第一篇：人才激勵[定稿]

人才激勵：五步設(shè)計好薪酬

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2011-9-27 11:03作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源: 和訊網(wǎng)查看: 335次好的薪酬設(shè)計，更有助于企業(yè)留住人才。怎樣進行優(yōu)秀的薪酬設(shè)計？

薪酬設(shè)計的邏輯與方法

理論認識：

薪酬是對企業(yè)人力資源價值進行分配的體現(xiàn)，人力資源價值從三個方面進行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產(chǎn)生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內(nèi)的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構(gòu)建必須基于對這三方面價值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內(nèi)的具體工資標準，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設(shè)計好薪酬方案：

第一步：認識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。”

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個企業(yè)都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業(yè)總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經(jīng)濟人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計也越來越受到企業(yè)的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計還是請咨詢專家設(shè)計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設(shè)計中發(fā)揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

第四步：設(shè)計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)

薪酬設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績效工資制為例：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。這一環(huán)節(jié)有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設(shè)計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進行組織設(shè)計、層級關(guān)系設(shè)計和崗位設(shè)計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標以及相關(guān)工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數(shù)法，如：國際標準職位評價系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權(quán)等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

在整個薪酬設(shè)計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強保障。績效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策;負責對主要人員的考核事宜;負責技術(shù)能力、崗位價值和貢獻度的評估;負責裁決薪酬糾紛等。

指標系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標系統(tǒng)和考核方式。指標系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標的實現(xiàn)有可靠的保證;明確考核基準;通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任;明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現(xiàn)支付機構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié);再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規(guī)范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

同時，要注意薪酬設(shè)計的弊端：

1.企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等;“平路”型，如會計、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：(1)低端職務(wù)人員眾多，總成本相當大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業(yè)的貢獻有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度— —大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

2.薪酬設(shè)計缺乏統(tǒng)一的指導思想和設(shè)計基礎(chǔ)，思考是零碎的和片段的企業(yè)在制定薪酬計劃時，設(shè)計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展目標、經(jīng)濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設(shè)計基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認為應(yīng)該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統(tǒng)性低

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設(shè)計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強調(diào)的導向分散化或都強調(diào)一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進入企業(yè)的人才因為業(yè)績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿，進而離開企業(yè)，導致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機體的血液得不到更新，將導致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。

第二篇：鄉(xiāng)鎮(zhèn)人才激勵政策

關(guān)于加強XX鎮(zhèn)人才激勵機制的意見

為了進一步實施人才強鎮(zhèn)戰(zhàn)略，充分調(diào)動各類人才在振興XX經(jīng)濟中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，現(xiàn)結(jié)合我鎮(zhèn)人才工作和重點重抓的要求，經(jīng)黨委研究決定，有關(guān)鎮(zhèn)人才激勵機制，制定如下意見：

一、指導思想

以科學發(fā)展觀為指導，認真貫徹落實全國和省、市、縣人才工作會議精神，堅持黨管人才原則，堅持以人為本。增強各級黨政領(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部的人才觀念和責任意識，促進人才工作各項目標任務(wù)的落實，逐步建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制和我鎮(zhèn)發(fā)展需要的人才機制和服務(wù)體系，在全社會進一步形成尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的良好氛圍為我鎮(zhèn)全面建設(shè)小康社會提供有力的人才保證。

二、具體措施

1、加強政府對人才激勵的規(guī)制。當前，我鎮(zhèn)人才管理嚴重忽視和缺乏契約和規(guī)則，我們應(yīng)該提倡政府對人才激勵的規(guī)制，來彌補政府長期以來在規(guī)制上的缺位。第一，制定人才激勵的宏觀原則政策，各單位制定有效的人才分配政策以及對智力知識成果的保護等政策規(guī)范，并視市場運行變化情況，適時進行調(diào)整，通過建立合理滿足特定時段供需雙方需求、嚴密覆蓋人才激勵各個環(huán)節(jié)的基本規(guī)范，來調(diào)控人才激勵走向。第二，建立維護人才價值交換秩序的屏障。要在司法維護的較窄通道之外，建立更為廣闊的維護協(xié)調(diào)機制和維權(quán)組織體系。各單位通過司法機構(gòu)建立

人才爭議的申訴仲裁機構(gòu)，并形成地方政府人事部門與政府行業(yè)管理機關(guān)相連接的上下貫通、多點運行的爭議協(xié)調(diào)解決機構(gòu)，建立高效快捷的工作機制，來及時調(diào)解供需雙方矛盾關(guān)系，增強維護功能。

2、對高層重點人才直接進行激勵。政府對高層次人才、貢獻突出人才進行必要的直接激勵，既能提高人才的滿足感，又能敦促用人主體珍視人才價值，推動尊重人才環(huán)境的形成。各單位積極按照鎮(zhèn)政府對于人才激勵的工作要求，逐步采取由物質(zhì)激勵為主向精神激勵與創(chuàng)業(yè)扶助激勵為主過渡，把物質(zhì)激勵的責任逐漸交給用人主體，尤其要充分發(fā)揮掌握政治資源的優(yōu)勢，對人才給予參政議政等政治榮譽或名譽激勵。一些生活較困難的重點人才，可以給其特例優(yōu)惠、特例準批等政策性傾斜，如對其子女上學、家屬隨遷、戶口安置等給予特殊政策。

3、積極發(fā)揮政府外組織作用。把以往政府包攬的人才服務(wù)職能交給社會中介組織，在轉(zhuǎn)移過程中，政府側(cè)重制定人才服務(wù)的運行規(guī)則，初始期，要扶持社會中介組織的建設(shè)發(fā)展，在組織體系基本健全、競爭格局形成后，逐步轉(zhuǎn)向以規(guī)范行為為主，發(fā)揮社會多主體的作用。積極組建測定人才價值含量的人才資質(zhì)鑒定中心，為人才實現(xiàn)價值交換提供服務(wù)；建立各類人才專業(yè)協(xié)會，滿足人才信息交流和聯(lián)誼協(xié)作等。

第三篇：中小企業(yè)人才激勵之道

中小企業(yè)人才激勵之道

提起人才激勵的重要性，無論是CEO，還是HR經(jīng)理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業(yè)人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。

澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵的特點，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業(yè)的核心競爭力來說，意義重大。

由于對自身的本質(zhì)特征認識不清，中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導思想、評估工具、激勵方式、實施策略四個方面對這些誤區(qū)進行歸結(jié)：

其一，從指導思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說，激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，激勵應(yīng)強調(diào)如何影響員工未來的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作，導致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。

其二，從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標尺，崗位價值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當?shù)摹５珜τ谔幵诔砷L期的中小企業(yè)來說，崗位內(nèi)容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應(yīng)關(guān)系，生硬地

套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵方式來看，導向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無效，不是因為企業(yè)投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認可，而計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會因找不到明確的前進方向而“只出勤不出力”。

其四，從實施策略來看，計劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發(fā)放時機、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放次數(shù)都非常重要。可以說，人才激勵是一門非常強調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說，往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計，導致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。歡迎轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明：

中小企業(yè)如何實施人才激勵

為幫助中小企業(yè)找到切合自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。

項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿

S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80%。為調(diào)動員工的工作積極性，促進公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)

員工的崗位等級對原有薪酬進行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。

S公司的總經(jīng)理非常苦惱：為什么增加了工資，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實施？

分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在進行薪酬改革時，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時機和幅度。

這是中小企業(yè)的激勵問題，其解決的關(guān)鍵點如下：

第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導思想，進行人才激勵宣導。激勵著眼于未來，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業(yè)實施人才激勵的動機。考慮到S公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導思想，進行了兩項宣導工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻的員工進行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據(jù)，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準，劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應(yīng)能力六個方面對激勵對象進行了價值評估。根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%，其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機密，此類員工以長期激勵為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標的實現(xiàn)情況和個人預(yù)期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據(jù)個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標的物，引導員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結(jié)合S公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標的物，運行規(guī)則如下：

員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現(xiàn)程度而變動。考慮到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應(yīng)關(guān)系，結(jié)合S公司的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，我們設(shè)定：銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。

第四步，分階段推進激勵方案，強化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施

可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合S公司的工作性質(zhì)，從以下兩個方面強化對員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實施激勵計劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵計劃分階段實施。即假設(shè)某激勵對象經(jīng)評估后應(yīng)在激勵期內(nèi)獲得100萬（股權(quán)或現(xiàn)金），則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現(xiàn)激勵成果。根據(jù)考核成績從高到低劃分成五個等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴重損害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

概而言之，激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，成功的人才激勵必須以有效調(diào)控員工的未來行為取向為主導。脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。

第四篇：淺論企業(yè)人才與激勵

文章標題：淺論企業(yè)人才與激勵

摘要：結(jié)合學習工作實際談?wù)勅瞬排c激勵方面的問題：一是人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼。二是激勵是企業(yè)發(fā)展的有效推動力量。知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)現(xiàn)有的知識存量決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機會和配置資源的能力，擁有自己核心能力的企業(yè)不易被競爭對手仿效，從而形成獨特、持久的競爭優(yōu)勢，因而每一個

成功的企業(yè)都是求賢若渴的。

關(guān)鍵詞：人才激勵管理

正文：所謂，“人才是經(jīng)濟發(fā)展的財富之源，是真正意義上的第一資本。”當今世界，世界綜合國力的競爭，說到底是人才的競爭。尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的核心是尊重勞動，本質(zhì)是尊重人才。惟有加強人才資源能力建設(shè)和開發(fā)，讓最重要的發(fā)展因素最大限度地活躍起來，我們的事業(yè)才能始終充滿生機和活力，我國的競爭力才能不斷增強。激勵，就是激發(fā)鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。現(xiàn)結(jié)合工作實際談?wù)剝蓚€方面的問題：人才和員工的參與，員工激勵和以知識為基礎(chǔ)的企業(yè)管理理論。

一、人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼

無論是在工廠、企業(yè)，哪一個單位都離不開人，從社會發(fā)展來看，樸素的社會學認為人是萬物的主宰，管理應(yīng)該從人入手。人是企業(yè)的靈魂，面對市場經(jīng)濟，大部分國有企業(yè)根據(jù)自身的條件采取不同的做法，推向社會。在現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)和管理中，人才的管理始終是一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

現(xiàn)針對我公司發(fā)展情況談?wù)剮c看法，現(xiàn)階段是我公司發(fā)展壯大的關(guān)鍵階段，人才的需求和流動較大。首先，我廠將全力支持公司發(fā)展，積極向公司推選各類工程技術(shù)和管理人才，同時在人員抽調(diào)后，要及時選拔優(yōu)秀的一線技術(shù)和敢于管理的骨干充實到基層管理工作中，加快各類技術(shù)和管理人員隊伍梯隊建設(shè)，儲備人才，以滿足企業(yè)正常生產(chǎn)和全公司項目建設(shè)的人才所需；其次要建立長效的激勵約束機制，積極創(chuàng)造條件，探索新的培訓方法，努力提高技術(shù)工人的素質(zhì)，提高職工實際操作和處理復雜問題的能力，爭取在自主創(chuàng)新上有所突破；三要繼續(xù)加大技改力度，持續(xù)改進，不斷加大對科技工作的投入，圍繞產(chǎn)量、質(zhì)量的提高和降低成本為目標，積極引進新技術(shù)、新工藝，做好對影響裝置生產(chǎn)能力發(fā)揮的局部設(shè)備的更新和改造工作，消除瓶頸，確保在安全的前提下裝置最大量生產(chǎn)。

我國正在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的由國家統(tǒng)一調(diào)配的人和管理體制正在向適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的新型管理體制轉(zhuǎn)變。人才可以自由流動，企業(yè)和個人有了雙向選擇的機會。企業(yè)從被動地接受國家配置人才轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲杂捎萌藛挝弧€人從被動地服從國家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自由意愿自由擇業(yè)的勞動者。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下，企業(yè)如何合理配置與使用人才，已成為當前的重要課題。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業(yè)是不可能獲得長足發(fā)展的，而每一個成功的企業(yè)都有一支強有力的人才隊伍。歸根結(jié)底，企業(yè)的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業(yè)界求賢若渴的狀態(tài)。

我們完全有理由相信全體職工都想把工作干好，有所創(chuàng)造，只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。也就是說每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環(huán)境，他們都將成為現(xiàn)實的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助有一句名言：“松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器。”如果我們相信每個人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其為現(xiàn)實人才的制度。因此我們必須因地制宜，發(fā)揮其主觀能動性讓企業(yè)“人”升華為“人才”。

二、激勵——企業(yè)發(fā)展的有效推動力量

激勵就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。

早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。基于這一觀點，企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當?shù)呐Α保髽I(yè)畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步。它所強調(diào)的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了，這也是當今中國使用最廣的激勵形式。

純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與

企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一

千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。

人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)。

管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

作者簡介，程民勇，男，32歲，重慶墊江人，經(jīng)濟師

工作單位：墊江縣脫硫廠

通訊地址：重慶市墊江縣澄溪鎮(zhèn)墊江縣脫硫廠

郵編：408324

電話：***023-74532751

電子信箱：cmy123456789cmy

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第五篇：人才開發(fā)與激勵（最終版）

摘 要：論述了人才開發(fā)與激勵兩方面的問題：一是人才開發(fā)是企業(yè)獲得成功的重要條件。二是激勵是企業(yè)發(fā)展的有效推動力量。搞好企業(yè)人才開發(fā)，從而形成自己獨特、持久的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：人才；開發(fā)；激勵

尊重人才就是尊重人的勞動、人的價值，發(fā)揮人才的最大價值。企業(yè)人才開發(fā)，就是要尊重人才，發(fā)現(xiàn)人才，創(chuàng)造一個人盡其才的有效機制和環(huán)境，讓每個員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻出最大的力量。唯有加強人才資源能力建設(shè)和開發(fā)，讓人力資源最大限度地活躍起來，我們的企業(yè)才能始終充滿生機和活力。激勵就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。人才的概念

樹立正確的人才觀，有助于我們更新觀念，與時俱進，更好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略培養(yǎng)需要的優(yōu)秀人才。

什么是人才？在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，人才是指德才兼?zhèn)洌芤宰约旱膭?chuàng)造性勞動，為企業(yè)發(fā)展作出一定貢獻的人。

人才須有德。強調(diào)人具備誠信、愛企、敬業(yè)、責任心、團隊精神等美德，以做好本職工作為己任，以興企、報國為理想。講求人格和

內(nèi)在美，是人才的內(nèi)在靈魂。

人才須有才。具有扎實的理論知識、過硬的業(yè)務(wù)能力，身經(jīng)基層一線的實踐鍛煉，掌握經(jīng)營、管理、生產(chǎn)的環(huán)節(jié)和流程，精通一專多能。有才干，有能力，是人才的基本素質(zhì)。

人才須有“學習力”。人類已進入知識經(jīng)濟時代，知識總量和信息總量每2—3年就翻一番。企業(yè)間的競爭，是人才的競爭，更是學習力的競爭。包括學習動力、學習能力和學習毅力，學習力是企業(yè)人才的核心競爭力。

人才須有創(chuàng)造力。富有進取意識和創(chuàng)新精神，善于解決生產(chǎn)、經(jīng)營和管理中的難題，使企業(yè)的市場有新突破，科技有新發(fā)展，工藝有新改進，效益有新提高。銳意創(chuàng)新，是優(yōu)秀人才的核心價值。

人才須有貢獻。積極施展才華，以創(chuàng)造性勞動，保證安全生產(chǎn)，提高工作質(zhì)量、經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效率，既實現(xiàn)了企業(yè)利潤最大化，也實現(xiàn)了個人價值，得到企業(yè)的肯定。發(fā)揮作用、產(chǎn)生效益，是人才最直接的評判標準。在企業(yè)發(fā)展中開發(fā)人才

2.1 立足需求，開發(fā)人才資源

培育人才一定要緊扣企業(yè)的人才需求，對企業(yè)需要何種人才做到心中有數(shù)，有的放矢：一要弄清企業(yè)有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清對人才的結(jié)構(gòu)需求，包括年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、氣質(zhì)結(jié)構(gòu)等，做到結(jié)構(gòu)合理；三要弄清對人才的層次需求，做到搭配得當；四要弄清對人才的數(shù)量需求，做到總量平衡。在摸清人才需求的基礎(chǔ)上，有針對性地培育人才。人才斷層、后繼乏人，就要加快人才引進和新陳代謝；高、精、尖人才稀缺，就要大力培養(yǎng)和引進專家型人才；管理不善、經(jīng)營乏術(shù)，就要加快培養(yǎng)復合型職業(yè)經(jīng)理人；科技滑坡、技術(shù)落后，就要加快培養(yǎng)技術(shù)專家；技工斷檔、青黃不接，就要加快培養(yǎng)能工巧匠。當然，亡羊補牢不如防微杜漸，臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)。企業(yè)對人才的需求，必須超前意識，及時預(yù)見企業(yè)人才需求的走勢，充足的人才資源可資調(diào)配。

2.2 立足內(nèi)部，盤活人才存量

應(yīng)該看到，很多企業(yè)內(nèi)部并不是沒有人才，所謂的一定程度上源于我們沒有充分挖掘現(xiàn)有人才資源的潛力和使用價值。引進人才是優(yōu)化結(jié)構(gòu)的重要手段，根本問題。對于常規(guī)技能人才，必須立足于企業(yè)自己培養(yǎng)，盤活人才存量，形成人盡其才、才盡其用的良好態(tài)勢。應(yīng)建立企業(yè)人才庫和人才交流中心，打破壁壘，互通有無，使人才流動到企業(yè)內(nèi)最適合、最需要的崗位上，實現(xiàn)人才資源配置效率的最大化；要用人所長，發(fā)揮優(yōu)勢，提高人才使用的效率；

推動人才知識更新，促進低層次人才向高層次人才躍升，形成源滾滾之勢。

人本管理，最重視的就是人在企業(yè)中的作用。因此，我們應(yīng)該想 做好人才培養(yǎng)中長期規(guī)劃并狠抓落實，保證有“人才危機”，但單純靠引進解決不了人才短缺的要搞好人才再培訓、再教育，不斷充電，“才”2.3 立足重點，以激勵為主開發(fā)人才

辦法調(diào)動員工的積極性，開發(fā)企業(yè)的人力資源。激勵就是要激發(fā)人的動機使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動力朝著所期望的目標前進的活動過程。激勵來源于需要，需要有精神的和物質(zhì)的，因此我們應(yīng)該從兩方面采取措施。此外還要充分釋放員工的潛能，發(fā)揮他們的創(chuàng)造能力，激發(fā)員工的主體地位，點燃他們的工作熱情;培育團隊精神，強化團隊意識，實施團隊管理，激發(fā)團隊動力，增強文化圈效力。人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是提高人的能力，它是一個系統(tǒng)工程，貫穿人力資源發(fā)展過程的始終。

企業(yè)發(fā)展中的人才激勵

激勵就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，將會滿足職工個人的需要。

早期管理者認為，一般人有一種惰性，只要有可能，他就會逃避工作。基于這一觀點，企業(yè)采取嚴格的管理制度，員工們付出了

當?shù)呐Α保髽I(yè)畢竟還是有所收獲，但并沒有好的辦法應(yīng)對磨洋工的現(xiàn)象。本世紀初，一種新的理論認為：企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而員工的目的是獲得最大限度的工資收入。因此，員工積極性背后有其經(jīng)濟動機，如果在能判斷員工工作效率比往常提高多少的前提下，給予他們一定量的工資激勵，結(jié)果是實現(xiàn)雙羸，方便了管理。

它所強調(diào)的是一種引導，同時，核心是開發(fā)人的潛能，這些目標“適會引導他們努力工作，接受管理，無疑是大大的進步。這一觀點的提出，也不再將工員與管理者擺在完全對立的位置上了，這也是當今中國使用最廣的激勵形式。

但純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，雖然工資增長數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。

人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)在此基礎(chǔ)上，由低到高逐步滿足職員不同層次的需要。

管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展，都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。