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如何激勵(lì)核心人才?(共5則)

時(shí)間:2019-05-14 03:54:31下載本文作者:會員上傳
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第一篇:如何激勵(lì)核心人才?

如何激勵(lì)核心人才?

激勵(lì)包括“薪酬激勵(lì)、氛圍激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)”三個(gè)基本維度。企業(yè)最普遍運(yùn)用的是薪酬激勵(lì)。但是對員工,尤其是核心人才,應(yīng)該把三個(gè)基本維度按照權(quán)重進(jìn)行組合,尤其要注重長效激勵(lì)。

多數(shù)中國企業(yè)對核心員工運(yùn)用的是工資、獎(jiǎng)金和福利三種激勵(lì)手段,而國外企業(yè)對核心員工更注重股票期權(quán)和長效的現(xiàn)金激勵(lì)手段

薪酬體系的構(gòu)成包括四個(gè)部分:工資、獎(jiǎng)金、福利、長效激勵(lì)(股票期權(quán)和長效現(xiàn)金激勵(lì))。對核心人才,長效激勵(lì)才是對他們最有效的激勵(lì)方式。長效激勵(lì)的根本出發(fā)點(diǎn)在于利益共同體和知識資本化。

在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下,董事會向全體股東負(fù)責(zé),以CEO為首的核心團(tuán)隊(duì)向董事會負(fù)責(zé)。但是,CEO和高層管理人追求的是個(gè)人成就和高薪,而董事會追求的是股東利益的持續(xù)最大化,兩者追求并不完全吻合,這自然會產(chǎn)生矛盾,致使代理成本上升。怎樣才能讓二者達(dá)成根本利益?方法只有一個(gè),那就是把CEO和高管拉下水——給他們股票期權(quán)。

知識資本化,即針對專業(yè)技能骨干,認(rèn)同和實(shí)現(xiàn)他們的知識價(jià)值,給他們股權(quán),這同樣也適用于高管和中高級的專業(yè)技術(shù)人員。

長效激勵(lì)要注重累計(jì)貢獻(xiàn)、未來發(fā)展預(yù)期,以及特殊專業(yè)才能的綜合性因素。研發(fā)骨干和營銷骨干,即使他們所有的薪酬都一樣,但是他們的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)有非常大的不同。誰的股權(quán)多?一定是研發(fā)骨干,而營銷的骨干則更多地體現(xiàn)在高額獎(jiǎng)金上。

企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和對員工的價(jià)值觀培養(yǎng),貌似空洞,實(shí)則是企業(yè)激勵(lì)的有效手段,因?yàn)樵绞莾?yōu)秀的人才,越渴望在更大的舞臺上綻放。

一個(gè)有著很好的薪酬待遇的員工離開了企業(yè),問題可能出在“企業(yè)氛圍”上。氛圍包括“軟氛圍”和“硬氛圍”。“軟氛圍”體現(xiàn)在企業(yè)核心價(jià)值觀,即企業(yè)文化層面:“硬氛圍”則包括為員工所提供工作生活環(huán)境等。比如,夏天是否有空調(diào),辦公是否舒適,辦公工具是否符合要求,這些都構(gòu)成影響核心人才的因素。

氛圍激勵(lì)強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面:愿景領(lǐng)導(dǎo)和價(jià)值觀管理。這貌似空洞,卻是企業(yè)必不可少的激勵(lì)手段,尤其是對高管和核心人才。

IBM中國區(qū)總裁周偉焜曾說,在IBM中是五級領(lǐng)導(dǎo)。第一級:職位和權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)。下屬為什么聽你的?因?yàn)樗坏貌宦犇愕摹_@種領(lǐng)導(dǎo)無疑是最差的;第二級:大家具備良好的關(guān)系,中國的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)屬于這級;第三級:領(lǐng)導(dǎo)者屢戰(zhàn)屢勝,是非常能打勝仗的人;第四級:領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己能打勝仗,同時(shí)拼命花錢培養(yǎng)員工,拼命地委員工以重任;第五級:是最重要的一級,也是最高境界——大家跟隨你,是因?yàn)槟愕钠犯瘛⒛愕臑槿耍约澳闼淼脑妇昂褪聵I(yè)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者如果能把品格和事業(yè)理想展示給下屬,就能更好地帶領(lǐng)下屬。事業(yè)的雄心、偉大的夢想、事業(yè)理想,是針對核心人才非常重要的激勵(lì)手段,因?yàn)樵绞莾?yōu)秀的人才,越希望在更大的舞臺上施展。

怎樣使員工的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀盡量一致?比如,員工希望不要過度辛苦勞累,但有高的回報(bào),而企業(yè)希望員工創(chuàng)造更高的價(jià)值,怎么辦?解決矛盾最好的辦法就是“IT”,通過信息化的進(jìn)步,提高效率。

每個(gè)人都想自己的成就最大化,而企業(yè)追求的則是整體的貢獻(xiàn),企業(yè)不妨在進(jìn)行考核的時(shí)候,先考核團(tuán)隊(duì),再考核個(gè)人,即“三層考核”—公司考核第一,部門考核第二,個(gè)人考核第三。通過“三層考核”,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大效能。為員工“畫餅”,描繪一個(gè)美好的未來,可以加速員工的成長,同時(shí)帶動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展

職業(yè)發(fā)展對專業(yè)技術(shù)人員更重要,管理人員更多的是關(guān)心提高管理水平,而對非管理人員,則應(yīng)更多的提到光明的前景,讓他知道:不在管理崗,同樣能享受到副總裁待遇。

在員工發(fā)展規(guī)劃中,可嘗試建立認(rèn)證資格體系。

第一,職業(yè)發(fā)展通道。通道不能只有一條,每個(gè)人都應(yīng)有兩條甚至兩條以上的通道,企業(yè)應(yīng)在面試之初就把職業(yè)發(fā)展通道展示給員工,讓他們看到自己的未來。第二,任職資格標(biāo)準(zhǔn)。員工到了哪一個(gè)水平可以獲得怎樣的發(fā)展,這可以幫助員工尋找到差異,持續(xù)提升,給員工一個(gè)努力的方向。比如,初級工程師要通過怎樣的努力、達(dá)到什么水準(zhǔn),才能到高級工程師,從而成為期權(quán)的擁有者。第三,資格等級認(rèn)證。通過認(rèn)證以及“標(biāo)準(zhǔn)比”,幫助員工尋找差距,以便企業(yè)進(jìn)行培養(yǎng),這有助于企業(yè)建立人才成長的動(dòng)力機(jī)制。這三條不僅可以讓優(yōu)秀人才看到自己的未來,同時(shí)也能最大程度地激發(fā)員工的努力,這就是“畫餅”的效果。

比爾?蓋茨說,“激勵(lì)不難,難的是持續(xù)”。結(jié)合企業(yè)和優(yōu)秀人才的實(shí)際情況,對核心人才進(jìn)行長效激勵(lì),企業(yè)會得到真正的發(fā)展。

第二篇:對核心人才進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)

首次拜訪經(jīng)銷商時(shí)的后路準(zhǔn)備

做生意不是你死我活的打仗,沒必要非得一往直前,破釜沉舟,不達(dá)目的誓不罷休。生意最終要的是利潤,在雙方的合作中,可以直行,也可以迂回,還可以以退為進(jìn),必要時(shí)也可以放棄。廠家找經(jīng)銷商也是做生意,大家有錢賺才是最終目的,在經(jīng)銷商的開發(fā)階段,作為廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理,不是以成功開發(fā)經(jīng)銷商為目的,而是以找到能確保雙方都得利的合作伙伴才是目的。

當(dāng)然了,絕大多數(shù)廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理都希望在經(jīng)銷商開發(fā)階段順順利利,最好是首次與經(jīng)銷商見面就直接談妥合作,簽字打款一個(gè)小時(shí)內(nèi)全部搞定……但開發(fā)工作可沒那么多的一帆風(fēng)順,在第一次會面時(shí)往往就能出現(xiàn)卡殼或是冷場的情況,導(dǎo)致無法接著談下去,即便是下次想找時(shí)間再溝通一次,怕也是沒機(jī)會了。所以,在無法確定首次見面就一定能確保談判效果的情況下,就得為下次的繼續(xù)接觸和溝通留條后路了,當(dāng)然,這留后路得提前設(shè)計(jì),提前準(zhǔn)備,以備不時(shí)之需。

首先我們要明確這留后路的目的:

1.保留下次見面的機(jī)會,尤其在遇到一些當(dāng)時(shí)經(jīng)銷商心情不好,有其他人在場,廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理自己沒發(fā)揮好,或是廠家有變化等情況;

2.保留今后合作的機(jī)會;

3.保留通過經(jīng)銷商幫著再介紹其他經(jīng)銷商的機(jī)會;

4.起到該經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌霾簧⒉截?fù)面輿論的作用。

留后路的方法:

1、話別說死

有些硬梆梆的傻話別說,例如:市場馬上就要啟動(dòng),我們這次就是要確定經(jīng)銷商的;我們本月內(nèi)一定要啟動(dòng)本地市場的,市場機(jī)會不能等,或是在第一次就溝通合作細(xì)節(jié)等等。這些話放出來后,也就是把廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理的后路也給斷了。

2、留下次見面的機(jī)會

筆者在前面的文章中特別強(qiáng)調(diào),首次拜訪經(jīng)銷商可別帶廠家的資料去。其中一個(gè)目的就是為后面的見面留個(gè)機(jī)會,第一次見面沒帶資料,那么,在后期就可以以送資料的名義,再次接觸經(jīng)銷商。

3、特意留出感謝對方的機(jī)會

在首次拜訪經(jīng)銷商時(shí),自然要聽取不少經(jīng)銷商對本地市場的介紹,這些介紹信息對廠家的市場開發(fā)工作具備一定的價(jià)值,至少經(jīng)銷商老板是這么認(rèn)為的。這得要順應(yīng)經(jīng)銷商老板的想法,在首次見面之后,準(zhǔn)備些廠家所在地的本地特產(chǎn),贈送給經(jīng)銷商,表面理由就是感謝首次拜訪時(shí),經(jīng)銷商老板提供了許多有價(jià)值的資料,這不又創(chuàng)建了一次見面和接觸的機(jī)會。并且,經(jīng)銷商在收到廠家的禮品后,出于感謝,要么是恢復(fù)合作溝通,要么會給廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理在當(dāng)?shù)亟榻B個(gè)條件合作的同行,最起碼,經(jīng)銷商很少會釋放對廠家不利的負(fù)面輿論。

4、在研發(fā)狀態(tài)的新產(chǎn)品

首次與經(jīng)銷商談到產(chǎn)品時(shí),廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理別一口氣把自家所有產(chǎn)品和盤托出。而是先亮出一部分,保留一些新產(chǎn)品或是有特色的產(chǎn)品,在介紹時(shí)模糊帶過,只說是在研發(fā)中的新產(chǎn)品,等正式出品后,再帶給經(jīng)銷商看看,下次給經(jīng)銷商送新產(chǎn)品過來,也是次接觸機(jī)會。

5、廠家人員的出場

首次拜訪的廠家人員中,職務(wù)級別不能太高,目的就是給更高級別領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)留下機(jī)會。當(dāng)然要當(dāng)場告知經(jīng)銷商,原定某某經(jīng)理要來,但有事耽擱了,下次他專程來拜訪你云云。萬一普通業(yè)務(wù)人員首談失利,高級別的業(yè)務(wù)經(jīng)理還可以以上次未到場的名義再來約見一次,設(shè)法補(bǔ)救。

第三篇:人才激勵(lì)[定稿]

人才激勵(lì):五步設(shè)計(jì)好薪酬

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2011-9-27 11:03作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源: 和訊網(wǎng)查看: 335次好的薪酬設(shè)計(jì),更有助于企業(yè)留住人才。怎樣進(jìn)行優(yōu)秀的薪酬設(shè)計(jì)?

薪酬設(shè)計(jì)的邏輯與方法

理論認(rèn)識:

薪酬是對企業(yè)人力資源價(jià)值進(jìn)行分配的體現(xiàn),人力資源價(jià)值從三個(gè)方面進(jìn)行衡量:一是職位的價(jià)值差異、二是因員工個(gè)人能力不同而產(chǎn)生的個(gè)人價(jià)值差異、三是員工在一定工作時(shí)期內(nèi)的具體工作成果差異。因此,薪酬體系的構(gòu)建必須基于對這三方面價(jià)值的衡量。概念澄清:

薪酬是大概念,包括工資、獎(jiǎng)金、福利及各種激勵(lì)。在這里主要介紹的是工資和獎(jiǎng)金兩部分。

職位價(jià)值評估確定各職位的工資范圍,個(gè)人價(jià)值評估確定個(gè)人在職位工資范圍內(nèi)的具體工資標(biāo)準(zhǔn),員工的具體工作成果決定員工的獎(jiǎng)金。

五步設(shè)計(jì)好薪酬方案:

第一步:認(rèn)識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間,你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位,你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作,但你買不到熱情,你買不到創(chuàng)造性,你買不到全身心的投入,你不得不設(shè)法爭取這些。”

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭,這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個(gè)企業(yè)都會遇到類似的問題:人才流失率高,吸引人才不易,留住人才更難,發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠(yuǎn)的事了……不少企業(yè)總認(rèn)為這不是難題,只要增加員工的收入就可以解決。那么,簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時(shí)間過去,企業(yè)發(fā)現(xiàn),員工收入提高了,績效卻并沒有提高,優(yōu)秀的員工也沒有留住,企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看,員工是有物質(zhì)需求的,提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是,人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”,還是“社會人”,除了物質(zhì)需要,還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上,重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度,重視員工溝通和員工參與。另外,人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人,需要企業(yè)提供發(fā)展平臺,滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此,從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看,對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之,里面自有奧妙之處,薪酬的系統(tǒng)設(shè)計(jì)也越來越受到企業(yè)的重視。

第二步:掌握激勵(lì)理論

作為企業(yè)的管理者,要充分意識到激勵(lì)的重要性,掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程,無論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系,最終還是企業(yè)在運(yùn)用,企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵(lì)理論包括三大類:一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論,有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵(lì)理論,有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵(lì)理論,有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理,在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。

第三步:選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種:崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ),也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見表1)。

實(shí)際上,在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后,可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合,充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊,企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中,崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素,符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度,體現(xiàn)了公平和效率,符合現(xiàn)代人力資源管理思想,是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

第四步:設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)

薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程,每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要,以企業(yè)常用的崗位績效工資制為例:

環(huán)節(jié)一:體現(xiàn)崗位價(jià)值,做好崗位價(jià)值評估。這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好,第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì),第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具,是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書面描述。第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評估,崗位價(jià)值評估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段,其目的有兩個(gè):一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法,如:國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價(jià)系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等,無論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級序列。

環(huán)節(jié)二:體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值,做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè),它從勝任崗位工作的角度出發(fā),全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度,在實(shí)際操作上可以簡化,采用顯性的因素評定法,如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等,企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個(gè)目的:一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環(huán)節(jié)三:體現(xiàn)外部競爭性,做好市場薪酬調(diào)查工作。通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后,進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析,為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對象,要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。

環(huán)節(jié)四:企業(yè)人力成本分析,目的在于是確定企業(yè)的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”,通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定薪酬總額,進(jìn)而確定在市場薪酬中的定位,是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

環(huán)節(jié)五:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素:一是層級,二是個(gè)人的技能和資歷,三是個(gè)人績效,四是津貼福利。在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價(jià)值評估)決定,它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間,而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異,導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同,因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異,即職位相同,崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性,使員工在不變動(dòng)職位的情況下,隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例,至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定,追求彈性績效工資的比例可以高些,追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化,可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、績效等。此外,還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資,如年終獎(jiǎng)勵(lì)、股份期權(quán)等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程中,要清楚組織的利益心理,抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素,了解員工心理上接受的薪酬分配方案,在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

第五步:構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面:組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng),五個(gè)方面缺一不可。

在組織系統(tǒng)方面,一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障,條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(如:薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強(qiáng)保障。績效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成,是公司績效薪酬管理的最高決策層,負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策;負(fù)責(zé)對主要人員的考核事宜;負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)度的評估;負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。

指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義,一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評估方式,二是指績效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵,直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證;明確考核基準(zhǔn);通過層層分解目標(biāo),讓組織各層分擔(dān)責(zé)任;明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。

評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng),通過客觀、準(zhǔn)確的評價(jià),在給每個(gè)員工確定合理的報(bào)酬水平的基礎(chǔ)上,還要給員工一個(gè)完整而公正客觀的評價(jià),既解決了員工的外在報(bào)酬,也滿足了員工內(nèi)在的心理需求,使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于,首先,從支付程序上杜絕工資的流失,使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用;其次,在薪酬保密的原則下,要實(shí)行集中支付,實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化,減少管理的環(huán)節(jié);再次,從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度,建立約束制度,規(guī)范支付行為,杜絕暗箱操作;最后,制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律,使支付行為規(guī)范化。

一旦薪酬采用考核形式,員工心理容易形成一種不安全感和不公正感,而在實(shí)施過程中難免會因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾,公正付薪,使薪酬分配制度全面實(shí)施,達(dá)到預(yù)期效果,有必要建立完善的仲裁系統(tǒng),在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行,實(shí)施公正裁決,以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

同時(shí),要注意薪酬設(shè)計(jì)的弊端:

1.企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題,而不僅僅是水平問題

中國企業(yè)薪酬水平很低,不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低,主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念,根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對比與分配,將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型:“上山”型,如公司總裁、銷售部經(jīng)理等;“平路”型,如會計(jì)、辦公室職員等;“下山”型,如市場分析、科研開發(fā)工程師等,并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實(shí)踐,與上述職務(wù)類型走向正好相反,是“低級職位領(lǐng)先”型,“中級職位匹配”型,而“高級職位落后”型。其實(shí),為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義,原因在于:(1)低端職務(wù)人員眾多,總成本相當(dāng)大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對于企業(yè)來說,市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員,其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出,中國擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家— —最低工資,但有世界上最昂貴的企業(yè)制度— —大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問題,即不單是水平問題,主要是結(jié)構(gòu)問題。

2.薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ),思考是零碎的和片段的企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí),設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的,指導(dǎo)政策是什么,而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中,反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題,各持不同意見,而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系,或參考其他企業(yè)的做法,較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場地位等問題,更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè),不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水,有的是培訓(xùn),有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠,還有的人考慮獎(jiǎng)勵(lì),而另一些人則可能想的是投資,但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外,有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨,而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪,有的主張資歷工資,有的則傾向于業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì),“以結(jié)果論英雄”,有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要,還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足,還是有原則性,強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系,究竟應(yīng)該如何處理,是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統(tǒng)性低

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度,并非一日之功,往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中,不同時(shí)期往往會制定出不同的薪資制度,這些制度有些是為了解決眼前的問題,有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整,如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等,而非全盤考慮,這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性,同時(shí)也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求,而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化,可能會造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向,而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點(diǎn)在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯,問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞,希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪,退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長,結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定,和出于控制人力成本的考慮,只好取消對在職員工的加薪。這樣,本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才,即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績好而獲得的加薪機(jī)會,也由于老員工的加薪要求而取消,得不到激勵(lì),從而產(chǎn)生極大不滿,進(jìn)而離開企業(yè),導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力,企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新,將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢,甚至無法生存。

第四篇:陳馨賢-企業(yè)核心人才激勵(lì)培訓(xùn)(模版)

陳馨賢-企業(yè)核心人才激勵(lì)培訓(xùn)

講師:陳馨賢

培訓(xùn)時(shí)間:2天

培訓(xùn)對象:

企業(yè)總裁、董事長、總經(jīng)理、決策者、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)及薪資福利經(jīng)理、投資經(jīng)理、中高層管理人員、HR管理從業(yè)人員。

課程收益:

為什么同是家族企業(yè)的微軟、沃爾瑪、豐田成為“巨無霸”,而我們的眾多企業(yè)卻總是難以做大?!

為什么您的企業(yè)人才流失嚴(yán)重,“另立山頭”現(xiàn)象屢次發(fā)生?!

為什么企業(yè)在做大的過程中問題層出不窮,老板累得心力交瘁?!

為什么親自管理的部門效力高,下屬經(jīng)營的部門總是管不好?!

為什么相當(dāng)多的員工干活總是出工不出力?!

為什么有的企業(yè)上下同心,有的企業(yè)卻人心渙散?

為什么有的企業(yè)順風(fēng)順?biāo)械钠髽I(yè)卻危機(jī)四伏?

為什么有的企業(yè)花重金培養(yǎng)員工,卻成了競爭對手培養(yǎng)人才的黃埔軍校?

課程背景

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,很多企業(yè)家都認(rèn)識到了人才之于企業(yè)發(fā)展的重要作用。但對于如何激勵(lì)人才,尤其是核心人才,讓他們進(jìn)一步的發(fā)揮自己的能力和作用,不僅讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們感到頭痛,也給人力資源部門的人員帶來了巨大的挑戰(zhàn)。要建立起一套行之有效的企業(yè)核心人才激勵(lì)機(jī)制,首先就要從基本維度上了解人才激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成。其實(shí)無論是否是核心員工,激勵(lì)機(jī)制都包含了以下三個(gè)方面:薪酬激勵(lì)、氛圍激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)。陳馨賢 企業(yè)核心人才激勵(lì)培訓(xùn)能夠深入的理解和把握這三個(gè)方面,HR管理者就可以更有效的完成自己的工作,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

課程推薦:

主要特點(diǎn):詳細(xì)闡述企業(yè)核心人才激勵(lì)的操作精髓

案例指導(dǎo):分析企業(yè)核心人才激勵(lì)內(nèi)訓(xùn)的經(jīng)典個(gè)案

案例訓(xùn)練:掌握企業(yè)核心人才激勵(lì)的技能提升方法

行動(dòng)建議:陳馨賢 企業(yè)核心人才激勵(lì)培訓(xùn)的實(shí)戰(zhàn)模擬練習(xí)

提升建議:引爆企業(yè)核心人才激勵(lì)潛力的行動(dòng)方案

(一)、為什么核心人才需要激勵(lì)?

管理這一問題的兩個(gè)相補(bǔ)相成方面:控制和激勵(lì);

激勵(lì)是核心人才創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績的前提條件;業(yè)績是能力、機(jī)遇和激勵(lì)的函數(shù)。

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(二)核心人才激勵(lì)的誤區(qū)

普遍誤區(qū)

只要完成工作就行,激勵(lì)無關(guān)緊要;

沒有人是不可以替代的;

金錢具有萬能激勵(lì)作用;

以自身衡量員工。

激勵(lì)理念和方法都需要與時(shí)俱進(jìn)

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(三)激勵(lì)理論及其結(jié)論:

人的本性就是欲壑難填。

最好的激勵(lì)就是:員工要什么,就給她什么。

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企業(yè)核心人才激勵(lì):技能案例訓(xùn)練手冊

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(四)核心人才的需求分析

我在國家基金項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的核心人才的需求排序;

現(xiàn)代激勵(lì)理論對核心人才的需求解釋。

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(五)如何對核心人才進(jìn)行激勵(lì)?

核心人才需求的三個(gè)方面:

當(dāng)期取得的收益的激勵(lì)作用;

個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景的激勵(lì)作用;

認(rèn)同核心價(jià)值觀的激勵(lì)作用;

用職業(yè)發(fā)展規(guī)劃激勵(lì)核心人才:

金字塔模型和彼特定律;

案例:日升昌票號,GE講考核結(jié)果的應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

建立優(yōu)秀的企業(yè)文化激勵(lì)核心人才。

企業(yè)文化對員工績效與滿足感的影響,企業(yè)文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng),要掌握科學(xué)的企業(yè)文化建立的方法。案例:聯(lián)想公司裁員、富士康用工。

建立科學(xué)、高效的薪酬體系激勵(lì)核心人才

在薪酬數(shù)額一定時(shí),怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)(工資、獎(jiǎng)金、股權(quán))對核心人才的激勵(lì)效果最好? 薪酬設(shè)計(jì)三原則;“金手銬”的制度設(shè)計(jì)。

期權(quán)和限制性股權(quán)的引入。

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陳馨賢 企業(yè)核心人才激勵(lì)培訓(xùn)總結(jié)

第五篇:淺談人才的激勵(lì)

淺談人才的激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)對適應(yīng)能力強(qiáng)、富有創(chuàng)新精神、綜合素質(zhì)高的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員更加需求,對人才的爭奪日益激烈。建立一套完善的激勵(lì)與約束機(jī)制,想方設(shè)法留住人才,并使所選拔的人才充分發(fā)揮作用,為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的價(jià)值,早已成為企業(yè)人力資源管理最重要的內(nèi)容之一。馬斯洛的需求理論認(rèn)為:人有五種基本需求:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。可見如何建立一套能充分調(diào)動(dòng)員工積極性,開發(fā)員工潛能的完整健全的激勵(lì)約束機(jī)制必然成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心課題。CubicHR團(tuán)隊(duì)認(rèn)為我們應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面:

一、建立公正、公平、合理的薪資管理分配辦法。通過對人才供需市場、同行業(yè)、不同類型的企業(yè)的同崗位薪資水平進(jìn)行充分的調(diào)查分析,并結(jié)合本公司實(shí)際情況,制定出薪資管理辦法,要既能體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配原則,又能體現(xiàn)崗位職責(zé)權(quán)限高低、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任大小的原則;既能充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性,又能吸引外部人才和避免內(nèi)部人才的流失,充分發(fā)揮工資的經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)節(jié)作用。

二、建立完善的福利和社會保障制度。企業(yè)發(fā)展的最重要的目的是為了占領(lǐng)市場、贏得利潤、獲得可持續(xù)發(fā)展,其決定因素在于企業(yè)內(nèi)部必須有一批致力于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的核心骨干力量。這一決定因素的存在,客觀上要求企業(yè)必須建立完善的福利和社會保障制度,以解除人才的后顧之憂,為企業(yè)的長期發(fā)展獲得不斷的動(dòng)力源泉。

三、建立公平、公開、公正的績效考核制度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的工作崗位性質(zhì)特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。組建由企業(yè)高層管理人員和專業(yè)人士構(gòu)成的考核機(jī)構(gòu),根據(jù)工作的需要,按照定期或不定期的方式,對公司員工進(jìn)行考評。其中以業(yè)績考評為主,便于及時(shí)地掌握和了解員工工作情況,并及時(shí)將考評結(jié)果進(jìn)行公開處理,達(dá)到以考評彌不足促進(jìn)步求發(fā)展的目標(biāo)。

四、建立職責(zé)分明、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制和員工能上能下、能進(jìn)能出的動(dòng)態(tài)競爭機(jī)制。根據(jù)企業(yè)不同崗位的工作性質(zhì)、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、權(quán)利范圍等要素,建立職權(quán)分明、權(quán)責(zé)明確的崗位責(zé)任制。崗位責(zé)任制應(yīng)該既能充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性,又能起到監(jiān)督制約的作用。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部要建立公平競爭的人員流動(dòng)機(jī)制,要做到能者上,庸者下,適時(shí)地根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的需要進(jìn)行人員的更換和調(diào)整,確保在崗人員是工作的最佳勝任者,是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最佳人選。

五、搞好企業(yè)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì),是激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展而努力工作的重要措施。作

為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一的職業(yè)設(shè)計(jì),是實(shí)現(xiàn)員工人生價(jià)值、追求個(gè)人發(fā)展的必然要求。人力資源管理部門從人才的選拔之初就應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)、人才性格、專業(yè)和特長為其發(fā)展指明方向,制定明確的目標(biāo)即做好新聘員工的職業(yè)設(shè)計(jì)工作,為培養(yǎng)企業(yè)后備和骨干力量奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因此搞好企業(yè)員工的職業(yè)設(shè)計(jì)不僅關(guān)系到員工自身發(fā)展的問題,更重要的是關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

六、強(qiáng)化以尊重人的價(jià)值、需求和尊嚴(yán)為核心的人本管理。人本管理是企業(yè)管理者對人的管理從自然人過渡到經(jīng)濟(jì)人再升華到社會人的最高境界。

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