第一篇：核心人才年終工作總結

核心人才年終工作總結

我于2010年8月被公司受聘為一級助理管理師，一年來我認真組織、實施、完成一級助理管理師往期目標，現將一年來的工作，做如下總結。

目標

1、采取有效措施，緩解新生入園情緒焦慮，四個月100%的幼兒擺脫情緒焦慮，具體做了以下工作：（1）在家園合作方面，通過家長會，對家長進行培訓，學習了《寶寶新入園，教師四不宜》及《家園合作，使新入園幼兒盡快適應集體生活》的文章，通過請家長填寫《家園聯系手冊》從而了解幼兒的性格、愛好等基本情況，対哭鬧嚴重的幼兒，可根據其性格特點，進行適宜的安撫幫助。（2）充分利用教育經驗，為幼兒準備了朗郎上口的兒歌，好玩的手指游戲，語言游戲，體育游戲等讓幼兒園開心的玩，使幼兒忘卻了憂慮，大膽積極地參與到每項活動中，從而喜歡上幼兒園的生活，（3）營造和諧快樂的班級氛圍，親切地稱呼幼兒們“寶寶”“朋友們”蹲下來與他們親密地交談，摸摸他們贊揚他們“你真乖”“你真棒”“你是老師的好寶寶”等，讓幼兒對教師產生親近感，愿意向老師表達自己的意愿和要求，也使教師更進一步地了解幼兒的心理需求，從而更好地幫助幼兒盡快適應幼兒園的生活。（4）注重與家長的溝通，在家長開放日、親子手工制作、涂色、英語展示、冬季運動會中，教師與積極地心態，主動與家長進行交流、溝通，讓家長更多地了解我園的教育模式，了解教師的教育方法，了解幼兒在園的情況，教師們也得到了幼兒在家的更多信息，教育達成一致，有效地克服了幼兒的兩面性，做到了家

園同步，共同減輕了孩子的分離焦慮。（5）注重一日活動中對幼兒興趣的培養，利用每日活動中的圖書、圖片、故事、各種趣味游戲等教育資源，鼓勵幼兒做個乖寶寶，并對乖巧的幼兒給予小貼畫，小食品獎勵，使幼兒知道了做乖寶寶的道理，克服了任性、自私、霸道的不良因素，愿意開開心心上幼兒園。

通過各班教師的精心引導，說服教育98%的幼兒基本適應了幼兒園的集體生活，對老師和新環境產生了喜愛之情，不再哭鬧傷心，不再糾纏父母，愿意開開心心上幼兒園，四個月100%的幼兒擺脫了情緒焦慮，但是，早上入園時，偶爾也會有個別幼兒哭鬧，在教師向家長了解哭鬧的起因中，在教師親切地安撫下，情況會很快消失。

目標

2、探索多媒體教學研究，促進教師專業素養的提升，隨著課改的不斷深入，我們將多媒體教學與我園教育教學工作重點，開展科學領域專題研討，進行了有機的結合，每月組織兩次教研活動，在活動中，讓我們清晰的認識到記錄是“動手做”在科學教育活動中的重要性，它對于培養幼兒尊重事實，實事求是的科學態度與精神，促進幼兒自我建構知識與經驗等具有獨特的作用，然而，在我們以往的科學活動探索中，記錄幾乎是空白。那么在科學探索中，到底該記錄什么，什么時候記錄，怎樣記錄呢，進行了摸索，我們根據小班幼兒的年齡特點，幼兒記錄就應該形象化，多樣化，是采用繪畫記錄、紙工粘貼、圖片粘貼、情境照片及實物呈現等方式，還是配上簡單的文字及表格，具體采用了哪種形式進行了研討，最后，我們以科學探索活動《千變萬化的水》結合多媒體，個人記錄，小組記錄，集體記錄，三種記錄的作用各不相同，分別在不同的班進行了觀摩學習，四月份，小一班采用個人記錄的方式，五月份，小二班采用小組記錄的方式，六月份，小三班采用集體記錄的方式，研討前，組織教師學習了有關優秀案例及教育文摘，教師自制多媒體課件，熟悉教案，制定重、難點，設計記錄表格，研討中，執教教師進行了說課，教學反思已推進在一次次的教研中達成，研討后，組織教師進行評課，特別是科學探索中，小班幼兒如何科學，合理能充分激發幼兒興趣的操作記錄，提出了很多的建議和自己的看法，感受了集體智慧的碰撞與提升。

一次次試教、討論、反思、調整，再試教，再調整的過程，是一次不斷成長的過程，在這個思考與實踐的過程中，我們提高了對教材為認識和把握，提高了自制多媒體課件的能力，提高了課堂的組織能力，體現了個人記錄、小組記錄、集體記錄，都應根據幼兒的年齡特點，活動的內容選用，并將其有機結合，有效地實現了“以人發展為本”的理念，培養了幼兒探究，解決問題的能力，倡導了科學活動的人文精神。

工作中，難免存在不足，我會不斷克服，努力把工作做精、做細，使自己的工作得到不斷的提升。

龍秀瓊

2011年6月

行政處幼兒園

第二篇：企業如何留住核心人才

企業如何留住核心人才

人才是企業最寶貴的財富和核心競爭力，也是企業發展壯大的基石，核心人才更是企業人才基石的支柱。如何分辨核心人才，誰是核心人才，這需要我們把人事工作做扎實，做細致，注意分辨人才和核心人才，并在日常工作中積極的為企業留住核心人才。

首先我們需要厘清兩個概念，什么是核心人才？核心人才的標準是什么？核心人才是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工。而要成為核心人才則需要滿足以下幾個條件：

第一、處于核心崗位，在企業或者部門中占據核心的崗位，具有不可替代性； 第二、具有核心崗位勝任能力，員工要有駕馭核心崗位的能力，且卓越的崗位技能；

第三、核心業績，利用核心崗位，加上自身所具有的核心崗位勝任能力，為企業創造更多更廣的業績；

第四、對組織、對企業忠誠，這是核心人才條件中最重要的一條。在日常工作中需要梳理企業的核心人才，形成核心人才名單，在工作中一定要注意保密性，防止名單外泄。核心人才名單更像是一個共產黨的潛伏名單，知道的人越少越好，僅限于企業大boss，人力資源部領導，如果范圍再擴大，只能是各部門領導只知道本部門的核心人才，核心人才本人絕不能知道。這樣的好處在于：防止企業內部、部門內部內斗導致凝聚力下降、員工工作不積極等不良影響的產生。

了解了什么人是核心人才以及核心人才的名單，同時我們更需要了解核心人才離職的原因，從原因入手找尋挽留核心人才的方法。在工作中，我們要注意辨別員工離職的真正原因，做到心中有數，并在以后的工作中積極修正。員工離職的三大假原因：個人原因，家庭原因，薪水原因，換一個工作環境。經過調查研究員工離職的真正原因排首位的是與直接上級領導相關。離職對于企業來說是一件平常的事情，有利于為企業增添新鮮血液，使企業更具活力，但是企業員工的離職率應控制在15-22%之間，如果超出這個范圍，且離職人員中包含核心員工，這將會產生諸多不良后果：企業錯過黃金發展時期，付出巨大的機會成本；引起

技術、客戶的流失，企業業績下滑；造成企業人才斷層，后續力量薄弱；引發一些在崗員工不安心工作，成為潛在的流失對象。

為了挽留核心人才，我們應該從以下方面入手：

1、從直接上級入手，管理好核心人才的直接上級。員工的離職很大一部分在于直接上級，或是工作安排不合理，指導工作沒有方向性導致員工工作迷茫等。

2、設定用人部門的核心人才流失指標，并計入該部門的年終考核，上下管控，留住核心人才。

3、抽專人負責員工動向，并及時向人力資源部上報員工動向情況；

4、給予核心人才股權、期權、年終分紅、干股等激勵措施，讓核心人才有一個明確的奮斗目標。

5、內外職業生涯規劃。外部職業生涯規劃要在崗位上做足功夫，多開崗位上升通道，讓核心人才有一個接一個的奮斗目標，員工努力有方向，并抓住其心理特征滿足職位上的需求。同時在內部職業生涯規劃中注重核心人才知識、技能的提升，鼓勵其多參加專業技能培訓，注重培養其解決問題的卓越能力。

6、有條件的企業實行事業合伙人等相關合伙制度，讓核心人才為自己干事業。核心人才只有找到了為自己干事業的勁頭才能真正的留下來，為自己的事業奮斗，最終為企業的大事業奮斗。

7、把重要職能工作分工做，流水線操作最佳。把核心崗位的相關工作進行拆分，環環相扣且使其具有可替代性，以此減少核心人才的流失給企業造成的損失。

8、加強企業文化學習培訓，注重企業內部員工風格、習慣、能力的培養。在企業內部營造良好的文化氛圍，促使大家積極踐行，使員工能夠張弛有度的工作。

9、管理好自己的“家人”。與“家人”約法三章，積極做到去家族化。這一點主要指家族企業中，大量的親屬加入給企業造成的一些管理難題。

10、優先從內部選拔核心人才。企業在人才晉升上要預留一定的職位給內部員工，讓員工有奮斗的激情，同時賽馬不相馬，能者居上。

11、建立良好的企業激勵機制。激勵要超出員工的預期，并積極創新激勵方式方法，不陳舊。

12、滿足員工的精神需求。在企業內部樹立尊重人才、愛惜人才、關懷人才的風氣。

13、重視心理契約。在于員工溝通過程中，注重員工微表情的變化；積極的進行溝通引導，傾聽員工的訴求，并積極的解決員工所遇到的問題，解決員工的后顧之憂。

14、使命留人。把企業的使命愿景分解到每個員工身上，使員工與企業緊緊地聯系在一起，為了共同的使命奮斗。

15、情感留人。企業也是一個講情感的地方，感情留人是付出代價最小的方式，在工作中，要學會和員工做朋友，放下上下級的架子，平易近人，與員工打成一片，誠信待人。

16、組織誠信和工作氛圍。企業承諾過員工的任何事情都要積極的辦到，如果辦不到需給員工一個交代，誠心誠意的對待員工，相互理解，創造融洽的工作氛圍。企業對員工誠心誠意，將心比心員工也會對企業誠心誠意。

17、培訓是最好的禮物。要有針對性、目的性的對員工進行培訓，基層員工培訓執行能力、企業文化價值觀；管理層培訓管理能力、部門間協調能力等，使員工感受到自己在企業發展有提升成長的空間。

18、為離去的員工系黃手帕。歡迎離去的職工再回到企業來；推心置腹的談心或小型座談會、歡送酒會；引入好馬吃回頭草。

19、個人方面特殊原因。對于有特殊要求的員工，如：彈性制的工作時間等，可根據企業實際情況對其做一些調整.卻因個人特殊原因需要離職的，企業應尊重他們的選擇。

第三篇：五問核心人才

今天HR組的Wicky有一個招聘任務需要和技術中心的項目經理Alex溝通，但沒找到他，原來是他請假了。

Wicky撥通了Alex的手機，但對方沒有接聽電話。碰巧的是下午技術中心Alex項目組有兩個員工過來提交辭職申請。問他們為什么要提出辭職，他們支支吾吾說不清楚，一個說為了更好的發展，一個說家里有急事需要處理。Wicky說你們現在做的這個項目就是公司最重要的項目，發展機會很大。現在項目也進展到準備測試階段了，馬上要見到成果了，現在走很可惜。但兩位員工還是堅持遞交了辭職申請，還希望越快辦完離職越好。Wicky覺得奇怪，這個時候都已經快年尾了，按常規都不會這么急離職。怎么回事呢？

后來終于查出原因，原來是技術中心的項目經理Alex要去同行企業任高管，對方的附加條件是需要把現在公司所做產品的核心人才帶過去。這事被發現后，Alex主動承認了錯誤并離職，公司也追回了部分損失，但因此這個項目停了一個月。

Alex確實是公司很重視的核心人才，公司把最重要的一個產品研發項目交給他。記得當時他還是同行推薦的，大家評價都不錯。為什么這個核心人才最后差點走上背叛公司的道路呢？經過了解，其實當時他加入公司的時候是想實現自己做一款產品的夢想，恰好這個公司準備做的產品正好也是他期待做的。但在做的過程中他一直和技術總監配合不好，他做的東西總是被推翻，而且有一次技術總監用粗魯的語言攻擊了他。正好這個時候有其他公司找到他想做這個產品，他經過思想斗爭最后選擇了錯誤的方式。

從這個案例你想到了什么？我的分析便是今天的這篇文章！

——五問核心人才

根據8020原則，一切事物20%是至關重要的，而80%是普通平常的。我們要討論的核心人才就是屬于這20%，而20%的人才創造了80%的價值。

怎樣判斷是否屬于核心人才呢？

可根據工作的重要程度、工作難度、培訓周期難度三方面進行。核心人才的工作重要程度是它的業績對企業目標和效益的影響程度超過基準線20%以上。工作難度在崗位評估中居高位值。培訓周期比普通崗位長，有些預計需要2年以上的時間，市場上沒有既有的培訓課程。核心人才在某種意義上來說是屬于企業中不可替代的一類人群。

核心人才是什么樣的呢？

核心人才對個人的定位較高、內心非常需要別人認可尊重、注重細節、非常重視個人的自我實現。

怎樣找到核心人才呢？

通過獵頭尋找和個人的人脈關系是非常有效的途徑。在這個過程中，你的快、準、狠、穩四個殺手锏要用上了。核心人才是屬于那20%，所以數量不多市場上較稀缺，如果你通過電話面試了解到候選人基本和職位要求匹配，需要快速行動進行接下來的面試流程安排。同時也需要定期和候選人保持聯系，可以以郵件、短信問候等方式。所有的溝通交流

過程中不斷了解對方的真正需求。如果你是一家創業型的企業如何吸引已經在世界500強企業任要職的人員。當然背景了解還是很重要，也有不少披著羊皮的狼混跡在人才市場中。

怎樣留住核心人才呢？

俗話說留住男人的心先要留住他的胃，那留住員工的心要先留住他們的心。特別對于核心人才，他們的內心非常需要別人認可尊重、非常重視個人的自我實現。作為HR和部門領導要形成定期和核心人才進行訪談的規律，了解他們的思想動態、目前工作的進展、遇到的困難并及時把公司業務發展的方向動態告訴核心人才并把自己可以給予到的幫助給予到他們，也可以讓他們出席重要的會議，真正讓核心人才感受到自己是被尊重認可受重視的。

怎樣復制核心人才呢？

前面提到核心人才在某種意義上說是不可替代，那可以復制不就說明可以替代。好像有點自相矛盾。其實不然，剛提到核心人才對個人的定位較高、非常重視個人的自我實現。說明核心人才在穩定性這一塊存在不穩定因素較大。所以對核心人才需要做必要的人才儲備計劃。可以制定相應制度要求核心人員定期提交文本總結性文件、定期輔導人員、定期做培訓分享、讓高潛質人才加入到核心人員的工作項目中的方式。核心人才是企業組織不可缺少的部分，怎樣更好的發現、挖掘、復制讓更多有潛質的人成為組織的核心值得我們思考。

第四篇：如何激勵核心人才？

如何激勵核心人才？

激勵包括“薪酬激勵、氛圍激勵、職業發展激勵”三個基本維度。企業最普遍運用的是薪酬激勵。但是對員工，尤其是核心人才，應該把三個基本維度按照權重進行組合，尤其要注重長效激勵。

多數中國企業對核心員工運用的是工資、獎金和福利三種激勵手段，而國外企業對核心員工更注重股票期權和長效的現金激勵手段

薪酬體系的構成包括四個部分：工資、獎金、福利、長效激勵（股票期權和長效現金激勵）。對核心人才，長效激勵才是對他們最有效的激勵方式。長效激勵的根本出發點在于利益共同體和知識資本化。

在企業法人治理結構下，董事會向全體股東負責，以CEO為首的核心團隊向董事會負責。但是，CEO和高層管理人追求的是個人成就和高薪，而董事會追求的是股東利益的持續最大化，兩者追求并不完全吻合，這自然會產生矛盾，致使代理成本上升。怎樣才能讓二者達成根本利益？方法只有一個，那就是把CEO和高管拉下水——給他們股票期權。

知識資本化，即針對專業技能骨干，認同和實現他們的知識價值，給他們股權，這同樣也適用于高管和中高級的專業技術人員。

長效激勵要注重累計貢獻、未來發展預期，以及特殊專業才能的綜合性因素。研發骨干和營銷骨干，即使他們所有的薪酬都一樣，但是他們的薪酬結構應有非常大的不同。誰的股權多？一定是研發骨干，而營銷的骨干則更多地體現在高額獎金上。

企業遠景規劃和對員工的價值觀培養，貌似空洞，實則是企業激勵的有效手段，因為越是優秀的人才，越渴望在更大的舞臺上綻放。

一個有著很好的薪酬待遇的員工離開了企業，問題可能出在“企業氛圍”上。氛圍包括“軟氛圍”和“硬氛圍”。“軟氛圍”體現在企業核心價值觀，即企業文化層面：“硬氛圍”則包括為員工所提供工作生活環境等。比如，夏天是否有空調，辦公是否舒適，辦公工具是否符合要求，這些都構成影響核心人才的因素。

氛圍激勵強調兩個方面：愿景領導和價值觀管理。這貌似空洞，卻是企業必不可少的激勵手段，尤其是對高管和核心人才。

IBM中國區總裁周偉焜曾說，在IBM中是五級領導。第一級：職位和權力領導。下屬為什么聽你的？因為他不得不聽你的。這種領導無疑是最差的；第二級：大家具備良好的關系，中國的創業者多數屬于這級；第三級：領導者屢戰屢勝，是非常能打勝仗的人；第四級：領導者不僅自己能打勝仗，同時拼命花錢培養員工，拼命地委員工以重任；第五級：是最重要的一級，也是最高境界——大家跟隨你，是因為你的品格、你的為人，以及你所代表的愿景和事業目標。領導者如果能把品格和事業理想展示給下屬，就能更好地帶領下屬。事業的雄心、偉大的夢想、事業理想，是針對核心人才非常重要的激勵手段，因為越是優秀的人才，越希望在更大的舞臺上施展。

怎樣使員工的價值觀與企業價值觀盡量一致？比如，員工希望不要過度辛苦勞累，但有高的回報，而企業希望員工創造更高的價值，怎么辦？解決矛盾最好的辦法就是“IT”，通過信息化的進步，提高效率。

每個人都想自己的成就最大化，而企業追求的則是整體的貢獻，企業不妨在進行考核的時候，先考核團隊，再考核個人，即“三層考核”—公司考核第一，部門考核第二，個人考核第三。通過“三層考核”，發揮團隊最大效能。為員工“畫餅”，描繪一個美好的未來，可以加速員工的成長，同時帶動企業的快速發展

職業發展對專業技術人員更重要，管理人員更多的是關心提高管理水平，而對非管理人員，則應更多的提到光明的前景，讓他知道：不在管理崗，同樣能享受到副總裁待遇。

在員工發展規劃中，可嘗試建立認證資格體系。

第一，職業發展通道。通道不能只有一條，每個人都應有兩條甚至兩條以上的通道，企業應在面試之初就把職業發展通道展示給員工，讓他們看到自己的未來。第二，任職資格標準。員工到了哪一個水平可以獲得怎樣的發展，這可以幫助員工尋找到差異，持續提升，給員工一個努力的方向。比如，初級工程師要通過怎樣的努力、達到什么水準，才能到高級工程師，從而成為期權的擁有者。第三，資格等級認證。通過認證以及“標準比”，幫助員工尋找差距，以便企業進行培養，這有助于企業建立人才成長的動力機制。這三條不僅可以讓優秀人才看到自己的未來，同時也能最大程度地激發員工的努力，這就是“畫餅”的效果。

比爾？蓋茨說，“激勵不難，難的是持續”。結合企業和優秀人才的實際情況，對核心人才進行長效激勵，企業會得到真正的發展。

第五篇：人才盤點提升核心競爭力（精選）

人才盤點提升核心競爭力

人才盤點已成為很多企業人力資源管理的一項重要工作內容，人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進行必要的盤點分析，在調查摸底的前提下，根據實際需要做出相關人事決策，做好人力資源戰略規劃和具體步驟的實施。實踐證明，人才盤點的作用非常大，通過人才盤點，企業管理層可以通過數據資料明確目前的人力資源配置現狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優勢得到最大的發揮，同時，人才盤點也是企業人力資源管理的總結和提高，在發展中回顧，在回顧中發展，實現企業人力資源管理的良性循環。

全面盤點是必須的，但是對企業管理層，特別是中層以上管理人員的盤點更為重要。企業的管理層一般是企業精英的集合體，是企業發展進步的中堅力量，是經過很長時間培養起來的，企業下了大量的功夫，付出了較高的成本。所以，這部分人才的流失對企業來說是一個很大損失，同樣，如果這部分人才居功自傲，不能有效實施好管理職責，不能有效發揮管理職能的話，對企業來說，同樣是一個較大的損失，而且，這種隱性的損失帶來的后果將更加可怕。因為他們的消極懈怠嚴重影響了下屬員工的工作熱情，一個缺乏工作熱情的公司是沒有辦法在如此激烈的市場競爭中獲勝的。

所以我們認為非常有必要對企業中高層管理者進行人才盤點，必要時采取審計手段也未嘗不可。

管理層績效低下的幾個表現：

1.缺乏工作熱情。缺乏工作熱情主要是因為一般管理者都在一個崗位上呆了很長時間，已經失去了工作新鮮感，每天只是重復以前的工作過程，進行簡單處理，基本可以應付，如果沒有前瞻意識，沒有人推動的話，是無須多動腦筋的，因此缺乏工作動力，缺乏熱情。

2.工作態度有所轉變。在當上管理者之前，為了獲得公司領導的賞識，獲得職位的提升，他們一般都工作努力，態度認真。當真的坐上那個位子之后，他們的工作態

度開始慢慢轉變，因為職位來之不易，因為曾經努力付出過，所以一般都采取了明哲保身的態度，慢慢從前臺轉到了幕后，相應地給工作的順利開展和有效推動帶來了一定的麻煩。

3.管理層的責任感減弱。由于工作態度的轉變，一般管理者的責任感就顯得弱了一點，一般都會很聰明地耍起太極推手，把責任化于無形或直接推給他人，管理者之間、部門之間互相推諉，出現責任問題的時候惟恐避之不及，因怕擔責任，有些可做可不做的工作一般不做，可以協助解決的事情故意找借口推脫，對這些方面你是不是有一種似曾相識的感覺？是不是很熟悉啊？我們在工作當中都曾或多或少地碰到這樣一些人，這樣一些事情。這些工作表現直接造成了工作效率的低下，工作熱情的降低，誰會愿意為不負責任的領導賣命？誰會愿意在一片混亂糾纏不清的工作環境中努力工作？這種狀況只能制造怨言和混亂。

4.觀念跟不上。在這個一切以市場為中心的時代，還有一些管理者在等著別人分配任務，沒有任務，沒有安排，寧可等待也不愿意多做一點工作，我想，這恐怕是管理層績效低下的最重要的原因所在。沒有很好地理解市場的概念，沒有充分估計到市場競爭的殘酷，缺乏市場意識。沒有超越市場，主動出擊，而是被動接收，被動應付。

5.缺乏必要的敬業精神。作為企業的管理者在充分享受職權、職位帶來的收益的同時，也愿意付出，但給人的感覺總是缺乏一點敬業精神，缺乏奉獻意識，更多是關注了自己的利益得失，而沒有考慮過自己身上擔負的責任，沒有意識到自己的舉動給企業員工帶來的影響，低估了自己的影響力。甚至有些企業的管理者搞利益集團、政治斗爭。這些無疑在很大程度上削弱了企業競爭合力，限制了企業的發展。

6.管理層沒有共同目標。企業的高層沒有為企業建立良好的企業文化，沒有明確的遠景規劃和戰略目標，只是跟著走，所以無法形成核心動力，大家不知道自己到底要做什么，到底怎么做才好，這也在一定程度上限制了管理層能力的發揮，沒有共同一致的目標，就談不上凝聚力和向心力，力量只能在內耗中慢慢弱化。

7.能力問題。由于觀念和學習跟不上，一些管理者的工作技能在快速發展的競爭環境下迅速遞減，漸漸落后于時代的發展，落后于公司的成長速度，甚至被自己的員工超過。管理者技能低下就無法指導幫助自己的員工進步，也不能很好地做好授權溝通，這也造成了員工工作績效下降。

鑒于以上幾點，建議企業對中高層管理人員進行人才盤點，認真仔細地清點一下目前企業中高層管理者的現狀，找出問題，并認真加以解決，對那些評價不好、工作態度差、觀念意識落后、工作績效低的管理者有必要采取管理審計，必要時調動職務或者進行職務輪換。

管理者的盤點牽扯面比較廣，形成原因比較復雜，所以必須采取慎重的態度，不可盲目從事，也不可草草了事。認真做好前期策劃工作，積極動員高管人員參與，在明確思想的指引下進行。要明確，人才盤點不是找誰麻煩，而是為了更好配置人力資源，更好地發揮人力資源的當前優勢和潛能。

企業中高級人才開發好了，管理業績自然會得到相應提升，同時，由于中高級人才的積極性得到了提高，自然愿意對自己的下屬負責，愿意就一些工作問題幫助下屬進步，與下屬一起努力，共同邁向成功，企業的人力資源優勢就會慢慢體現，人力資源這個企業的核心競爭力就得到了提高。