第一篇：南方機車車輛公司高技能人才激勵

中國南車集團公司是經國務院批準，從原中國鐵路機車車輛工業總公司與鐵道部脫鉤時分立重組，于2000年9月組建成立的中央直屬國有獨資大型集團公司，主要從事鐵路機車車輛和城市軌道車輛設計、制造與服務。現有全資及控股企業23家，分布在全國10個省、市，員工總數9.1萬人，其中技術工人5.05萬人。幾年來，集團公司實現了快速發展，銷售收入由2000年106億元增長到2007年預計300億元，利潤由-317萬元增長到6.6億元。企業發展，人才先行。集團公司自成立以來，始終把加強高技能人才培養作為提升企業核心競爭力的重要手段之一，特別是中共中央、國務院《關于進一步加強高技能人才工作的意見》（中辦發[2006]15號）下發后，集團公司圍繞 “努力打造國內一流、國際知名、具有國際競爭力的軌道交通裝備企業”的發展戰略，立足軌道交通裝備制造業特點和未來發展需要，不斷更新觀念，創新思路，營造環境，搭建平臺，積極探索高技能人才多元化的激勵機制，全面推進高技能人才隊伍建設，極大地調動和激發了技能員工學習技術、提升技能的積極性，較好實現了員工素質提升和企業發展的雙贏。主要做法是：

一、以崗位激勵為重點，引導高技能人才立足崗位成才

一是以職業技能鑒定為載體，增強技能員工崗位競爭意識。

集團公司以成為國家職業技能鑒定試點單位為契機，從規范鑒定流程入手，制定管理辦法和各項管理制度，嚴格執行考務程序和考核標準，加強鑒定質量督導，提高技能人才培養質量。與此同時，將職業資格證書作為主要技術工種技能員工競爭上崗的必備條件之一，建立了將職業資格證書與待遇掛鉤的激勵機制。上崗人員應持有職業資格證書，等級越高待遇越高；無證人員原則上不允許上崗，對確因工作需要上崗的，按降低崗位工資檔級執行。對利用業余時間取得與崗位對口專業的其他學歷證書的，全額報銷學費或給予一次性獎勵。持證競爭上崗機制的建立，增強了技能員工參與鑒定取證的積極性和緊迫感。集團公司成立以來，共有5萬人次參加了技能鑒定，其中，新培養高級技師385人，技師1925人，高級工15805人，使高技能人才的綜合素質大幅提升。

二是設置高技能崗位，突出高技能人才的地位和作用。

將在生產中起關鍵作用、具有較高技術含量或使用高精尖設備的崗位確定為高技能崗位，明確崗位職責，制定考核標準，確定崗位待遇，并實行公開競爭，擇優上崗。集團公司分配制度改革后，技能要素參與分配在高技能崗位體現尤為充分，“首席技術工人”、“技能專家”等除享受特殊津貼外，崗位工資和生活福利待遇工資都比照高級技術人員標準，進一步拉開了具有高超技藝、做出突出貢獻的高技能人才與一般技能員工的收入差距，激發了高技能人才的積極性和創造性。

三是開展崗位能力評定，將職業能力評價與使用待遇有機結合起來。

在高技能人才的考核評價上，集團公司堅持以職業能力為導向，以工作業績為重點，注重職業道德和職業知識水平相結合。下屬企業南車四方股份公司經過多年的探索，創造性地建立了技能員工“四三一”（四步走三達標一評定）培訓和考核評價模式，即崗前職業資格取證培訓達標、工藝理論培訓達標、崗位適應性培訓取證達標、崗上培訓及崗位能力評定。在崗位能力評定中，將職業資格作為能力評價的基礎要素，將崗位技能作為能力評價的關鍵要素，通過將技術工人的崗位能力評定為不同檔次不同系數的四個等級，與工資待遇和崗位掛鉤，并固化在班組現代化管理的“目視板”中，使技能員工因為職業資格和崗位能力的不同而拉大了分配差距。通過實施崗位能力評定，進一步完善了評價和激勵工作體系，既突出了高技能人才的地位，充分體現了每位技能員工的技能價值，又能夠時刻提醒技能員工要不斷追求更高的崗位技能，增強了技能員工的榮譽感、危機感和責任意識。

二、以培訓激勵為導向，促進高技能人才技能水平提升

長期以來，集團公司積極倡導“培訓就是一種待遇”的理念，通過為高技能人才提供多種形式的培訓機會，一方面使他們真正感受到培訓的激勵作用，另一方面也促進了他們技能水平不斷提升。在實施培訓時，集團公司著重挑選優秀的、在崗位上做出突出貢獻的、有培養前途的高技能人才參加培訓。依托4所已列為國家級的高技能人才培訓基地，開展了9

大類工種55個班次1700余人參加的高級技能人才培訓，集團公司下屬企業根據產品需要，利用資源優勢，開展有針對性的各類培訓，僅焊接類就有近1000人取得了2000多個項次的國際標準鋁合金、不銹鋼焊接證書，使技能培訓突出了內容新穎性、方式專題性、要求針對性、項目實用性、方法靈活性的特點。參加培訓人員除全額享受在崗時的工資待遇外，對培訓期間的優秀學員還給予一定獎勵。在開展院校專業培訓的同時，境外培訓、二技能培訓、名師帶徒、經濟技術創新工程、推廣先進操作法等活動在各企業也得到蓬勃開展。集團公司與香港生產力促進局合作，舉辦了二期高技能人才培訓班，所屬企業選送了100名優秀技師和高級技師參加培訓，并多次組織高技能人才赴歐洲、日本有針對性地培訓考察；有國外技術引進項目的企業，還積極利用與國外先進制造企業的合作機會，采取“請進來，送出去”的形式，聘請國外技術專家到企業進行專項培訓，選送崗位需要的優秀技能人才到國外進行考察、培訓、研修，進一步拓寬了高技能人才的視野。通過選送優秀技能人才參加各種形式的培訓，提高了他們參加培訓的積極性和自豪感，達到了既提高技能、又體現價值的雙激勵。

三、以薪酬激勵為手段，營造高技能人才成長環境

一是科學設計薪酬體系，提高高技能人才崗位待遇。

在設計薪酬體系時，將高技能人才定位于與技術人員同等的地位，技師、高級技師的基礎薪酬與工程師、高級工程師持平，績效薪酬甚至可以高于工程師、高級工程師，鼓勵高技能人才立足崗位做貢獻。對技師、高級技師普遍實行了200元—800元不等的津貼，有的企業還將技師、高級技師的崗位工資在本崗位檔級的基礎上上調了2—4級，從體系上營造了有利于高技能人才成長的良好氛圍。

二是加大獎勵力度，體現高技能人才價值回報。

對各級技能競賽的獲獎選手，集團公司和各企業都加大了表彰和一次性獎勵力度。在中央企業職工技能競賽中獲得金獎的選手，集團公司和所在企業給予5萬元的一次性獎勵。對

為集團公司和企業做出突出貢獻的高技能人才給予重獎，對其他各類競賽或評選活動的獲獎人員，也給予相應獎勵，充分體現了高技能人才價值回報。

三是實施寬帶激勵，實現高技能人才薪酬組合多元化。

在提高崗位待遇和加大獎勵力度的前提下，集團公司還鼓勵有條件的企業通過提高企業年金和補充醫療保險待遇、安排療養、健康體檢、帶薪休假等多種措施，實施寬帶激勵。集團公司下屬企業也結合實際，制定了相應的實施辦法并組織實施，高技能人才激勵機制得到了進一步完善。

四、以榮譽激勵為平臺，促進高技能人才實現自我價值

一是開展職業技能競賽，搭建高技能人才成長平臺。

集團公司制訂了《職業技能競賽管理辦法》，建立了兩年一次的競賽制度。自2001年以來，集團公司成功舉辦了四屆職業技能大賽，所屬企業也多次承辦了省市級技能競賽，并積極開展內部技能競賽、技術攻關、崗位觀摩等活動。集團公司還積極選拔、推薦優秀技能人才參加中央企業職工技能大賽和地方的技能競賽。在國資委、勞動和社會保障部舉辦的三屆中央企業職工技能競賽中，集團公司參加了7個職業決賽，推薦的17名選手有13人獲獎，取得了3金、6銀、4銅的佳績，所屬企業參加省市組織的職業技能競賽，成績也一直名列前茅。通過多層次、多形式的技能競賽活動，為高技能人才交流技藝、展示才華提供了平臺。二是開展各種評選活動，暢通高技能人才成長渠道。

在集團公司層面上，繼2006年開展了技術能手評選活動后，今年正在開展首屆技能專家的評選活動，建立集團公司“百名技能人才專家庫”，發揮高端技能人才的帶動作用，實現集團公司內部高技能人才的資源共享。集團公司各企業也廣泛開展了技術能手、技能帶頭人、首席技術工人、首席制造師等評選活動。南車四方股份公司于2005年設立的首席制造師制度，引起國內眾多媒體的廣泛關注，中央電視臺、《工人日報》、《經濟日報》等多家

媒體給予了專題報道和充分肯定。集團公司還積極推薦特別優秀的高技能人才參加中華技能大獎、全國技術能手的評選活動。幾年來共涌現出“中華技能大獎”1名，全國技術能手15名，中央企業技術能手16名，集團公司技術標兵和技術能手83名，集團下屬企業戚墅堰機車車輛廠電焊工高級技師吳淑玄、株洲車輛廠電焊工技師歐清蓮還光榮地當選了黨的十七大代表。通過這些評選活動，使高技能人才在成長過程中看到了自己的奮斗目標，促進了高技能人才自我價值實現。

發展需要人才，人才促進發展。通過積極探索多元化的激勵機制，激發了高技能人才創新創造活力，集團公司的高技能人才培養工作也取得了明顯成效。截止到2006年底，在崗技術工人中取得職業資格證書的人員達到37600人，占技術工人總數74.5%，其中，高級技師391人，技師2104人，高級工18938人，在崗技術工人中高級技術工人已占42.44%，較集團公司成立時增加了28個百分點。正是因為有了一大批具有高超技藝和精湛技能的高技能人才支撐，使集團公司在加快產業優化升級、推動技術創新和科技成果轉化等方面取得了長足進步，擁有自主知識產權的“中華之星”號高速列車、“雪域神舟”號高原機車、青藏線客運列車、“和諧”號200公里動車組以及北京、上海、廣州地鐵車輛等一批新產品相繼問世，為我國軌道交通裝備發展做出了突出貢獻。

回顧幾年來的高技能人才培養工作，我們深深地體會到：觀念更新，模式創新，是加大高技能人才培養力度的前提條件；強化培訓，搭建平臺，是提升高技能人才綜合素質的有效手段；加大激勵，營造環境，是激發高技能人才的創新創造活力的強勁動力。今后，集團公司將認真學習貫徹黨的十七大精神，全面落實科學發展觀和科學的人才觀，在勞動和社會保障部的指導下，堅持以職業能力建設為核心，緊緊抓住技能培養、考核評價、崗位使用、競賽選拔、表彰激勵等環節，進一步更新觀念，創新機制，完善政策，學習借鑒兄弟單位的經驗，繼續實施好人才強企戰略，努力培養一支掌握高新技術、復合技能，能夠解決企業生產和技術難題的高技能人才隊伍，為集團公司又好又快發展提供高技能人才保證。

第二篇：高技能人才推薦材料

1月11日，中國石油天然氣第六建設公司工人技師**被評為“桂林市十大杰出青年崗位能手”。此前，**被國資委授予了“中央企業技術能手”的光榮稱號。**自1991年8月從四川油氣田建設技工學校電焊專業畢業分配到六建公司以來，先后參加過這個公司承建的湛江美亞煉油廠、中原年14萬噸乙烯工程、大港石化廠加 氫制氫裝置技改工程等10多項大中型工程項目焊接工作。15年來，他在實踐中學習、在學習中創新，積累了豐富的焊接經驗，焊接技術水平得到質的飛躍。**剛剛分配到六建公司不久，就投身到公司當時承建的最大工程項目———湛江美亞煉油廠的施工建設中。湛江位于雷洲灣海岸，屬海洋性氣候，焊縫耐腐蝕性程度要求高。一開始由于沒有工作經驗，**的焊接速度和焊接合格率較低，但他在工作中虛心向老師傅請教，不恥下問，刻苦鉆研，經過短時間的自我學習和調整，終于將焊接一次合格率提高到95％。在學好業務本領的同時，**加強理論知識的學習，在工作中不斷磨煉自己。先后自學《焊接材料應用》、《焊接工藝學》等有關業務書籍。無論到哪個工地，他隨身總帶著有關焊接及焊接新工藝等方面的書籍。用理論指導實踐，技術水平有了明顯的提高，焊接技巧也更加豐富。在參與錦西石化年60萬噸連續重整項目焊接工作中，由于在焊接中大量使用手工鎢極氬弧焊，傳統焊法勞動強度很大。**在國外施工中曾看到外方工人使用搖擺焊法，回國后通過自己實踐中的不斷摸索，領悟了這種較為先進的操作方法，便將這一方法在施工生產中推廣應用，有效提高了生產效率，減低了焊工勞動強度。在日常工作中，**總是沖在最前頭，出色地完成各項任務。在他的帶領下，他所在的班組多年來也一直被六建公司授予“先進班組”等稱號。在班組管理中，**把“以人為本”的管理方法融入日常工作中，積極倡導“在工作上相互促進，在生活上相互關心，在思想上相互交流，在技術上相互切磋”的人性化管理理念，注重發揚班組的團隊精神；認真開展班組技術培訓，帶頭鉆研業務技術，并深入一線，手把手地進行現場培訓。2006年1月至5月，**被借調到六建公司職工培訓中心擔任焊接培訓操作指導老師，負責培訓兩期將要參加海外施工的焊工。由于培訓要求高，受訓人員基本技能等級不一，要按時完成培訓任務，必須要制定一套合理的培訓計劃。**首先對這些焊工逐個進行摸底測驗，了解實際操作水平，作為制定培訓計劃的依據；然后根據摸底結果把焊工按操作技能水平分甲、乙、丙3組，每組的練習時間做相應調整，同時利用休息時間增加培訓量，以提高操作水平，縮小乙、丙組與甲組技能水平的差距。通過一系列培訓工作，受訓焊工的操作技能水平得到全面提高，培訓合格率達90％。多年來，**在刻苦鉆研焊接技術的同時，熱心幫助、指導其他焊工，將自己多年來的工作經驗和學習心得毫無保留地傳授給他們，與他們切磋焊接技藝，總結交流施工中的經驗教訓，達到共同提高的目的。

第三篇：高技能人才推薦材料

-中央企業技術能手XXX

1月11日，中國石油天然氣第六建設公司工人技師**被評為“桂林市十大杰出青年崗位能手”。此前，**被國資委授予了“中央企業技術能手”的光榮稱號。**自1991年8月從四川油氣田建設技工學校電焊專業畢業分配到六建公司以來，先后參加過這個公司承建的湛江美亞煉油廠、中原年14萬噸乙烯工程、大港石化廠加氫制氫裝置技改工程等10多項大中型工程項目焊接工作。15年來，他在實踐中學習、在學習中創新，積累了豐富的焊接經驗，焊接技術水平得到質的飛躍。

**剛剛分配到六建公司不久，就投身到公司當時承建的最大工程項目———湛江美亞煉油廠的施工建設中。湛江位于雷洲灣海岸，屬海洋性氣候，焊縫耐腐蝕性程度要求高。一開始由于沒有工作經驗，**的焊接速度和焊接合格率較低，但他在工作中虛心向老師傅請教，不恥下問，刻苦鉆研，經過短時間的自我學習和調整，終于將焊接一次合格率提高到95％。

在學好業務本領的同時，**加強理論知識的學習，在工作中不斷磨煉自己。先后自學《焊接材料應用》、《焊接工藝學》等有關業務書籍。無論到哪個工地，他隨身總帶著有關焊接及焊接新工藝等方面的書籍。用理論指導實踐，技術水平有了明顯的提高，焊接技巧也更加豐富。在參與錦西石化年60萬噸連續重整項目焊接工作中，由于在焊接中大量使用手工鎢極氬弧焊，傳統焊法勞動強度很大。**在國外施工中曾看到外方工人使用搖擺焊法，回國后通過自己實踐中的不斷摸索，領悟了這種較為先進的操作方法，便將這一方法在施工生產中推廣應用，有效提高了生產效率，減低了焊工勞動強度。

在日常工作中，**總是沖在最前頭，出色地完成各項任務。在他的帶領下，他所在的班組多年來也一直被六建公司授予“先進班組”等稱號。在班組管理中，**把“以人為本”的管理方法融入日常工作中，積極倡導“在工作上相互促進，在生活上相互關心，在思想上相互交流，在技術上相互切磋”的人性化管理理念，注重發揚班組的團隊精神；認真開展班組技術培訓，帶頭鉆研業務技術，并深入一線，手把手地進行現場培訓。

20xx年1月至5月，**被借調到六建公司職工培訓中心擔任焊接培訓操作指導老師，負責培訓兩期將要參加海外施工的焊工。由于培訓要求高，受訓人員基本技能等級不一，要按時完成培訓任務，必須要制定一套合理的培訓計劃。**首先對這些焊工逐個進行摸底測驗，了解實際操作水平，作為制定培訓計劃的依據；然后根據摸底結果把焊工按操作技能水平分甲、乙、丙3組，每組的練習時間做相應調整，同時利用休息時間增加培訓量，以提高操作水平，縮小乙、丙組與甲組技能水平的差距。通過一系列培訓工作，受訓焊工的操作技能水平得到全面提高，培訓合格率達90％。

多年來，**在刻苦鉆研焊接技術的同時，熱心幫助、指導其他焊工，將自己多年來的工作經驗和學習心得毫無保留地傳授給他們，與他們切磋焊接技藝，總結交流施工中的經驗教訓，達到共同提高的目的。

第四篇：企業高技能人才薪酬激勵體制設計

目錄

中文摘要、關鍵詞????????????????????????（2）英文摘要、關鍵詞????????????????????????（2）前言??????????????????????????????（3）傳統薪酬制度存在的問題?????????????????????（4）建立整體薪酬回報體系，真正做到以人為本?????????????（5）結束語?????????????????????????????（8）

企業高技能人才薪酬激勵體制設計

摘 要：企業的競爭歸根到底還是人才的競爭，因為人是企業對自身進行變革以適應環境變化的唯一動力。如今，中國已經加入WTO，涌入中國的跨國企業的本地化趨勢越來越明顯，人才爭奪戰在各行各業展開。西方的人本管理觀念也逐漸深入人心，給我國傳統人力資源管理制度帶來了巨大的沖擊和挑戰。如何獲得高技能人才，如何留住高技能人才，用好高技能人才已經成為企業首先要考慮的問題。想要很好的吸引和留住高技能人才，在薪酬體系制度上，不斷地改進和完善，從而激勵、留住高技能人才是人才競爭中的巨大優勢。因此，如何設立一種適合企業發展的薪酬制度，就成了企業在競爭中獲勝的必要保證。

關鍵詞：高技能人才；薪酬制度；激勵

Design of enterprise salary incentive system of high skilled talents

Summary: Enterprise competition in the final analysis is also a talent competition, because people are enterprises to reform itself to adapt to the unique dynamics of environmental change.Today, China has joinedWTO, localized increasing trend of influx of transnational enterprises in China, the war for talent in diverse industries.Western people-oriented management concept are gradually hearts, to traditional human resource management system in our country have a tremendous impact and challenges.How to get highly skilled personnel, how to retain talents with high skills, making good use of talents with high skills has become the first to consider the issue.Want good to attract and retain highly skilled personnel, on the pay system, continuous improvement and perfection, to motivate and retain highly skilled personnel is a huge advantage in the competition for talent.Therefore, how to set up a pay system for enterprise development, became a necessary guarantee of enterprises winning the competition.Key words: Highly skilled personnel;pay system;incentives

前言

在市場經濟飛速發展的今天，企業的競爭說到底是人才的競爭。現代社會，誰擁有了人才并激勵了人才，使其發揮了最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據主動地位，誰就會獨占鰲頭，使本企業立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說:“你可以拿走我的產品、資金和客戶，但只要留下我們企業的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王”。由此可見，隨著人力資源管理在企業管理中的地位和作用的日益增強，要想從新的現實中成功勝出，就必須強化和完善薪酬激勵體系，用好人才和留住人才，這樣才能一直屹立于不敗之地，這樣才能不斷地擴大經營規模。甚至走向世界，成為世界知名企業。

無論是對國外還是對國內的勞動者而言，薪酬問題無疑是最敏感的問題之一。企業內外環境的變化以及經濟的不斷發展，隨之帶來的挑戰性，使薪酬成為企業經營成功的戰略條件之一。在整個人力資源管理體系中，唯獨薪酬管理只能最為引人矚目，因為對于一個組織來說，無論你有多少種吸引、留住和激勵員工的手段，唯有薪酬是最根本的一種。而對于大多數員工來說，無論你從事一項工作的理由到底有多少，薪酬恐怕是最基本的一個。

完善科學的薪酬體系可以吸引、留住、激勵和凝聚高技能人才，使他們的能力得以充分和持續的發揮，能對公司的人力資源進行最大的優化，提高員工的工作積極性、創造性，提高了員工的勞動效率，進而為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。而且薪酬體系的合理設計直接關系到了社會的穩定性，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，薪酬一經向勞動者付出即退出生產領域，進入消費領域。薪酬過高過低都會引起社會的動蕩，所以合理的薪酬影響著社會的平穩性。而國內企業，大多還未對企業的薪酬體系引起想當的重視，仍延用傳統的薪酬制度，使得薪酬的激勵作用并未得到最大程度的發揮。薪酬體系的設計是建立現代薪酬管理制度的重要組成部分，做好對企業薪酬體系的研究和設計，建立一套科學的 2

適用和促進企業在知識經濟和經濟全球化時代的發展需要的薪酬體系，對企業來說是一個全新而重大的課題，具有一定的學術意義。

一、傳統薪酬制度存在的問題

在長期的管理實踐中，由于我國企業在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，隨著市場環境的不斷變換以及產業機構的不斷調整，企業的薪酬管理體系普遍出現了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為規范等弊端。

（一）薪酬功能的錯誤定位

目前我國企業薪酬實踐中，有相當一部分企業把薪酬簡單看成是企業所必須 花的可變成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情況下，要增加利潤，企業首先要考慮的就是如何降低成本。于是，企業為了降低成本，一再的降低員工的薪資。這樣做的后果是打擊了員工的工作積極性，從而影響工作的效率、工作態度和對企業的歸屬感，造成人才的流失，制約了企業戰略目標的實現。

同時，國內還有相當一部分企業將薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是重要的手段，也就是薪酬定位唯薪論。他們認為只要支付了足夠的薪水，就能更容易的招聘到高技能的人才，留住人才。但是企業的高素質人才而言，“金錢不是萬能的”。其實薪資只是構成的薪酬的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全的需要。大量的內在薪資激勵，例如呀ungongde滿意度、提供良好的培訓和晉升機會、吸引人的企業文化、表彰、福利待遇等等，這些都是薪酬的有機構成部分。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵因數。

（二）薪酬管理系統設計不科學

薪酬體系的設計與管理必須圍繞企業的戰略及遠景目標而進行。而我國許多的企業薪酬管理處在方向不明，缺乏明確戰略指導的混沌狀態中。比如薪酬成本的最低化以及內部收入分配的公平最大化等。

企業對薪酬調查數據缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。沒有科學的職位評價體系，管理者靠主觀設定職級職位，然后運用簡單的排序法排 3

出員工的等級，將同類同級別的職位歸類確定薪酬等級。

（三）薪酬結構零散，激勵功能弱化

在我國很多的企業的工資表上都能看到多達十幾項的工資構成。由于一些薪 資中的房貼、補貼、工齡工資等和一個員工進入企業的時間早晚直接掛鉤。這種情況就導致了一名普通的倉庫保管員的工資遠遠高于一名研究人員的工資的怪現象。事實上，當企業的薪酬結構被劃分的越是支離破碎，員工的薪酬水平差異越是不容易得到合理的體現，員工既搞不清自己工資與他人差異的原因，也不清楚如何通過個人努力來增加收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵的是什么，與企業戰略是怎么樣的關系。國內有很多的企業形式上都實行績效工資制，但員工的薪資實際上無法和員工的工作績效真正掛鉤，特別是高技能的知識型員工，因為缺乏科學合理的績效評價標準而使他們的工作貢獻度無法得到準確的衡量，其薪酬自然沒辦法和他們的績效相匹配。績效評估的不準確會導致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。

二、建立整體薪酬回報體系，真正做到以人為本

總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權等多種經濟性報酬。

（一）整體報酬體系的內容

1、物質方面包括以下幾方面：

基本薪酬 ：一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩定的經濟性報酬。

可變薪酬：是薪酬系統中與績效直接掛鉤的經濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。

期權：股票期權是現代企業用于激勵經理的常用手段，由于期權的行權一般在約定的數年之后，它能促使經理從長遠角度來考慮公司的經營和管理，激勵經理在實現自己利益最大化的同時，也實現公司利益的最大化；同時期權在避免人才流失方面也有很大的作用。

福利：一般的企業較多的采用固定福利，如醫療保險、帶薪休假、住房津貼等。4

與企業而言，它同工資一樣是固定支出；對員工而言，福利與工資相比較更體現了一種人文關懷，福利的好壞會影響到員工對公司的情感。

2、精神方面：由于高技能員工的需求是全面而復雜的，既有物質需求，又有許多高度的精神需求，因而“外在的薪酬”與“內在的薪酬”相結合的“全面薪酬戰略”是實施多元化價值分配，充分激勵知識型員工的有效模式。

讓員工切實感到自己是企業實實在的“主人”而非“過客”，甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在于企業之中。借此實現共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享的 “企業利益共同體”。知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為技能型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流技能型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。

3、內部提升：兼有物質激勵和精神激勵兩種激勵效果：一方面意味著成績的認可、地位提高、權利的擴張；另一方面提升往往伴隨著薪水的增加；更有的，他們因此得到了競爭高一層工作的機會，所以提升對于員工的激勵是不言而喻的，尤其是對于高技能員工，甚至可能是有吸引力的激勵手段。

（二）制定薪酬體系的策略

（1）建立以人為本的薪酬管理制度

人才是企業發展的核心要素，企業要想真正的留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關重要。以人為本的薪酬制度，關鍵是要了解員工的需求，根據員工不同的需求，在對員工的薪酬內容給付上適當的調整。不管怎么樣，都要讓員工感受到他們是在為自己工作。

為了適應新的環境，吸引和留下更多的優秀人才，可以采用“投入”（包括知識、能力和技能）為衡量依據的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這樣做一方面可以降低成本，而更多的是強化了員工的歸屬感和團隊意識。

為了提高高技能人才的積極性，在企業設立一些獎項，如“專家獎”、“高潛力人才計劃”等，并對獲獎的員工發放特殊的津貼。一方面調動高技能人才的積極性，二者促進普通員工的學習進步。薪酬管理的最終目標，是使員工和企業形成一個利益統一體，實現員工與企業的雙贏。（2）確立具有內部公平、外部競爭性的薪酬政策

在企業中，不同員工的工作能力、職位、態度與工相應資的多少要有一定 5 的差別，不能做到人人平等，那樣的話無法達到對員工的激勵的作用。但如何讓每個員工又都能感到滿意呢。這就需要企業做到如下幾點：

1、要做好企業內部的崗位評價

必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面對崗位的價值進行評估。建立完善的績效考核制度。績效考核是對業績的評價，考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業的整體考核確定企業本可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，再好的薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否細致、完整地搞好內部崗位評價，能否公平有效地進行全員的績效考核，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。

2、強化外部競爭

對于外部企業的競爭，企業要想留下自己企業的高技能人才，企業應當制定一個具有競爭力的薪酬體制，只有這樣才能吸引外部的高技能人才并且保留住自己的高技能人才。如果企業的薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。因此，要在制定本企業的薪酬制度時，尤其針對高技能人才時，要對外部進行一定的調查與了解，在薪酬上不能讓員工覺得企業對待人才太苛刻。（3）實行公開透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付只會讓員工之間互相猜測，引發員工的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的理由和道理，薪酬低的人也有其自身不足的地方。這樣才能使企業員工深刻地體會到公平。員工知道自己的薪酬標準、數額、結構構成，知道自己在日常工作及自身素質的提高將對自己薪酬產生的影響，因此，員工會在工作中自覺地改進，因為員工這樣做不僅是為了企業，更是為了自己，從而達到激勵員工的目的。（4）建立員工合理的期望薪酬戰略

人力資源戰略是為企業戰略服務的，企業戰略的實現又要依靠企業的核心競爭力的培育，企業核心競爭力的培育又需要員工核心技能和專場技能的不斷提升，員工專長和技能的不斷提升不僅需要完善的人力資源開發體系，更需要正向的薪酬激勵，只有在價值創造、價值評價、價值分配三個環節實現價值鏈的有效 6

傳遞，由此激發員工的積極性和創造性，從被動走向主動，從他律走向自律，不斷地提升自身素質。不斷地發現和培育高技能人才，為高技能人才創造一個好學向上的環境。

三、結束語

高技能員工是一個不同于普通員工的特殊群體，他們是企業知識的記憶體、核心能力的載體，許多企業核心的知識、經驗和技術蘊藏在這些關鍵員工的頭腦之中。且他們的工作結果難于量化，過程難于監督，工作效果往往取決于他們的工作動機，并具有較強的流動意愿。因此對于高技能員工的研究與管理是一個企業的一大任務。

對高技能員工的薪酬制度設計，企業應當堅持以人為本的思想，以績效為依據的原則，企業本著這種觀念，給員工一種積極向上的環境。一棵大樹給予人的印象從外表上看是強壯的軀千，繁茂的枝葉，但它真正的生命力來自其發達的根系。核心競爭力對企業的作用也是如此。而高技能員工是這一核心競爭力的主要載體。高技能員工的流失或是工作狀態不飽滿，將會削弱企業的核心競爭力，給企業造成嚴重后果。因而本文探討了知識型員工的激勵問題，希望激勵高技能員工創造性地發揮自己的最大潛力。

本文所做的探討一方面希望能夠對從事相關研究的人員起到拋磚引玉的作用，也希望能為我國企業的高技能員工管理實踐提供一點啟示和幫助。

第五篇：高技能人才激勵機制

高技能人才激勵機制

高技能人才，被人們俗稱為“金藍領”。近年來，從中央到地方，各有關部門高度重視這支興企強國的“生力軍”，緊緊圍繞培養、評價、使用、激勵等重點環節，進一步完善政策措施，健全工作機制，優化輿論環境，推動高技能人才隊伍建設取得重要進展。

健全機制

優化高技能人才成長環境

近幾年我國高技能人才隊伍規模不斷擴大，結構逐步優化。截至2009年底，全國技能勞動者總量突破1億人。其中，高技能人才達2630萬人，比2006年增加770萬人，增長了約40％。

高技能人才隊伍的快速發展，離不開好政策營造的成長環境。2003年，第一次全國人才工作會議將高技能人才隊伍建設納入國家人才隊伍建設總體規劃，作出了一系列具有戰略意義的安排部署。2006年，中辦、國辦印發了《關于進一步加強高技能人才工作的意見》，進一步明確了做好高技能人才工作的指導思想、目標任務、政策措施和工作要求。

推動高技能人才工作，部門聯動十分重要。在中央人才工作協調小組統一領導下，由人力資源和社會保障部牽頭，財政、科技、國資、教育等部門參加，共同成立了高技能人才隊伍建設工作司（局）際協調小組，負責對高技能人才工作的宏觀指導、政策協調和組織推動。各地也都相應成立了高技能人才工作聯席會議制度和工作協調機制，共同推動高技能人才工作。一些大型國有企業和用人單位也將高技能人才隊伍建設納入人才強企戰略，成立專門領導機構，制定發展規劃。由此初步形成了黨委、政府高度重視，各部門配合聯動，行業、企業積極推進、全社會共同參與的良好工作格局。

各地區各部門普遍制定了促進高技能人才隊伍建設的政策，一些地方還建立了本地的高技能人才政府特貼制度，并在落戶、休假、醫療、住房等項政策上對高技能人才予以傾斜，高技能人才的經濟地位和社會地位有了較大提升。北京市今年就專門出臺政策，讓12名高技能人才享受政府特殊津貼，較之2008年比重明顯加大，而全市各類人才中獲此殊榮的不過75人。江蘇常州市就把高技能人才隊伍建設納入“人才常州”工程，有效完善了高技能人才培養、評價、使用、獎勵、資助等政策體系……在中央、地方的高度重視下，高技能人才成長的政策環境不斷優化。

發力培養

助推高技能人才盡快成長

2003年以來，各地各部門健全高技能人才培養體系，基本建立了以企業行業為主體、職業院校為基礎、學校教育與企業培養緊密聯系、政府推動與社會支持相互結合的高技能人才培養體系。

加快高技能人才培養，發揮政府引導作用是首要。人力資源和社會保障部會同有關行業部門和大型企業集團組織實施了國家高技能人才培訓工程，加強培訓示范基地建設，加快培養企業急需的高技能人才。目前，我國依托高級技校、技師學院和一批大型企業集團，已認定287個高技能人才培養示范基地。同時，東部地區緊密結合當地產業發展需求，通過政府投入、社會籌集等多種渠道，建設了一批技術先進、公益性、開放式的公共實訓基地，面向勞動者提供職業技能實訓和技能鑒定等公共服務。

促進職工崗位成才，必須發揮企業的主體作用。幾年來，各類企業不斷建立健全職工培訓制度，并按照規定提取和使用職工教育培訓經費，加強對職工的上崗培訓和技能提升培訓，引導職工立足本職，崗位成才。

實踐證明，校企合作是培養高技能人才的一條捷徑，這就離不開發揮技工院校的基礎作用。人力資源和社會保障部門鼓勵和引導技工院校加強與企業合作，實現學校培養與企業崗位實際需求的“零距離”銜接。同時，選擇部分技工院校開展理論教學與實習訓練融通合一的“一體化”教學改革試點和通用職業素質訓練課程試驗工作，不斷提升技能人才培養質量。目前，一批高級技工學校、技師學院、高職院校緊貼市場需求，密切與企業合作，在加快培養后備高技能人才方面發揮了重要基礎作用。如今，全國技工院校畢業生平均就業率已達96％以上。

為提升高技能人才培養能力，有關部門還努力加強高技能人才基礎工作。譬如，通過實施高技能人才師資培訓示范項目，在全國建立了十大專業類別的30個師資培訓基地，每年組織500—600名技工院校骨干教師參加國家級培訓。

考評激勵

促使高技能人才脫穎而出

北京市評選表彰30名高技能人才，中石化聘用185名技術能手為公司技能專家并提高其待遇，中國北車唐山軌道客車有限責任公司依托有絕技絕活的高技能人才建立“金藍領”工作室……近年來，各地紛紛建立健全高技能人才考核評價制度，暢通高技能人才成長通道。目前，我國已初步建立了以職業能力和工作業績為重點，并適應不同技能人才群體特點的多元評價機制。

完善高技能人才使用和激勵機制，則從另一方面釋放著高技能人才的能量。2008年，國家將高技能人才納入享受國務院頒發的政府特殊津貼的范圍，首批400名高技能人才獲得了國務院政府特貼。一些地方紛紛建立高技能人才帶頭人制度。北京等10多個省市在企業關鍵崗位（工種）中積極推行“首席技師”、“首席員工”制度，發揮高技能人才在技術創新、工藝創新和帶徒傳技等方面的重要作用。江蘇、湖南等地還設立首席技師工作室，對其承擔的技術攻關和技改創新等活動給予經費支持。

而在對高技能人才激勵作用明顯的薪酬制度方面，國家也鼓勵和引導企業建立培訓、考核、使用、待遇相掛鉤的機制。現在，一些國有大型企業已對高技能人才實行崗位績效工資加技能津貼的收入分配制度，對作出突出貢獻的還給予重獎，并運用股權分配辦法，進行長效激勵。

不光給予高技能人才高薪酬，還掃除了他們的后顧之憂——實行社會保險傾斜政策。上海、重慶等省市在調整企事業單位退休人員養老金待遇時，對高級技師每人每月增加80—230元不等的養老金。

今年我國將開展2010年全國職業技能競賽系列活動、第三屆全國技工院校職業技能大賽、第十屆中華技能大獎和全國技術能手評選表彰、第二批中國高技能人才楷模評選等一系列職業技能競賽和表彰獎勵活動……不斷完善的高技能人才競賽選拔和表彰獎勵制度，也促使一大批高技能人才脫穎而出。