第一篇：發現人才 激勵人才 發揮人才潛力

發現人才 激勵人才 發揮人才潛力

2011-3-8

學習要點

一、發現人才

識別人才的工作必須要解決好工作著眼點的問題，只有眼睛盯著無名之輩，在政策制度、輿論導向上給予“弱勢”群體一定的支持，才有可能使大批的人才脫穎而出。

二、人才標準

相馬不如賽馬。??！

真才實學放在人才鑒別的天平之上。

能勝任工作的人就是人才。

衡量人才的根本標志是實踐，實踐標準既有利于人才個人的健康成長，也有利于推動工作的創新和發展。

三、配置人才

班子的配置，不僅要考慮個體的素質和能力，還應考慮人才結構的互補性。一是年齡互補，新老結合。

二是業務互補，專業搭配。

三是智能互補，知識共用。

四、激勵人才

一是成就激勵。

二是能力激勵。

三是環境激勵。

四是物質激勵。

隨著社會的進步和科技的發展，人才隊伍建設的重要性和迫切性日益顯現。胡錦濤總書記在2006年全國科技大會講話時指出，培養造就富有創新精神的人才隊伍，是建設創新型國家的戰略舉措。可見，挖掘人才、用好人才、發揮每個人才的潛力從而實現合力的最大化，是值得每個領導者探索和研究的課題。那么，對于一所學校來說，怎樣才能將已有的人才合理配置起來，形成“1+1＞2”的合力？首要問題就是要確立科學的理念。有了科學的理念，人才隊伍建設才能走上健康有序的發展軌道。

一、發現人才

“發現人才”是近年來用得比較多的一個詞語，但是發現人才的首要任務是什么，并不是人人都清楚的。人才發現的客體是什么？是顯人才還是潛人才？顯人才是指其創造性勞動已經得到社會承認的人才，潛人才是指其創造性勞動尚未得到社會承認的人才。二者之間雖只一字之差，但其境遇卻有天壤之別。潛人才由于在社會上沒有名望，所以就難以脫穎而出，也不會得到重用。這種現象成為一種社會慣性，造成了潛人才脫穎而出的極大困難。人才發現的對象應是潛人才。因為顯人才已經得到社會和學校的認可，對他們來講，不

1需要做“發現”的工作，而是如何發揮他們作用的問題。而潛人才往往由于馬太效應影響，即使他們做出了比較大的成績，一時也難以得到社會和學校的認可，“社會認可”成為一條較難逾越的由潛人才向顯人才過渡的分界線。對此，毛澤東同志曾經作過研究，他說：“從古以來，發明家、創立新學派的人，在開始時，都是年輕的，學問比較少的，被人看不起的，被壓迫的。這些發明家在后來才變成壯年、老年、有學問的人。這是不是一個普遍規律？不能肯定，還要調查研究。但是，可以說，多數如此?！边@就告訴我們，識別人才的工作必須要解決好工作著眼點的問題，只有眼睛盯著無名之輩，在政策制度、輿論導向上給予“弱勢”群體一定的支持，才有可能使大批的人才脫穎而出。

可見，潛人才是極具人才潛質、發展潛力、符合社會發展需要的潛在人才。今天的學校發展需要大批人才，因此要廣開才路，不拘一格，唯才是舉，尤其是“潛人才”?！皾撊瞬拧睗摿薮?，經培養、發展后即可變為“顯人才”。

二、人才標準

在如何衡量一個人是不是人才的問題上，以往注重的是“伯樂相馬”，所謂先有伯樂，而后有千里馬，就是這種模式的反映。歷朝歷代的用人者，在鑒別人才的問題上，都是這樣做的。伯樂對千里馬的發現，確實是功不可沒。但是，長期的實踐證明，伯樂再好，識別能力再強，也避免不了有失誤的時候。特別是由于這種手段和方法的主觀性，必然帶來不科學性，結果導致不少劣馬拉車駕轅、騏驥老死廄中的現象。于是，有人提出這樣一個理念：相馬不如賽馬。因為，相馬是一個主觀的標準，而賽馬是一個客觀的標準，其中的一字之差反映了兩種不同的識才觀。“賽馬”理念取代“相馬”理念，是人才思想上的一個重大進步，這就從根本上否定了“以相貌取人”，“以學歷取人”的傳統思想，而將真才實學放在人才鑒別的天平之上，就是堅持以實踐的觀點和生產力的標準作為區別人才與非人才的試金石。有了這樣的理念，對于人才的鑒別就比較清楚了。究竟什么是人才，無論其概念是如何界定的，終究離不開這樣一個事實：能勝任工作的人就是人才。確定這樣的理念，有著重大的現實意義。學校往往有過分注重文憑標準、職稱標準和榮譽稱號的傾向。學歷、職稱當然是人才不可缺少的因素，但絕不是衡量人才的根本標志；榮譽級別是給予某些人才的應有回報，卻不是衡量人才的天平。衡量人才的根本標志是實踐，實踐標準既有利于人才個人的健康成長，也有利于推動工作的創新和發展。

為了使學校吸納人才的做法更科學，應該引入結構化面試等先進的人員招聘方法，學校人事部門也需要改變以往傳統的人事管理的做法，吸收、借鑒現代人力資源管理理論中適合學校的部分，對人力資源進行科學的預測與規劃、培養與使用、配置與管理。

三、配置人才

在人才的組合配置上，我們以往的做法往往偏重于個體能力和素質的全面性、理念性，注重素質和能力上的相加，忽略了整體組合效益的乘積。所以，在配備班子時注意了個體素質上的“強”，忽視了整體組合上的“合”。要求每個班子里必須要有強手。這種理念強調了基礎性，卻忽視了融合性，缺少對人才相互之間異質上的互補性研究。因此，有時候表面上看起來配備得很不錯的班子，實際運轉起來卻沒有產生預期的效果。

實踐證明，班子的整體素質，不是簡單的個體素質相加的總和。個體的素質和能力相同的兩個群體，有了互補性，要素的總和會得到放大；反之，要素的總和會有一部分受到內耗而減弱。因此，班子的配置，不僅要考慮個體的素質和能力，還應考慮人才結構的互補性。大多數情況下，班子內部不是一個強弱搭配的問題，而是一個異質互補的問題。異質互補是多方面的，當前特別要注意以下幾個互補：一是年齡互補，新老結合。相對來說，年紀大的人經驗豐富，思考周密，處事穩健，善于處理復雜問題，應付復雜局面；而年紀輕的同志精力充沛，思維敏捷，易接受新鮮事物。因此，新老結合更有利于工作的順利開展。二是業務互補，專業搭配。在配專業人才時，要考慮人才在專業上的合理搭配，把個

體的“一能”組合成整體的“全能”，有利于推進單位的根本性轉變。三是智能互補，知識共用。在人才隊伍中，有的人工作經驗豐富，有的人理論知識完整，有的人實踐能力較強??因此，在配置人才時，只有長短相濟，才能組成一個含有不同風格、不同特色的“歌手”的“合唱團”，形成最大的合力，演奏出和諧優美的樂章。

四、激勵人才

一是成就激勵。對于高級知識型員工，應當以“業務成就”為重心構建人才建設體系，使人事政策與高級知識型員工“業務成就”的激勵偏好相契合，引進、留住、激活知識型員工隊伍中的領軍群體，通過充分發揮其才能，使其從中獲得成就感、滿足感和自我價值的實現。

二是能力激勵。青年知識型教職工更加注重個人成長的需要。學校應該注重對這些教職工的人力資本投入，健全人才培養機制，為他們提供受教育和不斷提高自己技能的學習機會，讓其具備終身就業的能力。

南京工程高等職業學校特別注重教師的培訓培養，每年安排專任教師赴企業參加社會實踐，并相應地安排領導視察指導，給予參與企業實踐的教師相應的補貼；教學科研處組織教師參加各類培訓，如“出國培訓”、“骨干教師省級培訓”、“四新培訓”、“新教師崗前培訓”等等，這些安排使教師隊伍的整體素質得到了很大的提高。學校近五年來，組織教師進行職業生涯規劃設計，使教職工的個人發展與學校的可持續發展得到最佳的結合。

三是環境激勵。創造一個良好、寬松、和諧的工作環境，使知識型員工特別是中級知識型員工感受到學校對知識、對人才的尊重、理解和關心，他們就會充分發揮工作積極性，充分發揮自己的內在能力和聰明才智。因此，學校應當認識到創造寬松、和諧、自主的工作、學習環境，提供良好的生活、科研條件，對充分發揮知識型員工的才能和作用具有十分重大的戰略意義。

四是物質激勵。提供良好的薪酬福利，有利于初級知識型員工的成長，可以防止知識型員工出現斷層。剛到學校的員工大多數是大學畢業不久的本科生、研究生，首先迫切需要補償人力資本的投資成本，其次他們面臨著成家立業的重大經濟壓力大，而他們恰好是學校內部收入較低的群體。因此，我們要為他們提供較好的薪酬福利，解除后顧之憂，打造一個事業發展的平臺，使他們和學校一起健康、快速的發展。

作者：江蘇省南京工程高等職業學校 楊曉華 來源：《基礎教育參考》2011年第1期（下）

第二篇：人才激勵[定稿]

人才激勵：五步設計好薪酬

字號:小中大| 打印 發布: 2011-9-27 11:03作者: 網絡轉載來源: 和訊網查看: 335次好的薪酬設計，更有助于企業留住人才。怎樣進行優秀的薪酬設計？

薪酬設計的邏輯與方法

理論認識：

薪酬是對企業人力資源價值進行分配的體現，人力資源價值從三個方面進行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構建必須基于對這三方面價值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內的具體工資標準，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設計好薪酬方案：

第一步：認識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！?/p>

未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。每一個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業發現，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優秀的員工也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。

第四步：設計薪酬體系的各個環節

薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工資制為例：

環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統(ISPES)、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況確定相關因素。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環節四：企業人力成本分析，目的在于是確定企業的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業確定薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。

環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結構上分別設計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級?？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等?？冃ЧべY的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況確定。

在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

第五步：構建薪酬體系的保障系統

薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。

在組織系統方面，一般企業要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業可以分設不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強保障。績效薪酬管理委員由公司主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策;負責對主要人員的考核事宜;負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估;負責裁決薪酬糾紛等。

指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業價值觀和企業經營戰略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發揮。其目的在于使企業總目標的實現有可靠的保證;明確考核基準;通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任;明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態下工作。

支付系統的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環節;再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

同時，要注意薪酬設計的弊端：

1.企業薪酬結構存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出“職務的現狀構成”概念，根據職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經理等;“平路”型，如會計、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發工程師等，并據此同方向確定薪資水平。而中國企業的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰略意義，原因在于：(1)低端職務人員眾多，總成本相當大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業的貢獻有限。而對于企業來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業制度— —大量虧損。這也體現了企業的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結構問題。

2.薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的企業在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業的做法，較少考慮企業自身特點、發展目標、經濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略的匹配或整合了。且在大部分企業，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產品折扣優惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業績獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統性低

企業現行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯性，同時也可能沒有考慮企業的發展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發揮各項制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點在國有企業中體現尤為明顯，問題主要出在企業老一輩員工的觀念上。他們認為企業的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業加薪，退休老員工也要求獲得同等數額的工資增長，結果企業為了穩定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優秀人才，即使進入企業的人才因為業績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產生極大不滿，進而離開企業，導致優秀員工的流失。企業如果沒有不斷吸納和保留優秀人才并激發其工作熱情的能力，企業機體的血液得不到更新，將導致企業處于競爭劣勢，甚至無法生存。

第三篇：淺談人才的激勵

淺談人才的激勵

現代企業對適應能力強、富有創新精神、綜合素質高的管理人員和專業技術人員更加需求，對人才的爭奪日益激烈。建立一套完善的激勵與約束機制，想方設法留住人才，并使所選拔的人才充分發揮作用，為企業的發展創造更多的價值，早已成為企業人力資源管理最重要的內容之一。馬斯洛的需求理論認為：人有五種基本需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現的需求。可見如何建立一套能充分調動員工積極性，開發員工潛能的完整健全的激勵約束機制必然成為現代企業人力資源管理的核心課題。CubicHR團隊認為我們應該做好以下幾個方面：

一、建立公正、公平、合理的薪資管理分配辦法。通過對人才供需市場、同行業、不同類型的企業的同崗位薪資水平進行充分的調查分析，并結合本公司實際情況，制定出薪資管理辦法，要既能體現按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現崗位職責權限高低、承擔風險和責任大小的原則；既能充分調動員工積極性和創造性，又能吸引外部人才和避免內部人才的流失，充分發揮工資的經濟杠桿的調節作用。

二、建立完善的福利和社會保障制度。企業發展的最重要的目的是為了占領市場、贏得利潤、獲得可持續發展，其決定因素在于企業內部必須有一批致力于企業長遠發展的核心骨干力量。這一決定因素的存在，客觀上要求企業必須建立完善的福利和社會保障制度，以解除人才的后顧之憂，為企業的長期發展獲得不斷的動力源泉。

三、建立公平、公開、公正的績效考核制度。企業應根據不同的工作崗位性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準。組建由企業高層管理人員和專業人士構成的考核機構，根據工作的需要，按照定期或不定期的方式，對公司員工進行考評。其中以業績考評為主，便于及時地掌握和了解員工工作情況，并及時將考評結果進行公開處理，達到以考評彌不足促進步求發展的目標。

四、建立職責分明、有效放權的崗位責任制和員工能上能下、能進能出的動態競爭機制。根據企業不同崗位的工作性質、勞動強度、風險程度、責任大小、權利范圍等要素，建立職權分明、權責明確的崗位責任制。崗位責任制應該既能充分調動員工工作的積極性，又能起到監督制約的作用。同時企業內部要建立公平競爭的人員流動機制，要做到能者上，庸者下，適時地根據企業發展目標的需要進行人員的更換和調整，確保在崗人員是工作的最佳勝任者，是企業發展目標實現的最佳人選。

五、搞好企業員工的職業生涯設計，是激勵員工為企業發展而努力工作的重要措施。作

為現代企業人力資源管理的重要內容之一的職業設計，是實現員工人生價值、追求個人發展的必然要求。人力資源管理部門從人才的選拔之初就應該根據工作性質、崗位特點、人才性格、專業和特長為其發展指明方向，制定明確的目標即做好新聘員工的職業設計工作，為培養企業后備和骨干力量奠定堅實基礎。因此搞好企業員工的職業設計不僅關系到員工自身發展的問題，更重要的是關系到企業未來發展的戰略問題。

六、強化以尊重人的價值、需求和尊嚴為核心的人本管理。人本管理是企業管理者對人的管理從自然人過渡到經濟人再升華到社會人的最高境界。

第四篇：激勵人才的實用方法（范文模版）

激勵人才的實用方法

激勵人才的實用方法

1、信任激勵法

一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉。信任是加速人體自信力爆發的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團隊精神和凝聚力的形成。

領導干部對群眾信任體現在相信群眾、依靠群眾、發揚群眾的主人翁精神上；對下屬的信任則體現在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現在放手使用上。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個：“誠”字； 魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信”字；這都充分體現了對人才的充分信任上。只有在信任基礎之上的放手使用，也才能最大限度的發揮人才的主觀能動性和創造性。有時甚至還可超水平的發揮，取得自己都不敢相信的成績。

2、職務激勵法

一個德才兼備、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才。就應把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領導就是要有識才的慧眼，千萬不能因領導者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能是我們的社會主義事業蒙受損失。為官一任，就要造福一方，作為領導一定要有“有膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，求才，用才，惜才，育才；給虎以深水，而非誤陷深潭，給虎以深山，而非逼入平地，使“虎龍“各盡其能，各展其技，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務壓擔子，引入竟爭和激勵機制，形成“優秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感”的良性循環。

職務激勵要按照黨的組織原則程序，對后備干部給予考察、培養、選拔和任用，要堅持黨委會集體研就制度，防止干部任用上的“一個人說了算”。

3、知識激勵法

隨著知識經濟的撲面而來，當今世界的日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，干部對伍中存在的知識結構不合理和知識老化現象也日益突出。這就需要領導干部一方面在實踐中不斷豐富和積累知識，另一方面也要不斷的加強學習，樹立“終身教育”的思想，變“一時一地”的學習，為“隨時隨地”的學習；對單位一般員工可采取自學和加強職業培訓的力度；對各類人才也可以進行脫產學習、參觀考察，進黨校高等院校深造等激勵措施，作為一個跨世紀的人才也應掌握必要的外語和計算機知識，能夠理用因特網獲的各類信息（本單位也應建立高效率的信息情報網絡），各級各類人才只有在“?！焙汀安鄙舷鹿し颍粩嗵岣咦约旱乃枷肫返滤刭|、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質，使其能夠成為“T”型或“A”人才，也才能適應時代對干部隊伍，對人才素質的要求。知識激勵是人才管理的一個重要原則。

4、情感激勵法

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的領導干部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質文化的需求。這也要求我們的領導干部要多關心群眾的生活，敢于勇于說真話、動真情辦實事在滿足人們物質需要的同時，要關心群眾的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調節力。對于它們產生的事業上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥”，要給予及時“治療”和梳導，繞彎子，解扣子，要大力開展社會公德、職業道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關系、人我關系、個人與群眾的關系；以營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。

5、目標激勵法

目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發動其奮發向上的內在動力。正如一位哲人所說“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現實的矛盾只能用奮斗去同統一；困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更家斗志昂然；遠大目標不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝的頂峰。

在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現實，原則性與靈活性的關系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規范，獎罰分明。

6、榮譽激勵法

從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養大家的集體榮譽感和團對精神。

7、行為激勵法

人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目對象富有情感的行為情感來激勵它人，從而達到調動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發人們的情感，引發人們的“內省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，就像一面旗幟，引導人門的行動。

第五篇：中小企業人才激勵之道

中小企業人才激勵之道

提起人才激勵的重要性，無論是CEO，還是HR經理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。

澄清中小企業人才激勵的種種誤區，剖析中小企業人才激勵的特點，尋找適合中小企業的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業的核心競爭力來說，意義重大。

由于對自身的本質特征認識不清，中小企業在人才激勵方面存在很多誤區，下面筆者從指導思想、評估工具、激勵方式、實施策略四個方面對這些誤區進行歸結：

其一，從指導思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說，激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業戰略目標的實現。所以，激勵應強調如何影響員工未來的工作行為，而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業沒有吃透激勵的本質，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作，導致員工的注意力長期停留在對過去業績的斤斤計較上。這也是很多中小企業“長不大”的根本原因之一。

其二，從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標尺，崗位價值評估工具被越來越多的企業所采用。對于處在成熟期的企業來說，崗位內容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業來說，崗位內容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系，生硬地

套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發揮。

其三，從激勵方式來看，導向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業的人才激勵之所以無效，不是因為企業投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認可，而計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業效力，也會因找不到明確的前進方向而“只出勤不出力”。

其四，從實施策略來看，計劃性不足，監控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發放時機、發放理由、發放形式、發放次數都非常重要?？梢哉f，人才激勵是一門非常強調規劃性和操作性的藝術。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業來說，往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注，而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動態管理的設計，導致激勵喪失了調控員工行為的功能。在監督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。歡迎轉載，轉載請務必注明：

中小企業如何實施人才激勵

為幫助中小企業找到切合自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。

項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿

S公司是一家研發型中小企業，近年來發展迅速，銷售額年增長率超過80%。為調動員工的工作積極性，促進公司更快、更好地發展，人力資源部根據

員工的崗位等級對原有薪酬進行了調整。調整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。

S公司的總經理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實施？

分析結果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業務模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應關系；第二，S公司在進行薪酬改革時，采用了普調工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調整的時機和幅度。

這是中小企業的激勵問題，其解決的關鍵點如下：

第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導思想，進行人才激勵宣導。激勵著眼于未來，致力于調控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業氛圍。人才激勵是為企業戰略服務的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業實施人才激勵的動機?？紤]到S公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發展，故應該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導思想，進行了兩項宣導工作：

第一，從公司所處行業的發展趨勢、公司目前所處的發展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業務進行了系統解析，幫助員工明確企業所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻的員工進行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準，劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六個方面對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果，結合員工的工作性質，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數的30%，其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業的商業機密，此類員工以長期激勵為主，根據企業業績目標的實現情況和個人預期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標的物，引導員工的努力方向。激勵要發揮調控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業戰略目標存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結合S公司的戰略規劃目標（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標的物，運行規則如下：

員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現程度而變動?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應關系，結合S公司的歷史財務數據，我們設定：銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據實際情況進行調整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導員工共同努力做大公司的銷售業績。

第四步，分階段推進激勵方案，強化對激勵過程的監控。對于股權高度集中的中小企業而言，監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題，實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施

可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監控依然不可或缺。結合S公司的工作性質，從以下兩個方面強化對員工預期行為的監控：

第一，分階段實施激勵計劃。為防止一勞永逸的現象發生，激勵計劃分階段實施。即假設某激勵對象經評估后應在激勵期內獲得100萬（股權或現金），則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現激勵成果。根據考核成績從高到低劃分成五個等級：優秀、良好、中等、合格、不合格，對應的兌現倍數依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現的收益也越多，而一旦發現某員工有嚴重損害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

概而言之，激勵是為企業戰略服務的，成功的人才激勵必須以有效調控員工的未來行為取向為主導。脫離中小企業發展階段和管理主題來實施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。