第一篇：企業專業技能人才激勵性津貼實施辦法

專業技能人才激勵性津貼實施辦法

（試行）

公司各單位：

隨著國內汽車行業的快速發展和公司經營機制的轉變，公司各崗位技能人才在公司生產經營中的主力軍作用逐步顯現，同時對各崗位專業技能人才的要求也越來越高。為鼓勵公司員工學技術、用技術，促進公司生產經營，為實現公司發展戰略目標奠定基礎。經公司研究決定，在公司各崗位中開展專業技能人才及首席工人技師評選聘用工作，并對選聘的專業技術人才給予相應激勵。具體如下：

一、目的和意義

發現和挖掘公司基層各崗位技能人才，通過人才激勵和進一步培養，為公司高技能人才隊伍建設打基礎。

二、評選和聘用范圍

公司各分廠、各單位具有特殊技能且在實際工作中做出突出貢獻的操作工，含模具鉗工、注塑工、涂裝工、裝配工、沖壓工等。

本次先行在模具鉗工中試點。

三、評選及聘用標準

1、首席技師

公司某一方面工作中業務技能最高，能解決和組織解決公司該方面工作中出現的各種問題，工作表現最優秀的員工。經公司專業（工種）技能考核鑒定小組考核鑒定，報上級職業鑒定機構認定取得同崗位高級技師職業資格證書的。

2、主任技師

本工種或本單位業務技能一流，具有國家二級技師以上證書，能解決該崗位或相關工作中出現的問題，工作表現突出者。經公司專業（工種）技能考核鑒定小組考核鑒定，報上級職業鑒定機構認定

取得同崗位技師職業資格證書的。

3、骨干技師

本工種或本單位業務技能一流，能帶領或指導身邊員工完成公司交辦的各項工作，能作為導師培養新員工。經公司專業（工種）技能考核鑒定小組考核鑒定，報上級職業鑒定機構認定取得同崗位技師職業資格證書的。

四、激勵辦法

1、取得高級技師資格證書后，納入公司高技能人才庫和公司干部梯隊管理，定期進行相應內部培訓，一年送出培訓一次。自取證起每月給予500-1000元技能津貼。此后每兩年進行一次技能復評、復審，復評、復審合格的保留津貼待遇，連續兩年合格的，以后年份不再復評、復審，其津貼待遇不變，復審、復評不合格者降低其津貼待遇。

2、取得技師資格證書后，納入公司專業技能人才庫管理，定期進行相應內部培訓，兩年送出培訓一次。自取證起每月給予200-500元技能津貼。此后每年進行一次技能復評、復審，復評、復審合格的保留津貼待遇，連續三年合格的，以后年份不再復評、復審，其津貼待遇不變，復審、復評不合格者降低其津貼待遇。

3、津貼具體標準依據上一年度公司員工工資增幅及社會同行業津貼水平逐年提升。津貼按照員工正常出勤率予以考核，員工請假天數小于3天不予考核，請假天數超過當月公司實際出勤天數50%時，當月津貼停發。

五、評選辦法

該工作由公司人力資源部組織，各單位協助。

流程：

1、由各單位結合本單位各崗位技能人才實際情況予以推薦；

2、由員工所在班組或工段組織技能初評，技能初評采用技術比武方式進行；

3、由各單位對該員工近兩年工作業績進行評價；

4、由人力資源部予以核實；

5、報公司領導審批和決定是否聘用。

湖北三環車燈有限公司

二0一一年十月十八日

第二篇：淺論企業人才與激勵

文章標題：淺論企業人才與激勵

摘要：結合學習工作實際談談人才與激勵方面的問題：一是人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼。二是激勵是企業發展的有效推動力量。知識是企業競爭優勢的來源，企業現有的知識存量決定了企業發現市場機會和配置資源的能力，擁有自己核心能力的企業不易被競爭對手仿效，從而形成獨特、持久的競爭優勢，因而每一個

成功的企業都是求賢若渴的。

關鍵詞：人才激勵管理

正文：所謂，“人才是經濟發展的財富之源，是真正意義上的第一資本。”當今世界，世界綜合國力的競爭，說到底是人才的競爭。尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的核心是尊重勞動，本質是尊重人才。惟有加強人才資源能力建設和開發，讓最重要的發展因素最大限度地活躍起來，我們的事業才能始終充滿生機和活力，我國的競爭力才能不斷增強。激勵，就是激發鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。現結合工作實際談談兩個方面的問題：人才和員工的參與，員工激勵和以知識為基礎的企業管理理論。

一、人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼

無論是在工廠、企業，哪一個單位都離不開人，從社會發展來看，樸素的社會學認為人是萬物的主宰，管理應該從人入手。人是企業的靈魂，面對市場經濟，大部分國有企業根據自身的條件采取不同的做法，推向社會。在現代企業的建設和管理中，人才的管理始終是一個關鍵的環節。

現針對我公司發展情況談談幾點看法，現階段是我公司發展壯大的關鍵階段，人才的需求和流動較大。首先，我廠將全力支持公司發展，積極向公司推選各類工程技術和管理人才，同時在人員抽調后，要及時選拔優秀的一線技術和敢于管理的骨干充實到基層管理工作中，加快各類技術和管理人員隊伍梯隊建設，儲備人才，以滿足企業正常生產和全公司項目建設的人才所需；其次要建立長效的激勵約束機制，積極創造條件，探索新的培訓方法，努力提高技術工人的素質，提高職工實際操作和處理復雜問題的能力，爭取在自主創新上有所突破；三要繼續加大技改力度，持續改進，不斷加大對科技工作的投入，圍繞產量、質量的提高和降低成本為目標，積極引進新技術、新工藝，做好對影響裝置生產能力發揮的局部設備的更新和改造工作，消除瓶頸，確保在安全的前提下裝置最大量生產。

我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由用人單位。個人從被動地服從國家分配轉變為可根據自由意愿自由擇業的勞動者。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下，企業如何合理配置與使用人才，已成為當前的重要課題。隨著市場經濟的發展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業是不可能獲得長足發展的，而每一個成功的企業都有一支強有力的人才隊伍。歸根結底，企業的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業界求賢若渴的狀態。

我們完全有理由相信全體職工都想把工作干好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。也就是說每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環境，他們都將成為現實的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助有一句名言：“松下生產人，同時生產電器。”如果我們相信每個人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其為現實人才的制度。因此我們必須因地制宜，發揮其主觀能動性讓企業“人”升華為“人才”。

二、激勵——企業發展的有效推動力量

激勵就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。

早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。基于這一觀點，企業所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當的努力”，企業畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現象。本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實惠即工資增加，而企業主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步。它所強調的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了，這也是當今中國使用最廣的激勵形式。

純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與

企業的關系為純契約關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一

千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。

人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。結合企業管理，企業對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業使職工努力工作的基礎。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

作者簡介，程民勇，男，32歲，重慶墊江人，經濟師

工作單位：墊江縣脫硫廠

通訊地址：重慶市墊江縣澄溪鎮墊江縣脫硫廠

郵編：408324

電話：***023-74532751

電子信箱：cmy123456789cmy

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第三篇：煤礦企業專業技能人才匱乏淺析思考

煤礦企業專業技能人才匱乏淺析思考

煤礦企業要實現跨越式的發展，必須走依靠科技進步、人才強企道路。要建設高產高效的大型現代化礦井，不僅需要一流的裝備、先進的技術、精細的管理，更需要一大批具有高素質、高技能，復合實用型、專業知識型人才。就此，筆者從網上查閱和在礦的了解到，當前煤礦在依靠科技進步中，礦井機械化程度均是在快速升級提高，而高新精設備操作駕馭和維修維護保養者很難快速跟進，顯然是不能適應企業發展需求。那么如何才能破解企業急需高技能人才不足難題，現粗淺談點兒自己的看法。

一、煤礦專業技能人才匱乏成因淺解思考

（一）低起點用工和培訓舞弊導致人才斷檔。早年煤礦開采多為延續了粗放型開采，那時招錄用職工，特別是井下一線礦工多以“壯勞力”為標準，基本上不考慮文化程度要求。入礦之后在崗前培訓上，簡單接受教育，便開始從事煤礦工作。到了上世紀八九年代由于煤炭市場的低靡，煤礦工人收入跌入谷峰冰點，這給本來就高風險、重體力勞動的井下行業而言簡直就是雪上加霜，所形成的以初中文化為招工基準，也只是形同虛設。同時煤礦企業為了降低成本，在技能培訓上大多以辦證上為目的，到了現場考試上領一張試卷，照著企業培訓科（室）已準備好的答案敷衍潦草簡單填寫交卷，走走過場，在30歲—45歲這個年齡階段扛大梁技術工人出現了人才斷檔。

（二）設備升級快駕馭維修者很難快速跟進。翻開采礦業近百年記載，早年多為延續了粗放型開采。隨著進入新千年后，國家加大對資源的整合，促使一大批大中型煤炭企業，得到了加速發展的“絕佳良機”。但是，企業飛速發展與依靠科技提升生產力是密切相關的。加大投入井下和地面的生產設施得到徹底的改善，采掘機械化達到100%。換言而說，高科技裝備可以用金錢“先買現賣”，而設備駕馭者不可能達到隨著設備的升級就而快速跟進。形成了生產一線設備駕馭維修維護保養者，以及有能力處理機械故障者是少之甚少，專業技能人才出現了奇缺。雖然近些年煤炭企業有所重視職工的培養工作，也取得了不錯效果，但突出技能型、實用型的培養，步伐還不夠快，力度還不夠大，尤其是高技能專業人才培養，比較滯后，難以滿足當今飛速發展煤炭企業的所需。

二、煤礦專業技能人才速培育及應對措施

（一）把模糊抽象采礦知識，以更加貼近“實戰”的實物開展教課培訓。眾多煤礦企業大都對入礦一線工作的職工，采取在本礦教育科接受初始井下知識培訓。但來自農村中青年壯勞力本來對煤礦都十分生疏，加上單純抽象的理論培訓，聽后時常是一頭霧水不知所云，即便有的稍聽得懂了些，但到時也操作不好，難以達到培訓的預期效果。那么，我們有沒有解決職工掌握不牢，培訓兩張皮的方法呢？答案是可采取實物培訓。近來冀中能源峰峰集團梧桐莊礦集眾家煤炭企業培訓所長，建成了河北省第一家實物培訓基地，創新開挖模擬井下采區、掘進頭等多條巷道集。把礦井淘汰下來的綜采轉載機、破碎機、溜子、采煤機和綜采支架，以及其它絞車、開關等礦用設備依次布置在各自的模擬巷道。在此可以進行風煤鉆、風錘鉆、小型絞車操作等實際操作；模擬采區采面巷道里的員工可以在講師講解指導下親手對轉載機、破碎機、溜子、采煤機組和綜采支架等進行操作、維修體驗。成功開辟了煤礦企業培訓之先河。通俗易懂的培訓一改了以往生硬理論模式，使剛入礦一線的職工及普通崗位職工在培訓之后，對設備維護保養、操作水平都有了質的飛躍，它的成功也必將為煤礦企業教育培訓起到積極的推進作用。

（二）菜單式和高位嫁接培訓，快速培育煤礦專業技能急需本土人才。在煤礦機電、運輸、通風和機組司機及設備維修工這些特殊崗位，以往也只是需要稍有些文化程度職工即可，但隨著高尖科技設備不斷地落戶到煤礦，電腦編程與電子真空管操控與以往設備操作有著天壤之別，那些只有膚淺技能的特殊崗位職工，已遠遠不能適應當今快速發展的煤炭企業，而且他們專業技能在較短時間很難跟的上。現就梧桐莊礦的解決方法做個范例。以前主井微電

腦提煤核心系統一旦出了故障，設備只能是“帶病”運轉，等待生產廠家派技術工程技術人員解決處理。在采煤面自液壓操作手柄改為電子遙控后，也斷不了要經常請廠家技術人員跟班服務等問題。這樣的生產方式不僅直接或間接的制約了生產，而且還需付出昂貴的維修維護費用。那么在設備的升級的同時，如何快速解決技術特殊崗位工和工程人員技術跟進的問題？答案可采取“菜單式”和“高位嫁接”培訓，快速培育實用型、復合型落地本土人才。冀中能源峰峰集團梧桐莊礦充分發揮企業培養高技能人才的主體作用，依托本企業教培中心和技師學院優勢，實施培養工程，健全了礦、區隊三級培訓體系，從提高文化知識、安全技能、作業水平、職業素質和創新能力入手，強化上崗培訓和崗位技能培訓，分專業、分系統把為特殊崗位選送到本企業教培中心和技師學院，開展新工藝、新設備、新技術、新方法的培訓。鼓勵職工學習的積極性，把培訓情況作為個人績效考核的重要內容，與績效工資掛鉤。積極組織各種形式的職業技能競賽，積極開展崗位練兵、崗位培訓、技術比武活動，促進崗位成才，努力培養一大批技術技能型、復合技能型人才，加快技能勞動者向高技能人才轉變的步伐。針對當前高科技設備升級快，操作維修維護高技能人員匱乏，需要借助提供設備廠家售后服務的現狀，冀中能源峰峰集團梧桐莊礦打破常規思維方法，制定出了高技能人才培養目標和長遠目標規劃，采取揚長避短，堅持走跳躍式“高位嫁接”之術，快速培育企業急需人才。在全礦挑選大中專工程技術核心骨干，以及取得高中級工、技師和有相應水平的“煤秀才”、“土專家”和有著“獨門絕技”能熟練掌握本關鍵技術悟性高的職工，不定期分批到各提供設備廠家取經學習，從而培育技術技能型、復合技能型和知識技能型與設備升級行成共頻同步提升的人才。目前已選派集成化機電技術人員到提供設備的上海、常州等廠家學習。與此同時，加強與大中專院校聯合，依托現代遠程技術、信息網絡技術數據傳輸技術，開展遠程職業培訓，充分開發和利用教育資源，培養更多的高技能本企落地生根人才，挑起各專業口操作維修維護保養重任。

把本企業最優秀的“煤秀才、土專家”和工程技能人才送出去取經學習，培育本企落地生根高技能人才，既有效地解決了高企業人才斷檔問題，又可避免他鄉外來人員水土不服造成的倒戈跳槽，實現了一舉兩得相互共贏的目的。同時此舉措也迎合了中華全國總工會提出的：“發展依靠職工，發展為了職工，發展成果與職工共享”的要求，最終起到了利民利企的效果，進一步促進了煤炭企業的和諧發展和科學發展！

第四篇：人才津貼申請書

申

請

書

中共宜都市委組織部：

本人余建，1979年4月出生，2014年畢業于安徽醫科大學人體解剖與組織胚胎學專業，碩士研究生，2014年7月分配到宜都市第一人民醫院從事骨外科醫療工作。現本人符合宜都市高層次人才津貼申報條件，特申請享受人才津貼，敬請予以批準。

申請人：余建

2014-11-12

第五篇：人才激勵[定稿]

人才激勵：五步設計好薪酬

字號:小中大| 打印 發布: 2011-9-27 11:03作者: 網絡轉載來源: 和訊網查看: 335次好的薪酬設計，更有助于企業留住人才。怎樣進行優秀的薪酬設計？

薪酬設計的邏輯與方法

理論認識：

薪酬是對企業人力資源價值進行分配的體現，人力資源價值從三個方面進行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構建必須基于對這三方面價值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內的具體工資標準，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設計好薪酬方案：

第一步：認識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”

未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。每一個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業發現，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優秀的員工也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。

第四步：設計薪酬體系的各個環節

薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工資制為例：

環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統(ISPES)、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況確定相關因素。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環節四：企業人力成本分析，目的在于是確定企業的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業確定薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。

環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結構上分別設計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況確定。

在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

第五步：構建薪酬體系的保障系統

薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。

在組織系統方面，一般企業要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業可以分設不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強保障。績效薪酬管理委員由公司主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策;負責對主要人員的考核事宜;負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估;負責裁決薪酬糾紛等。

指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業價值觀和企業經營戰略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發揮。其目的在于使企業總目標的實現有可靠的保證;明確考核基準;通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任;明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態下工作。

支付系統的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環節;再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

同時，要注意薪酬設計的弊端：

1.企業薪酬結構存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出“職務的現狀構成”概念，根據職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經理等;“平路”型，如會計、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發工程師等，并據此同方向確定薪資水平。而中國企業的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰略意義，原因在于：(1)低端職務人員眾多，總成本相當大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業的貢獻有限。而對于企業來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業制度— —大量虧損。這也體現了企業的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結構問題。

2.薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的企業在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業的做法，較少考慮企業自身特點、發展目標、經濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略的匹配或整合了。且在大部分企業，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產品折扣優惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業績獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統性低

企業現行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯性，同時也可能沒有考慮企業的發展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發揮各項制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點在國有企業中體現尤為明顯，問題主要出在企業老一輩員工的觀念上。他們認為企業的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業加薪，退休老員工也要求獲得同等數額的工資增長，結果企業為了穩定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優秀人才，即使進入企業的人才因為業績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產生極大不滿，進而離開企業，導致優秀員工的流失。企業如果沒有不斷吸納和保留優秀人才并激發其工作熱情的能力，企業機體的血液得不到更新，將導致企業處于競爭劣勢，甚至無法生存。