第一篇：論文 人才管理

題 目 學 院 專 業 學生姓名 學 號 年級 指導教師

二ΟΟ 年 月 日

論人才管理

學生：周巧

指導教師：

摘要人才管理課題是一個世界性的課題，也是一個長久性的課題。人才是企業進步的源泉，是企業創新的主體。人才是生產力諸要素中最重要的能動因素。面對人才競爭日益激烈的經濟社會，面對中小企業人才流失日益嚴重的現狀，迫切需要對中小企業人才管理進行研究。本人從人才及人才管理基本概念入手，闡述了人才管理的重要性，分析國內中小企業人才管理的問題，提出了一些解決方法。

關鍵字 人才 人才管理 人才管理實施 人才管理對策 2

目錄

一、人才概述........................................................4 1.1 人才概念....................................................4 1.2 人才特點....................................................4

二、人才管理概述....................................................5

三、人才管理重要性..................................................6

四、人才管理與人力資源管理..........................................6

五、人才管理中存在問題..............................................6 5.1管理思想落后導致人才資源不足.................................6 5.2忽視了企業文化在人才管理中的導向作用.........................6

六、人才管理對策....................................................7 6.1實施科學化的管理戰略........................................7

6.2 加強企業文化對人才管理的推動作用............................7

七、人才管理實施細則...............................................8 參考文獻............................................................9

一、人才概述

1.1 人才概念

人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。具體到企業中，人才的概念是這樣的：是指具有一定的專業知識或專門技能，能夠勝任崗位能力要求，進行創造性勞動并對企業發展做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的員工。企業的人才總量包括經營人才、管理人才、技術人才和技能人才。經營人才指企業的單位負責人和部門負責人；管理人才、技術人才是具有中級及以上專業技術資格或本科及以上學歷的人員；技能人才是在生產技能崗位工作，具有高級工及以上技能等級或具有專業技術資格的人員。

1.2 人才特點

1.2.1社會性

社會性是人才的最基本的特征。人才的社會性受人的社會性所決定。人是社會的人，作為人群中比較精華部分的人才，自然總是以一定的方式生活在特定的社會環境之中并受到一定的社會關系所制約。人才認定本身就是社會評價的結果，人才的成長要受特定的社會條件限制，人才需求也是與社會需求相適應的。在階級社會里，人才的社會性表現為階級性。1.2.2廣泛性

人才的廣泛性體現在社會分工和專業分工的多元性上。換一句話來說，工作門類的增多和專業分工的擴大，必然導致人才市場的擴大，人才的類別和層次具有非常寬泛的內涵。1.2.3 層次性

人才有不同的層次劃分，可以有高級人才，也可以有一般人才。1.2.4動態性

人的成才本身就是一個發展的過程，有一個由潛人才到顯人才變化過程；既使是那些已經成才的人，如果不思進取，不繼續學習，也有可能跟不上形勢發展的需要而不再具備新條件下的人才要求；人才概念在不同的時期也會有不同的內涵和衡量標準。1.2.5專業性

隨著社會分工的形成，人才就有了專業特征。在現代社會中，由于科學的高度分化、社會分工的日益精細和社會結構的復雜性，現代人才總是某一方面或某一領域專業知識或專業技能的人才。1.2.6相對性

人才的界定標準本身就是相對的。它受特定的階級性、歷史時期、專業領域等因素的制約，具體情況，具體分析。人才的相對性可以從以下兩個方面體現：第二、人才與非人才是相對的。某人在某一領域是非人才，但在另一領域則可能是人才；反之亦然。第三、人才的類別和層次也沒有絕對分明的界限，他們的區分也只能是相對的。1.2.7進步性

我們對人才的評價主要看其活動是否有利于推動社會的發展與進步。1.2.7創造性

創造性是人才的最主要特性和本質屬性之一。人才與一般人的差異之處有三點。一是具有一定的專門知識和較強的能力，特別是具有創造能力；二是能進行創造性勞動；三是比一般人在創造物質財富和精神文明的某一方面起較大的作用。

二、人才管理概述

人才管理是指對影響人才發揮作用的內在因素和外在因素進行計劃、組織、協調和控制的一系列活動。

人才管理這一概念是出現于90年代，許多企業用來招募、發展和保留人才，通過人才來驅動公司的業績。目前對TM有不同的定義：Morton（2006）描述了人才管理活動的八個類別：招聘，保留，發展，領導力開發，績效管理，雇員反饋/測量，人才規劃與文化。Fitz-enz(2005)認為人才管理囊括了六個人力資源服務：聘用與安置, 領導力發展，繼任，績效管理，培訓和教育以及保留。Farley(2005)提出，人才管理是發揮員工價值的一套流程，人才管理的定義的核心議題就變成了“吸引、聘任、培養和保留人才”。

如果我們把這個概念延伸到具體的應用，其中“招聘、開發、安置和保留頂尖雇員”就成為人才管理的總體定義。人才管理也就包涵了吸引與招聘、測評與評估、績效管理、學習和開發、繼任與保留等諸多方面。人才管理所關注的核心是“人才”，其更加底層的技術是“人才的定義”，更具體一點：“適合于特定文化的、特定崗位的人才模型”。這其中涉及到素質模型、領導力模型、人才測評、評價中心、360評估、雇員調查等多項技術。

三、人才管理重要性

人才指各種社會實踐活動中，具備一定的知識，有較強的能力，能夠以自己的創造性勞動、知識、改造自然和社會，對人類進步做出某種貢獻的人。在知識經濟時代，一個國家要在世界上取得優勢的地位，依靠的主要不是物質資源，而是人力資源，特別是掌握先進思想和技術的高素質人才，現在世界范圍的經濟競爭、綜合國力競爭，實質上是人才和全民族素質的競爭。誰有高素質人才，誰將是知識經濟時代的勝利者，誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位。

能否擁有人才和知識產權及強大的創新能力，將決定中小企業能否在知識經濟時代生存。人才是企業競爭最重要的因素，是知識產權的發明者和應用者。由于產品市場的快速更迭，技術創新能力的強弱決定了企業能否長期占領市場。

在當今的經濟發展中，人力資本的作用越來越大，人力資本將成為中小企業創造收益的實際推動力，智力成分將取代市場份額并成為衡量企業成敗的重要標準。中小企業的人才流失已嚴重損害了中小企業的持續、健康發展，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

四、人才管理與人力資源管理

人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，而是公司建立了基礎的人力資源體系后，必然進入的一個新的階段，是人力資源管理按其自身邏輯進一步發展的必然結果。但兩者也有根本的差別：

1、人力資源強調平均主義，關注于流程，例如：職位說明書、薪酬體系、考勤、福利等等。而人才管理強調的是人才的關注，例如：吸引、聘用、安置、發展和保留人才。人力資源管理將每個人一視同仁并避免按照公司資源分配情況對大家區別對待，而人才管理將“核心”和“非核心”員工的需要視作不同的，并“開始關注不同群體里個人的不同要求 ”

2、人力資源管理往往是HR部門的職責，而人才管理是HR部門與高層管理者共同的責任。人才管理的責任往往下放至業務主管，而人力資源部負責設計與宣傳系統，并檢驗結果。很明顯，培養人才的職責更多是管理者的職責，而非HR的職責！

3、人力資源管理的各個模塊是隔裂的，其關注點不是“人”，而功能的實現。而人才管理的出發點是“人”與“人才”。在人才管理中，管理功能被當作不再是分裂的，而是緊密連接的，圍繞著人才緊密耦合。因此，人才管理的終極結果是連續的人才供應。

五、人才管理中存在問題

5.1管理思想落后導致人才資源不足

我國中小企業由于歷史和現實發展的諸多原因，大多沒有形成科學的管理體系。很多中小企業把員工單純的看作“經濟人”，忽視員工其他方面的要求，追

求利潤的最大化，要求員工完全按照“決定，指示，命令”進行勞動。另外，有部分中小企業，家族化管理思想嚴重。在知識經濟時代，這種管理思想存在很大的弊端：家族制的任人唯親與市場競爭白熱化對專業人才需求的矛盾；家族制的獨斷專行與知識經濟下企業必須實行科學管理的矛盾。經濟時代，面臨著激烈的競爭形勢，中小企業如果缺少吸引人才的管理思想，并且內部人才資源開發不足，那么將很難獲得競爭優勢。

5.2忽視了企業文化在人才管理中的導向作用

人才管理是企業最重要的管理課題之一。在當今的知識經濟社會，企業已經把人才看成是企業最重要的資源之一。那么，什么是人才？人才的標準是什么？如何有效地吸收、留住、利用人才？許多中小企業并不了解。有些企業家認可，對于有良好的專業技能的高級管理人員，只要給予較高的薪水就能夠使他們很好的為企業服務，其實不盡然，每個人都有自己的理想和追求，物質條件雖然很重要，但對大多數人來說，僅僅有錢是不夠的。每個人都有自己階段性和結構性的價值要求。許多企業主期望，按照員工對企業的業績貢獻給予報酬。留住人才。但發現僅靠物質激勵，無法從根本上解決如何留住人才和高效利用人才的問題。這是因為中小企業沒有營造良好的企業文化統一員工的價值標準，忽視了文化在人才管理中的導向作用。

5.3沒有建立規范的績效考評體系

在知識經濟時代，要對人力資源進行恰如其分的評價，企業績效考核是人力資源管理的基礎，企業中人員的招聘、晉升、培訓、考核、獎懲、工資和福利等方面都要建立在科學合理的績效考核的基礎上，而建立科學合理的績效考核體系是搞好人力資源評價的關鍵。中小企業普遍缺乏統一的與企業發展相匹配的人才資源規范劃，缺乏規范化，定量化的員工績效考核評體系，許多企業依靠主觀判斷和簡單的量化對員工進行績效評估，缺乏可信度。

六、人才管理對策

知識經濟時代，人力資源將人的管理和開發利用提到一個戰略高度，人力資源開發的好壞，不僅關系到能否增創企業效益，而且從根本上關系到企業的生死存亡。

6.1實施科學化的管理戰略

許多中小企業實行的是家族式管理，這種管理方式既有優勢，也有弊端。一般來說，在企業創立初期，家族管理存在著一定的優勢，如目標一致、凝聚力強等。但當企業發展到一定的規模，家族式管理的弊端便暴露出來了，如賞罰不明、任人唯親、排斥家族外的成員等。所以家族企業發展到一定階段就需要轉變管理方式，引進科學的管理模式。中小企業要擺脫管理困境，實施科學管理，主要應做好計劃、組織人事、領導和控制五方面的工作。

6.2 加強企業文化對人才管理的推動作用

國際企業管理正在實現由“科學管理時期”向“文化管理時期”的變革。為順時而動，現代人力資源管理也應主動引入“文化管理”的方法，將企業文化理

論導入人力資源管理全過程，大力提升人力資源管理的效能和質量?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I文化建設的精髓，加強建設企業既要注重抓物質文化建設，又要注重抓精神文化建設；既要注重發揮企業文化激勵人、凝聚人的作用，又要注重關心人和塑造人，促進人的全面發展。資源中最關鍵、最寶貴的是人力資源，我們在做企業的各項工作中，必須堅持“以人為本”的指導思想，真正把“人本管理”放在首位。在人才管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人才管理的常用技術手段外，還要把人才管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，體現在行為上。

七、人才管理實施細則

首先在選才方面，除了要考慮個人的綜合能力，還需結合個人的性格特長以及公司的后續發展方向，確認此人是否適合此崗位的要求，是否跟得上公司的發展方向，應該“因崗設人”，而非“因人設崗”。很多企業現在進入這樣的誤區，明明知道此人不適應該崗位的要求，但依然無動于衷，甚至遷就縱容。結果是新人進不來，老人卻又阻礙公司的發展，長此以往造成惡性循環。出現“雙輸”的局面。

其次在用才方面，須有針對性的用人所長，限人之短。有能力的人往往是優點與缺點都比較突出，關鍵是要如何發揮人才的長處。人盡其才的同時盡最大可能的限制、改進人才的缺點和不足。

第三，育才方面，企業不僅需要用人，還需育人，這也是企業應盡的社會責任。人才在付出勞動成果的同時也需要有相應的回報，而回報不僅指工資，還應包括提升人才的綜合能力，樹立正確的人生觀、價值觀等。企業也有責任為自己、為社會培訓相應的管理人才、技術人才。

第四，評才方面，企業在用人育人的過程中也應對人才進行適當的考評，發現人才的不足，及時予以糾正。企業在發展的不同階段對人才的考評也應有不同的考評標準。

第五、儲才方面，建立人才培養機制，進行有效的人才梯隊建設，保證企業人才的有序交替。

第六，留才方面。企業在人才留用方面應做到：①委以重任，充分信任，做到“適才適所”；② 對人才予以充分肯定，鼓勵大于批評；③ 付給合理可觀的薪水，使人才得到應有的回報；④公平、公正、積極、向上的工作氛圍；⑤樹立、引導正確的價值觀和人生信念，滿足人才自我價值實現的期望。

第七、放才方面。對于人才離職，應及時進行溝通，找出真正原因，盡可能的予以挽留。如該人才決意離開，則也應坦誠面對，予以理解，同時表達如有機會希望后續繼續合作的意向，做好人才回流的鋪墊工作。人才回流也是目前企業人才短缺情況下的有效解決方式，有時間短，見效快的優點

參考文獻

[1]江霞.論人本管理模式[J].現代管理科學,2003(5)[2]王成.私營公司人員管理與控制精要[M].北京.人民郵電出版社，2001 [3]呂國勝.中小企業研究[M].上海.上海財經大學出版社,2002 [4]趙曙明.國際人力資源管理[M].南京.南京大學出版社，1999 [5]胡君辰，鄭紹鐮.人力資源開發與管理[M].上海：復旦大學出版社，1999 [6]張德.人力資源管理[M].北京.企業管理出版社，2002 [7]劉秉泉.薪酬制度改革是一個科學的系統工程[J].人力資源開發與管理，2010（2）

第二篇：企業人才管理的論文

企業人才管理的論文

隨著高科技的發展和社會的進步，西方現代管理出現向傳統管理挑戰的傾向，強調管理的軟化，重視管理的藝術。企業管理不僅需要“理性”，需要“條條框框”，需要“硬”因素；同樣也需要“非理性”，需要“軟”因素。管理一詞有管轄、控制、處理的意思。所謂管理，就是管理者為了達到一定目標而對系統進行控制的活動。也就

是通過計劃、組織、調節、監督等一系列控制活動，以達到預期的目標?！八囆g”是用形象來反映現實的一種社會意識形態，“藝術”一詞，常常給人一種美的感覺。正像文學家、藝術家的作品有很高的藝術性一樣，管理工作、領導工作也有它的管理藝術、領導藝術。所謂管理藝術是管理者分析問題、解決問題的智慧、才能和技能。它是指管理活動中的創造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的靈活策略、獨特方式、恰當手段、巧好范文版權所有

妙的方法。是屬于方法論范疇，巧妙地運用管理方法就是管理藝術。管理藝術是非常微妙的東西，是管理者智慧、才能、經驗和膽略的綜合體現，是管理者運用知識、經驗和智慧去做好管理工作的一種能力，它表現管理者處理和解決問題的熟練程度和水平。

管理工作既是一門科學，又是一門藝術。反映這門工作的學科知識，既有管理科學，又有管理藝術。在這里我只想淺談一下管理藝術。社會主義現代化建設，特別是現代化的大生產，管理工作千頭萬緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理藝術水平。提高管理藝術水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者實現管理職責的重要保證，是管理者的要訣。因此，學習、研究管理藝術是很有意義的。大凡成功的企業均有其內在功力和外部的機緣。只有善于把別人付出的慘痛代價化為自己寶貴的精神財富，才能避免重蹈覆轍。

因此，對成功與失敗企業的理性思考和比較分析可為企業管理提供有效的借鑒。

一個企業要想成功，必須注意以下幾點：

1、企業戰略長遠性和適時性的統一。企業戰略是指企業為實現自己的總任務和目標所制定的全局性規劃，顯然具有長遠性特點，同時，企業戰略是使企業的資源和實力同不斷變化的環境之間保持和加強適應性的過程。因此，又具有適時性和應變性的特點。

2、企業規模要與企業自身的資源相匹配。企業在規模擴張中，要避免不切實際的多元化經營。大眾出租車10年時間里凈資產從0增長到10．5億元，走的是一條規模擴張的路，但他們始終堅持“不強不做、不熟不做、不優不做”的原則，以此確定有所為有所不為的范圍。而風云一時的巨人集團失敗的主要原因就是非關聯性多元化的規模失控，還有前幾年曾鋪天蓋地的“延生護寶液”，如今也沉寂下來，其原因也是貪大求多，由急速擴充為惡性膨脹，導致無法收拾。

3、強有力且團結的領導班子。凡是成功的企業，它的頂層必定有一個業績優秀的領導班子，這些人相互信任，真誠地懷著共同的理想，同時具有其領域需要的才干。

4、品牌戰略是企業成功的重要手段?，F代企業競爭，不僅是產品質量、款式的競爭，更是無形資產的競爭。

5、人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼。韋爾奇領導下的通用電器是以重視人才而著稱的，在人才培養和使用方面形成了獨到的經驗。該公司內部有一個經營開發研究所，也是一所培養商業人才的學校，每年的預算高達10億美元，每年培養的高級管理人員多達1萬，作為董事長兼首席執行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次，韋爾奇把痛恨官僚主義作為人才各種素質之首，這對習慣論資排輩的中國管理者而言堪稱振聾發聵，因為論資排輩的結果，往往伴生官僚主義。

6、創新是企業發展的靈魂。在創新管理方面，海爾集團是中國企業中最成功的一個。1984年以來，海爾做到平均一天有一個新產品，一天有兩項專利，產品已累計擁有42個門類8600個品種。5年前，海爾與日本gk設計公司合作成立青島海高設計有限公司，目前該公司在世界各地有6個設計分公司和10個信息站，產品設計從最初的單一的冰箱產品發展到所有家電領域，使海爾的海外市場產品實現了本土化設計，即按照不同國家和地區的消費需求進行開發設計。

下面我將用大量的篇幅討論一下人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼這一點。無論是在工廠、企業。哪一個單位都離不開人，從社會發展來看，樸素的社會學認為人是萬物的主宰，管理學應該從人入手。人是企業的靈魂?；睾笄诜帐菄衅髽I在長期計劃經濟體制下發展所遺留的歷史問題。面對市場經濟，大部分國有企業根據自身的條件采取不同的做法，推向社會。海洋石油對待后勤服務沒有采取簡單地推向社會的做法，提出了“油公司、專業公司、后勤服務”三線分離的做法，把后勤服務當成一個專業公司來看待，實施統一管理，統一服務，統一規劃，加大規模，提高利潤，建立現代企業制度，為基地建設指明了方向。而在現代企業的建設和管理中，人才的管理始終是一個關鍵的環節。

我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由用人單位。個人從被動地服從國家分配轉變為可根據自由意愿自由擇業的勞動者。在相對于從前寬松

得多的人才流動制度下，企業如何合理配置與使用人才，已成為當前的重要課題。近一兩年來，一種新的行業興起了，這就是所謂“獵頭公司”。獵頭公司是采取特殊的手段，為企業招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市場，它不登廣告，不接收應征信，而是根據企業的需要，直接與目標人物接觸。換言之，是用人單位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的來什么，挑什么。華南第一個獵頭公司———天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像太陽神、南源永芳這樣的大集團。獵頭公司的興起，表現出的是企業界對于人才的渴求。隨著市場經濟的發展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業是不可能獲得長足發展的，而每一個成功的企業都有一支強有力的人才隊伍。歸根結底，企業的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業界求賢若渴的狀態，而人才呢？人才到哪里去了？

惠普公司創始人比爾·休利特的信念是：我相信男男女女們全都想把工作干好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。比爾的意思是說，每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環境，他們都將成為現實的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助也有一句名言：“松下生產人，同時生產電器?！比绻覀兿嘈琶總€人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其為現實人才的制度。

本文擬將通過“人才配置”、“激勵”、“培養”三個部分，闡述現代企業人才管理。

所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發揮其專長；如果各盡所長，對于企業的發展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置。

人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業吸收新成員，一般可分三種目的。

第一，正常補充，這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題；

第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業原來實行6天工作制，現改為5天工作制，企業就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。

第三、開設新業務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況，下面來談人的區別。就能力而言，我們將它分為現實能力和潛在能力?，F實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。對于任務工作，都要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力。就是一般所謂的“專業對口”等問題。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業務，就需要更多

地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理配置。在現實中，業界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。

但是，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對于企業發展非常不利的問題。首先，企業應是一個共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動，企業很難維持下去。表面上，企業不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在于公司業績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請管理人員對內部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低?？梢姡绮皇菫榱诵麄鞴拘蜗?，我們還是應該把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發掘企業現有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養人才，從而使企業獲得長足的發展。

配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業創造更大的價值。

激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。

說起激勵，過去我們主要靠精神激勵，而近年來，所強調的又是以金錢為代表的物質激勵。這是在今日的中國一種普遍的思想，同時，也是企業界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢，對于企業未來發展又將如何呢？應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點，從西方管理學百余年的經驗中得到了證明。

早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們為實現組織目標付出適當的努力。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切?；谶@一觀點，企業所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當的努力”，企業畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現象。本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實惠即工資增加，而企業主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步。它所強調的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式。但如果進一步分析，這種形式也有致命的問題。之所以在中國目前看來很有效，是因為中國普遍的收入很低，低水平的生活決定了企業員工們對于收入的重視。但從長遠看來，企業員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說，當員工第一次增加工資時，會使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時也會使員工產生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生理所當然的心態，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

另外，純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與企業的關系為純契約關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領導者對于員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。1929年，美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧率領哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是著

名的霍桑工廠實驗。在“繼電器裝配室實驗”中發現，生產效率的決定因素不是作業條件，而是職工的情緒。在“面談計劃”中發現，離開感情就不能理解職工的意見和不滿；感情容易偽裝；只有對照職工的個人情況和車間環境才能理解職工的感情；解決職工不滿的問題將有助于職工生產效率的提高。通過一系列的調查實驗，梅奧等人總結出這樣的觀點：工作的物質環境和福利的好壞，與工人的生產效率并非有明顯的因果關系，相反，職工的心理因素和社會因素對生產積極性的影響很大。在梅奧教授所著的《工業文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作為唯一激勵手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力，霍桑實驗卻證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

在我們繼續探討其它激勵手段之前，再回過頭看看金錢的作用。盡管如上面所述，金錢并不是一種很好的激勵手段，但同時又很難想象在報酬很低的情況下會有很高的工作效率。這一點在實踐中也是很清楚的。怎樣處理金錢與其它激勵手段的關系呢？

六十年代，美國學者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據該理論，我們將金錢稱為保健因素。它對滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒有起著激勵作用，只能預防人們對工作環境發生不滿，如同保健因素能預防疾病一樣。所以這樣看來，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低地情況下能夠全身心地投入，這樣的人也有，但絕不是普遍現象，在通常情況下，會導致員工的不滿。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。結合企業管理，企業對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業使職工努力工作的基礎。這一點能夠滿足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。

職員的安全需要所追求的是保障職業，防止意外，企業的職業保證、退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使職工不滿。后面的幾種需要是社會性需要，現代所談的激勵，主要是針對這幾種需要的。

社交的需要。職員所追求的是良好的人際關系，團體的接納與組織的一致。企業需要通過協商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。國際商業機器公司（ibm）董事長小湯馬士·屈臣有這樣一段言論：世上沒有什么東西可以取代良好的人際關系及隨之而來的高昂士氣。要達到利潤目標就必須借重優秀的員工努力工作。但是光有優秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待———要使經營突飛猛進簡直就難若登天。良好人際關系說來容易，我認為最重要的還是要時刻不忘力行其事，同時要確實知道經理人員是正在和你一起同心齊干的。

尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發放制度、選拔進修制度委員會、參與制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什么保密的需要。自我實現的需要。這是最高層次的需要。表現為在工作中能最大限度地發揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹立此種信念，企業將無往而不利。在這一需要的驅使下，職工追求發展個人特長的工作環境，具有挑戰性的工作。企業通過決策參與制度、提案制度、研究發展計劃、勞資會議等措施來激發和滿足職員這一需要。分權是一個有效的辦法。分權給予員工一個想象的空間，一個領域，其基本約束僅僅為目標，至于達到目標的方法，則任由員工去選擇，去創造。讓員工參與企業決策，使員工感到自己在企業中的價值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協調配合，導致員工之間關系密切，氣氛和諧。企業應盡可能激發引導員工高級需要的實現，才能使企業獲得更大的發展。

赫茨伯格歸納了這樣的幾點：

一、工作富有挑戰性并且有意義；好范文版權所有

二、有發展和使用他們的技能到最大限度的機會；

三、讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。

不要懷疑他們是否能干，事實正如約翰·加納德在其暢銷書《自我更新》中所說：“你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。”

回顧中國狀況，我國傳統的而又有效的管理方法不能丟棄，如企業領導人應有廉潔奉公作風，吃苦在前，享受在后，以身作則，聯系群眾，關心群眾等，這些源于經驗而與現代管理學理論相符的做法，能夠使職員工發揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到生產中。

不論配置如何，激勵怎樣，還有一個問題就是培養。培養企業人才首先應該清楚人才應具備的素質。

人才對于企業如此需要，那么企業所渴求的人才，到底應該具備哪些素質呢？下面有十二條建議：

1、反應能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個能將事務處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時機一過就無法挽回。

2、談吐應對。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養。好的知識和修養，得經過長時間的磨練和不間斷地自我充實，才能獲得水到渠成的功效。

3、身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發、活力充沛，對前途樂觀進取，并能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經常可以看到這樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最后一刻的人，才越是有機會成功的人。

4、團隊精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益為前提，而必須經過不斷地協調、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。

5、領導才能。企業需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時，必須要求其具備領導組織能力。某些技術方面的專才，雖然能夠在其技術領域內充分發揮才能，卻并不一定完全適合擔任主管干部的職位，所以企業對人才的選用必須從基層開始培養干部，經過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。

6、敬業樂群。一個有抱負的人必定具有高度敬業樂群的精神，對工作的意愿是樂觀開朗、積極進取，并愿意花費較多時間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。一般而言，人與人的智慧相差無幾，其差別取決于對事情的負責態度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時能不屈不撓繼續奮斗，不到成功絕不罷休的決心。

7、創新觀念。企業的成長和發展主要在于不斷地創新。科技的進步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現狀就是落伍。一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發展。

8、求知欲望。為學之道不進則退，企業的成員需要不斷地充實自己，力求突破，了解更新、更現代化的知識，而不能自滿，墨守成規，不再作進一步發展，因而阻礙企業成長的腳步。

9、對人的態度。一件事情成功的關鍵，主要取決于辦事者待人處事的態度。對人態度必須誠懇、和藹可親，運用循循善誘的高度說服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。

10、操守把持。一個人再有學識，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會對企業造成莫大的損害。所以，企業在選擇人才時必須格外謹慎，避免任用那些利用個人權利營私貪污者，以免假公濟私的貪贓枉法者危害到企業的成長，甚至造成無法彌補的損失。

11、生活習慣。從一個人的生活習慣，可以初步了解其個人未來的發展，因為生活習慣正常而有規律，才是一個有原則、有抱負、腳踏實地、實事求是的人。所以從一個人生活習慣的點點滴滴，可以觀察到他未來的發展。

12、適應環境。企業在選擇人才時，必須注重人員適應環境的能力，避免選用個性極端的人，因為這種人較難與他人和睦相處，往往還會擾亂工作場所的氣氛。一個人初到一個企業，開始時必然感到陌生。能在最短時間內了解企業的工作環境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業期望的人員。反之，處處與人格格不入，或堅持自我本位的人，都可能擾亂整體前進的腳步，造成個人有志難伸、企業前途難展的困境。

從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以后，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農業模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調節光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創造環境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。從配置、激勵到培養，是企業在人才管理上所應注意的問題，能夠合理地安排，將會發現，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業就可以獲得高速的發展。

從來沒有哪個時代像現在一樣，使“管理”成為如此令人興奮的詞匯！從來沒有哪個時代像現在一樣，使“職業經理人”成為如此令人神往的稱呼！然而，如何成為優秀的經理人，如何成為高明的主管，卻始終困擾著許多管理者。信息時代、知識經濟時代已成為我們這個時代的代名詞，新的東西每天都會大量地涌現出來，新的技術、新的經營方式層出不窮，“變化”成為這個時代的最重要的特征之一。只有那些靈活地適應了這些變化，且在變化中抓住其中蘊含機會的人和組織，才能在這個時代很好地生存下去。在這樣一個變革的時代，一切因循守舊的、僵固不化的東西都將被掃蕩一清；只有那些從內心深處渴望變化、視變革為機遇的管理者，他們的職業生命才能如同這個時代一樣，充滿生機！

第三篇：人才激勵與薪酬管理論文

企業人才激勵與薪酬管理

【摘要】21 世紀人類進入知識經濟時代，企業的競爭已經由傳統以“物”為

基礎的競爭逐漸轉移到以“人”為基礎的競爭。人才成為企業最為

寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業的市場競爭與發展前景。這

便要求企業必須重視人力資源管理，提供與其價值相適應的報酬，以便激發企業他們的工作積極性，提升企業的競爭力。

【關鍵詞】 激勵薪酬人力資源

面對激烈競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題,其中最為復雜和困難的 就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍,也就是如何進行有效的薪酬管理。激勵與薪酬管理的概述

激勵，是指人類活動的一種內心狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。這是從心理學的角度對其進行的定義。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵?，F代管理高度重視激勵問題，并把它視為管理的主要職能之一。因而，如何有效地激勵企業的員工，發揮他們的積極性與創造性，挖掘人力資源的最大潛能意義極其深遠。美國哈佛大學教授詹姆士威廉曾經研究發現，在缺乏科學有效的激勵的情況下，人的潛能只能發揮到2 0 ％，這表明激勵對于企業提高生產效率至關重要。

薪酬，是企業付給員工的勞動報酬。它主要以工資(含獎勵工資)和福利兩種形式表現出來，是員工從事勞動的物質利益前提，與員工的切身利益密切相關，直接影響著員工的勞動積極性。同時，薪酬作為勞動成本，在企業總成本中占有很大比重，它的增加會直接導致產品競爭力和盈利水平的下降。因此，制定科學合理的薪酬管理制度，激發員工的勞動積極性，以保證企業獲取良好的經濟效益，就成為企業管理的重要內容。

薪酬管理是指組織以員工為之所提供的服務為基礎，來確定他們的報酬水平、結構及形式的過程，薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動率，特別是防止高級人才的流失；它能將短期激勵長期激勵結合起來，實現對高級人才的吸引；同時，由于薪酬涉及到每位員工的切身利益。很容易引起員工的不滿，因而運用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內部矛盾。

二、目前企業在人才激勵和薪酬管理方面存在的主要問題及分析

(一)企業在人才激勵中存在組織規模過大的問顥

這里所講的組織規模，不是指某一企業的規模大小，而是指企業基本工作單位，如車間、班組等。一般來講，組織規模與員工對工作的滿意程度成反比關系。組織規模過大，員工的成績不容易表現出來，難以滿足其成就感。在大規模的組織中，員工不容易感覺到自身的重要性，從而責任感就差。由于遠

離決策權力機構，員工感到無法控制那些對自己有影響的重大事件，在這樣規模過大的組織中工作，客觀環境就無法使人得到激勵。

(二)獎金和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵的作用，變成固定的附加工資。這種定期的一成不變的獎勵和獎金缺乏競爭性和公平性對員工起不到激勵作用，嚴重時會引起員工的不滿情緒，甚至人員流失，在福利保險管理上，企業承襲傳統的保險計劃，提供統一的福利保險。對于員工而言，這種大一統式的福利保險計劃看似“公平”，但他忽視了他們自我需求的滿足，因為一些計劃不和他們的胃口，只是企業提供了免費的計劃。對此，企業往往陷入兩難的境地，福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。最終，這些計劃只能流于形式，還增加了企業的實施成本。

（三）企業在人才激勵和薪酬管理中還存在不公現象。激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意就是個人主觀地將他的投入同別人相比是否得到公平或公正的報酬。在一個組織里，大多數人往往喜歡與他人進行比較，并對公平與否的程度作出判斷。從某種意義上說，工作動機激發的過程，實際上就是人與人之間進行比較、作出判斷，并據以指導行動的過程。如果人們覺得他們所獲得的報酬不公平，他們可能產生不滿，降低產出的數量和質量，或者離開這個組織 如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續在這同樣的產出水平上工作；如果人們認為個人的報酬要比認為是公平報酬要大，他們可能工作得更加努力。

三、目前我國在薪酬管理和人才激勵方面可采用的手段及方法

(一)用薪金與獎金進行物質激勵

薪金與獎金對于企業員工是最直接與最主要的工作動力，具有極大的激勵作用，而且是企業中的一項重要費用。總的說來，薪金與獎金的結構應與社會上的一般水平相適應。如果薪金與獎金低于社會一般水平，那么有能力的員工將會離去，導致人才外流。另外，薪金與獎金的支付必須和對企業貢獻大小直接掛鉤，即薪金與獎金和貢獻掛鉤要求企業有一定的績效標準，并要切合實際，適時修正； 設計薪金與獎金計劃，應考慮企業的規模與級次, 要以業務量和所創效益為基準 ；加薪量與獎勵數要因員工的成績、崗位、競爭條件而不同，不能一刀切； 獎金與紅利對管理及身居要職的人員非常重要。

(二)用非物質性福利進行激勵

非物質性福利包括社會保險、度假、健康等內容。這對于一般企業講，其成本是比較昂貴的。但企業若想留住優秀人才，卻不能忽視這方面。企業應提高各類人才的福利待遇。建立多樣化、個性化的福利方案，在一般情況下企業的附加福利和其他行為的附加福利至少應相當或應比其他一些行業更好些，這樣才能使員工熱愛企業，樂于奉獻，盡心盡力。福利對穩定企業的人心，充分發揮員工的積極性具有舉足輕重的作用。

(三)用“ 員工持有本企業股票” 的方法進行激勵

近來公司實行員工持股已經成為一種有效的長期激勵的形式。給予員工一定的公司所有權，可允許員工用年終分紅來購買公司股票，以取得員工對公司的信任。讓員工持股是企業實行的一種長期激勵的報酬制度，是目前國外公司實行的最重要的一種長期激勵方式。企業每年在獲得基本薪金收入、一般加薪收入的同時，如果有創造性地工作，作出了重大貢獻或實現重大突破等，則將獲得一定數額的特殊獎勵，即享有在與企業資產者所約定的期限內，以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利，但不能馬上兌現，從而把員工的長遠利益與企業的長遠利益結合起來，鼓勵員工長久地為企業服務。

（四）堅持薪酬管理的“能級制”原則。所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。通俗的說就是根據能力的大小來給予一定的報酬。

（五）設置正常的薪資晉升渠道。設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收入水平的增長、企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應

20世紀末，世界經濟發展依靠人類智力資源和科技進步實行可持續發展。這其中最集中的焦點就是人才競爭，誰擁有了大批人才，就便在部分中掌握主動權?，F代企業管理是以人為中心進行的管理。管理學家們早就能夠精確地預測、計劃和控制財力與物力，而對于人力資源特別是人的潛在能力，至今尚無法準確地預測和控制。因此，只有盡快完善激勵機制，加強現代企業薪酬管理，才能充分挖掘員工的內在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實現企業組織目標。因此，搞好人才激勵和薪酬管理是提高企業運用效率與經營效益的要手段，是企業管理的重中之重。

參考文獻：

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第四篇：醫院人才管理強化建議論文

自改革開放后,我國醫療衛生事業已經歷了三十多年的改革歷程,對醫療衛生事業不斷的改革,使得我國醫療衛生事業得以快速發展。國家為進一步健全醫療服務事業及完善醫療體制,將精神衛生也納入到了公共服務中去,特別是隨著國家新《醫改》的出臺,強調了精神衛生事業在醫療衛生事業發展中的重要性,這給我國精神衛生事業的發展帶來了很大的機遇。我院不僅是順德唯一一所以精神醫學為主的區屬公立非營利性專科醫院,也是廣東省各高等醫學院校教學醫院和佛山市基本醫療保險定點醫院,我院除精神科外,設有老年、神經、藥物依賴、心理衛生等重點?？?正因我院主要以精神衛生事業為主,故定性為三類事業單位。在新形勢下,人力資源管理是實現精神衛生事業發展戰略的一個重要手段,如何加強人力資源管理已成為各精神醫院所面臨的一項重大課題。

一、我院人力資源現狀

雖然近年來我國精神衛生事業得到了很大的發展,精神?？漆t院數量也呈現出逐年增加的趨勢,但其人力資源問題仍然突出,這將在很大程度上制約著精神衛生事業的進一步發展。目前大多精神?？漆t院主要存在著人力資源不足、人員素質相對偏低、人員配置缺乏合理性等問題,其主要表現如下:、人力資源不足

精神衛生事業既涉及到精神疾病者的預防、醫療和康復,也涉及到健康者的提高和維護精神健康和精神醫學咨詢,其工作的開展是一個漫長而復雜的過程,特別是隨著市民對精神衛生日益增長的需求,這不僅要求醫生掌握大量的專業知識,提高自身的綜合素質,還需投入大量的人力。但就目前我院人力資源來看,現有在職員工318人,其中衛生專業技術人員213人,其他專業技術人員1 5 人,我院住院病人長期達五百多人,我區常住人口約216萬人,重性精神病人約2.1萬人,而醫院只有醫生58 人,護理人員1 1 6人,這顯然難以滿足醫院發展的需要。、人員素質相對偏低

精神衛生單位本身就是屬于服務性質的醫療體系,其服務對象是人,醫學宗旨是治病救人,增進人類的健康。對于現代醫院醫務人員需具備的素質有政治素質、管理素質、專業技術素質、思想道德素質、科學文化素質及健康與體能素質等,而醫務人員的整體素質將是促進醫院發展的有效保證。目前,在現有員工318人當中,其中初級職稱人員有134人,占了全體人員百分之四十之多,而高級職稱僅3 2 人,這足以體現出人員整體素質相對偏低。、人員配置缺乏合理性

醫院要想得以持續發展,人力資源配置是一個關鍵因素,醫院的人力資源配置包括基于崗位職能的人力資源規劃、崗位分析、人員的篩選和錄用以及人力資源的動態配置等一系列的活動?，F階段我院人員配置中,高級職稱32 人,中級職稱48 人,初級職稱134人,見習及有工勤人員81人,很容易發現高級職稱人員所占比例嚴重偏低,人員配置缺乏合理性,這將對醫院的經營發展有著較大的影響。

二、人力資源管理的相關建議

隨著醫改的不斷深化,在新的醫療衛生形勢下,要想得以持續發展,各精神?？漆t院的人力資源管理顯得尤為重要,人力資源管理的好壞將直接影響到精神衛生事業的發展。為此就如何加強我院的人力資源管理提出了一些相關建議,其主要有以下幾個方面。、大力引進人才,實現業務飛躍

大力引進人才不僅是實行有效人力資源管理的前提,更是實現業務飛躍,促進醫院發展的首要條件。對于人才的引進可通過以下幾個渠道進行:一是熟人推薦,通過醫院內部醫務人員或關系人推薦,以獲取人才相關信息,對于優秀者及時進行公開招聘;二是獵頭機構,通過委托專業人才服務機構來尋找優秀人才;三是招聘機制,通過醫院網站、人才招聘網站、專業報紙、雜志等媒介面向社會和高校發布招聘信息等。以便引進更多的可用性人才。、注重人才培養,建立人才梯隊

醫院的發展與人才資源是密切相關的,各醫院應重視人才的培養工作,加大人才的培養力度,加強人才梯隊的建設。人才培養工作是一項長期性的工作,其最終目的就是培養出更多的優秀醫學人才,來服務于精神衛生事業的發展,同時還有助于自身醫療水平的提高,并利于人才梯隊的建立。在人才培養中必須將知識傳授、能力培養和提高素質融合在一起,注重理論與實踐的相結合,以助于培養出全能型和實用型的人才,并保持著人才梯隊的相對穩定和發展。、營造良好環境,實現共同發展

良好的環境有助于醫療活動的順利實施,醫院環境的好壞在一定程度上也體現出了該醫院的醫療水平,并且營造良好環境是實現人力資源管理目標的一種重要手段。為營造良好環境,醫院應從多方面入手,如人文環境的營造、工作環境的營造、生活環境的營造、事業環境的營造等,通過良好環境的營造,不僅有助于醫院的健康發展,還能充分發揮工作人員的積極性和主動性,從而實現醫院與人才的共同發展。、建立用人機制,科學使用人才

人才作為醫院第一資源,是醫院的戰略性資源,是醫院發展的原動力。為保持醫院的穩定和發展,必須注重人力資源管理,建立科學有效的用人機制,科學合理地使用人才。在新形勢下,建立科學的用人機制主要應從人才引進、人才使用、人才培養、人才激勵、人才考核等五個方面來進行實施,科學使用人才,最大程度激發醫務人員的工作積極性,以確保人力資源配置效果的最大化,促進我院以及整個精神衛生事業的健康持續發展。

第五篇：人才檔案信息化管理的必要性論文

摘要：隨著社會不斷發展和人才逐漸走向市場，傳統封閉式的人事檔案管理模式已不能適應經濟發展和社會變革的需要，應建立一種開放式的人才檔案管理模式。人才管理的社會化、信息化程序已成為國家或地區綜合競爭力的重要因素，也是爭得人才競爭優勢的關鍵。而人才檔案信息化管理是實現人才管理社會化、信息化的必要條件，也是新世紀人事檔案管理的必然趨勢。

關鍵詞：人才；檔案；信息化

一、堅持人才檔案信息化的原則

人才檔案的信息化，要以人才學和人力資源管理與開發理論及人事檔案管理學為指導，在吸取我國傳統檔案制度的合理成分和借鑒國外人力資源管理的先進經驗基礎上，設計出符合時代特征、中國特色的人才電子檔案，并形成計算機信息系統。人才檔案信息化研究屬于應用研究，檔案信息系統的研制，在理論上要依據現代管理科學的原則，力求科學性、系統性和完整性，在實踐上則要解決傳統檔案和目前人才市場求職者履歷存在的問題和實際應用的難點，形成可供人才市場操作的人才檔案信息系統，因此人才檔案的信息化應遵循以下原則。

1.客觀性原則。人才檔案信息系統的建設必須以客觀實際和需要為依據，具體地說，要能正確描述人才個體素質特征，符合單位擇人的需要。

2.實用性原則。人才檔案信息化的最終目的是為了有利于人才的評估、選拔和合理使用，因此要考慮到可操作性和實用性。有些指標理論上是必要的，可在實踐中卻很難準確地采集和科學地描述，比如社會交往能力、競爭能力與合作精神等，因此這些不適用的指標需要將其擯棄。

3.全面性原則。因為人才學術背景各異，職業不同，所取得的成果和做出的貢獻也是多樣的，所以具體指標設立要盡可能做到綜合、全面和系統，具有通用性。

4.以業績為主要的原則。學歷只能在一定程度上反映一個人的學識水平，不能代替能力，對于能力的檢驗主要是看一個人的工作業績。所以人才檔案信息系統的內容要突出業績成果。

二、做好人才檔案信息系統的措施

1.建立開放人才檔案管理服務方式。開放式人才檔案管理服務，要適應市場經濟的特點，要利于人才流動的方便、簡捷且符合新形勢下人事管理體制的要求，更要遵循檔案管理自身的規律。建立人才檔案信息系統最終的目的是打破人才“單位所有、部門壟斷、條塊分割”的傳統配置模式，實現人才社會所有、資源共享、市場配置和動態開放體系。為此，必須把先進的計算機和網絡通信技術應用到人才檔案信息系統中，同各種類型市場中介組織溝通組成全國性聯網的人才信息互聯網絡，使人才檔案信息資源真正實現社會共享，可以靈活運用，隨時提取各種情況和數據，滿足社會需要。

2.建立多元化的信息采集機制。人才檔案信息系統是否擁有信息量，直接關系到該系統的權威性和功能的發揮，但是傳統模式下的人才歸屬條塊分割、單位所有的體制仍嚴重阻礙著人才檔案信息化的實施和推行，而對人才實行統籌管理和管用分離，又是一個極其復雜的進程?；诖耍瞬烹娮訖n案實施應采取先易后難、先點后面以及錯落推進的策略。首先，可實行會員制，會員單位義務提供其專業技術人員的有關信息，并有查詢電子檔案相關信息的優惠權，也可為會員單位提供人事管理的跟蹤服務；其次，可與有關高校合作，在有關高校中推行畢業生檔案登記制度。

3.實行雇傭單位人才推薦證明責任制度。凡流動人才，其求職前必須提供雇傭單位負責人或直屬主管的推薦證明材料，統一按人才檔案指標要求填寫，并承諾推薦責任，以防止徇情作假。

三、人才檔案信息化在人才管理中發揮的作用

1.為人才建設提供信息保障。黨中央明確提出人才強國戰略，加強人才資源能力建設，深化人才工作體制改革，優化人才資源配置，建立完善人才市場服務體系。人才檔案的信息化、網絡化管理是達到這一目標的有效途徑，為政府了解、掌握人才信息提供基本平臺，為人才在更大范圍內的合理使用和流動提供信息渠道。

2.為健全人才資源市場化配置體系提供條件。傳統的人事檔案制度以服從政治和組織的需要為重點，特別是封閉式的檔案管理方式事實上已成為制約人才流動的瓶頸。人才檔案的信息化要實行人才信息社會化集中管理，推行信息采集與分離的會員制度，這就克服了因單一的政治性檔案造成對人才合理流動的障礙性的局限，從而為建立社會化、開放化以及信息化的人才資源市場配置體系提供了條件。

3.為用人單位選人提供可信有用的信息依據。一直以來，傳統的人事檔案制度為人員的使用、培養和流動提供了支持，發揮了重要作用，但其不足也是顯而易見的。首先，以政治表現內容為主的評語式的鑒定具有相當主觀性。其次，缺乏對人才知識、才能、成果與業績的信息存錄。

4.為人才流動提供便捷的途徑。目前人才信息的傳遞方式主要有人才招聘會、廣告和中介機構提供等，但是諸如此類的信息傳遞方式都不同程度上受時空制約，不能適應人才流速加快的趨勢。人才檔案信息化將突破現有人才信息傳遞的局限性，以大容量和高效率的信息滿足人才流動的需要，提高市場交流的效率。

四、結語

當前，人才檔案信息化還面臨著各方面的問題，在市場經濟條件下，靠行政命令推行實施是不能使其健康發展的，根本對策是根據市場經濟的要求，深化人事制度改革，強化人才社會化管理職能和服務職能，有步驟地對人才實行統籌管理和管用分離，只有這樣，才能保證人才檔案信息化管理制度的順利推行。

作者:王利華 單位:威海職業學院