第一篇：薪酬激勵：吸引人才的最直接手段[大全]

薪酬激勵：吸引人才的最直接手段

在當前不確定的市場宏觀經濟環境面前，薪酬管理的價值更被凸顯。作為人力資源管理工作中的重點之一，如何通過建立以崗位為基礎的薪酬體系，運行這一體系，從而達到激勵員工工作的主動性、積極性，增強責任心都具有重要的實際意義。

如何建立健全的薪酬體系，并以此激勵員工呢？就此問題，英才網聯旗下的ＩＴ、電子、傳媒英才網共同主辦了題為“建立策略性薪酬體系，強化HR戰略管理”的主題沙龍活動，特邀來自太和顧問的高級顧問王小飛先生，與大家共同探討這一話題。

薪酬體系為你留住人才

弗朗西斯曾經說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”那么，利用怎樣的手段，讓員工百分百投入工作，以創造更大人力價值？王小飛表示，其中薪酬激勵是人才吸引、保留與激勵的最直接手段。而以崗位為基礎的薪酬體系，說得直白一點，就是干什么活拿什么錢。你做的是清潔工的工作，拿到的就是清潔工的薪酬，你做的是總監的工作，那你就拿總監的薪水。有高有低，員工才有往高處走的欲望和激情，才能激發員工的工作熱情，才能激發團隊的凝聚力。薪酬激勵更應注重薪酬構建

有效的薪酬激勵更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發，從而能更好地創造員工個人與企業利益的“一體化”氛圍。但由于薪酬會直接影響到員工的工作情緒，使用不好會造成負面影響，所以每一個公司對薪酬構建都應非常慎重。這也是企業制定激勵機制的共識。

王小飛表示，大多數企業的薪酬是以崗位為基礎的薪酬體制，這種薪酬體系是對每個崗位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據評估結果將所有崗位歸入不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組崗位。然后根據市場上同類崗位的薪酬水平確定每個薪酬等級的工資率，并在此基礎上設定每個薪酬等級的薪酬范圍。

王小飛向在場的ＨＲ們出示了一張薪酬體系設計的程序表，具體的步驟為：

1、薪酬調查；

2、崗位職責、工作任務及工作量調查；

3、崗位價值評估；

4、確定薪酬等級及崗位層級關系；

5、擬定薪酬管理制度；

6、討論批準、頒布施行。

建立合理的薪酬激勵體系

王小飛說：“企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，別讓不合理的的薪酬激勵成為老板的?噩夢?。業內就曾有運用有問題的薪酬激勵體系，結果讓ＢＯＳＳ多支出七千萬美元的案例，最后這位倒霉的ＨＲ的下場可想而知。”

王小飛強調：只有根據公司特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。

第二篇：非薪酬激勵手段的16種方式

非薪酬激勵手段的16種方式

專家指出，除了常見的薪酬激勵以外，還有許多其他激勵方法：

1.記功制度。通過組織內部文件，明確記功等級。記功可使工作者得到精神的滿足。

2.職稱制度。組織內部設置職稱，根據個人能力授予不同的職稱或不授予職稱，以區分部屬的能力。

3.樹立典型。樹立典型可以形象地展示出社會、企業需要什么樣的人，什么樣的行為。

4.晉升。在不影響效率的前提下應盡量多設“官職”，更高程度地提高員工的滿意度，發揮職工的潛力。

5.放榮譽假。給優秀的員工一定的假期，并公開宣傳這是由于工作出色而放的“榮譽假”。

6.尊稱。比如稱一位技術工人為“王大師”，可能會極大地調動他的積極性。

7.提高辦公用品的等級。對不同等級的公司人員提供不同等級的辦公用品，這樣對員工也有一定的激勵作用。

8.給予培訓機會。給予培訓機會也是激勵手段之一，這一方法如果運用得當，會產生良好的效果。

9.給予特權。如對工作不錯的同志，可授予半年不打考勤的特權。

10.內部刊物表揚。在公司內部刊物上對取得卓越成績的員工給予表揚，讓公司全體員工了解他們的先進事跡，也是激勵優秀員工的一種好辦法。

11.提高享受信息的等級。一般人的觀念是：地位越高的人，獲得組織的內部信息越多。可采用享受信息等級的辦法調節員工的行為。

12.榮譽稱號。在傳統中有“先進工作者”和“勞動模范”兩種榮譽稱號。

13.介紹工作經驗。對取得一定業績的員工，可讓他給員工介紹經驗，這對取得成績的人是一種極大的肯定。

14.開會位置。一般而言，越靠近領導的位置越重要，“獎勵”下屬開會時坐重要的位置，也是對下屬行為的激勵。

15.征求意見。在某項政策出臺前向下屬征求意見，是對其重視的表現。

16.替他在妻子單位揚名。中國人的傳統觀念是“夫貴妻榮”，如果丈夫有所成就，妻子總希望周圍人皆知。不過須注意的是，有的企業采取相反的操作：當妻子有成就時，用明信片向其丈夫祝賀，結果效果很差

◆ 情緒控制與承擔責任：不要把責備下屬作為壓力的出口。

◆ 激勵人采取正向行為的能力：作為領導，不需要太優秀，但必須對人感興趣。因為，領導的目標，最終需要依靠下屬來完成。要想下屬更快更好地完成任務，那么激勵他們采取正向行為就是必不可少的手段。

◆ 達成合作共識的溝通能力：如果主管有良好的心態、正確的態度，他自然會采取正確的溝通方式。一般而言，良好的溝通分為三個方面：說、聽、問問題。通常，管理者容易忽視聽和問問題兩個方面，使得達成共識變得不那么容易。

◆ 很快被人接受的能力：如果想很快被人接受，就需要特別尊重別人。這種尊重不但體現在雙方意見一致時，更需要體現在雙方意見相左時。個性化的年代，個體間的差異不可避免。面對差異，作為一個領導，應該以寬闊的胸襟予以包容，而不是命令式地強制別人接受自己的意見，或者阻止下屬發表不同意見。只有當主管尊重差異，使下屬得到心理需求上的滿足，感受到被尊重，他才會真正從心底里接納主管及建議。一旦下屬從心底里接受了主管，那么主管的指令就能更好地被執行，他們之間的溝通也能更加有效和順暢。所以，這點要素和前面的要素是相輔相成，互為依托。

◆ 全力投入工作的熱忱：成功要素最后一點就是全力投入工作的熱忱。這不僅僅是主管或者人力資源管理者成功的要素，也是每個人獲得成功的要素。沒有對工作的熱忱，他就無法全身心投入工作，就無法堅持到底，對成功也就少了一份執著

提高工作效率10大方法

1.確定方向不走冤枉路。仔細想想做這項工作的重點是什么？希望藉此得到什么結果？這樣做之后是不是真的能得到想要的結果？與你的主管及上下游流程的同事一同討論，再決定整個方向及流程。

2.做好項目執行計劃。事先做好計劃表可以幫助你理清想做完的事。3.運用系統思考，工作分門別類進行。養成把握重點、循序漸進、集中力量的習慣，決定次序，從最重要的事情著手。我們必須先決定哪一個工作比較重要，必須優先去做；哪些比較不重要，可以緩辦。

4.事前準備需周到。首先要隨時準備好“最新”的信息，同時要有隨時將自己的“知識、經驗、技能”等轉換成工具的觀念，以便隨時可以拿出來運用，或重新組合，以便縮短時間，提高效率，增加更多的成功幾率。此外，尋找自己的“良師益友”幫助自己。5.不斷學習新的知識與技能。

6.創意使你輕松做事。培養創造力的方法有以下幾種：a、開放心胸，經常注意周遭的環境，就像科學家善于觀察四周的一舉一動，就可發現很多新方法能解決老問題。B、檢視所有可能的方案，千萬別因“不可能”、“幼稚”、“沒人成功過”或是“從沒聽說過”而輕易放棄。C、善用自己的第六感，保有敏銳的感覺，放松身心，運用你的靈感，突破思維的限制。D、抽離各個解決問題方案的精華，予以分類整理，再重新組合，看看彼此的關系如何，能否衍生出新的觀點。

7.適當的e化工具輔助。

8.借用他人的時間。要讓工作有效率，分工合作甚至找專家幫忙都是方法之一，授權是節省時間的終極武器，也是增加效率的法寶。

9.做好情緒管理。每份工作都有壓力，我們的壓力就在于自己的情緒管理上。情緒管理就像大禹治水一樣，最好能夠疏導，如果一股腦將不滿情緒發泄在工作或同事身上，只會讓工作受阻，代價更大。10.適度休息消除壓力

主管激發下屬積極性的9大技巧

1．解釋概念（1）內部公平

是薪酬政策中的內部一致性，它強調的是在一個組織內部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報酬水平應該相互協調。

（2）底薪制

底薪制是指業務人員領取固定的薪水，有時也有紅利等獎勵。這種方法比較適合從事任務性和服務性（如尋找潛在客戶）工作的業務人員。

（3）斯坎隆計劃

管理學中最重要的增益分享計劃是著名的斯坎隆計劃。斯坎隆計劃的要點包括工資總額與銷售總額的比例、與降低成本相聯系的獎金、生產委員會和審查委員會等四個方面。斯坎隆計劃的目的是使組織的目標和員工的目標同步化。經驗表明，斯坎隆計劃的成敗并不取決于公司的規模或者技術類型，而是取決于員工參與計劃的程度和公司管理層的態度是否積極。

（4）利潤分享計劃

所謂的利潤分享計劃指的是用盈利狀況的變動來作為對部門或者整個企業的業績的衡量，超過目標利潤的部分在整個企業的全體員工之間進行分配，通常是把這一部分以現金的形式或將支付存入員工的某一信托賬戶讓員工退休后領取的形式分配給員工。2．員工的薪酬水平要受到哪些企業外部因素的影響？

（一）經濟形勢與宏觀經濟政策

在影響企業薪酬政策的外部因素中，經濟形勢與國家的宏觀經濟政策是一個重要的解釋變量。我們知道，產品市場與勞動力市場之間存在著密切的聯系，二者相互作用，相互影響。當經濟形勢好的時候，市場對產品和服務的需求增加，企業為了吸引和保持足夠數量的合格的員工，就愿意也有能力對員工支付比較高的報酬。反之，如果產品和勞務市場遇到了經濟危機等負面影響而呈現出需求衰減時，企業就有可能降低員工的工資和福利的增長率，甚至會出現工資絕對水平下降的現象。

員工的薪酬會受到通貨膨脹因素的影響。一般來說，員工的工資應該決定于其工作績效。但是由于通貨膨脹的影響，員工的報酬有可能偏離員工的工作績效應該得到的工資。需要注意的是，在通貨膨脹時期，工資總額膨脹，每個員工的工資水平都在增加，實際的結果常常是工作績效顯著的員工的報酬增加僅僅略高于有平均工作績效的員工。所以，通貨膨脹的結果是削弱了員工努力工作的動力。

國家的宏觀經濟政策對員工的薪酬也具有重要的影響，不過這種影響具有間接的特征。當國家采用擴張性的貨幣和財政政策剌激經濟發展時，市場上對產品和勞務的需求增加，從而會對企業對勞動力的需求產生影響。當政府采用緊縮性的財政與貨幣政策時，情況恰恰相反。政府對員工薪酬的影響還表現在通貨膨脹時期實施的工資凍結和工資指導線政策。

（二）勞動力市場狀況

勞動力市場本身對薪酬制度也有著重要的影響，如果企業所需要的類型的員工所在的市場上存在著供給小于需求的情況時，企業就會面臨著工資上升的壓力。反之，如果企業所需要的員工在市場上存在著供給過剩的情況時，企業就沒有積極性提高員工的收入，甚至還會降低工資的增長率。（三）政府立法

從政府立法的角度看，有關勞動與就業的法律要規定企業的最低工資、最長工作時間、加班津貼標準、福利計劃要求、工作安全與衛生條款、平等給付原則以及童工雇用限制等。另外，政府稅收政策對員工的收入也有重要的影響。3．在薪酬決定中考慮年資因素的主要原因是什么？

承擔相同工作的多個員工得到的報酬并不總是相同的，采用工資級別的薪酬體系必須包括使員工能夠從一個工資級別的最低水平上升到最高水平的機制，而且員工還應該能夠根據年資、高水平的績效或者二者的結合躍升到較高的工資等級中去。如果兩個員工的績效水平相同，年資比較高的員工就可能獲得比較高的報酬。在薪酬決定中考慮年資因素的主要原因是：

第一，對于工資等級比較低的工作，員工績效方面的差異通常比較小，依靠年資作為報酬增長的決定因素比較現實。

第二，有些企業中缺乏有效的員工績效評估系統，因此采用年資來決定薪酬的增長比較客觀。

第三篇：人才激勵與薪酬管理論文

企業人才激勵與薪酬管理

【摘要】21 世紀人類進入知識經濟時代，企業的競爭已經由傳統以“物”為

基礎的競爭逐漸轉移到以“人”為基礎的競爭。人才成為企業最為

寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業的市場競爭與發展前景。這

便要求企業必須重視人力資源管理，提供與其價值相適應的報酬，以便激發企業他們的工作積極性，提升企業的競爭力。

【關鍵詞】 激勵薪酬人力資源

面對激烈競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題,其中最為復雜和困難的 就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍,也就是如何進行有效的薪酬管理。激勵與薪酬管理的概述

激勵，是指人類活動的一種內心狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。這是從心理學的角度對其進行的定義。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。現代管理高度重視激勵問題，并把它視為管理的主要職能之一。因而，如何有效地激勵企業的員工，發揮他們的積極性與創造性，挖掘人力資源的最大潛能意義極其深遠。美國哈佛大學教授詹姆士威廉曾經研究發現，在缺乏科學有效的激勵的情況下，人的潛能只能發揮到2 0 ％，這表明激勵對于企業提高生產效率至關重要。

薪酬，是企業付給員工的勞動報酬。它主要以工資(含獎勵工資)和福利兩種形式表現出來，是員工從事勞動的物質利益前提，與員工的切身利益密切相關，直接影響著員工的勞動積極性。同時，薪酬作為勞動成本，在企業總成本中占有很大比重，它的增加會直接導致產品競爭力和盈利水平的下降。因此，制定科學合理的薪酬管理制度，激發員工的勞動積極性，以保證企業獲取良好的經濟效益，就成為企業管理的重要內容。

薪酬管理是指組織以員工為之所提供的服務為基礎，來確定他們的報酬水平、結構及形式的過程，薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動率，特別是防止高級人才的流失；它能將短期激勵長期激勵結合起來，實現對高級人才的吸引；同時，由于薪酬涉及到每位員工的切身利益。很容易引起員工的不滿，因而運用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內部矛盾。

二、目前企業在人才激勵和薪酬管理方面存在的主要問題及分析

(一)企業在人才激勵中存在組織規模過大的問顥

這里所講的組織規模，不是指某一企業的規模大小，而是指企業基本工作單位，如車間、班組等。一般來講，組織規模與員工對工作的滿意程度成反比關系。組織規模過大，員工的成績不容易表現出來，難以滿足其成就感。在大規模的組織中，員工不容易感覺到自身的重要性，從而責任感就差。由于遠

離決策權力機構，員工感到無法控制那些對自己有影響的重大事件，在這樣規模過大的組織中工作，客觀環境就無法使人得到激勵。

(二)獎金和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵的作用，變成固定的附加工資。這種定期的一成不變的獎勵和獎金缺乏競爭性和公平性對員工起不到激勵作用，嚴重時會引起員工的不滿情緒，甚至人員流失，在福利保險管理上，企業承襲傳統的保險計劃，提供統一的福利保險。對于員工而言，這種大一統式的福利保險計劃看似“公平”，但他忽視了他們自我需求的滿足，因為一些計劃不和他們的胃口，只是企業提供了免費的計劃。對此，企業往往陷入兩難的境地，福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。最終，這些計劃只能流于形式，還增加了企業的實施成本。

（三）企業在人才激勵和薪酬管理中還存在不公現象。激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意就是個人主觀地將他的投入同別人相比是否得到公平或公正的報酬。在一個組織里，大多數人往往喜歡與他人進行比較，并對公平與否的程度作出判斷。從某種意義上說，工作動機激發的過程，實際上就是人與人之間進行比較、作出判斷，并據以指導行動的過程。如果人們覺得他們所獲得的報酬不公平，他們可能產生不滿，降低產出的數量和質量，或者離開這個組織 如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續在這同樣的產出水平上工作；如果人們認為個人的報酬要比認為是公平報酬要大，他們可能工作得更加努力。

三、目前我國在薪酬管理和人才激勵方面可采用的手段及方法

(一)用薪金與獎金進行物質激勵

薪金與獎金對于企業員工是最直接與最主要的工作動力，具有極大的激勵作用，而且是企業中的一項重要費用。總的說來，薪金與獎金的結構應與社會上的一般水平相適應。如果薪金與獎金低于社會一般水平，那么有能力的員工將會離去，導致人才外流。另外，薪金與獎金的支付必須和對企業貢獻大小直接掛鉤，即薪金與獎金和貢獻掛鉤要求企業有一定的績效標準，并要切合實際，適時修正； 設計薪金與獎金計劃，應考慮企業的規模與級次, 要以業務量和所創效益為基準 ；加薪量與獎勵數要因員工的成績、崗位、競爭條件而不同，不能一刀切； 獎金與紅利對管理及身居要職的人員非常重要。

(二)用非物質性福利進行激勵

非物質性福利包括社會保險、度假、健康等內容。這對于一般企業講，其成本是比較昂貴的。但企業若想留住優秀人才，卻不能忽視這方面。企業應提高各類人才的福利待遇。建立多樣化、個性化的福利方案，在一般情況下企業的附加福利和其他行為的附加福利至少應相當或應比其他一些行業更好些，這樣才能使員工熱愛企業，樂于奉獻，盡心盡力。福利對穩定企業的人心，充分發揮員工的積極性具有舉足輕重的作用。

(三)用“ 員工持有本企業股票” 的方法進行激勵

近來公司實行員工持股已經成為一種有效的長期激勵的形式。給予員工一定的公司所有權，可允許員工用年終分紅來購買公司股票，以取得員工對公司的信任。讓員工持股是企業實行的一種長期激勵的報酬制度，是目前國外公司實行的最重要的一種長期激勵方式。企業每年在獲得基本薪金收入、一般加薪收入的同時，如果有創造性地工作，作出了重大貢獻或實現重大突破等，則將獲得一定數額的特殊獎勵，即享有在與企業資產者所約定的期限內，以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利，但不能馬上兌現，從而把員工的長遠利益與企業的長遠利益結合起來，鼓勵員工長久地為企業服務。

（四）堅持薪酬管理的“能級制”原則。所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。通俗的說就是根據能力的大小來給予一定的報酬。

（五）設置正常的薪資晉升渠道。設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收入水平的增長、企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應

20世紀末，世界經濟發展依靠人類智力資源和科技進步實行可持續發展。這其中最集中的焦點就是人才競爭，誰擁有了大批人才，就便在部分中掌握主動權。現代企業管理是以人為中心進行的管理。管理學家們早就能夠精確地預測、計劃和控制財力與物力，而對于人力資源特別是人的潛在能力，至今尚無法準確地預測和控制。因此，只有盡快完善激勵機制，加強現代企業薪酬管理，才能充分挖掘員工的內在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實現企業組織目標。因此，搞好人才激勵和薪酬管理是提高企業運用效率與經營效益的要手段，是企業管理的重中之重。

參考文獻：

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第四篇：企業人才激勵與薪酬管理

企業人才激勵與薪酬管理

識經濟時代。人已成為決定企業競爭能力的關鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點，就能把握經濟發展的主動權。而薪酬管理在現代市場經濟中則是各國企業人力資源管理的重要環節對企業的競爭能力有巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析。提出了當前企業薪酬管理中存在的問題和解決措施。

現代經濟增長理論表明，一定區域的經濟發展一般要經歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發展階段”向資金密集型即“依靠大規模投資推動的發展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創新推動的發展階段”轉化這樣3個發展時期。

面對激烈競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。

一激勵與薪酬管理

激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。第一論文范文網編輯。

這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目標和需要。

企業薪酬管理是指企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業績指標選擇、薪酬數量確定標準。

加強企業的薪酬管理是企業文化建設中人事工作的重要方面，是企業形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業追求的目標，有效地影響員工的行為和態度，而員工的行為和態度又反過來影響企業戰略目標的實施。

二企業人才激勵與薪酬管理的理論撼礎

1翻要理論

根據亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。

2強化理論

強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。它把行為看成是由環境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業員工會把自己的投人和產出比與其他相關人員的投人產出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經歷公平緊張。史坦斯·亞當斯(J ’ Stancy Adams)認為，這種消極的緊張狀態能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。

三企業薪酬管理中存在的問題

.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位

許多企業的領導者對人力資源管理沒

有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環節之一，企業領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。

3.2績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為

歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內部狀態的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而

大多數企業工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。

3薪酬設計不科學

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業人才。一些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發現，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業內部薪資標準的不規范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位

首先，薪資的調整與公司整體發展的關聯性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關聯，并具有導向性。企業發展到一定階段就會做新的戰略調整。其次，企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。

4對策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應

要實現薪酬管理的創新必須要轉變傳統的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現代薪酬管理的三大基本原則。傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變為業績工資體系和技能工資體系。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現企業與員工個人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業發展戰略，制定企業的薪酬制度

企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業的核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。

4.3堅持公平性原理

無論是薪酬數量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。

4.4制定科學合理的薪酬政策

首先，進行職位分析和職位評價。為保證企業薪酬分配的公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。根據業務發展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業績考核提供依據。

其次，我們可以利用最優化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當的薪資決定方式

常見的薪資決定方式有企業薪資支付制度、工資集體協商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協商方式，這種方式能夠適應環境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效

為導向的薪資結構;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。

4.6設置正常的薪資晉升梁道

設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收人水平的增長、企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。

4.7堅持薪酬管理的“能級制”原則

所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現組織目標。第一論文范文網 整理。

一個組織內部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優化配置和組合的過程，是重視能力和充分發揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎的消費帳目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應該和工作業績密切相連，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用

第五篇：企業高技能人才薪酬激勵體制設計

目錄

中文摘要、關鍵詞????????????????????????（2）英文摘要、關鍵詞????????????????????????（2）前言??????????????????????????????（3）傳統薪酬制度存在的問題?????????????????????（4）建立整體薪酬回報體系，真正做到以人為本?????????????（5）結束語?????????????????????????????（8）

企業高技能人才薪酬激勵體制設計

摘 要：企業的競爭歸根到底還是人才的競爭，因為人是企業對自身進行變革以適應環境變化的唯一動力。如今，中國已經加入WTO，涌入中國的跨國企業的本地化趨勢越來越明顯，人才爭奪戰在各行各業展開。西方的人本管理觀念也逐漸深入人心，給我國傳統人力資源管理制度帶來了巨大的沖擊和挑戰。如何獲得高技能人才，如何留住高技能人才，用好高技能人才已經成為企業首先要考慮的問題。想要很好的吸引和留住高技能人才，在薪酬體系制度上，不斷地改進和完善，從而激勵、留住高技能人才是人才競爭中的巨大優勢。因此，如何設立一種適合企業發展的薪酬制度，就成了企業在競爭中獲勝的必要保證。

關鍵詞：高技能人才；薪酬制度；激勵

Design of enterprise salary incentive system of high skilled talents

Summary: Enterprise competition in the final analysis is also a talent competition, because people are enterprises to reform itself to adapt to the unique dynamics of environmental change.Today, China has joinedWTO, localized increasing trend of influx of transnational enterprises in China, the war for talent in diverse industries.Western people-oriented management concept are gradually hearts, to traditional human resource management system in our country have a tremendous impact and challenges.How to get highly skilled personnel, how to retain talents with high skills, making good use of talents with high skills has become the first to consider the issue.Want good to attract and retain highly skilled personnel, on the pay system, continuous improvement and perfection, to motivate and retain highly skilled personnel is a huge advantage in the competition for talent.Therefore, how to set up a pay system for enterprise development, became a necessary guarantee of enterprises winning the competition.Key words: Highly skilled personnel;pay system;incentives

前言

在市場經濟飛速發展的今天，企業的競爭說到底是人才的競爭。現代社會，誰擁有了人才并激勵了人才，使其發揮了最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據主動地位，誰就會獨占鰲頭，使本企業立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說:“你可以拿走我的產品、資金和客戶，但只要留下我們企業的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王”。由此可見，隨著人力資源管理在企業管理中的地位和作用的日益增強，要想從新的現實中成功勝出，就必須強化和完善薪酬激勵體系，用好人才和留住人才，這樣才能一直屹立于不敗之地，這樣才能不斷地擴大經營規模。甚至走向世界，成為世界知名企業。

無論是對國外還是對國內的勞動者而言，薪酬問題無疑是最敏感的問題之一。企業內外環境的變化以及經濟的不斷發展，隨之帶來的挑戰性，使薪酬成為企業經營成功的戰略條件之一。在整個人力資源管理體系中，唯獨薪酬管理只能最為引人矚目，因為對于一個組織來說，無論你有多少種吸引、留住和激勵員工的手段，唯有薪酬是最根本的一種。而對于大多數員工來說，無論你從事一項工作的理由到底有多少，薪酬恐怕是最基本的一個。

完善科學的薪酬體系可以吸引、留住、激勵和凝聚高技能人才，使他們的能力得以充分和持續的發揮，能對公司的人力資源進行最大的優化，提高員工的工作積極性、創造性，提高了員工的勞動效率，進而為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。而且薪酬體系的合理設計直接關系到了社會的穩定性，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，薪酬一經向勞動者付出即退出生產領域，進入消費領域。薪酬過高過低都會引起社會的動蕩，所以合理的薪酬影響著社會的平穩性。而國內企業，大多還未對企業的薪酬體系引起想當的重視，仍延用傳統的薪酬制度，使得薪酬的激勵作用并未得到最大程度的發揮。薪酬體系的設計是建立現代薪酬管理制度的重要組成部分，做好對企業薪酬體系的研究和設計，建立一套科學的 2

適用和促進企業在知識經濟和經濟全球化時代的發展需要的薪酬體系，對企業來說是一個全新而重大的課題，具有一定的學術意義。

一、傳統薪酬制度存在的問題

在長期的管理實踐中，由于我國企業在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，隨著市場環境的不斷變換以及產業機構的不斷調整，企業的薪酬管理體系普遍出現了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為規范等弊端。

（一）薪酬功能的錯誤定位

目前我國企業薪酬實踐中，有相當一部分企業把薪酬簡單看成是企業所必須 花的可變成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情況下，要增加利潤，企業首先要考慮的就是如何降低成本。于是，企業為了降低成本，一再的降低員工的薪資。這樣做的后果是打擊了員工的工作積極性，從而影響工作的效率、工作態度和對企業的歸屬感，造成人才的流失，制約了企業戰略目標的實現。

同時，國內還有相當一部分企業將薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是重要的手段，也就是薪酬定位唯薪論。他們認為只要支付了足夠的薪水，就能更容易的招聘到高技能的人才，留住人才。但是企業的高素質人才而言，“金錢不是萬能的”。其實薪資只是構成的薪酬的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全的需要。大量的內在薪資激勵，例如呀ungongde滿意度、提供良好的培訓和晉升機會、吸引人的企業文化、表彰、福利待遇等等，這些都是薪酬的有機構成部分。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵因數。

（二）薪酬管理系統設計不科學

薪酬體系的設計與管理必須圍繞企業的戰略及遠景目標而進行。而我國許多的企業薪酬管理處在方向不明，缺乏明確戰略指導的混沌狀態中。比如薪酬成本的最低化以及內部收入分配的公平最大化等。

企業對薪酬調查數據缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。沒有科學的職位評價體系，管理者靠主觀設定職級職位，然后運用簡單的排序法排 3

出員工的等級，將同類同級別的職位歸類確定薪酬等級。

（三）薪酬結構零散，激勵功能弱化

在我國很多的企業的工資表上都能看到多達十幾項的工資構成。由于一些薪 資中的房貼、補貼、工齡工資等和一個員工進入企業的時間早晚直接掛鉤。這種情況就導致了一名普通的倉庫保管員的工資遠遠高于一名研究人員的工資的怪現象。事實上，當企業的薪酬結構被劃分的越是支離破碎，員工的薪酬水平差異越是不容易得到合理的體現，員工既搞不清自己工資與他人差異的原因，也不清楚如何通過個人努力來增加收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵的是什么，與企業戰略是怎么樣的關系。國內有很多的企業形式上都實行績效工資制，但員工的薪資實際上無法和員工的工作績效真正掛鉤，特別是高技能的知識型員工，因為缺乏科學合理的績效評價標準而使他們的工作貢獻度無法得到準確的衡量，其薪酬自然沒辦法和他們的績效相匹配。績效評估的不準確會導致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。

二、建立整體薪酬回報體系，真正做到以人為本

總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權等多種經濟性報酬。

（一）整體報酬體系的內容

1、物質方面包括以下幾方面：

基本薪酬 ：一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩定的經濟性報酬。

可變薪酬：是薪酬系統中與績效直接掛鉤的經濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。

期權：股票期權是現代企業用于激勵經理的常用手段，由于期權的行權一般在約定的數年之后，它能促使經理從長遠角度來考慮公司的經營和管理，激勵經理在實現自己利益最大化的同時，也實現公司利益的最大化；同時期權在避免人才流失方面也有很大的作用。

福利：一般的企業較多的采用固定福利，如醫療保險、帶薪休假、住房津貼等。4

與企業而言，它同工資一樣是固定支出；對員工而言，福利與工資相比較更體現了一種人文關懷，福利的好壞會影響到員工對公司的情感。

2、精神方面：由于高技能員工的需求是全面而復雜的，既有物質需求，又有許多高度的精神需求，因而“外在的薪酬”與“內在的薪酬”相結合的“全面薪酬戰略”是實施多元化價值分配，充分激勵知識型員工的有效模式。

讓員工切實感到自己是企業實實在的“主人”而非“過客”，甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在于企業之中。借此實現共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享的 “企業利益共同體”。知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為技能型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流技能型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。

3、內部提升：兼有物質激勵和精神激勵兩種激勵效果：一方面意味著成績的認可、地位提高、權利的擴張；另一方面提升往往伴隨著薪水的增加；更有的，他們因此得到了競爭高一層工作的機會，所以提升對于員工的激勵是不言而喻的，尤其是對于高技能員工，甚至可能是有吸引力的激勵手段。

（二）制定薪酬體系的策略

（1）建立以人為本的薪酬管理制度

人才是企業發展的核心要素，企業要想真正的留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關重要。以人為本的薪酬制度，關鍵是要了解員工的需求，根據員工不同的需求，在對員工的薪酬內容給付上適當的調整。不管怎么樣，都要讓員工感受到他們是在為自己工作。

為了適應新的環境，吸引和留下更多的優秀人才，可以采用“投入”（包括知識、能力和技能）為衡量依據的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這樣做一方面可以降低成本，而更多的是強化了員工的歸屬感和團隊意識。

為了提高高技能人才的積極性，在企業設立一些獎項，如“專家獎”、“高潛力人才計劃”等，并對獲獎的員工發放特殊的津貼。一方面調動高技能人才的積極性，二者促進普通員工的學習進步。薪酬管理的最終目標，是使員工和企業形成一個利益統一體，實現員工與企業的雙贏。（2）確立具有內部公平、外部競爭性的薪酬政策

在企業中，不同員工的工作能力、職位、態度與工相應資的多少要有一定 5 的差別，不能做到人人平等，那樣的話無法達到對員工的激勵的作用。但如何讓每個員工又都能感到滿意呢。這就需要企業做到如下幾點：

1、要做好企業內部的崗位評價

必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面對崗位的價值進行評估。建立完善的績效考核制度。績效考核是對業績的評價，考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業的整體考核確定企業本可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，再好的薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否細致、完整地搞好內部崗位評價，能否公平有效地進行全員的績效考核，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。

2、強化外部競爭

對于外部企業的競爭，企業要想留下自己企業的高技能人才，企業應當制定一個具有競爭力的薪酬體制，只有這樣才能吸引外部的高技能人才并且保留住自己的高技能人才。如果企業的薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。因此，要在制定本企業的薪酬制度時，尤其針對高技能人才時，要對外部進行一定的調查與了解，在薪酬上不能讓員工覺得企業對待人才太苛刻。（3）實行公開透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付只會讓員工之間互相猜測，引發員工的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的理由和道理，薪酬低的人也有其自身不足的地方。這樣才能使企業員工深刻地體會到公平。員工知道自己的薪酬標準、數額、結構構成，知道自己在日常工作及自身素質的提高將對自己薪酬產生的影響，因此，員工會在工作中自覺地改進，因為員工這樣做不僅是為了企業，更是為了自己，從而達到激勵員工的目的。（4）建立員工合理的期望薪酬戰略

人力資源戰略是為企業戰略服務的，企業戰略的實現又要依靠企業的核心競爭力的培育，企業核心競爭力的培育又需要員工核心技能和專場技能的不斷提升，員工專長和技能的不斷提升不僅需要完善的人力資源開發體系，更需要正向的薪酬激勵，只有在價值創造、價值評價、價值分配三個環節實現價值鏈的有效 6

傳遞，由此激發員工的積極性和創造性，從被動走向主動，從他律走向自律，不斷地提升自身素質。不斷地發現和培育高技能人才，為高技能人才創造一個好學向上的環境。

三、結束語

高技能員工是一個不同于普通員工的特殊群體，他們是企業知識的記憶體、核心能力的載體，許多企業核心的知識、經驗和技術蘊藏在這些關鍵員工的頭腦之中。且他們的工作結果難于量化，過程難于監督，工作效果往往取決于他們的工作動機，并具有較強的流動意愿。因此對于高技能員工的研究與管理是一個企業的一大任務。

對高技能員工的薪酬制度設計，企業應當堅持以人為本的思想，以績效為依據的原則，企業本著這種觀念，給員工一種積極向上的環境。一棵大樹給予人的印象從外表上看是強壯的軀千，繁茂的枝葉，但它真正的生命力來自其發達的根系。核心競爭力對企業的作用也是如此。而高技能員工是這一核心競爭力的主要載體。高技能員工的流失或是工作狀態不飽滿，將會削弱企業的核心競爭力，給企業造成嚴重后果。因而本文探討了知識型員工的激勵問題，希望激勵高技能員工創造性地發揮自己的最大潛力。

本文所做的探討一方面希望能夠對從事相關研究的人員起到拋磚引玉的作用，也希望能為我國企業的高技能員工管理實踐提供一點啟示和幫助。