第一篇：人才激勵與薪酬管理論文

企業人才激勵與薪酬管理

【摘要】21 世紀人類進入知識經濟時代，企業的競爭已經由傳統以“物”為

基礎的競爭逐漸轉移到以“人”為基礎的競爭。人才成為企業最為

寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業的市場競爭與發展前景。這

便要求企業必須重視人力資源管理，提供與其價值相適應的報酬，以便激發企業他們的工作積極性，提升企業的競爭力。

【關鍵詞】 激勵薪酬人力資源

面對激烈競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題,其中最為復雜和困難的 就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍,也就是如何進行有效的薪酬管理。激勵與薪酬管理的概述

激勵，是指人類活動的一種內心狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。這是從心理學的角度對其進行的定義。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。現代管理高度重視激勵問題，并把它視為管理的主要職能之一。因而，如何有效地激勵企業的員工，發揮他們的積極性與創造性，挖掘人力資源的最大潛能意義極其深遠。美國哈佛大學教授詹姆士威廉曾經研究發現，在缺乏科學有效的激勵的情況下，人的潛能只能發揮到2 0 ％，這表明激勵對于企業提高生產效率至關重要。

薪酬，是企業付給員工的勞動報酬。它主要以工資(含獎勵工資)和福利兩種形式表現出來，是員工從事勞動的物質利益前提，與員工的切身利益密切相關，直接影響著員工的勞動積極性。同時，薪酬作為勞動成本，在企業總成本中占有很大比重，它的增加會直接導致產品競爭力和盈利水平的下降。因此，制定科學合理的薪酬管理制度，激發員工的勞動積極性，以保證企業獲取良好的經濟效益，就成為企業管理的重要內容。

薪酬管理是指組織以員工為之所提供的服務為基礎，來確定他們的報酬水平、結構及形式的過程，薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動率，特別是防止高級人才的流失；它能將短期激勵長期激勵結合起來，實現對高級人才的吸引；同時，由于薪酬涉及到每位員工的切身利益。很容易引起員工的不滿，因而運用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內部矛盾。

二、目前企業在人才激勵和薪酬管理方面存在的主要問題及分析

(一)企業在人才激勵中存在組織規模過大的問顥

這里所講的組織規模，不是指某一企業的規模大小，而是指企業基本工作單位，如車間、班組等。一般來講，組織規模與員工對工作的滿意程度成反比關系。組織規模過大，員工的成績不容易表現出來，難以滿足其成就感。在大規模的組織中，員工不容易感覺到自身的重要性，從而責任感就差。由于遠

離決策權力機構，員工感到無法控制那些對自己有影響的重大事件，在這樣規模過大的組織中工作，客觀環境就無法使人得到激勵。

(二)獎金和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵的作用，變成固定的附加工資。這種定期的一成不變的獎勵和獎金缺乏競爭性和公平性對員工起不到激勵作用，嚴重時會引起員工的不滿情緒，甚至人員流失，在福利保險管理上，企業承襲傳統的保險計劃，提供統一的福利保險。對于員工而言，這種大一統式的福利保險計劃看似“公平”，但他忽視了他們自我需求的滿足，因為一些計劃不和他們的胃口，只是企業提供了免費的計劃。對此，企業往往陷入兩難的境地，福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。最終，這些計劃只能流于形式，還增加了企業的實施成本。

（三）企業在人才激勵和薪酬管理中還存在不公現象。激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意就是個人主觀地將他的投入同別人相比是否得到公平或公正的報酬。在一個組織里，大多數人往往喜歡與他人進行比較，并對公平與否的程度作出判斷。從某種意義上說，工作動機激發的過程，實際上就是人與人之間進行比較、作出判斷，并據以指導行動的過程。如果人們覺得他們所獲得的報酬不公平，他們可能產生不滿，降低產出的數量和質量，或者離開這個組織 如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續在這同樣的產出水平上工作；如果人們認為個人的報酬要比認為是公平報酬要大，他們可能工作得更加努力。

三、目前我國在薪酬管理和人才激勵方面可采用的手段及方法

(一)用薪金與獎金進行物質激勵

薪金與獎金對于企業員工是最直接與最主要的工作動力，具有極大的激勵作用，而且是企業中的一項重要費用?？偟恼f來，薪金與獎金的結構應與社會上的一般水平相適應。如果薪金與獎金低于社會一般水平，那么有能力的員工將會離去，導致人才外流。另外，薪金與獎金的支付必須和對企業貢獻大小直接掛鉤，即薪金與獎金和貢獻掛鉤要求企業有一定的績效標準，并要切合實際，適時修正； 設計薪金與獎金計劃，應考慮企業的規模與級次, 要以業務量和所創效益為基準 ；加薪量與獎勵數要因員工的成績、崗位、競爭條件而不同，不能一刀切； 獎金與紅利對管理及身居要職的人員非常重要。

(二)用非物質性福利進行激勵

非物質性福利包括社會保險、度假、健康等內容。這對于一般企業講，其成本是比較昂貴的。但企業若想留住優秀人才，卻不能忽視這方面。企業應提高各類人才的福利待遇。建立多樣化、個性化的福利方案，在一般情況下企業的附加福利和其他行為的附加福利至少應相當或應比其他一些行業更好些，這樣才能使員工熱愛企業，樂于奉獻，盡心盡力。福利對穩定企業的人心，充分發揮員工的積極性具有舉足輕重的作用。

(三)用“ 員工持有本企業股票” 的方法進行激勵

近來公司實行員工持股已經成為一種有效的長期激勵的形式。給予員工一定的公司所有權，可允許員工用年終分紅來購買公司股票，以取得員工對公司的信任。讓員工持股是企業實行的一種長期激勵的報酬制度，是目前國外公司實行的最重要的一種長期激勵方式。企業每年在獲得基本薪金收入、一般加薪收入的同時，如果有創造性地工作，作出了重大貢獻或實現重大突破等，則將獲得一定數額的特殊獎勵，即享有在與企業資產者所約定的期限內，以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利，但不能馬上兌現，從而把員工的長遠利益與企業的長遠利益結合起來，鼓勵員工長久地為企業服務。

（四）堅持薪酬管理的“能級制”原則。所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。通俗的說就是根據能力的大小來給予一定的報酬。

（五）設置正常的薪資晉升渠道。設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收入水平的增長、企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應

20世紀末，世界經濟發展依靠人類智力資源和科技進步實行可持續發展。這其中最集中的焦點就是人才競爭，誰擁有了大批人才，就便在部分中掌握主動權。現代企業管理是以人為中心進行的管理。管理學家們早就能夠精確地預測、計劃和控制財力與物力，而對于人力資源特別是人的潛在能力，至今尚無法準確地預測和控制。因此，只有盡快完善激勵機制，加強現代企業薪酬管理，才能充分挖掘員工的內在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實現企業組織目標。因此，搞好人才激勵和薪酬管理是提高企業運用效率與經營效益的要手段，是企業管理的重中之重。

參考文獻：

[1] 《人力資源管理》，蕭鳴政，中央廣播電視大學出版社，2001年12月

[2] 《論金融企業的激勵機制》，李勝華，《農村金融研究》，2001年第3期

[3] 《淺論人力資源開發中的激勵與激勵機制》，劉少杰，《中國成人教育》，2 0 0 2年第6期

[4] [ 美] 馬斯洛.調動人的積極性[ M].上海:上海交通大學社,1991,12, 222-226.[5] 劉昕.薪酬管理.北京: 中國人民大學出版社, 2002.[6] 胡衛紅.如何不讓年終考核流于形式[ J].中國管理,2002,(11),16-19.

第二篇：企業人才激勵與薪酬管理

企業人才激勵與薪酬管理

識經濟時代。人已成為決定企業競爭能力的關鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點，就能把握經濟發展的主動權。而薪酬管理在現代市場經濟中則是各國企業人力資源管理的重要環節對企業的競爭能力有巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析。提出了當前企業薪酬管理中存在的問題和解決措施。

現代經濟增長理論表明，一定區域的經濟發展一般要經歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發展階段”向資金密集型即“依靠大規模投資推動的發展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創新推動的發展階段”轉化這樣3個發展時期。

面對激烈競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。

一激勵與薪酬管理

激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。第一論文范文網編輯。

這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目標和需要。

企業薪酬管理是指企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業績指標選擇、薪酬數量確定標準。

加強企業的薪酬管理是企業文化建設中人事工作的重要方面，是企業形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業追求的目標，有效地影響員工的行為和態度，而員工的行為和態度又反過來影響企業戰略目標的實施。

二企業人才激勵與薪酬管理的理論撼礎

1翻要理論

根據亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。

2強化理論

強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。它把行為看成是由環境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業員工會把自己的投人和產出比與其他相關人員的投人產出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經歷公平緊張。史坦斯·亞當斯(J ’ Stancy Adams)認為，這種消極的緊張狀態能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。

三企業薪酬管理中存在的問題

.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位

許多企業的領導者對人力資源管理沒

有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環節之一，企業領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。

3.2績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為

歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內部狀態的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而

大多數企業工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。

3薪酬設計不科學

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業人才。一些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發現，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業內部薪資標準的不規范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位

首先，薪資的調整與公司整體發展的關聯性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關聯，并具有導向性。企業發展到一定階段就會做新的戰略調整。其次，企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。

4對策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應

要實現薪酬管理的創新必須要轉變傳統的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現代薪酬管理的三大基本原則。傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變為業績工資體系和技能工資體系。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現企業與員工個人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業發展戰略，制定企業的薪酬制度

企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業的核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。

4.3堅持公平性原理

無論是薪酬數量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。

4.4制定科學合理的薪酬政策

首先，進行職位分析和職位評價。為保證企業薪酬分配的公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。根據業務發展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業績考核提供依據。

其次，我們可以利用最優化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當的薪資決定方式

常見的薪資決定方式有企業薪資支付制度、工資集體協商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協商方式，這種方式能夠適應環境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效

為導向的薪資結構;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。

4.6設置正常的薪資晉升梁道

設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收人水平的增長、企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。

4.7堅持薪酬管理的“能級制”原則

所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現組織目標。第一論文范文網 整理。

一個組織內部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優化配置和組合的過程，是重視能力和充分發揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎的消費帳目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應該和工作業績密切相連，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用

第三篇：企業人才激勵與薪酬管理1

企業人才激勵與薪酬管理

-----違見企業激勵性薪酬管理的淺談

內容摘要

未來的企業必須學會掌握企業員工的智力資本，那么如何才能更和諧的管理好企業人才就是非常重要的一環了。這其中激勵性的薪酬管理就是一個很好的方式，但是千萬要掌握好這其中的原則，正所謂無規矩不成方圓。再者薪酬管理也是企業人力資源管理的重要環節。在創造性經濟中，最重要的資產是人，公司能夠做得最明知的事情，就是創造一種留得住最優秀人才的環境。要掌握這筆財產，企業必須找到吸引員工的方法，以使他們的心腦和靈魂完全用于實現企業的目標。但智力資本有別于其他資本，并不是一紙合同就能輕易得來，而是需要管理者用心去爭取。調動員工的積極性的過程就是所謂的士氣激勵。有效的士氣激勵手段是符合員工心理和行為活動的客觀規律的；反之，就達不到調動人的積極性的目的。而薪酬與激勵是全面滿足員工需求的重要基礎，激勵機制對企業的經營管理有著十分重要的意義與難以估價的正向效應。

不斷強化激勵機制已越來越被市場經濟條件下的企業所認同和采用。同時，薪酬作為勞動成本，在企業總成本中占有很大比重，它的增加會直接導致產品競爭力和盈利水平的下降。因此，只有盡快完善激勵機制，加強現代企業薪酬管理，才能充分挖掘員工的內在潛力，做到人盡其才，才盡其用。才能使企業發展更上一個新的臺階。

1.對人才激勵與薪酬管理的分析

所謂人才激勵，就是創設滿足職工各種需要的條件，激發員工的工作積極性和創造性，以提高企業的工作效率和經營效益?！凹钍鞘裁矗烤褪窃谌说那懊娣乓粓雒娲蠼疔缱樱谌说暮竺娣乓恢焕匣?。跑得快的人得大金坨子，跑得慢的人被老虎吃掉。”任何企業的發展，都需要前進的動力，激勵就是產生動力的激泉。根據管理學家的研究統計結果，在缺乏激勵的環境中，一個人只要發揮個人潛力的２０－３０％即可保住飯碗，但在良好的激勵環境中，同樣的人員的個人潛力可以發揮出８０－９０％。顯然，激勵可以調動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高工作效率。

2.薪酬管理

曾有人說薪酬管理就是合理的安排薪金，但其實不然，薪酬的管理不單是錢的管理,薪酬管理最主要的還是要通過對錢的管理來達到對人的管理,以發揮人的最大效能。所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。這實質上是一種公平的交換或交易。在這個公平的交換或交易的過

程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。對企業而言，薪酬是企業的運營成本，成本不能超出員工的創造價值，否則企業就會虧損。企業如何進行薪酬管理，反應了決策者的價值觀，如能長期積淀，還會形成特定的企業文化。所以薪酬管理不僅是企業得以吸引優秀勞動力和人才的首要因素，也是企業育人、激人、留人的成敗。

在一個企業內部，各級不同的職務之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工掌握新知識，提高業務能力，創造出更佳的業績。因為當他們因業績突出而被普生時，將獲得高出現在職位很多的薪酬水平。

除此之外，適當地拉開不同職務之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業，有時甚至是競爭對手中的優秀人才到本企業來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業在競爭中處于有利地位，不斷擴大規模，不斷成長。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調動他們的積極性和工作熱情，創造一種奮發向上、積極進取的企業氛圍。同時，在這樣一種氛圍下，企業會不斷成長為著名的管理學家彼得-圣吉在《第五項修煉》中所提出的“學習型組織”。相反，如果企業內部不同類別、等級的職務之間薪酬差距相差不大，不足以產生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標。優秀的、能力出眾的員工不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作積極性也不高。

3.建立激勵性的薪酬管理系統 過去，我們習慣于把工資和薪酬混為一談，實際上，隨著現代企業制度的建立，隨著企業間人才爭奪戰的愈演愈烈，工資和薪酬已演變成兩個不同的概念。在現代企業的分配制度中，對人力資源，企業中任何一名員工，實行的是工資制，對人力資本，企業中的技術創新者和職業經理人，實行的是薪酬制。前者是由人事部門決定的，后者則是由董事會直接決定的。工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報。

薪酬制度包括五大內容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費及福利補貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指一個人值多少錢。年終獎是本著責權利對稱的原則，對在年終超額完成工作任務的部分給予的獎勵。人力資本持股主要指期權和股權，它強調差別，區別于以社會保障為目的的員工持股，后者還是一種大鍋飯思路。職務消費指由職務引發的消費，應計入薪酬制度中；而目前許多國內企業把它計入會計制度，會引出一大串弊病。對人力資本的福利補貼，通常表現是為特殊人才購買種類齊全的各種保險.但隨著知識經濟時代的來臨，全面質量管理、顧客服務理念、成本管理等新的管理思想的出現，企業越來越要求強調滿足顧客需要、提高工作效率和控制成本等企業目標，并迫切需要一種新的薪酬制度以激勵員工將工作重點放在更好地為顧客服務等方向上。作為知識的載體的人是企業最重的資源，而他們所掌握的知識、技能和能力是決定企業競爭力的關鍵因素。企業比以往任何時候都更需要依賴員工的創造性為企業的生存和發展出謀劃策。而員工的創造性在很大程度上取決于他們的知識、技能和能力。因此，可以考慮在直接薪酬與間接薪酬相結合的基礎之上，引入并完善更具激勵性的技能薪酬與績效薪酬相結合的薪酬管理制度。

從另一方面理解，薪金報酬是組織影響激勵員工行為方式的最為有力的獎勵手段，它有助于吸引和保留員工，滿足員工廣泛的需要，可以激勵優秀業績，影響組織的結構和文化。雖然薪金報酬可以履行以上職能，但這些職能經常是以相互沖突的沒有計劃的方式加以實現的。許多組織不是根據一個經過深思熟慮的戰略性報酬計劃來決定是否對員工加薪;反而，他們經常是根據各種特殊的情況來作出這種決定。例如，許多組織是在其中高級管理人員或業務骨干即將辭職時，才決定提高他們的薪金和其他物質待遇水平。這種行動有助于留住要辭職的員工，但可能會傷害他們同事的積極性，因為這些同事可能與提出辭職的員工一樣優秀，卻得不到加薪和其他物質待遇。因此，組織需要考慮怎么樣才能加以更為協調一只的方式，使報酬系統在組織中發揮作用。

在薪酬設計中，通過薪資調查和員工崗位價值，確定不同崗位的薪酬結構比例，制定對外具有競爭力、吸引力、對內具有公正性、具有激勵員工的薪酬政策；通過績效考核制定員工提薪政策。如：依據工作特點，制定相應的以業績為導向、以工作為導向、以能力為導向及綜合薪酬和中長期激勵薪酬政策，同時，依據企業文化的內涵，制定一些非經濟報償的薪資激勵政策。為了保證內部公平，還需要用科學的技術和方法，科學、合理的劃分崗位等級，這就需要對各類崗位進行系統調查和崗位分析，寫出崗位說明書，并依據一套科學的崗位評價標準，對崗位進行評價，將這些崗位進行分析、分組、分級，從而確定與之對應的薪資等級。同時，為了保證薪資管理的外部公平和競爭力，還要進行薪資市場調查，依據同行業、類似崗位進行可比性分析，對崗位評價結果的合理性進行驗證。再者，要保證員工間的公平，發揮薪資的激勵職能，還要建立科學的績效管理體系，將員工的薪資真正和企業經營目標完成度、員工所在部門考核結果、個人考核結果直接掛鉤，實現企業和員工的雙贏。也因為隨著企業發展，員工經濟收入的提高，員工的收入已能滿足他們的生活、安全需要，工作興趣、自我實現已成為金錢之外的追求，為企業引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。

因此，我們說，崗位管理是人力資源管理的基礎，是做好績效管理和薪酬管理的前期工作，績效管理是人力資源管理中的難點，薪酬管理是人力資源管理成敗的關鍵，而成功的3P（崗位、績效、薪酬）管理，必須要和企業文化相結合，使之相輔相成。只有在“以人為本”的文化氛圍內再加上成功的3P管理，企業才能真正建立吸引人才，留住人才、激發人才、培

養人才的機制，從而促使企業在激烈的經濟市場和人才市場保持長久的競爭優勢。高工資也能吸引一些人才，但并不見得能激勵員工發揮出最大的干勁，高工資是一種好的激勵方式，但絕不是一種最好的激勵方式，這就是提醒管理者在激勵的實戰中要慎用高工資激勵，要講高工資激勵和其他的激勵手段配合適用，才能收到更好的效果。

4.技能薪酬制度

在技能薪酬制度下，管理人員應開列一張企業愿意為之付酬的技能清單，在決定與薪酬掛問題上，可將薪酬與以下三種技能相聯系：一是縱向技能的深入，即員工在其專業領域內鉆研得越深，技能等級越高，可得到的技能薪酬就越多；這能有效地激勵員工成為相關領域內的專家。二是橫向技能的擴展。如果員工能學習并掌握組織內其他部門的知識與技能，則可以獲得更高的技能薪酬。這能鼓勵員工成為多面手，便于企業在需要時進行勞動力的跨部門靈活調配。三是自我管理技能。即自行制定工作計劃、自行安排工作進度和決定完成工作任務的方式等方面的能力。員工的自我管理能力越強，所需要的指導和監督越少，工作的自主性就越高。

技能薪酬制度能為企業帶來明顯的好處：它實際上提供了一種制度機制，能廣泛而有效地調動員工的學習熱情，使企業不斷向學習型組織邁進，在員工的學習中逐步培養出企業的發展后勁，建立起企業的核心競爭能力。同時，隨著員工自我管理能力的提高，削減部分管理職位將成為可能，有助于企業實現組織結構的扁平化目標。也使員工認識到，薪酬的多少并非取決于管理人員，而主要是自己努力的結果，決定了他們將不再站在批判者的角度去評判企業的薪酬制度，而會將注意力更多地集中在富有建設性的學習技能和展示技能上。至此激勵員工們為企業創造出更多的貢獻。

5.獎金獎勵管理

獎金是薪酬管理的一個部分，它是一個奇妙的東西，有時你會覺得它難以捉摸，因為它常常使你陷入困惑之中。在不經意之間，員工為你拼盡全力，用彼此的心形成一種默契。同樣是不經意之間，員工與你反目成仇，抬腿走人?？此撇唤浺?，但是要你用心注意，就會發現：馬思邊草拳毛動，雕盼秋云睡眼開。在管理過程中，一切行為均是為特定目的服務的，獎金發放也不例外，它的目的就是激勵。而在操作過程中必須善于運用這些技巧才能妥善處理好勞資雙方的關系。獎金的兩端既是利益的對立，你多必定我少，同事又是利益的統一體，只有齊心一致才有企業業績的提高。

6.獎勵與薪金的懲罰

必須強化現有的激勵形式，如物質激勵和精神激勵。

（１）、物質激勵：經濟處罰，發放獎金、獎品，晉級，獎勵旅游，外出考察、總經理

特別獎等。

（２）、精神激勵：獲獎證書，通報表揚，明星員工榮譽稱號，照片上光榮榜；在強化現有的激勵形式的同時，可適當增設新的激勵形式。如可考慮設立下列激勵項目：優秀部門（團隊、班組）獎、創業精神獎、特殊貢獻獎、榮譽職員稱號、破格晉級等。

比如，對犯錯誤的員工可以進程懲罰，這樣可以降低薪酬的等級，但這卻無疑會大大損傷員工積極性。雖然公司是有道理的，但是，對員工個人來說卻加重了他的心里負擔，無論在其他員工面前還是在家人面前均抬不起頭來。這樣自然難以全身心地投入工作，使工作效率低下。暫時忽視他的過錯，給他一個將功補過的機會，他會覺得，如果不努力工作、干出一番成績，講使自己的過錯難以挽回。他當然清楚自己的行為曾給公司造成損失，為了彌補的過失，他會加倍努力工作，通常能夠干得非常出色。從而可以保持這個崗位原有的工作效率，不會造成公司很大的損失，增加企業的成本。

7.總結薪酬管理需要規避四大誤區

A、沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設計過程跟薪酬高低結果一樣重要。一般企業的薪資方案在設計的過程中很少有不同層面的員工代表參加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基礎。

B、高薪不等于高激勵，一味加薪最大惡果是破壞公司文化和機制，調整薪酬結構是建立優秀人才體系的關鍵。沒有科學的薪資管理，沒有明確的加薪標準，很多企業每年定期加薪，在激烈的市場競爭中加大了企業的負擔。

C、加班加點無法創造增加值，多數企業，不相信人力資源管理能給企業帶來效益，靠加班加點克扣員工賺取微薄的利潤。你競爭什么，就把競爭的要素量化成關鍵考核指標，建立創造價值的績效系統能夠促進工作效率和勞動價值的提升。

D、培訓不是提高中高層能力的關鍵，很多企業盲目開展培訓，效果很不理想卻不知道原因是什么，多歸罪員工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一對一的責任體系和個人戰略規劃系統，形成自成長人才系統。

激勵性薪酬管理是為了激勵員工做出優良的工作績效，鼓勵他們保持優點，再接再厲?？傊钍瞧髽I發展的源動力，健康人性化的激勵機制是激發企業活力的基石。只有長期有效的激勵和“陽光照耀下”的激勵機制才是企業力量不竭的源泉。

參考書目

①《員工管理必備全書》東方智編著，當代世界出版社。2005.4

②《企業人才與薪酬管理》葉華編著。企業管理出版社。1999.6

第四篇：談企業人才的激勵與薪酬管理

談企業人才的激勵與薪酬管理

摘要：企業的發展建立在人才的基礎上，怎樣使人力資源價值達到最大化，不斷提高企業人才資源的激勵和薪酬管理水平，是企業人才資源開發和管理過程中需要重點思考的問題。本文認為，企業應該走出人才的認知誤區，建立正確的企業價值觀，創造有利于促進企業健康和可持續發展的營運環境，進一步探索全新的人才激勵手段，并充分利用員工薪酬激勵等措施。

關鍵詞：企業人才；薪酬管理；人才激勵

1引言

現代經濟增長理論認為，一個地區的經濟發展通常經歷三個階段，從勞動密集型發展階段到資本密集型發展階段，最終進入人才和科技創新的密集型發展階段。換句話說，經濟發展首先由勞動力驅動到投資驅動最后再到人才科技驅動。面對激烈的競爭和知識經濟的出現，迫切需要鼓勵更多的人才對未來經濟發展的需要作出改變，越來越多的企業開始將重心轉移到人力資源和人才競爭上。獲取、留住和使用優秀人才是商界的難題，其中最復雜和最困難的是企業如何提供人才激勵，即如何有效管理薪酬。

2人才激勵與薪酬管理的定義

激勵就是人們通過不斷的努力來實現自己的目標愿望，這與怎樣滿足個人的特定需求有一定關系。企業管理層規劃、確定以及調整員工薪資標準水平和薪資結構的過程被稱為企業薪酬管理。薪酬管理基本上

包括評價和控制薪酬水平比例調整，即薪酬的組成和配比、薪酬有關的業績指標的選擇和確定薪酬水平的標準。企業薪酬管理的加強，是建設企業文化的重要手段，是企業吸引力和凝聚力的重要支柱。企業通過績效考核和薪酬激勵制度向員工表明自己的目標，它有效地影響員工的行為和態度，進而影響企業戰略目標的實現。

3人才激勵與薪酬管理的不足之處

（1）管理理念相對落后。就我國相當一部分中小企業而言，一些企業領導人不了解薪酬管理的職能，也不了解薪酬管理方面的科學知識。企業薪酬管理理念仍然處于相對落后的模式，即停留在以就業和就職為基礎的薪酬體系中。不良的薪酬管理制度不利于企業的凝聚力和吸引力，從而限制了企業的長期規劃和發展。

（2）激勵機制失效。激勵是最常見的一種薪酬管理制度，在這種制度下，公司可以直接向工作積極性高的員工提供激勵，然而激勵是有時效的，任何激勵都可能隨著時間的推移而降低其有效性，這符合邊際效用減少的趨勢，這樣一來，企業的激勵機制就會出現失效問題。在一些企業，激勵措施不起作用，因為個別經理過于強調個人差異，忽視了團隊建設。或者過于強調團隊而忽視人員，導致利益的不平衡。如果企業的激勵措施嚴重失效，企業發展情況會變得更糟。

（3）薪酬設計不合理。企業自建立之初就會伴隨著相關的薪酬管理機制，然而，由于企業的發展周期較短，相當多的企業在薪酬設計方面存在明顯的缺陷，特別是在科學性上。首先，企業薪酬機制的設計深受資本主義思想制約，薪資管理制度中，員工的個人績效對工資高

低的決定作用很小，而員工的教育、資歷和技術知識的作用則占比較大，這直接導致了員工之間不合理的等級分配，導致員工積極性嚴重受挫。其次，企業的薪酬制度缺乏競爭力，企業對人才價值的最直接表達無疑是高薪酬和低薪酬，缺乏競爭力的薪酬體系無法吸引員工進入企業。最后，薪酬管理不是很專業，缺乏專業人員，這導致了薪酬管理存在缺陷，嚴重損害了員工的工作積極性。

4企業人才激勵和薪酬管理優化措施

（1）改變落后的管理理念。首先，企業薪酬管理人員應充分利用薪酬和績效兩大方面來挖掘員工的潛力，使其能夠充分發揮自身價值，企業可以通過向員工發放帶薪休假或設立小股東方式來提供激勵。其次，對公平薪酬理論應有新的理解，也就是可比價值。將員工薪酬公平性放在更廣泛的平臺上，轉移員工對薪酬的注意力。最后，工資激勵對員工的精神滿意度也很重要，行為心理學研究表明，心理滿足不僅是經濟上的，而且還是精神上的。就像占據權力地位的欲望，也是重要激勵，因此，薪酬管理的現代概念必須將個人的精神需要納入一般的獎勵制度。

（2）制定科學合理的薪酬管理體制。首先，對企業各崗位進行科學全面的分析和評價，并編制相應的崗位評價報告。其次，在工作評價報告的基礎上，結合企業本身的經營管理狀況，擬定一項明確的薪酬獎勵制度。最后，薪酬管理制度必須隨著企業和工作的發展而發展，不是一成不變的，工作內容和工作強度以及權力關系指標應直接影響績效考核成績。對于薪酬管理制度不完善的企業，應特別注意這一方

面，特別是能否利用最佳決策模型，制定一個相對科學的薪酬標準制度，或者，通過對幾個項目的實驗模型來測試薪酬制度實際運作的可行性，最終選擇最佳方案來確定薪酬管理相關制度。

（3）對企業薪酬管理方式進行優化改進。一方面，企業可以根據自己的經營條件和經營水平，對員工持股計劃進行測試，員工可以利用企業的年終獎勵換取部分股票，從而成為企業的小股東。員工持股方式在國外大型企業中已經成為實現人才激勵的長期模式。與此同時，員工直接參與企業的管理，他們在企業里除了金錢和物質有需要，對權力的需求是普遍的。企業可以根據員工的實際情況提供人才激勵，選擇合適的人加入企業的管理層，共同對企業進行管理。通過這種方式，他們的心理需求得到了滿足，管理企業的潛力得到了最大限度的發揮。

5結束語

人才是企業成功的關鍵，企業必須為人才創造有利的環境，為他們提供展示的舞臺，創造一切有利條件，使人才價值最大化。要做到這一點，企業必須能夠利用各種有效的人才激勵手段，研究分配方式，充分發揮薪酬的激勵作用。與此同時，還要創造良好的企業文化，以人的情感動機為中心，打造良好的人際環境。為優秀的人才提供更多的個人發展機會，例如就業方面的培訓和晉升機會，不斷引進、發展、使用和留住優秀人才，不斷提高他們的工作水平，使他們成為企業可持續發展的動力。

第五篇：淺談以人為本管理與薪酬激勵

淺談以人為本管理與薪酬激勵

公文易文秘資源網 張 斌 2008-9-25 0:26:46

【摘要】隨著對外開放與合作的不斷擴大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統的人事勞資制度，這對傳統的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰，人才競爭也會更加激烈。

【關鍵詞】以人為本；人本管理；薪酬；激勵隨著對外開放與合作的不斷擴大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統的人事勞資制度，這對傳統的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰，人才競爭也會更加激烈。企業要想在人才爭壓戰中取勝，必須充分認識人本管理的特點，全面把握人本管理與薪酬激勵的關系，盡快建立起“以人為本”的薪酬激勵機制。

一、以人為本的人本管理的特點及涵義

1．以人為中心，把人的因素放在中心地位。人本管理經歷了漫長的發展過程。在資本主義社會初、中期，資本家把工人只當作是掙錢、被奴役的機器或工具，力圖通過延長勞動時間、提高技術水平獲得絕對剩余價值和相對剩余價值，其間工人為爭取做人的基本權利，消極怠工、罷工運動始終就沒有停止過。針對這種情況，一些開明的資本家和經濟學家對工人的角色定位進行了反思和無奈抉擇，逐步提出并最終確立了人本管理理論。該理論的核心是既然不能把人看作機器，也不能僅僅把人看作是被動接受管理的對象。人力資源是第一資源，是生產力諸要素中最為活路的因素，不管是操作機器，運作資本，還是掌握技術都要靠人，物質資源和資本的擁有量已不再是現代企業生存發展的決定性因素。事實證明，當今國與國之間的實力較量，企業與企業之間的經濟競爭，歸根結底都是人才的競爭。因此，人本管理指的是把“人”作為企業規律的核心和重要資源，把企業作為管理的主題，圍繞著怎樣充分利用和開發企業的人力資源，服務于企業內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標的管理理論和管理實際活動的總稱。人本管理注重對人的開發激勵，調動人的積極性，挖掘人的潛力。

2．讓制度去適應人、滿足人。人本管理要求尊重人、保護人、激勵人，讓企業制度、環境去適應人，而不是讓人去適應制度和環境。人本管理的最高境界是有所為，有所不為，使每個員工達到自我管理。目前，我國許多企業在制定內部管理制度時，很少考慮員工的意愿和要求，挫傷了員工的積極性和創造性。

3．讓企業與員工共同發展，實現“雙贏”。人本管理認為，企業與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關系，而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關系。為確保企業的持續發展，國外十分重視人才資源的開發與管理，不少公司對員工進行能量。

二、人本管理對薪酬激勵的要求

1．了解員工的需求，設法予以滿足。人的需求是分層次的。美國心理學家馬斯洛和他的學生把人的需求分為8個層次，即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我實現需求、精神需求。該理論認為“人是永遠不能滿足的動物”，當一種需求得到滿足時，另一種新的需求就會出現，當物質需求滿足時，人們更加注重自尊、自我實現等更高層次的精神追求。好的薪酬制度要解決的問題就是把握員工的內在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業如何給予滿足。

2．愛護員工，主動改善員工的工作和生活條件。企業與員工是合作伙伴關系，沒有員工的積極配合，再好的企業也難以生存發展下去。人是感情動物，每個人都希望得到別人的關心、愛護和尊重，員工在得到這些的同時，也會以更大的熱情回報企業。只有從關心、愛護、尊重員工的角度來設計

薪酬制度，才能激發員工的工作熱情。事實上，許多企業面臨減員增效的壓力，很少設身處地為改善員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊伍的凝聚力和向心力不強，尤其是一些非國有企業，員工的基本權益得不到有效保障。

3．激發員工的高層次需求，讓員工決定自己的命運。高層次需求是指工作、生活等物質需求之外的精神需求，即對尊重、授權、自我實現等方面的需求。人對金錢追求的欲望是一致的，但對有一定文化素養的高層次的人，在物質金錢得到一定的滿足后，更注重精神上的需求，因此企業必須從提高待遇、事業發展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優秀、關鍵人才。

三、如何建立以人為本的薪酬激勵制度

薪酬就是企業對員工為企業所做的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造）所付給相應的報酬。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。薪酬的主要表現形式是金錢或相當于一定數額金錢的替代物附加薪資、福利等。激勵是指通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。

1．必須以物質激勵為核心。員工的需求是多種多樣的，不同年齡層次、不同經歷背景的員工有著不同的需求側重，但是有一點是相同的，即：最基本的物質需求。古人云：“衣食足而知榮辱，倉廩實而知禮節”。因此，國有企業在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度。一是對職業經理、高級經營管理人才實行年薪制，根據責任、風險和業績大小確定薪酬水平，合理拉大與一般員工的收入差距。二是對優秀專業技術人才，急需和短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準逐步與市場價位接軌，盡快扭轉人才外流的不利局面。三是對技術工人和一般員工應根據崗位工作特點，分別采取技能導向型和工作導向型的薪酬制度，建立以崗位（下轉第29頁）（上接第55頁）工資為主體的多元化的薪酬體系。四是強化長期激勵，積極探索經營管理者期股、員工持股、技術入股等方法，重點穩定各類優秀人才和優秀員工。五是建立自助式的福利支付制度，我國現行的福利項目，如養老保險金、醫療保險金、住房公積金等，已由“暗補”變為“明補”，但由于其僵化的形式，統一的繳納比例，千篇一律的項目，很不適合員工的口味。如住房公積金、醫療保險等福利措施安排得當，更能起到激勵作用，使員工獲得較高的滿意度。

2．必須注意精神激勵。精神激勵主要是指導企業支付給員工的不能量化的貨幣形式，具體包括：給員工提供良好的工作環境，提供具有挑戰性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當的社會地位、吸引人的企業文化，彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢，但往往收到意想不到的效果。因此，企業在設計薪酬體系時，一是以暢通的事業發展通道激勵人。許多員工在獲得一定的物質報酬后，更關心個人的事業發展。企業應根據員工的意愿和自身發展的需要進行職業生涯設計，并根據崗位特點和專業特長，為員工提供職務序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發展的機會和平臺，為公司員工進行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實現員工與企業共同發展。二是以培訓發展機會激勵人。如提供獎學金、助學金、留學深造和出國培訓等。克服“重使用、輕培訓”現象，牢固樹立“終身學習”的新觀念，不斷加大對員工的開發培訓力度，創建“學習型組織”，提高員工整體素質，使企業和個人在市場競爭中立于不敗之地。三是以挑戰性的工作激勵人。在人員配置時要做好職位分析工作，盡量使工作內容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰性。要建立健全崗位輪換制度，規范輪換競爭上崗制度，使員工有機會選擇更具有挑戰性的工作。

“以人為本”的薪酬激勵是所有企業普遍采用的一種激勵方法。生存與發展是人的本能需求，薪酬是員工基本需求的最直接有效的手段。一個能將“以人為本”的薪酬激勵方法很好地運用到管理中的企業，通過指導員工的理想信念，將企業目標與員工個人理想有機結合方法，充分提高勞動生產率和管理效率。