第一篇：對核心人才進行股權激勵

首次拜訪經銷商時的后路準備

做生意不是你死我活的打仗，沒必要非得一往直前，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。生意最終要的是利潤，在雙方的合作中，可以直行，也可以迂回，還可以以退為進，必要時也可以放棄。廠家找經銷商也是做生意，大家有錢賺才是最終目的，在經銷商的開發階段，作為廠家業務經理，不是以成功開發經銷商為目的，而是以找到能確保雙方都得利的合作伙伴才是目的。

當然了，絕大多數廠家業務經理都希望在經銷商開發階段順順利利，最好是首次與經銷商見面就直接談妥合作，簽字打款一個小時內全部搞定……但開發工作可沒那么多的一帆風順，在第一次會面時往往就能出現卡殼或是冷場的情況，導致無法接著談下去，即便是下次想找時間再溝通一次，怕也是沒機會了。所以，在無法確定首次見面就一定能確保談判效果的情況下，就得為下次的繼續接觸和溝通留條后路了，當然，這留后路得提前設計，提前準備，以備不時之需。

首先我們要明確這留后路的目的：

1.保留下次見面的機會，尤其在遇到一些當時經銷商心情不好，有其他人在場，廠家業務經理自己沒發揮好，或是廠家有變化等情況；

2.保留今后合作的機會；

3.保留通過經銷商幫著再介紹其他經銷商的機會；

4.起到該經銷商在當地市場不散步負面輿論的作用。

留后路的方法：

1、話別說死

有些硬梆梆的傻話別說，例如：市場馬上就要啟動，我們這次就是要確定經銷商的；我們本月內一定要啟動本地市場的，市場機會不能等，或是在第一次就溝通合作細節等等。這些話放出來后，也就是把廠家業務經理的后路也給斷了。

2、留下次見面的機會

筆者在前面的文章中特別強調，首次拜訪經銷商可別帶廠家的資料去。其中一個目的就是為后面的見面留個機會，第一次見面沒帶資料，那么，在后期就可以以送資料的名義，再次接觸經銷商。

3、特意留出感謝對方的機會

在首次拜訪經銷商時，自然要聽取不少經銷商對本地市場的介紹，這些介紹信息對廠家的市場開發工作具備一定的價值，至少經銷商老板是這么認為的。這得要順應經銷商老板的想法，在首次見面之后，準備些廠家所在地的本地特產，贈送給經銷商，表面理由就是感謝首次拜訪時，經銷商老板提供了許多有價值的資料，這不又創建了一次見面和接觸的機會。并且，經銷商在收到廠家的禮品后，出于感謝，要么是恢復合作溝通，要么會給廠家業務經理在當地介紹個條件合作的同行，最起碼，經銷商很少會釋放對廠家不利的負面輿論。

4、在研發狀態的新產品

首次與經銷商談到產品時，廠家業務經理別一口氣把自家所有產品和盤托出。而是先亮出一部分，保留一些新產品或是有特色的產品，在介紹時模糊帶過，只說是在研發中的新產品，等正式出品后，再帶給經銷商看看，下次給經銷商送新產品過來，也是次接觸機會。

5、廠家人員的出場

首次拜訪的廠家人員中，職務級別不能太高，目的就是給更高級別領導的出現留下機會。當然要當場告知經銷商，原定某某經理要來，但有事耽擱了，下次他專程來拜訪你云云。萬一普通業務人員首談失利，高級別的業務經理還可以以上次未到場的名義再來約見一次，設法補救。

第二篇：股權激勵

股權激勵：

按照股權激勵大師薛中行的話，股權激勵就是關于“股散人聚，股聚人散”的藝術與學問，薛中行認為，股權激勵的核心就是讓核心員工真正成為公司的主人，獲得股權的員工不再是雇傭勞動者，而是公司的股東，企業事業的主人，但是股權激勵不是員工福利，而是專門針對公司事業打拼的奮斗者；薛中行認為，股權激勵是給一個公司奮斗型員工的稀缺品，工資和獎金給普通員工，公司最寶貴的奮斗型人才應該獲得是股權。

第三篇：股權激勵

股權激勵協議書

甲方：身份證號：地址：聯系電話：乙方：身份證號：地址：聯系電話：為引進優

秀人才，實現公司快速發展的目標，經甲乙方雙方友好協商達成一致意見：甲方以股權轉讓的方式給予乙方股權激勵，協議內容如下：

一、股權轉讓的基本內容目前甲方及其家人

為公司（以下簡稱：公司）的完全擁有人。出于對公司快速發展的需要，為激勵人才，甲方授予乙方在符合本協議約定的條件下以約定的價格認購甲方持有公司的10%的股權。

二、乙方獲得股權的價格及條件

1、乙方自與公司的勞動合同生效之日起連

續在公司專職工作至2011年底的全部獎金作為獲得5%股權的轉讓價格，但不包括正常應該

所得的工資（稅后月薪不低于人民幣壹萬元）和福利。

2、剩余5%公司股權自乙方與公司的勞動合同生效之日起連續在公司專職工作至2012年底時生效，且乙方以2012年公司實

際支付的全年獎金為對價受讓甲方轉讓給乙方的剩余5%公司股權，但不包括正常應該所得的工資（稅后月薪不低于人民幣壹萬元）和福利。

三、甲乙雙方的權利義務

1、上述第二

條第一款項下1%公司股權應不遲于年月日前由甲方辦理相關股權轉讓和工商登

記手續，乙方受讓該股權后享有相應的股東權益。

2、剩余1%公司股權應不遲于年

月日前由甲方辦理相關股權轉讓和工商登記手續，乙方受讓該股權后享有相應的股東權

益。

四、違約條款若甲方違約需支付乙方人民幣不低于四十萬元。

五、關于聘用關系的聲明甲乙雙方簽署本協議不構成甲方或者公司對乙方聘用期限和聘用關系的任何承諾，公司對乙方的聘用關系仍按勞動協議的有關約定執行。

六、乙方轉讓股權的限制乙方受

讓甲方股權成為公司股東后，其股權轉讓應當遵守以下約定：

1、乙方轉讓其股權時，甲方具有同等條件下的優先購買權，轉讓價格雙方協商或者經具有資質的第三方評估機構評

估確定。

2、甲方放棄優先購買權的，公司其他股東有權按前述價格購買，其他股東亦

不愿意購買的，乙方有權向股東以外的第三人轉讓，轉讓價格由乙方與受讓人自行協商，甲

方及公司均不得干涉。

3、甲方及其他股東接到乙方的股權轉讓事項書面通知之日起滿

十日未書面答復的，視為放棄優先購買權。

七、免責條款屬于下列情形之一的，甲、乙雙方均不承擔違約責任：

1、甲、乙雙方簽訂本股權激勵協議是依照協議簽訂時的國

家現行政策、法律法規制定的。如果本協議履行過程中遇法律、政策等的變化致使甲方無法

履行本協議的，甲方不負任何法律責任；

2、本協議約定的認購期到來之前或者乙方尚

未行使股權認購權，公司因吊銷營業執照等原因喪失民事主體資格的，本協議可不再履行；

八、爭議的解決因履行本協議發生爭議的，雙方首先應當爭取友好協商解決；如協商不成，則將該爭議提交乙方所在地人民法院裁決。

九、協議的生效

1、本協議自雙方簽字之日起

生效。

2、未盡事宜雙方由雙方另行簽訂補充協議，補充協議與本協議具有同等法律效力，本協議一式兩份，雙方各持一份，均具有同等法律效力。甲 方（簽名）:乙 方（簽名）：年月日年月日

第四篇：股權激勵

股權激勵協議

甲方：________________________

住所：________________________

法定代表人：__________________

乙方：________________________

身份證號：____________________

地址：________________________

聯系電話：____________________

為了實現對公司員工的激勵與約束，充分調動其積極性和創造性，甲乙雙方本著自愿、公平、平等互利、誠實信用的原則，根據法律規定及《公司章程》，雙方同意甲方以虛擬股權的方式對乙方的工作進行獎勵和激勵。為明確雙方的權利義務，特訂立以下協議：

一、定義

除非本協議條款或上下文另有所指，下列用語含義如下：

1．股權：指有限公司在工商部門登記的注冊資本金，總額為人民幣萬元，一定比例的股權對應相應金額的注冊資本金。

2．虛擬股權：指有限公司對內名義上的股權，虛擬股權擁有者不是指甲方在工商注冊登記的實際股東，虛擬股權的擁有者僅享有參與公司年終凈利潤的分配權，而無所有權、股東權及其他權利，擁有者不具有股東資格。原則上此虛擬股權對內、對外均不得轉讓、贈與，不得繼承。

3．分紅：指有限公司按照《公司法》及公司章程的規定可分配的稅后凈利潤總額，各股東按所持股權比例進行分配所得的紅利。

4.凈利潤：指公司實收營業收入扣除相應的生產經營成本支出、管理費用、財務費用以及相關稅費后的余額。

二、協議標的根據乙方的工作表現，甲方經過全體股東一致同意，決定授予乙方%的虛擬股權。

1、乙方取得的%的虛擬股權不變更甲方公司章程，不記載在甲方公司的股東名冊，不做工商變更登記。乙方不得以此虛擬股權對外作為擁有甲方資產的依據。

2、每會計結算終結后，甲方按照公司法和公司章程的規定計算出上一公司可分配的稅后凈利潤總額。

3、乙方可得分紅為乙方的虛擬股比例乘以可分配的凈利潤總額（含稅）。

三、協議的履行

1、甲方應在每年的三月份進行上一會計結算，得出上一稅后凈利潤總額，并將此結果及時通知乙方。

2、乙方在每的四月份享受分紅。甲方應在確定乙方可得分紅后的個工作日內，將可得分紅以人民幣形式支付給乙方。

3、協議生效后即可享受當年的分紅。

4、乙方所得紅利所產生的所有稅費由乙方承擔，甲方在實際發放時直接扣除。

四、雙方的權利義務

1、甲方應當如實計算稅后凈利潤，乙方對此享有知情權。

2、甲方應當及時、足額支付乙方可得分紅。

3、乙方應做好本職工作，制定工作計劃和工作進度，維護和管理好客戶或工作人員。

4、乙方對甲方負有忠實義務和勤勉義務，不得有任何損害公司利益和形象的行為。

5、乙方對本協議的內容承擔保密義務，不得向第三人泄露本協議的內容。

6、若乙方離開甲方公司的，或者依據第五條變更、解除本協議的，乙方仍應遵守本條第4、5項的約定。

五、協議的變更、解除和終止

1、甲乙雙方經協商一致同意的，可以書面形式解除本協議。

2、乙方違反本協議義務，給甲方造成損害的，甲方有權書面通知乙方解除本協議。

3、乙方有權隨時通知甲方解除本協議。

4、甲方公司解散、注銷的，本協議自行終止。

5、當以下情況發生時，本協議自行終止。

（1）因辭職、辭退、解雇、退休、離職等原因與公司解除勞動合同關系的；

（2）喪失勞動能力或民事行為能力或者死亡的；

（3）被追究刑事責任的；

8、協議解除、協議終止當年，乙方不享受本協議約定的分紅權權益，已經分配的不予追回。

六、違約責任

如乙方違反本協議約定，甲方有權不予支付乙方可得分紅，并有權解除本協議。

七、爭議的解決

因履行本協議發生爭議的，雙方首先應當爭取友好協商。如協商不成，則將該爭議提交甲方所在地人民法院裁決。

八、協議的生效

本協議一式兩份，雙方各持一份，自雙方簽字或蓋章之日起生效。

甲方:乙 方：

年月日年月日

第五篇：如何激勵核心人才？

如何激勵核心人才？

激勵包括“薪酬激勵、氛圍激勵、職業發展激勵”三個基本維度。企業最普遍運用的是薪酬激勵。但是對員工，尤其是核心人才，應該把三個基本維度按照權重進行組合，尤其要注重長效激勵。

多數中國企業對核心員工運用的是工資、獎金和福利三種激勵手段，而國外企業對核心員工更注重股票期權和長效的現金激勵手段

薪酬體系的構成包括四個部分：工資、獎金、福利、長效激勵（股票期權和長效現金激勵）。對核心人才，長效激勵才是對他們最有效的激勵方式。長效激勵的根本出發點在于利益共同體和知識資本化。

在企業法人治理結構下，董事會向全體股東負責，以CEO為首的核心團隊向董事會負責。但是，CEO和高層管理人追求的是個人成就和高薪，而董事會追求的是股東利益的持續最大化，兩者追求并不完全吻合，這自然會產生矛盾，致使代理成本上升。怎樣才能讓二者達成根本利益？方法只有一個，那就是把CEO和高管拉下水——給他們股票期權。

知識資本化，即針對專業技能骨干，認同和實現他們的知識價值，給他們股權，這同樣也適用于高管和中高級的專業技術人員。

長效激勵要注重累計貢獻、未來發展預期，以及特殊專業才能的綜合性因素。研發骨干和營銷骨干，即使他們所有的薪酬都一樣，但是他們的薪酬結構應有非常大的不同。誰的股權多？一定是研發骨干，而營銷的骨干則更多地體現在高額獎金上。

企業遠景規劃和對員工的價值觀培養，貌似空洞，實則是企業激勵的有效手段，因為越是優秀的人才，越渴望在更大的舞臺上綻放。

一個有著很好的薪酬待遇的員工離開了企業，問題可能出在“企業氛圍”上。氛圍包括“軟氛圍”和“硬氛圍”。“軟氛圍”體現在企業核心價值觀，即企業文化層面：“硬氛圍”則包括為員工所提供工作生活環境等。比如，夏天是否有空調，辦公是否舒適，辦公工具是否符合要求，這些都構成影響核心人才的因素。

氛圍激勵強調兩個方面：愿景領導和價值觀管理。這貌似空洞，卻是企業必不可少的激勵手段，尤其是對高管和核心人才。

IBM中國區總裁周偉焜曾說，在IBM中是五級領導。第一級：職位和權力領導。下屬為什么聽你的？因為他不得不聽你的。這種領導無疑是最差的；第二級：大家具備良好的關系，中國的創業者多數屬于這級；第三級：領導者屢戰屢勝，是非常能打勝仗的人；第四級：領導者不僅自己能打勝仗，同時拼命花錢培養員工，拼命地委員工以重任；第五級：是最重要的一級，也是最高境界——大家跟隨你，是因為你的品格、你的為人，以及你所代表的愿景和事業目標。領導者如果能把品格和事業理想展示給下屬，就能更好地帶領下屬。事業的雄心、偉大的夢想、事業理想，是針對核心人才非常重要的激勵手段，因為越是優秀的人才，越希望在更大的舞臺上施展。

怎樣使員工的價值觀與企業價值觀盡量一致？比如，員工希望不要過度辛苦勞累，但有高的回報，而企業希望員工創造更高的價值，怎么辦？解決矛盾最好的辦法就是“IT”，通過信息化的進步，提高效率。

每個人都想自己的成就最大化，而企業追求的則是整體的貢獻，企業不妨在進行考核的時候，先考核團隊，再考核個人，即“三層考核”—公司考核第一，部門考核第二，個人考核第三。通過“三層考核”，發揮團隊最大效能。為員工“畫餅”，描繪一個美好的未來，可以加速員工的成長，同時帶動企業的快速發展

職業發展對專業技術人員更重要，管理人員更多的是關心提高管理水平，而對非管理人員，則應更多的提到光明的前景，讓他知道：不在管理崗，同樣能享受到副總裁待遇。

在員工發展規劃中，可嘗試建立認證資格體系。

第一，職業發展通道。通道不能只有一條，每個人都應有兩條甚至兩條以上的通道，企業應在面試之初就把職業發展通道展示給員工，讓他們看到自己的未來。第二，任職資格標準。員工到了哪一個水平可以獲得怎樣的發展，這可以幫助員工尋找到差異，持續提升，給員工一個努力的方向。比如，初級工程師要通過怎樣的努力、達到什么水準，才能到高級工程師，從而成為期權的擁有者。第三，資格等級認證。通過認證以及“標準比”，幫助員工尋找差距，以便企業進行培養，這有助于企業建立人才成長的動力機制。這三條不僅可以讓優秀人才看到自己的未來，同時也能最大程度地激發員工的努力，這就是“畫餅”的效果。

比爾？蓋茨說，“激勵不難，難的是持續”。結合企業和優秀人才的實際情況，對核心人才進行長效激勵，企業會得到真正的發展。