第一篇：如何激勵核心人才？

如何激勵核心人才？

激勵包括“薪酬激勵、氛圍激勵、職業發展激勵”三個基本維度。企業最普遍運用的是薪酬激勵。但是對員工，尤其是核心人才，應該把三個基本維度按照權重進行組合，尤其要注重長效激勵。

多數中國企業對核心員工運用的是工資、獎金和福利三種激勵手段，而國外企業對核心員工更注重股票期權和長效的現金激勵手段

薪酬體系的構成包括四個部分：工資、獎金、福利、長效激勵（股票期權和長效現金激勵）。對核心人才，長效激勵才是對他們最有效的激勵方式。長效激勵的根本出發點在于利益共同體和知識資本化。

在企業法人治理結構下，董事會向全體股東負責，以CEO為首的核心團隊向董事會負責。但是，CEO和高層管理人追求的是個人成就和高薪，而董事會追求的是股東利益的持續最大化，兩者追求并不完全吻合，這自然會產生矛盾，致使代理成本上升。怎樣才能讓二者達成根本利益？方法只有一個，那就是把CEO和高管拉下水——給他們股票期權。

知識資本化，即針對專業技能骨干，認同和實現他們的知識價值，給他們股權，這同樣也適用于高管和中高級的專業技術人員。

長效激勵要注重累計貢獻、未來發展預期，以及特殊專業才能的綜合性因素。研發骨干和營銷骨干，即使他們所有的薪酬都一樣，但是他們的薪酬結構應有非常大的不同。誰的股權多？一定是研發骨干，而營銷的骨干則更多地體現在高額獎金上。

企業遠景規劃和對員工的價值觀培養，貌似空洞，實則是企業激勵的有效手段，因為越是優秀的人才，越渴望在更大的舞臺上綻放。

一個有著很好的薪酬待遇的員工離開了企業，問題可能出在“企業氛圍”上。氛圍包括“軟氛圍”和“硬氛圍”。“軟氛圍”體現在企業核心價值觀，即企業文化層面：“硬氛圍”則包括為員工所提供工作生活環境等。比如，夏天是否有空調，辦公是否舒適，辦公工具是否符合要求，這些都構成影響核心人才的因素。

氛圍激勵強調兩個方面：愿景領導和價值觀管理。這貌似空洞，卻是企業必不可少的激勵手段，尤其是對高管和核心人才。

IBM中國區總裁周偉焜曾說，在IBM中是五級領導。第一級：職位和權力領導。下屬為什么聽你的？因為他不得不聽你的。這種領導無疑是最差的；第二級：大家具備良好的關系，中國的創業者多數屬于這級；第三級：領導者屢戰屢勝，是非常能打勝仗的人；第四級：領導者不僅自己能打勝仗，同時拼命花錢培養員工，拼命地委員工以重任；第五級：是最重要的一級，也是最高境界——大家跟隨你，是因為你的品格、你的為人，以及你所代表的愿景和事業目標。領導者如果能把品格和事業理想展示給下屬，就能更好地帶領下屬。事業的雄心、偉大的夢想、事業理想，是針對核心人才非常重要的激勵手段，因為越是優秀的人才，越希望在更大的舞臺上施展。

怎樣使員工的價值觀與企業價值觀盡量一致？比如，員工希望不要過度辛苦勞累，但有高的回報，而企業希望員工創造更高的價值，怎么辦？解決矛盾最好的辦法就是“IT”，通過信息化的進步，提高效率。

每個人都想自己的成就最大化，而企業追求的則是整體的貢獻，企業不妨在進行考核的時候，先考核團隊，再考核個人，即“三層考核”—公司考核第一，部門考核第二，個人考核第三。通過“三層考核”，發揮團隊最大效能。為員工“畫餅”，描繪一個美好的未來，可以加速員工的成長，同時帶動企業的快速發展

職業發展對專業技術人員更重要，管理人員更多的是關心提高管理水平，而對非管理人員，則應更多的提到光明的前景，讓他知道：不在管理崗，同樣能享受到副總裁待遇。

在員工發展規劃中，可嘗試建立認證資格體系。

第一，職業發展通道。通道不能只有一條，每個人都應有兩條甚至兩條以上的通道，企業應在面試之初就把職業發展通道展示給員工，讓他們看到自己的未來。第二，任職資格標準。員工到了哪一個水平可以獲得怎樣的發展，這可以幫助員工尋找到差異，持續提升，給員工一個努力的方向。比如，初級工程師要通過怎樣的努力、達到什么水準，才能到高級工程師，從而成為期權的擁有者。第三，資格等級認證。通過認證以及“標準比”，幫助員工尋找差距，以便企業進行培養，這有助于企業建立人才成長的動力機制。這三條不僅可以讓優秀人才看到自己的未來，同時也能最大程度地激發員工的努力，這就是“畫餅”的效果。

比爾？蓋茨說，“激勵不難，難的是持續”。結合企業和優秀人才的實際情況，對核心人才進行長效激勵，企業會得到真正的發展。

第二篇：對核心人才進行股權激勵

首次拜訪經銷商時的后路準備

做生意不是你死我活的打仗，沒必要非得一往直前，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。生意最終要的是利潤，在雙方的合作中，可以直行，也可以迂回，還可以以退為進，必要時也可以放棄。廠家找經銷商也是做生意，大家有錢賺才是最終目的，在經銷商的開發階段，作為廠家業務經理，不是以成功開發經銷商為目的，而是以找到能確保雙方都得利的合作伙伴才是目的。

當然了，絕大多數廠家業務經理都希望在經銷商開發階段順順利利，最好是首次與經銷商見面就直接談妥合作，簽字打款一個小時內全部搞定……但開發工作可沒那么多的一帆風順，在第一次會面時往往就能出現卡殼或是冷場的情況，導致無法接著談下去，即便是下次想找時間再溝通一次，怕也是沒機會了。所以，在無法確定首次見面就一定能確保談判效果的情況下，就得為下次的繼續接觸和溝通留條后路了，當然，這留后路得提前設計，提前準備，以備不時之需。

首先我們要明確這留后路的目的：

1.保留下次見面的機會，尤其在遇到一些當時經銷商心情不好，有其他人在場，廠家業務經理自己沒發揮好，或是廠家有變化等情況；

2.保留今后合作的機會；

3.保留通過經銷商幫著再介紹其他經銷商的機會；

4.起到該經銷商在當地市場不散步負面輿論的作用。

留后路的方法：

1、話別說死

有些硬梆梆的傻話別說，例如：市場馬上就要啟動，我們這次就是要確定經銷商的；我們本月內一定要啟動本地市場的，市場機會不能等，或是在第一次就溝通合作細節等等。這些話放出來后，也就是把廠家業務經理的后路也給斷了。

2、留下次見面的機會

筆者在前面的文章中特別強調，首次拜訪經銷商可別帶廠家的資料去。其中一個目的就是為后面的見面留個機會，第一次見面沒帶資料，那么，在后期就可以以送資料的名義，再次接觸經銷商。

3、特意留出感謝對方的機會

在首次拜訪經銷商時，自然要聽取不少經銷商對本地市場的介紹，這些介紹信息對廠家的市場開發工作具備一定的價值，至少經銷商老板是這么認為的。這得要順應經銷商老板的想法，在首次見面之后，準備些廠家所在地的本地特產，贈送給經銷商，表面理由就是感謝首次拜訪時，經銷商老板提供了許多有價值的資料，這不又創建了一次見面和接觸的機會。并且，經銷商在收到廠家的禮品后，出于感謝，要么是恢復合作溝通，要么會給廠家業務經理在當地介紹個條件合作的同行，最起碼，經銷商很少會釋放對廠家不利的負面輿論。

4、在研發狀態的新產品

首次與經銷商談到產品時，廠家業務經理別一口氣把自家所有產品和盤托出。而是先亮出一部分，保留一些新產品或是有特色的產品，在介紹時模糊帶過，只說是在研發中的新產品，等正式出品后，再帶給經銷商看看，下次給經銷商送新產品過來，也是次接觸機會。

5、廠家人員的出場

首次拜訪的廠家人員中，職務級別不能太高，目的就是給更高級別領導的出現留下機會。當然要當場告知經銷商，原定某某經理要來，但有事耽擱了，下次他專程來拜訪你云云。萬一普通業務人員首談失利，高級別的業務經理還可以以上次未到場的名義再來約見一次，設法補救。

第三篇：人才激勵[定稿]

人才激勵：五步設計好薪酬

字號:小中大| 打印 發布: 2011-9-27 11:03作者: 網絡轉載來源: 和訊網查看: 335次好的薪酬設計，更有助于企業留住人才。怎樣進行優秀的薪酬設計？

薪酬設計的邏輯與方法

理論認識：

薪酬是對企業人力資源價值進行分配的體現，人力資源價值從三個方面進行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構建必須基于對這三方面價值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內的具體工資標準，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設計好薪酬方案：

第一步：認識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”

未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。每一個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業發現，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優秀的員工也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。

第四步：設計薪酬體系的各個環節

薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工資制為例：

環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統(ISPES)、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況確定相關因素。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環節四：企業人力成本分析，目的在于是確定企業的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業確定薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。

環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結構上分別設計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況確定。

在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

第五步：構建薪酬體系的保障系統

薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。

在組織系統方面，一般企業要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業可以分設不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強保障。績效薪酬管理委員由公司主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策;負責對主要人員的考核事宜;負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估;負責裁決薪酬糾紛等。

指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業價值觀和企業經營戰略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發揮。其目的在于使企業總目標的實現有可靠的保證;明確考核基準;通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任;明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態下工作。

支付系統的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環節;再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

同時，要注意薪酬設計的弊端：

1.企業薪酬結構存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出“職務的現狀構成”概念，根據職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經理等;“平路”型，如會計、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發工程師等，并據此同方向確定薪資水平。而中國企業的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰略意義，原因在于：(1)低端職務人員眾多，總成本相當大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業的貢獻有限。而對于企業來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業制度— —大量虧損。這也體現了企業的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結構問題。

2.薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的企業在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業的做法，較少考慮企業自身特點、發展目標、經濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略的匹配或整合了。且在大部分企業，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產品折扣優惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業績獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統性低

企業現行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯性，同時也可能沒有考慮企業的發展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發揮各項制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點在國有企業中體現尤為明顯，問題主要出在企業老一輩員工的觀念上。他們認為企業的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業加薪，退休老員工也要求獲得同等數額的工資增長，結果企業為了穩定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優秀人才，即使進入企業的人才因為業績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產生極大不滿，進而離開企業，導致優秀員工的流失。企業如果沒有不斷吸納和保留優秀人才并激發其工作熱情的能力，企業機體的血液得不到更新，將導致企業處于競爭劣勢，甚至無法生存。

第四篇：陳馨賢-企業核心人才激勵培訓（模版）

陳馨賢-企業核心人才激勵培訓

講師：陳馨賢

培訓時間：2天

培訓對象：

企業總裁、董事長、總經理、決策者、人力資源總監、財務總監及薪資福利經理、投資經理、中高層管理人員、HR管理從業人員。

課程收益：

為什么同是家族企業的微軟、沃爾瑪、豐田成為“巨無霸”，而我們的眾多企業卻總是難以做大？！

為什么您的企業人才流失嚴重，“另立山頭”現象屢次發生？！

為什么企業在做大的過程中問題層出不窮，老板累得心力交瘁？！

為什么親自管理的部門效力高，下屬經營的部門總是管不好？！

為什么相當多的員工干活總是出工不出力？！

為什么有的企業上下同心，有的企業卻人心渙散？

為什么有的企業順風順水，有的企業卻危機四伏？

為什么有的企業花重金培養員工，卻成了競爭對手培養人才的黃埔軍校？

課程背景

隨著經濟的快速發展，很多企業家都認識到了人才之于企業發展的重要作用。但對于如何激勵人才，尤其是核心人才，讓他們進一步的發揮自己的能力和作用，不僅讓企業的領導者們感到頭痛，也給人力資源部門的人員帶來了巨大的挑戰。要建立起一套行之有效的企業核心人才激勵機制，首先就要從基本維度上了解人才激勵機制的構成。其實無論是否是核心員工，激勵機制都包含了以下三個方面：薪酬激勵、氛圍激勵、職業發展的激勵。陳馨賢 企業核心人才激勵培訓能夠深入的理解和把握這三個方面，HR管理者就可以更有效的完成自己的工作，促進企業的發展。

課程推薦：

主要特點：詳細闡述企業核心人才激勵的操作精髓

案例指導：分析企業核心人才激勵內訓的經典個案

案例訓練：掌握企業核心人才激勵的技能提升方法

行動建議：陳馨賢 企業核心人才激勵培訓的實戰模擬練習

提升建議：引爆企業核心人才激勵潛力的行動方案

（一）、為什么核心人才需要激勵？

管理這一問題的兩個相補相成方面：控制和激勵；

激勵是核心人才創造優異業績的前提條件；業績是能力、機遇和激勵的函數。

分享：企業核心人才激勵培訓的新金科玉律！

企業核心人才激勵深度剖析:疑難問題與解決對策

企業核心人才激勵內訓解決之道:案例延伸與對策分析

（二）核心人才激勵的誤區

普遍誤區

只要完成工作就行，激勵無關緊要；

沒有人是不可以替代的；

金錢具有萬能激勵作用；

以自身衡量員工。

激勵理念和方法都需要與時俱進

分享：企業核心人才激勵內訓的三種武器

企業核心人才激勵實戰密碼:策略?技巧?案例

企業核心人才激勵培訓的知識、方法、工具與案例大全

（三）激勵理論及其結論：

人的本性就是欲壑難填。

最好的激勵就是：員工要什么，就給她什么。

企業核心人才激勵培訓的葵花寶典

企業核心人才激勵:技能案例訓練手冊

中外電影名作的企業核心人才激勵案例集

（四）核心人才的需求分析

我在國家基金項目中發現的核心人才的需求排序；

現代激勵理論對核心人才的需求解釋。

分享：企業核心人才激勵的24字方針

分享：企業企業核心人才激勵的“三駕馬車”

企業核心人才激勵講師百寶箱：相關成功案例精選

（五）如何對核心人才進行激勵？

核心人才需求的三個方面：

當期取得的收益的激勵作用；

個人職業發展前景的激勵作用；

認同核心價值觀的激勵作用；

用職業發展規劃激勵核心人才：

金字塔模型和彼特定律；

案例：日升昌票號，GE講考核結果的應用于職業發展規劃。

建立優秀的企業文化激勵核心人才。

企業文化對員工績效與滿足感的影響，企業文化是隱含在價值觀背后的基本假設系統，要掌握科學的企業文化建立的方法。案例：聯想公司裁員、富士康用工。

建立科學、高效的薪酬體系激勵核心人才

在薪酬數額一定時，怎樣的薪酬結構（工資、獎金、股權）對核心人才的激勵效果最好？ 薪酬設計三原則；“金手銬”的制度設計。

期權和限制性股權的引入。

企業核心人才激勵：勇敢者的游戲！

企業核心人才激勵培訓經典案例榜單TOP10

分享：企業核心人才激勵的3c標準與4d理論

陳馨賢 企業核心人才激勵培訓總結

第五篇：淺談人才的激勵

淺談人才的激勵

現代企業對適應能力強、富有創新精神、綜合素質高的管理人員和專業技術人員更加需求，對人才的爭奪日益激烈。建立一套完善的激勵與約束機制，想方設法留住人才，并使所選拔的人才充分發揮作用，為企業的發展創造更多的價值，早已成為企業人力資源管理最重要的內容之一。馬斯洛的需求理論認為：人有五種基本需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現的需求。可見如何建立一套能充分調動員工積極性，開發員工潛能的完整健全的激勵約束機制必然成為現代企業人力資源管理的核心課題。CubicHR團隊認為我們應該做好以下幾個方面：

一、建立公正、公平、合理的薪資管理分配辦法。通過對人才供需市場、同行業、不同類型的企業的同崗位薪資水平進行充分的調查分析，并結合本公司實際情況，制定出薪資管理辦法，要既能體現按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現崗位職責權限高低、承擔風險和責任大小的原則；既能充分調動員工積極性和創造性，又能吸引外部人才和避免內部人才的流失，充分發揮工資的經濟杠桿的調節作用。

二、建立完善的福利和社會保障制度。企業發展的最重要的目的是為了占領市場、贏得利潤、獲得可持續發展，其決定因素在于企業內部必須有一批致力于企業長遠發展的核心骨干力量。這一決定因素的存在，客觀上要求企業必須建立完善的福利和社會保障制度，以解除人才的后顧之憂，為企業的長期發展獲得不斷的動力源泉。

三、建立公平、公開、公正的績效考核制度。企業應根據不同的工作崗位性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準。組建由企業高層管理人員和專業人士構成的考核機構，根據工作的需要，按照定期或不定期的方式，對公司員工進行考評。其中以業績考評為主，便于及時地掌握和了解員工工作情況，并及時將考評結果進行公開處理，達到以考評彌不足促進步求發展的目標。

四、建立職責分明、有效放權的崗位責任制和員工能上能下、能進能出的動態競爭機制。根據企業不同崗位的工作性質、勞動強度、風險程度、責任大小、權利范圍等要素，建立職權分明、權責明確的崗位責任制。崗位責任制應該既能充分調動員工工作的積極性，又能起到監督制約的作用。同時企業內部要建立公平競爭的人員流動機制，要做到能者上，庸者下，適時地根據企業發展目標的需要進行人員的更換和調整，確保在崗人員是工作的最佳勝任者，是企業發展目標實現的最佳人選。

五、搞好企業員工的職業生涯設計，是激勵員工為企業發展而努力工作的重要措施。作

為現代企業人力資源管理的重要內容之一的職業設計，是實現員工人生價值、追求個人發展的必然要求。人力資源管理部門從人才的選拔之初就應該根據工作性質、崗位特點、人才性格、專業和特長為其發展指明方向，制定明確的目標即做好新聘員工的職業設計工作，為培養企業后備和骨干力量奠定堅實基礎。因此搞好企業員工的職業設計不僅關系到員工自身發展的問題，更重要的是關系到企業未來發展的戰略問題。

六、強化以尊重人的價值、需求和尊嚴為核心的人本管理。人本管理是企業管理者對人的管理從自然人過渡到經濟人再升華到社會人的最高境界。