，后任金蝶軟件（中國）有限公司北方區(qū)人力資源總監(jiān)，現(xiàn)為專業(yè)培訓顧問及管理咨詢顧問，系中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（）專家團成員。

張曉彤女士有著長期的跨國公司人力資源管理從業(yè)背景與豐富的人才選聘與培養(yǎng)經(jīng)驗，其主講的課程既有深厚的理論深度，又有名企經(jīng)驗的系統(tǒng)總結(jié)，內(nèi)容貼近中國企業(yè)實際，深受學員的好評。張曉彤女士先后為北大方正集團、寧波方太廚具公司、中國東方通信公司、中國紡織進出口總公司、中國國際電子商務公司等幾十家企業(yè)提供過咨詢和內(nèi)訓。

【課程大綱】

一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德魯克

招聘體系的有效性是怎樣被考核的？

招聘質(zhì)量

招聘數(shù)量

招聘成本

招聘合格率

用平衡計分卡來管理及考核我們的招聘體系！

二、“集體負責=集體免責”

招聘過程中的職責分清

三、選材前的招聘體系建立

制定招聘戰(zhàn)略

招聘需要有預算嗎

招聘錄用程序的制訂思路與原則

彌補工作空缺的技巧

人才招聘錄用、人才面試評價的流程

四、“如何看人不走眼”—目標選材六部曲

第一步 組織整個選材過程

全面培訓主考官

挑選招聘渠道

挑選面試方法

挑選測評方式

第二步 確定勝任某工作崗位所需的預期業(yè)績

預期業(yè)績的三個組成成分：目標；工作障礙；能力素質(zhì)

素質(zhì)及素質(zhì)模型的介紹（通用素質(zhì)介紹）

確定預期業(yè)績時的問題及克服方法

第三步 準備與工作崗位相關的面試問題與回答

如何設定面試維度

導致無效面試提問的錯誤假設

避免無效提問的方法

第四步 通過行為面試法預測應聘者是否具備達到預期業(yè)績的能力

如何根據(jù)各個職位的勝任素質(zhì)模型問問題—STAR行為面試法 ――演練候選人在夸大自己？還是根本在撒謊？--身體語言告訴你的信息會說話容易還是會聽話容易？---做個有效的傾聽者

好記性不如爛筆頭—面試筆記如何做

掌控面試速度

雙贏思維--維護候選人自尊

如何注意自己的非語言性的信號

第五步運用測評中心（Assessment Center，AC）為選材把關

測評中心的組成成分

測評中心的設計原則簡要概述

測評中心的信度

測評中心的效度

現(xiàn)場演練：測評中心體驗

現(xiàn)場輔導：

面試組織者如何實施“測評中心”

業(yè)務部門經(jīng)理如何作為觀察者參與“測評中心”第六步準確地評價

如果不會評估候選人―整場面試等同于“作秀”

面試過程中常見10大誤區(qū)及避免方法

如何做出公正客觀的評價面試報告

五、完成選材過程后的后續(xù)工作及評估

錄用/辭謝

對整個流程的評估（樣本）

第三篇：薪酬激勵與績效考核“結(jié)婚”

薪酬激勵與績效考核“結(jié)婚”

在當下企業(yè)薪酬管理中，薪酬激勵是非常重要的組成部分，科學合理的薪酬激勵總是都能不斷調(diào)動員工的工作積極性，提高員工滿意度的同時促進員工工作業(yè)績的提升，從而持久的保持企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。

薪酬激勵的重要性

在企業(yè)的發(fā)展中，薪酬激勵毫無疑問起著重要的作用，隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)的盈利和發(fā)展遭遇到前所未有的壓力，為了更好的應對這種壓力，企業(yè)渴望通過更多優(yōu)秀的人才來不斷促進企業(yè)的發(fā)展，通過薪酬激勵的實施，不僅可以讓企業(yè)很好的保留住優(yōu)秀的員工，而且還可以提高員工的凝聚力和向心力，讓企業(yè)管理更加高效，企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)步提升。

什么是績效考核

鑒于薪酬激勵的重要性，很多企業(yè)也正在積極實施薪酬激勵，為了突出薪酬激勵的效果，從績效考核作為切入點是個非常不錯的方法。所謂績效考核就是指企業(yè)運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。

績效考核與薪酬關聯(lián)可以加強激勵效果

通過績效考核可以將員工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績和薪酬很好的關聯(lián)起來，最終以績效薪酬的形式加強企業(yè)薪酬激勵的效果，而且這也可以很好的發(fā)揮薪酬管理和績效管理的聯(lián)動作用，提升企業(yè)人力資源管理的效率。

其實考核和薪酬關聯(lián)的好處還不止于此，除了突出激勵性之外，還能在一定程度上保證薪酬管理的內(nèi)部公平，由于績效考核的指標是員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，因此這其實是以員工的態(tài)度與能力作為前提，只要績效考核正確執(zhí)行，就可以減少員工內(nèi)心的不公平感。

雖然考核和薪酬關聯(lián)的好處很多，但是真正能做到同時又做好的企業(yè)其實很少。因此從這個角度來說，企業(yè)需要建立起適合自身的薪酬激勵體制、績效管理體系和薪酬管理體系，三者合一可保企業(yè)發(fā)展無憂。

第四篇：績效考核與薪酬管理制度設計

績效管理

為了調(diào)動公司員工的工作積極性，激發(fā)員工工作熱情，提升工作業(yè)績，增強公司競爭力，保證公司目標的順利達成，特制定本績效考核辦法。

一、考核對象

公司所有部門及員工（總經(jīng)理除外）。

二、考核內(nèi)容和方式

（一）考核時間：每月1日至31日。

（二）考核工資標準：將員工每月應發(fā)工資總額的10％作為績效考核工資，根據(jù)當月工作績效考核結(jié)果，確定績效工資發(fā)放比例和具體金額。

其中，年薪制員工考核工資標準為：年薪÷12×80％×10％；置業(yè)顧問考核工資標準為：基本工資×10％。

（三）考核內(nèi)容：員工本人當月工作完成情況及綜合表現(xiàn)。

（四）考核方式：

實行分級考核，由直接上級考核直接下級，并由分管領導最終評定。即：

1、公司總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總工程師（其中，總工程師的考核結(jié)合分管副總意見）；

2、公司副總經(jīng)理考核部門負責人及分管部門；

3、部門負責人考核部門所屬員工，并由分管領導最終評定；

4、財務部門人員由集團公司財務審計部負責考核，公司提供相關參考依據(jù)。

三、考核流程

由制定工作計劃、執(zhí)行工作計劃及工作考核三部分組成，詳見下頁圖表1。

(1.)制定工作計劃:

1、員工制定月度工作計劃（詳見附件1），交部門負責人審定；

2、部門負責人制定部門月度工作計劃（詳見附件2），交分管領導審定；

3、分管領導→部門負責人→員工進行有效的溝通。

(2.)執(zhí)行工作任務

(3.)進行績效考核:

1、員工考核：員工自評、部門考核，最終由分管領導審定（詳見附件3）；

2、部門考核：部門自評、互評，分管領導考評（詳見附件4、5）

3、高管考核：由公司總經(jīng)理執(zhí)行（詳見附件6）；

4、分管領導→部門負責人→員工進行有效的溝通。

四、考核結(jié)果及獎懲

（一）對員工的考核

1、考核結(jié)果

考核結(jié)果以分數(shù)確定，最終轉(zhuǎn)換為A、B、C、D四個等級，以分管領導最終評定為準。各個等級對應分數(shù)及基本標準如下（圖表2）：

A級：超額完成當月工作任務，綜合表現(xiàn)突出，工作成績優(yōu)異； B級：全面完成當月工作任務，綜合表現(xiàn)良好，工作成績良好；

C級：基本完成當月工作任務，綜合表現(xiàn)合格，工作成績一般,偶有工作失誤； D級：未完成當月工作任務，綜合表現(xiàn)一般，工作成績較差或有重大工作失誤。

最終考核分數(shù) 等級

98分以上A

86-97分B

60-85分C

60分以下D

圖表22、獎懲辦法

當月考核結(jié)果直接與員工當月績效工資的發(fā)放掛鉤：

（1）考核結(jié)果為A級：績效工資按100％發(fā)放，并按本人當月考核工資標準的10％另行發(fā)放獎勵工資。

當月績效考核為A級的員工比例不超過公司員工總數(shù)的10％，各部門原則上不超過1人。

（2）考核結(jié)果為B級：績效工資按100％發(fā)放。

（3）考核結(jié)果為C級：績效工資按60％發(fā)放。

（4）考核結(jié)果為D級：不予發(fā)放績效工資。

考核中過程中，當月考核等級為D的，留任原職查看；累計達到兩次的，轉(zhuǎn)為試用員工；累計達到三次的，給予解聘或辭退。C級考核結(jié)果累計達到或超過三次的，根據(jù)其實際工作情況，給予適當懲處。

此外，員工月度工作績效考核結(jié)果，將作為優(yōu)秀員工評選、年終考核和獎懲的重要參考依據(jù)。

（二）對部門的考核

1、考核標準

對部門的考核標準主要由以下幾個方面組成：

部門工作完成情況（70％）、執(zhí)行力（10％）、下屬督導力（5％）、工作失誤和安全事故（5％）、自律力（5％）、團隊精神（5％）。

2、考核辦法

對部門的考核采用部門自評和分管領導考評的方式，以分管領導最終評定為準。

3、考核結(jié)果和獎懲

年終，公司將根據(jù)各部門全年總體表現(xiàn)情況，評選優(yōu)秀部門，并根據(jù)公司當年效益情況，給予部門適當獎勵。

對于年終考評較差的部門，公司將根據(jù)實際情況，給予部門負責人降職、降薪或解聘處理。

五、考核執(zhí)行程序

（一）計劃制定和返回：

1、員工月度工作計劃：由員工制定《員工月度工作計劃表》（詳見附件1），交部門負責人審核后返回員工。

2、部門月度工作計劃：每月28日，部門負責人制定下月《部門月度工作計劃表》（詳見附件2），交分管領導審定后返回部門。

3、計劃制定各階段，應進行必要的溝通。

（二）考核、匯總

1、員工考核：員工考核由員工自評、部門考核、分管領導評定三個部分組成。

（1）員工填寫《員工月度工作考核表》（詳見附件3），交部門負責人考核；

（2）部門負責人考核完畢后，交分管領導評定；

（3）考核各階段，應進行必要的溝通。

2、部門考評：部門考核由部門互評、部門自評和分管領導評定三部分組成。

（1）部門互評：由部門負責人填寫《部門月度互評表》（詳見附件4），對其他部門月度表現(xiàn)進行評議，并交公司領導，作為對其他部門考評的參考依據(jù)；

（2）部門自評：由部門負責人填寫《部門月度自評表》（詳見附件5），交分管領導評定；

（3）考核各階段，應進行必要的溝通。

3、高管考核：高管人員填寫《高管月度考核表》（詳見附件6），交公司總經(jīng)理評定。

4、匯總：每月5日前，各部門將員工考核和部門考核匯總后，交分管領導評定。

（三）結(jié)果反饋

（1）每月8日前，分管領導將部門及所屬員工的考核下發(fā)綜合部；

（2）綜合部根據(jù)考核結(jié)果填報《員工月度考核匯總表》（詳見附件7），并于每月10日前交公司領導審批；

（3）綜合部將經(jīng)公司領導審批后的考核結(jié)果反饋至各部門，并函告財務部；

（4）考核人根據(jù)實際情況和需要，與被考核人進行溝通，以改進和提高工作績效。

（5）年終，綜合部將填報《員工考核匯總表》（詳見附件8）和《部門考核匯總表》（詳見附件9），經(jīng)公司領導審批后，反饋至各部門。

六、其他事項

（一）考核人員應堅持實事求是，客觀公正地進行考核。被考核人認為考核結(jié)果嚴重不符合事實的，可以向綜合部或有關領導提出申訴。經(jīng)調(diào)查屬實的，報公司領導同意后，可給予糾正，并對相關責任人進行處理。

（二）本辦法經(jīng)公司總經(jīng)理批準后，于2006年8月起執(zhí)行。

（三）本《辦法》由綜合部負責解釋。

薪酬管理

一、概述

為規(guī)范公司薪酬管理、充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，根據(jù)本公司實際，特制定本辦法。

二、薪酬分配原則

（一）價值導向原則

在保障員工基本生活的前提下，根據(jù)公司發(fā)展要求，以及各崗位對公司價值貢獻的大小，進行薪酬分配。

（二）公平性原則

確定各崗位對公司的價值貢獻時，從各崗位的知識技能要求、溝通難度、工作的復雜程度、影響的廣度和深度、監(jiān)督職責和工作的穩(wěn)定性等方面綜合考慮，充分體現(xiàn)公平性。

（三）績效導向原則

員工的薪酬與其工作業(yè)績掛鉤，相同崗位的員工，由于所取得的工作業(yè)績不同，享受的薪酬也會有所差別。

（四）市場化原則

參照成都地區(qū)勞動力市場工資指導價合理確定薪酬標準，薪酬向各類專、精、特人才適當傾斜。

（五）激勵原則

承擔責任越大的崗位，激勵性的浮動收入（如績效工資、獎金等）占的比例越大。

三、適用范圍

本辦法適用于公司各單位。各子公司、控股公司參照執(zhí)行。

四、職能

本辦法由人力資源部貫徹實施。

五、規(guī)定

（一）員工分類

1．職位系列

根據(jù)崗位的工作性質(zhì)，將公司的崗位分為五大類，每一類稱為一個職位系列（簡稱職系）。五大職系是：職務系列、行政系列、技術系列、技工系列和通勤系列。

職系名稱 職系定義

職務系列 中高層管理崗位

行政系列 需要具備一定專業(yè)知識的、專業(yè)管理崗位

技術系列 從事產(chǎn)品設計、工藝、質(zhì)量檢驗等技術性工作的崗位

技工系列 從事生產(chǎn)的工人，包括基礎生產(chǎn)工人、輔助生產(chǎn)工人和輔助工人 通勤系列 不需專業(yè)知識的，從事后勤、服務類工作的崗位

2．職位等級

根據(jù)職系崗位的工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格等因素，將各職系中的崗位劃分為若干職位等級（簡稱職等）。

職系名稱 職等劃分

職務系列 七大職等：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部長、專業(yè)廠長、經(jīng)理（主任）、主管（工段長）

行政系列 三大職等：主任科員、副主任科員、科員

技術系列 八大職等：總師、副總師、主任師、副主任師、主管師、專業(yè)師、主管技術員、技術員

技工系列 五大職等：專業(yè)技師、技師、助理技師、專業(yè)技工、技工 通勤系列 兩大職等：通勤管理、通勤

3．職系、職等與崗位對應關系（詳見附表一）

（二）薪酬結(jié)構

員工的薪酬包括基本工資、崗位工資、績效工資、計件工資（只適用于計件工人）、特殊津貼、獎金、年金、社會保險和協(xié)議薪酬。各職系的薪酬結(jié)構如下所示：

1．基本工資：為保障員工基本生活，綜合考慮員工的學歷和歷史貢獻等要素而支付的工資。

基本工資＝成都市最低生活保障×學歷系數(shù)×工齡系數(shù)

2.崗位工資：崗位工資是根據(jù)崗位的價值，每月固定支付的工資。

3．績效工資：績效工資是兼顧崗位價值與該崗位的員工的業(yè)績表現(xiàn)，支付的工資。

4．計件工資

計件工資是以工人的勞動量（勞動時間或者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量）計算的工資。各專業(yè)廠根據(jù)本廠產(chǎn)品的特性確定單位勞動量的工資水平。

5．特殊津貼

特殊津貼是指對特定工作、特定崗位和為鼓勵計件工人不斷提高自己的技能水平而發(fā)放的特殊補貼形式。包括項目津貼、計件工人技能津貼等。

由于計件工人不享受崗位工資，因此特設立計件工人技能津貼，鼓勵計件工人提高技能水平，技能津貼按照計件工人的受聘職等發(fā)放，具體標準如下：

受聘職等 技能津貼標準

專業(yè)技師 250

技師150

助理技師 80

專業(yè)技工 30

技工0

6．獎金

獎金是根據(jù)公司實現(xiàn)的利潤情況，對在公司經(jīng)營過程中做出貢獻的員工的獎勵。獎金一般按年發(fā)放，計算方法如下：

獎金系數(shù)是用于計算獎金與崗位工資的對應關系，起到一種杠桿作用。為了加大激勵作用，責任大、職等高的崗位的獎金系數(shù)要高于責任小、職等低的獎金系數(shù)。獎金系數(shù)與崗位所處職等相對應，具體關系如下所示：

職系 職務系列 技術系列 行政系列 技工系列 通勤系列

職等 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 部長 廠長經(jīng)理 主管 總師 副總師 主任師 副主任師 主管師 專業(yè)師 主管技術員 技術員 主任科員副主任科員 科員 專業(yè)技師 技師 助理技師 專業(yè)技工 技工 通勤管理

通勤

獎金系數(shù) 10 8.5 7 6

~5 4 8 7 6 5 3 2 1.5 1 3 2 1 3 2 1.5 1 1 1 0.8

注：由于總經(jīng)理實行年薪制，因此不設獎金系數(shù)

6．年金和社會保險

年金和社會保險屬于福利，按照具體規(guī)定執(zhí)行。

7．協(xié)議工資

為了吸引各類專、精、特人才，對于特殊崗位實行協(xié)議工資制，協(xié)議工資的工資范圍不受崗位工資水平或者績效工資水平約束。

（三）薪酬水平

1．總體薪酬水平

為了充分體現(xiàn)不同崗位對公司貢獻的不同價值，公司的薪酬體系將不同崗位的工資收入水平和年總收入水平適當拉開差距。

總體原則如下：

（1）公司最高職等的“總經(jīng)理級”的平均工資收入水平宜是最低職等的“通勤級”的平均工資收入水平的10～15倍左右。其中工資收入水平是指每年的基本工資、崗位工資、績效工資、計件工人的計件工資以及特殊津貼的總收入。

（2）公司最高職等的“總經(jīng)理級”的平均年總收入水平宜是最低職等的“通勤級”的平均年總收入水平的15～25倍左右。其中年總收入水平是指每年工資收入與獎金收入之和。

2．崗位工資水平

崗位工資水平與崗位所處職等以及崗位的相對價值相關。各崗位所處職等詳見附表一《職系、職等與崗位對應表》。

各職等分為若干職級，根據(jù)職等內(nèi)各崗位的相對價值，確定各崗位的起始職級。根據(jù)寬帶薪酬的原則，每個崗位的職級有一定的浮動范圍。根據(jù)崗位所處職等的不同，其職級的浮動范圍有所不同。各崗位的職級浮動范圍詳見附表二《各崗位起始職級一覽表》。

根據(jù)崗位價值評估的結(jié)果，各職等、職級對應的崗位工資水平對應情況詳見附表三《各職級的崗位工資、績效工資標準和獎金標準一覽表》。

3．績效工資水平

根據(jù)崗位所處的職等和職級，各崗位的績效工資標準的金額水平（即績效工資的計算基數(shù)）有所不同。具體績效工資標準與崗位所處職等、職級的對應情況詳見附表三《各職級的崗位工資、績效工資標準和獎金標準一覽表》。

4．獎金水平

根據(jù)各崗位的獎金系數(shù)以及各崗位的崗位工資水平，可以計算出各職等、職級的獎金標準。詳見附表三《各職級的崗位工資、績效工資標準和獎金標準一覽表》。

（四）試用期薪酬

公司實行新入職員工試用期制度。試用期為3個月。

試用期期間，員工享受基本工資和崗位工資，計件工人享受70%的計件工資。試用期內(nèi)的員工不參與績效考核，因此不享受績效工資和獎金。

試用期期間，員工的福利只能享受國家規(guī)定的社會保險。

（五）員工薪酬定級與薪酬級別調(diào)整

1.薪酬定級

員工轉(zhuǎn)正申請得到批準后，人力資源部對轉(zhuǎn)正員工進行薪酬定級：根據(jù)員工所在崗位，以及試用期的表現(xiàn)，確定該員工的職等和職級。原則上轉(zhuǎn)正員工的職級為所在崗位的起始職級，如果表現(xiàn)特別突出的可以考慮調(diào)整級別。

2.員工薪酬級別調(diào)整

員工薪酬級別調(diào)整分為兩大類：（1）、根據(jù)員工考核結(jié)果進行的薪酬級別調(diào)整；（2）、由于員工崗位變動進行的薪酬級別調(diào)整。

根據(jù)考核結(jié)果進行的薪酬級別調(diào)整的相關規(guī)定詳見《成飛員工考核管理制度》。

由于員工崗位變動進行的薪酬級別調(diào)整的規(guī)定：員工崗位變動獲得批準之后，人力資源部根據(jù)該員工的新崗位以及該員工以前的考核成績，確定該員工的職等和職級。原則上轉(zhuǎn)崗員工的職級為新崗位的起始職級。

（六）公司薪酬整體調(diào)整分為兩大類：

1．由于成都市最低生活保障金的調(diào)整，對公司所有員工的基本工資進行整體調(diào)整。調(diào)整原則按照同等比例上調(diào)：比如成都市基本生活保障金上調(diào)了1%，則按照新的基本工資體系計算基本工資的員工的基本工資也應該上調(diào)1%，而沒有按照新的基本工資體系計算基本工資的員工則采用就高不就低的原則，調(diào)整基本工資計算方法或者維持原基本工資。

2．成都市勞動力價格出現(xiàn)較大幅度的變化后，對各職等的職等系數(shù)進行調(diào)整，使員工的整體工資水平與勞動力市場接軌。

第五篇：有效導入績效考核、薪酬、激勵體系

有效導入績效考核、薪酬、激勵體系（咨詢輔導+沙盤模擬式特訓營）共三頁

【課程說明】

如何合理評估公司崗位的價值，體現(xiàn)薪酬內(nèi)部的公平性？與市場相比，如何建立具有市場競爭力的薪酬體系？企業(yè)為何人工成本的增長率超過收入的增長率？如何合理控制薪酬總額？提到薪酬，就一定要談到績效考核。為什么績效考核總是流于形式？企業(yè)的經(jīng)營目標達成與否透過什么來體現(xiàn)？如何實現(xiàn)量化考核，使考核結(jié)果更加有說服力？績效考核結(jié)果應該怎樣使用才能產(chǎn)生正激勵？談到激勵，主管首先想到的是物質(zhì)性的激勵，為何物質(zhì)性的激勵難以長久？

做就不會的弊病，我們特邀請了國內(nèi)知名的人力資源管理專家朱會友老師針對中國企業(yè)人力資源管理的特點，精心設計了一個3天版的《有效導入績效考核、薪酬、激勵體系（咨詢輔導+沙盤模擬式特訓營）》的課程。本課程以朱老師為10多個行業(yè)50多家企業(yè)提供績效考核、薪酬、激勵咨詢輔導所使用的咨詢工具為核心，以案例和沙盤模擬為載體，運用手把手輔導的方式教會學員幫助企業(yè)成功設計企業(yè)的績效考核、薪酬、激勵體系。

【課程特色】

針對性：針對性的課程開發(fā)，真正做到講你想聽的，給你所想要的。

實操性：精選了15個咨詢案例在課程中深入講解，15個咨詢案例都是朱老師親身經(jīng)歷的，極具參考性，可模仿或創(chuàng)造性地模仿。

工具性：課程提供10個只有咨詢客戶才能享用的實用管理工具，價值不菲，拿回去就能用。

實戰(zhàn)性：針對性設計實戰(zhàn)沙盤，消化課程知識，讓學員把錯誤犯在課堂里，只把正確方法帶回去。

【教學模式】

講解 + 咨詢案例分享 + 現(xiàn)場實操 + 工具應用 + 疑難問答

【課程對象】

公司中高層管理者、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、人力資源專員、打算成為人力資源管理顧問之優(yōu)秀人士

【講師介紹】朱會友先生

國內(nèi)知名的人力資源管理專家、企業(yè)內(nèi)部講師專業(yè)訓練導師、課程開發(fā)訓練導師；原創(chuàng)型、實戰(zhàn)型、顧問型的培訓師，長期致力于人力資源管理理論、技術、實踐的研究.AACTP注冊培訓師；澳大利亞心理學家協(xié)會心理測評師；舟山市委組織部人才評價中心特聘顧問；中國移動、中國電信省、市公司長期顧問；北京大學高管研修班特聘講師；美國弗羅里達大學商學院交流學者。成功出版《服務行業(yè)績效考核》、《店面績效考核》2套光盤，市場銷量已過萬套；2010年3月《8招輕松搞定素質(zhì)模型》、《人才梯隊8問管理》即將上市；2010年5月企業(yè)績效2倍增長之《總裁績效管理》、《人力資源經(jīng)理績效管理》、《中層干部績效管理》即將上市2010年10月企業(yè)50倍培訓投資回報率之《企業(yè)培訓管理流程優(yōu)化》、《內(nèi)部講師體系建設與優(yōu)化》、《培訓學習地圖建設》、《標準課程包開發(fā)》、《案例庫開發(fā)》即將上市。咨詢方面：項目方案設計結(jié)合國際先進模式、又不與中國特色和企業(yè)實際相脫節(jié)，以事實為依據(jù)、以解決問題為基礎、以發(fā)展為導向；項目方案推動以高層為龍頭、以中層為樞紐、以基層為基石；項目中轉(zhuǎn)移顧問技能，持續(xù)提升客戶的核心能力優(yōu)勢；咨詢客戶續(xù)簽率高達50%。

培訓方面：深厚的理論功底和8年歷經(jīng)10多個行業(yè)50多家企業(yè)顧問的實操經(jīng)驗，使其講授的課程理論聯(lián)系實際，以解決實際工作問題為核心；300多家企業(yè)內(nèi)訓課程主要采用的是教練式授課法，采用MBA管理案例教學的模式, 引用行業(yè)案例，貼近學員實際，遵循學員的學習規(guī)律，穿針引線，引導學員找到答案；授課語言風趣幽默，親和力強，是位極具人格魅力的講師，平均培訓滿意度高達98％，人力資源課程授課滿意度在各個合作培訓機構均排第1名。服務客戶：通信行業(yè)（廣東移動、汕頭移動、上海移動、大連移動、阜新移動、玉溪移動、柳州移動、河南移動、南寧移動、廣東電信、廣州電信、東莞電信、珠海電信、遼寧電信、安徽電信、舟山電信、山東聯(lián)通等）；金融行業(yè)（中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、廣州天河農(nóng)村信用社、廣州市農(nóng)村信用聯(lián)社等）；地產(chǎn)行業(yè)（上海愛家集團、南京金鷹國際集團、桃源居、碧桂園等）；電力行業(yè)（南方電網(wǎng)、大亞灣核電運營公司、深圳紐科利核電工程公司等）；汽車行業(yè)（奇瑞汽車、吉利汽車等）；IT行業(yè)（廣東粵晶高科股份有限公司、廣州賽意信息科技有限公司、深圳聯(lián)友科技有限公司等）；物流貿(mào)易（廣州寶鋼南方貿(mào)易公司、中化廣東公司、中捷通信、新粵瀝青等）；化妝品（麗源資生堂有限公司、自然堂、廣州慧妮等）；生產(chǎn)制造（美的中央空調(diào)事業(yè)部、美的整體廚衛(wèi)事業(yè)部、美的空調(diào)事業(yè)部、福建盼盼食品、上海天宇集團、翔峰（控股）有限公司、雋思集團、琪朗燈飾、廣東德美化工精細股份有限公司、亭江精細化工有限公司、安踏（中國）有限公司、中糧屯河等）。

【課程大綱】

A、課程目標（我們要去哪里）

1.2.3.4.5.掌握績效考核理念科學宣導的方法和技巧； 掌握績效考核模式科學選擇的方法和技巧； 掌握正激勵性績效考核制度設計的方法和技巧； 掌握三級KPI體系科學構建的方法和工具；

掌握科學設計績效考核表與簽訂業(yè)績合同的方法和工具；

6.掌握績效考核結(jié)果科學運用的方法和工具； 7.掌握內(nèi)部公平性的薪酬職等設計的方法和工具； B、課程內(nèi)容（我們能學什么）

第一部分:有效導入績效前期診斷分析與實操技巧 1.企業(yè)職位、績效、薪酬關系分析 2.企業(yè)組織架構與績效診斷 3.企業(yè)職位說明書與績效診斷 4.企業(yè)績效考核制度診斷 5.企業(yè)目標體系診斷 6.企業(yè)績效考核表診斷

7.企業(yè)績效推行老板理念診斷 8.企業(yè)績效推行員工理念診斷 9.企業(yè)績效推行員工操作技能診斷

第二部分：績效考核制度設計的方法和技巧 1.績效考核制度設計的目的 2.績效考核制度的主要內(nèi)容

3.績效考核制度設計績效考核委員會、人力資源部、直

線經(jīng)理的角色分工

4.如何分析企業(yè)績效考核制度中存在的問題 5.某學員企業(yè)績效考核制分析實戰(zhàn)模擬 6.績效考核特殊問題說明技巧 7.如何解決崗位工作不一致、部門人數(shù)少等績效排名的問題

8.績效考核制度中如何說明員工不勝任工作

9.如何激勵員工既關心個人績效同時也關注企業(yè)/部門

整體績效

第二部分：公司三層級KPI目標體系建立的方法和技巧 1.KPI目標體系的內(nèi)涵

2.如何建立企業(yè)KPI目標體系

3.如何通過KPI矩陣分解圖實現(xiàn)組織目標科學轉(zhuǎn)化分

解

4.某學員企業(yè)經(jīng)營目標分解實戰(zhàn)模擬 5.職能部門如何構建科學的KPI目標體系 6.如何建立崗位KPI的目標體系

7.KPI目標體系建立關鍵性問題分析與解決對策 第三部分：業(yè)績合同管理技巧

1.某學員企業(yè)績效考核表點評分析 2.如何選擇考核的KPI 3.如何設計KPI指標權重 4.如何設計KPI評分標準

5.如何解決各崗位評分標準寬松的問題 6.如何制定合理的KPI目標值

7.如何促使評估人與被評估人就目標值達成共識 8.如何與員工簽訂績效合同 9.業(yè)績合同簽訂主要注意事項 第四部分：績效評估技巧 1.如何統(tǒng)計KPI績效數(shù)據(jù)

2.如何收集員工日常的關鍵行為事件 3.KPI評估技巧

4.態(tài)度、能力評估技巧

8.掌握外部有競爭力的薪資市場分析的方法和工具； 9.掌握薪酬策略科學制定的方法和技巧； 10.掌握企業(yè)薪資方案設計的方法和工具；

11.掌握人力成本科學控制和降低的方法和工具； 12.掌握薪酬改革的特殊問題處理的方法和技巧； 13.掌握有效分析員工需求的科學方法和工具；

14.掌握有效運用非物質(zhì)性激勵手段的科學方法和技巧。

5.為何360°評估導致員工不關注業(yè)績 6.如何用好360°評估

第五部分：績效結(jié)果運用技巧 1.如何實施績效面談

2.如何運用績效結(jié)果實施人事配置 3.如何運用績效結(jié)果做好培訓 4.如何運用績效結(jié)果做好績效改善 5.如何運用績效結(jié)果做好動態(tài)薪酬管理

第六部分：企業(yè)內(nèi)部公平的薪酬職等設計技巧 1.什么是崗位價值評估

2.為什么要實施崗位價值評估 3.如何進行崗位價值評估 4.崗位價值評估注意事項

5.如何設計“H”型的薪酬職等 6.如何進行職等劃分 7.職等劃分注意事項

第七部分：外部有競爭力的薪酬結(jié)構設計 1.如何進行外部薪酬調(diào)查

2.如何運用外部薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù) 3.如何根據(jù)調(diào)查結(jié)果調(diào)整薪酬結(jié)構 4.如何確定企業(yè)的薪酬策略 5.如何設計薪點表 6.薪點表的應用技巧

7.如何運用薪點表科學套薪

8.如何明確薪點表與績效結(jié)果動態(tài)調(diào)整的關系

9.招聘、升職、崗位異動、普遍調(diào)薪等特殊薪酬的處理

技巧

第八部分：人力成本控制管理 1.如何進行人力成本預算

2.如何通過總成本控制人工成本 3.如何通過人員控制人工成本 4.如何通過增幅控制人工成本

5.如何運用正向/反向降低法降低人工成本 6.如何運用比較降低法降低人工成本 第九部分:激勵概述

1.為什么企業(yè)需要建立激勵體系 2.日常管理工作中激勵的難點 3.激勵基本原理

4.企業(yè)激勵應該建立的六大平臺 5.企業(yè)激勵體系設計的主要注意事項 第十部分：權力激勵技巧 1.權力的激勵因素 2.人事權限設計 3.財務管理權限設計 4.業(yè)務決策權限設計

5.權力激勵運用注意事項

第十一部分：晉升、職業(yè)發(fā)展激勵技巧 1.如何規(guī)范晉升途經(jīng) 2.如何建立晉升階梯3.如何制定晉升標準

4.如何協(xié)助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃 5.晉升、職業(yè)發(fā)展激勵注意事項 C、咨詢案例（聽完就能模仿）

1.咨詢客戶正激勵性績效考核制度分享

2.該咨詢客戶是如何讓員工從要他做到他要做的？ 4.該咨詢客戶是如何通過數(shù)據(jù)化目標體系而實現(xiàn)利潤

增長50％的？

5.該咨詢客戶是如何通過績效目標調(diào)整而實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

型的？

6.該咨詢客戶是如何有效設計銷售人員、研發(fā)人員、生

產(chǎn)人員、職能管理人員的績效激勵政策的？

7.該咨詢客戶如何通過控制無效人力成本使人工成本

降低10％的？

8.該咨詢客戶為何人工成本下降了5％而業(yè)績卻增長了

36％？

9.該咨詢客戶如何解決同酬不同崗位的問題？ D、現(xiàn)場實操（做過不會忘記）

1.建立、分解企業(yè)數(shù)據(jù)化目標體系至某一具體崗位 2.設計某一具體崗位的績效考核表 3.運用崗位價值評估模型評估崗位價值 E、課程工具（回崗位后就能運用）1.績效考核制度

2.企業(yè)KPI庫參考指標 3.KPI目標落地分解矩陣圖 4.崗位目標設計職責分析法 5.績效考核表標準模板

第十二部分：情感激勵和榮譽激勵 1.80、90后員工關注什么 2.情感激勵概述 3.情感激勵技巧 4.榮譽激勵概述 5.榮譽激勵技巧

6.情感、榮譽激勵注意事項

3.該咨詢客戶是如何讓公司的經(jīng)營目標分解轉(zhuǎn)化落地的？

10.該咨詢客戶如何通過調(diào)整薪酬結(jié)構提升回款率？ 11.該咨詢客戶如何通過設計H型薪酬結(jié)構解決技術型

員工晉升通路受阻的問題？

12.該咨詢客戶是如何通過設計激勵方案從而使核心員

工流失率為0的？

13.該咨詢客戶是如何通過建立公司授權體系而使員工

感覺有成就感的？

14.該咨詢客戶是如何通過建立公司晉升、職業(yè)發(fā)展體系

解決人才供應不足的？

15.該咨詢客戶是如何通過設計情感、榮譽激勵而使員工

持續(xù)為公司創(chuàng)造價值的？4.設計企業(yè)薪點表 5.設計企業(yè)授權體系

6.設計晉升、職業(yè)發(fā)展通道 6.1個崗位價值評估模型 7.H型薪酬架構模板 8.企業(yè)薪點表設計模板 9.授權體系標準模板

10.晉升、職業(yè)發(fā)展通路設計模板

客戶評價摘錄：

朱老師運用通俗易懂的語言和大量的咨詢案例詳細闡述了人力資源職位、薪酬、績效、招聘方面的技巧，通過朱老師的培訓，學員的行為發(fā)生了重大的變化，從不敢發(fā)言到后來的搶著發(fā)言，這一切多說明了學員在能力方面的變化。

－中糧新疆屯河股份有限公司人力資源部何為俠部長

朱老師通過大量的案例全面闡述人才梯隊建設與關鍵崗位管理的核心內(nèi)容，課程得到了全體學員的廣泛任何，本次課程解決了我們公司目前在人才梯隊建設方面的困惑，為我們今后工作的展開提供新的思路

－南京金鷹國際集團總裁助理黃玉敏

朱老師的課程非常貼近我們企業(yè)的實際，本次課程幫我們找到了解決人力資源工作中難點問題的方法。非常感謝朱老師為我們精心設計的課程。

－中國工商銀行廣東省分行人力資源部何總

朱老師的課程是為我們量身定做的課程，朱老師的課程也引進了很多新的招聘理念和招聘技巧，通過本次學習，讓我們掌握了基于崗位能力素質(zhì)的面試技巧。感謝朱老師！

－廣州寶鋼南方貿(mào)易有限公司招聘主管陳潔曼

朱老師的課程通俗易懂，把復雜的績效管理理論通俗化，我們聽的特別過癮，兩天下來沒有一位學員離席，這已經(jīng)創(chuàng)造了奇跡。

－新疆醫(yī)科大學第六附屬醫(yī)院人力資源部汪平部長

說句實話，我本來打算來休息兩天的，但是朱老師的授課風格以及課程內(nèi)容深深感染了我，讓我全情投入到課程中，從本次課程中我學習到了很多績效管理操作的實戰(zhàn)技巧。

－東莞電信網(wǎng)絡部湯滿榮

聽了朱老師兩天《人力資源規(guī)劃與招聘管理》的課程，朱老師給出了人力資源規(guī)劃與招聘具體的操作技巧和實戰(zhàn)案例，朱老師通過團隊競賽等方式充分調(diào)動了學員學習的積極性，通過本課程的學習讓我們很受用，可以有效服務我們?nèi)粘５墓ぷ鳌?/p>

－上海移動人力資源部張志強總經(jīng)理

參加《績效面談技巧》的學員都是我們生產(chǎn)部門和研發(fā)部門的，我很擔心課堂氛圍沉悶，課程中發(fā)現(xiàn)我的擔憂是多余的。朱老師運用大量的面談案例充分激發(fā)了學員的學習積極性，課堂氣氛非常活躍，而且課程設計結(jié)合了公司績效管理的現(xiàn)狀，提供了可操作性的面談方法和工具，我們的中層干部說本次課程非常值得。

－美的廚衛(wèi)事業(yè)部人力資源部曾蔚經(jīng)理

【報名方法】

報名方法：請將以下報名回執(zhí)表填寫完整后傳至我公司，我們在收到回執(zhí)表后會與您進行電話確認，并于開課前三天

向您發(fā)出參會通知，明確具體安排事項等。

主辦單位：上海普瑞思企業(yè)管理咨詢有限公司 http:// 報名電話：021-5168884

4時間地點：2010年6月25-27日廣州廣武酒店2010年7月30-8月1日深圳金百合大酒店 培訓費用：RMB3900元/人（每報二人送一人）(包括專家授課費、資料費、中餐、咖啡茶水等)

有效導入績效考核、薪酬、激勵體系（咨詢輔導+沙盤模擬式特訓營）

報名回執(zhí)表傳真：021-51688844-800