第一篇：淺談以人為本管理與薪酬激勵

淺談以人為本管理與薪酬激勵

公文易文秘資源網 張 斌 2008-9-25 0:26:46

【摘要】隨著對外開放與合作的不斷擴大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統的人事勞資制度，這對傳統的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰，人才競爭也會更加激烈。

【關鍵詞】以人為本；人本管理；薪酬；激勵隨著對外開放與合作的不斷擴大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統的人事勞資制度，這對傳統的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰，人才競爭也會更加激烈。企業要想在人才爭壓戰中取勝，必須充分認識人本管理的特點，全面把握人本管理與薪酬激勵的關系，盡快建立起“以人為本”的薪酬激勵機制。

一、以人為本的人本管理的特點及涵義

1．以人為中心，把人的因素放在中心地位。人本管理經歷了漫長的發展過程。在資本主義社會初、中期，資本家把工人只當作是掙錢、被奴役的機器或工具，力圖通過延長勞動時間、提高技術水平獲得絕對剩余價值和相對剩余價值，其間工人為爭取做人的基本權利，消極怠工、罷工運動始終就沒有停止過。針對這種情況，一些開明的資本家和經濟學家對工人的角色定位進行了反思和無奈抉擇，逐步提出并最終確立了人本管理理論。該理論的核心是既然不能把人看作機器，也不能僅僅把人看作是被動接受管理的對象。人力資源是第一資源，是生產力諸要素中最為活路的因素，不管是操作機器，運作資本，還是掌握技術都要靠人，物質資源和資本的擁有量已不再是現代企業生存發展的決定性因素。事實證明，當今國與國之間的實力較量，企業與企業之間的經濟競爭，歸根結底都是人才的競爭。因此，人本管理指的是把“人”作為企業規律的核心和重要資源，把企業作為管理的主題，圍繞著怎樣充分利用和開發企業的人力資源，服務于企業內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標的管理理論和管理實際活動的總稱。人本管理注重對人的開發激勵，調動人的積極性，挖掘人的潛力。

2．讓制度去適應人、滿足人。人本管理要求尊重人、保護人、激勵人，讓企業制度、環境去適應人，而不是讓人去適應制度和環境。人本管理的最高境界是有所為，有所不為，使每個員工達到自我管理。目前，我國許多企業在制定內部管理制度時，很少考慮員工的意愿和要求，挫傷了員工的積極性和創造性。

3．讓企業與員工共同發展，實現“雙贏”。人本管理認為，企業與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關系，而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關系。為確保企業的持續發展，國外十分重視人才資源的開發與管理，不少公司對員工進行能量。

二、人本管理對薪酬激勵的要求

1．了解員工的需求，設法予以滿足。人的需求是分層次的。美國心理學家馬斯洛和他的學生把人的需求分為8個層次，即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我實現需求、精神需求。該理論認為“人是永遠不能滿足的動物”，當一種需求得到滿足時，另一種新的需求就會出現，當物質需求滿足時，人們更加注重自尊、自我實現等更高層次的精神追求。好的薪酬制度要解決的問題就是把握員工的內在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業如何給予滿足。

2．愛護員工，主動改善員工的工作和生活條件。企業與員工是合作伙伴關系，沒有員工的積極配合，再好的企業也難以生存發展下去。人是感情動物，每個人都希望得到別人的關心、愛護和尊重，員工在得到這些的同時，也會以更大的熱情回報企業。只有從關心、愛護、尊重員工的角度來設計

薪酬制度，才能激發員工的工作熱情。事實上，許多企業面臨減員增效的壓力，很少設身處地為改善員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊伍的凝聚力和向心力不強，尤其是一些非國有企業，員工的基本權益得不到有效保障。

3．激發員工的高層次需求，讓員工決定自己的命運。高層次需求是指工作、生活等物質需求之外的精神需求，即對尊重、授權、自我實現等方面的需求。人對金錢追求的欲望是一致的，但對有一定文化素養的高層次的人，在物質金錢得到一定的滿足后，更注重精神上的需求，因此企業必須從提高待遇、事業發展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優秀、關鍵人才。

三、如何建立以人為本的薪酬激勵制度

薪酬就是企業對員工為企業所做的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造）所付給相應的報酬。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。薪酬的主要表現形式是金錢或相當于一定數額金錢的替代物附加薪資、福利等。激勵是指通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。

1．必須以物質激勵為核心。員工的需求是多種多樣的，不同年齡層次、不同經歷背景的員工有著不同的需求側重，但是有一點是相同的，即：最基本的物質需求。古人云：“衣食足而知榮辱，倉廩實而知禮節”。因此，國有企業在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度。一是對職業經理、高級經營管理人才實行年薪制，根據責任、風險和業績大小確定薪酬水平，合理拉大與一般員工的收入差距。二是對優秀專業技術人才，急需和短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準逐步與市場價位接軌，盡快扭轉人才外流的不利局面。三是對技術工人和一般員工應根據崗位工作特點，分別采取技能導向型和工作導向型的薪酬制度，建立以崗位（下轉第29頁）（上接第55頁）工資為主體的多元化的薪酬體系。四是強化長期激勵，積極探索經營管理者期股、員工持股、技術入股等方法，重點穩定各類優秀人才和優秀員工。五是建立自助式的福利支付制度，我國現行的福利項目，如養老保險金、醫療保險金、住房公積金等，已由“暗補”變為“明補”，但由于其僵化的形式，統一的繳納比例，千篇一律的項目，很不適合員工的口味。如住房公積金、醫療保險等福利措施安排得當，更能起到激勵作用，使員工獲得較高的滿意度。

2．必須注意精神激勵。精神激勵主要是指導企業支付給員工的不能量化的貨幣形式，具體包括：給員工提供良好的工作環境，提供具有挑戰性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當的社會地位、吸引人的企業文化，彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢，但往往收到意想不到的效果。因此，企業在設計薪酬體系時，一是以暢通的事業發展通道激勵人。許多員工在獲得一定的物質報酬后，更關心個人的事業發展。企業應根據員工的意愿和自身發展的需要進行職業生涯設計，并根據崗位特點和專業特長，為員工提供職務序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發展的機會和平臺，為公司員工進行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實現員工與企業共同發展。二是以培訓發展機會激勵人。如提供獎學金、助學金、留學深造和出國培訓等。克服“重使用、輕培訓”現象，牢固樹立“終身學習”的新觀念，不斷加大對員工的開發培訓力度，創建“學習型組織”，提高員工整體素質，使企業和個人在市場競爭中立于不敗之地。三是以挑戰性的工作激勵人。在人員配置時要做好職位分析工作，盡量使工作內容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰性。要建立健全崗位輪換制度，規范輪換競爭上崗制度，使員工有機會選擇更具有挑戰性的工作。

“以人為本”的薪酬激勵是所有企業普遍采用的一種激勵方法。生存與發展是人的本能需求，薪酬是員工基本需求的最直接有效的手段。一個能將“以人為本”的薪酬激勵方法很好地運用到管理中的企業，通過指導員工的理想信念，將企業目標與員工個人理想有機結合方法，充分提高勞動生產率和管理效率。

第二篇：以人為本薪酬管理結束語

第四章 結束語

企業的競爭在于人才, 而人才的高效則來源于好的制度, 以人為本的薪酬體系會幫助企業更好的吸引人才、留住人才, 最終在激烈的市場競爭中站穩腳跟。薪酬管理是企業人力資源管理的重要環節和核心內容，而以人為本，不僅主張人是發展的根本目的，回答了為什么發展、發展“為了誰”的問題；而且主張人是發展的根本動力，回答了怎樣發展、發展“依靠誰”的問題。“為了誰”和“依靠誰”是分不開的。人是發展的根本目的，也是發展的根本動力，一切為了人，一切依靠人，二者的統一構成以人為本的完整內容。“以人為本”的薪酬激勵是所有企業普遍采用的一種激勵方法。生存與發展是人的本能需求，薪酬是員工基本需求的最直接有效的手段。一個能將“以人為本”的薪酬激勵方法很好地運用到管理中的企業，通過指導員工的理想信念，將企業目標與員工個人理想有機結合起來，必然會激發人的創造力和聰明才智，通過尊重人、關心人、激勵人、改善人際關系等方法，充分提高勞動生產率和管理效率。本文試圖

第三篇：企業人才激勵與薪酬管理

企業人才激勵與薪酬管理

識經濟時代。人已成為決定企業競爭能力的關鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點，就能把握經濟發展的主動權。而薪酬管理在現代市場經濟中則是各國企業人力資源管理的重要環節對企業的競爭能力有巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析。提出了當前企業薪酬管理中存在的問題和解決措施。

現代經濟增長理論表明，一定區域的經濟發展一般要經歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發展階段”向資金密集型即“依靠大規模投資推動的發展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創新推動的發展階段”轉化這樣3個發展時期。

面對激烈競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。

一激勵與薪酬管理

激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。第一論文范文網編輯。

這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目標和需要。

企業薪酬管理是指企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業績指標選擇、薪酬數量確定標準。

加強企業的薪酬管理是企業文化建設中人事工作的重要方面，是企業形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業追求的目標，有效地影響員工的行為和態度，而員工的行為和態度又反過來影響企業戰略目標的實施。

二企業人才激勵與薪酬管理的理論撼礎

1翻要理論

根據亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。

2強化理論

強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。它把行為看成是由環境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業員工會把自己的投人和產出比與其他相關人員的投人產出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經歷公平緊張。史坦斯·亞當斯(J ’ Stancy Adams)認為，這種消極的緊張狀態能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。

三企業薪酬管理中存在的問題

.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位

許多企業的領導者對人力資源管理沒

有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環節之一，企業領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。

3.2績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為

歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內部狀態的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而

大多數企業工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。

3薪酬設計不科學

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業人才。一些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發現，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業內部薪資標準的不規范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位

首先，薪資的調整與公司整體發展的關聯性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關聯，并具有導向性。企業發展到一定階段就會做新的戰略調整。其次，企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。

4對策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應

要實現薪酬管理的創新必須要轉變傳統的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現代薪酬管理的三大基本原則。傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變為業績工資體系和技能工資體系。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現企業與員工個人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業發展戰略，制定企業的薪酬制度

企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業的核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。

4.3堅持公平性原理

無論是薪酬數量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。

4.4制定科學合理的薪酬政策

首先，進行職位分析和職位評價。為保證企業薪酬分配的公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。根據業務發展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業績考核提供依據。

其次，我們可以利用最優化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當的薪資決定方式

常見的薪資決定方式有企業薪資支付制度、工資集體協商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協商方式，這種方式能夠適應環境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效

為導向的薪資結構;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。

4.6設置正常的薪資晉升梁道

設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收人水平的增長、企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。

4.7堅持薪酬管理的“能級制”原則

所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現組織目標。第一論文范文網 整理。

一個組織內部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優化配置和組合的過程，是重視能力和充分發揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎的消費帳目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應該和工作業績密切相連，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用

第四篇：人才激勵與薪酬管理論文

企業人才激勵與薪酬管理

【摘要】21 世紀人類進入知識經濟時代，企業的競爭已經由傳統以“物”為

基礎的競爭逐漸轉移到以“人”為基礎的競爭。人才成為企業最為

寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業的市場競爭與發展前景。這

便要求企業必須重視人力資源管理，提供與其價值相適應的報酬，以便激發企業他們的工作積極性，提升企業的競爭力。

【關鍵詞】 激勵薪酬人力資源

面對激烈競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題,其中最為復雜和困難的 就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍,也就是如何進行有效的薪酬管理。激勵與薪酬管理的概述

激勵，是指人類活動的一種內心狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。這是從心理學的角度對其進行的定義。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。現代管理高度重視激勵問題，并把它視為管理的主要職能之一。因而，如何有效地激勵企業的員工，發揮他們的積極性與創造性，挖掘人力資源的最大潛能意義極其深遠。美國哈佛大學教授詹姆士威廉曾經研究發現，在缺乏科學有效的激勵的情況下，人的潛能只能發揮到2 0 ％，這表明激勵對于企業提高生產效率至關重要。

薪酬，是企業付給員工的勞動報酬。它主要以工資(含獎勵工資)和福利兩種形式表現出來，是員工從事勞動的物質利益前提，與員工的切身利益密切相關，直接影響著員工的勞動積極性。同時，薪酬作為勞動成本，在企業總成本中占有很大比重，它的增加會直接導致產品競爭力和盈利水平的下降。因此，制定科學合理的薪酬管理制度，激發員工的勞動積極性，以保證企業獲取良好的經濟效益，就成為企業管理的重要內容。

薪酬管理是指組織以員工為之所提供的服務為基礎，來確定他們的報酬水平、結構及形式的過程，薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動率，特別是防止高級人才的流失；它能將短期激勵長期激勵結合起來，實現對高級人才的吸引；同時，由于薪酬涉及到每位員工的切身利益。很容易引起員工的不滿，因而運用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內部矛盾。

二、目前企業在人才激勵和薪酬管理方面存在的主要問題及分析

(一)企業在人才激勵中存在組織規模過大的問顥

這里所講的組織規模，不是指某一企業的規模大小，而是指企業基本工作單位，如車間、班組等。一般來講，組織規模與員工對工作的滿意程度成反比關系。組織規模過大，員工的成績不容易表現出來，難以滿足其成就感。在大規模的組織中，員工不容易感覺到自身的重要性，從而責任感就差。由于遠

離決策權力機構，員工感到無法控制那些對自己有影響的重大事件，在這樣規模過大的組織中工作，客觀環境就無法使人得到激勵。

(二)獎金和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵的作用，變成固定的附加工資。這種定期的一成不變的獎勵和獎金缺乏競爭性和公平性對員工起不到激勵作用，嚴重時會引起員工的不滿情緒，甚至人員流失，在福利保險管理上，企業承襲傳統的保險計劃，提供統一的福利保險。對于員工而言，這種大一統式的福利保險計劃看似“公平”，但他忽視了他們自我需求的滿足，因為一些計劃不和他們的胃口，只是企業提供了免費的計劃。對此，企業往往陷入兩難的境地，福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。最終，這些計劃只能流于形式，還增加了企業的實施成本。

（三）企業在人才激勵和薪酬管理中還存在不公現象。激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意就是個人主觀地將他的投入同別人相比是否得到公平或公正的報酬。在一個組織里，大多數人往往喜歡與他人進行比較，并對公平與否的程度作出判斷。從某種意義上說，工作動機激發的過程，實際上就是人與人之間進行比較、作出判斷，并據以指導行動的過程。如果人們覺得他們所獲得的報酬不公平，他們可能產生不滿，降低產出的數量和質量，或者離開這個組織 如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續在這同樣的產出水平上工作；如果人們認為個人的報酬要比認為是公平報酬要大，他們可能工作得更加努力。

三、目前我國在薪酬管理和人才激勵方面可采用的手段及方法

(一)用薪金與獎金進行物質激勵

薪金與獎金對于企業員工是最直接與最主要的工作動力，具有極大的激勵作用，而且是企業中的一項重要費用。總的說來，薪金與獎金的結構應與社會上的一般水平相適應。如果薪金與獎金低于社會一般水平，那么有能力的員工將會離去，導致人才外流。另外，薪金與獎金的支付必須和對企業貢獻大小直接掛鉤，即薪金與獎金和貢獻掛鉤要求企業有一定的績效標準，并要切合實際，適時修正； 設計薪金與獎金計劃，應考慮企業的規模與級次, 要以業務量和所創效益為基準 ；加薪量與獎勵數要因員工的成績、崗位、競爭條件而不同，不能一刀切； 獎金與紅利對管理及身居要職的人員非常重要。

(二)用非物質性福利進行激勵

非物質性福利包括社會保險、度假、健康等內容。這對于一般企業講，其成本是比較昂貴的。但企業若想留住優秀人才，卻不能忽視這方面。企業應提高各類人才的福利待遇。建立多樣化、個性化的福利方案，在一般情況下企業的附加福利和其他行為的附加福利至少應相當或應比其他一些行業更好些，這樣才能使員工熱愛企業，樂于奉獻，盡心盡力。福利對穩定企業的人心，充分發揮員工的積極性具有舉足輕重的作用。

(三)用“ 員工持有本企業股票” 的方法進行激勵

近來公司實行員工持股已經成為一種有效的長期激勵的形式。給予員工一定的公司所有權，可允許員工用年終分紅來購買公司股票，以取得員工對公司的信任。讓員工持股是企業實行的一種長期激勵的報酬制度，是目前國外公司實行的最重要的一種長期激勵方式。企業每年在獲得基本薪金收入、一般加薪收入的同時，如果有創造性地工作，作出了重大貢獻或實現重大突破等，則將獲得一定數額的特殊獎勵，即享有在與企業資產者所約定的期限內，以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利，但不能馬上兌現，從而把員工的長遠利益與企業的長遠利益結合起來，鼓勵員工長久地為企業服務。

（四）堅持薪酬管理的“能級制”原則。所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。通俗的說就是根據能力的大小來給予一定的報酬。

（五）設置正常的薪資晉升渠道。設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收入水平的增長、企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應

20世紀末，世界經濟發展依靠人類智力資源和科技進步實行可持續發展。這其中最集中的焦點就是人才競爭，誰擁有了大批人才，就便在部分中掌握主動權。現代企業管理是以人為中心進行的管理。管理學家們早就能夠精確地預測、計劃和控制財力與物力，而對于人力資源特別是人的潛在能力，至今尚無法準確地預測和控制。因此，只有盡快完善激勵機制，加強現代企業薪酬管理，才能充分挖掘員工的內在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實現企業組織目標。因此，搞好人才激勵和薪酬管理是提高企業運用效率與經營效益的要手段，是企業管理的重中之重。

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第五篇：試論薪酬管理與以人為本的企業文化

試論薪酬管理與以人為本的企業文化

論文摘要：薪酬管理既詮釋了以人為本的企業文化內涵．又為以人為本的企業文化的實施提供技術和方法。在薪酬管理過程中，滿足員工的需求和激勵員工，是以人文本的企業文化的具體表現。

論文關鍵詞：薪酬管理 以人文本 企業文化

面對商海中的機遇和挑戰，全球企業界已對人力資源逐漸重視。正基于此事實，人力資源是保持競爭優勢中最大的和最關鍵的資源。而如何獲得人才，留住人才，用好人才，是企業界公認的難題，其中最復雜、最困難的就是怎樣做好激勵和塑造企業靈魂。持續發展成功的企業，最重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系和以人為本的企業文化．從根本上保證人力資源的競爭優勢。

1薪酬管理理論的綜述

工資是市場競爭的產物。早期薪酬管理理論以威廉·配第為代表，他認為薪資與其它商品一樣有一個自然的價值水平，這個價值就是公認的基本消費需求，最低工資是工人維持基本生活，也是生產經營的必要條件；穆勒創立工資基金理論，工資基金理論認為，一個社會一定時期用于支付工資的資金總額是一定的，這就是該社會的工資基金，工資基金取決于工資成本與其它生產成本的比例：亞當·斯密在他創立的工資級別理論中認為．造成工資差別的因素有兩大類：一種是由于不同的職業性質構成的，另一種是由于工資的政策造成的．他指出職業性質與工資差別之間的聯系，實際是現在企業中職務工資制的基礎。早期的薪酬管理理論雖然不全面．但其基本思想對今天仍有很大影響．是當代工資理論的重要基礎。隨著社會經濟發展和勞動市場的完善，尤其是人們對微觀經濟學的深入研究形成了比較系統的近代工資理論，如由英國經濟學家馬歇爾提出邊際生產效率工資理論，認為一個完全自由的市場中，企業為了獲得最大利潤．必然要實現生產要素的最佳配置．就勞動力要素而言，表現為雇用工人的邊際產出等于付給工人的工資。這就揭示了工資水平與勞動生產率之間的關系。以經濟學家莫里斯·多布為代表又提出集體交涉工資理論．認為工資水平反映企業與員工之間關系由兩者之間利益對比決定．集體談判就是協調雙方的利益．決定工資水平的主要方式。他不是從經濟角度研究工資問題．而是從社會政治角度解釋工資問題的。隨著人們對企業管理的注重和深入研究，現代薪酬工資理論產生了。如激勵理論，認為員工的績效水平與激勵相關聯，具體表現為．員工績效=員工能力×激勵程度．這個公式指出員工能力一定的情況下．所受激勵水平越高，其績效水平越高。隨后亞當·斯密對此進一步探討，提出公平理論，認為員工會將自己的收入與付出和其他人的收入與付出作比較，如果比例相等就會感覺公平，否則，就會感到不公平，并會力圖改變它，這種工資關心的是組織內部的工資結構、工資差別、工資關系。諾貝爾經濟學獎獲得者舒二茨又提出人力資本理論．認為人力資本是由人力投資形成的，是潛在于人體中知識、技能等價值的總和。一個人的資本含量越高，其生產率也越高，在勞動力市場中獲得薪酬也越高。這個理論對工資差別理論有很強的說服力，可以較好地解釋工業化國家中的白領和藍領的工資區別。2以人為本的企業文化提出

說起企業文化，人們就會把以人為本與企業文化聯系在一起，因為以人為本的價值觀，是企業文化的核心理念。提到以人為本的企業文化研究，不能不追溯到20世紀60～70年代日本企業文化的迅速崛起。美國學者帕斯卡爾·阿索斯對美日企業管理方式進行對比分析．美國企業在管理過程中過分強調三個“硬性S”，即戰略、結構、制度，而日本企業卻能夠在不否認三個“硬性S”的前提下較好地兼顧到四個“軟性S”，即人員、技能、作風和共同的價值觀。另外一個研究日本企業的美國學者威廉·大內認為日本企業管理的主要特征是奉行以人為本的管理理念，注重從人的需求出發，實施以人為本管理，這種鮮明的管理特征構成了日本獨特的企業文化。而美國最成功公司同樣重視企業寶貴資源——人．通過人的潛能的發揮來提高勞動生產效率。雖然企業文化理論的出現與對人重視的企業價值觀相聯系，但企業文化并不等于以人為本。

對于人本管理思想最早追溯到行為科學理論。哈佛大學著名心理學家梅約．1927～1932年在西方電器公司所屬的霍桑實驗工廠進行了著名的霍桑實驗，第一次把企業中的人際關系問題擺在首位，提醒人們在處理問題時不要忽略人際關系因素．并由此提出了“社會人”假說．認為人不是單純地追求經濟利益。在生產過程中還追求人與人之間的友情、安全感、歸宿感和受人尊重等。基于對人的需求要多方面的理解，梅約提組織應該滿足人除經濟需求以外的其它需求，認為管理者應該注重員工之間的關系，培養他們的主人翁精神、全局意識、團隊精神、強調集體榮譽感等。并提出新型領導能力是要在正式組織經濟需求和工人的非正式組織社會的需求之間保持平衡。

從19世紀末到20世紀中葉．管理理論被認為經歷了三個階段：古典管理理論、行為科學、管理叢林。每一個新的管理理論創立．都是建立在對人性認識變化的基礎上。管理理論與實踐的發展過程中，對人性的認識經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”、“可信任人”等假說，導致了對人不同的管理思想和管理方式，在組織中的地位也發生了深刻變化。隨著社會經濟不斷發展．人在管理中的地位越來越重要。在人類步人知識經濟時代的今天．管理理論和實踐都集中在一個焦點上：人是企業最寶貴資源．是企業發展的根本．但如何實旋人本管理來提高企業競爭力是企業面臨的最大的挑戰。因此．企業樹立以人為本的管理理念不容質疑。企業文化的核心就是企業的價值觀。以人為本企業文化強調的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來發揮人主動性、積極性和創造性．以最大限度挖掘人的潛能．實現個人目標與企業目標更好地契合。怎樣塑造以人為本的企業文化，企業文化特征如何體現以人為本．這就必須對企業中的人的各種需求進行深入細致分析。因為滿足人的需求，是以人為本企業文化建設的出發點和落腳點。但在不同經濟、社會、文化等背景下．滿足需求的方式和手段不盡相同．甚至在同一社會文化背景下的不同時期．實現各種需求的形式和手段也在不斷地變化。這就要求企業建立以人為本的企業文化必須立足于企業所在的社會文化背景。伴隨著企業環境的不斷變化．不斷探索新的企業行為方式來實現組織目標與個人目標的融合。塑造以人為本的企業文化．即實旋對人的需求進行管理。薪酬管理就是實旋以人為本企業文化的重要手段。3薪酬管理是以人為本企業文化的詮釋

3．1薪酬管理的實質是企業要建立以人為本的企業文化

對于薪酬管理，說法各異，但是完善的薪酬管理制度能讓員工滿意是一種共識。薪酬管理的對象是企業內部的員工．目的就是通過滿足員工的需求來激勵員工．從而調動員工的主動性和積極性。薪酬管理理論一方面說明了企業建立以人為本的企業文化的重要性和必要性．另一方面也為實旋以人為本的企業文化提供了具體管理策略。在市場經濟環境下．企業作為盈利性組織．在競爭日趨激烈的環境下獲取最大利潤的有效途徑是什么呢?傳統工資理論認為工資是勞動力的報酬，現代薪酬理論強調如何留住員工．激勵其發揮最大潛能，這才擁有企業未來的利潤源泉。企業競爭實質上是對各種資源的競爭，各種資源中又屬人力資源是核心資源。因此，誰擁有人才誰就擁有競爭優勢。招聘新員工的成本比留住老員工的成本要高的多．要留住員工首先要滿足員工的需求．滿足員工的需求是獲取員工滿意的必由之路。企業只有樹立以人為本的企業文化才能真正做到將人放在管理的中心地位，關心員工需求．直到員工需求滿足為止。

3．2薪酬管理詮釋了以人為本的內涵

傳統的薪酬管理理論只對直接的經濟報酬．特別是貨幣工資感興趣，只認為是一種生產費用。實際上薪酬作為勞動者工作的報酬．是促使員工盡最大努力并保持十足干勁的重要動

力源泉．體現對員工的重視．員工需求的滿足，建立以人為本的薪酬制度。該理念對員工和企業的關系進行重新認識．即企業要在市場競爭中獲得優勢．不斷地發展壯大．必須轉變傳統企業與員工的關系模式。從西方企業發展歷程可以看到．企業與員工的關系首先表現為一種雇傭關系，其次表現為一種管理關系．在傳統模式下．企業雇傭員工．員工只有接受工作的權利而沒有選擇工作的權利．企業對員工的管理．員工必須在組織的各種制度管理和約束下為組織目標而工作．員工處于從屬地位。現代薪酬管理理論的前提就是肯定人、注重人，既堅持將人放在管理中的地位．從員工需求出發．對員工需求進行管理。企業與員工雙方關系地位發生了深刻的變化．從企業占主導地位發展到員工占主導地位。隨著社會經濟的發展，知識經濟時代的來臨．知識經濟將取代過去的主要生產要素．而擁有知識的人自然成為企業發展的主導。在企業人力資源聘用中．人才選擇企業．企業渴求人才的時代來臨。有學者預言21世紀是人才主權時代。在管理關系中．企業目標必須與員工目標相契合，企業的各種管理制度，行為準則必須在以人為本的前提下來制定．而非傳統管理中就將員工看成管理對象。

3．3現代薪酬管理理論的運用是對以人為本企業文化的實施

以人為本企業文化的理念是倡導肯定人、尊重人、關心人、依靠人、發展人和服務人。企業在其經營管理活動中如何才能做到以人為本．在具體的企業行為文化中．如企業管理制度、行為準則等如何體現以人為本，即人本管理運作模式的實現問題是企業關注的焦點。現代薪酬管理理論為此提供了指導。以人為本的關鍵在于企業對員工各種需求的滿足和激勵，且企業與員工相互投資中企業應居主導地位．企業應該主動對員工需求進行投資，這自然會得到員工的回報，而傳統管理中，企業期待員工做貢獻后才給予相應的報酬。應用現代薪酬管理理論去建立以人為本的企業文化．在對員工與企業相互作用的全過程中．管理人員運用薪酬管理來實現人本管理。