第一篇：人才管理對供電企業的實用性論文

一、解決措施

經過一系列的基層調研和診斷分析，在廣泛聽取職工的意見和建議，認真總結和反思近年來人力資源管理工作的模式及效果后，諸城公司把突出問題的化解作為管理創新提升活動的核心，把“深入挖潛、競爭擇優、提質增效、動態評估”四大舉措作為具體手段，重點解決了人力資源管理中隊伍結構不合理、勞動效率偏低、用人渠道不暢等問題。

1.深入挖潛——創新人才開發模式，實現人才均衡配置

針對“三集五大”體系崗位設置有限與多經企業回流人員數量眾多的矛盾，結合農電業務工作需要對近兩年主多分開回流人員進行轉崗培訓，培訓考評合格后將其安置到鄉鎮供電所從事農電工作，有效緩解了鄉鎮配電與營業人員緊張的局面。通過為超編人員廣開分流安置渠道，先后安置多經企業回流人員183人，既解決了一線班組結構性缺員的問題，又促進了企業內部人力資源的均衡配置。

2.競爭擇優——完善選人用人機制，拓寬人才成長通道

建立完備、系統、科學的人才選拔、使用、退出動態管理機制，對人才隊伍建設起到了良好的指引和示范作用。為提升生產一線人員的安全生產意識和安全管理質量，結合“安全生產大整頓”活動，在公司范圍內對基層生產班組安全員和供電所安全質量專責進行公開競聘，擇優選拔了21名專業強、學歷高、年齡結構合理的同志充實到基層生產班組和鄉鎮供電所擔任安全員和安全質量專責。進一步提高了公司安全生產監督體系人員的知識層次和技能水平，也為公司夯實了安全生產管理基礎。

3.提質增效——加強人才評價考核，提升人才隊伍素質

組織18名員工參加省公司電氣類本?？坪罄m學歷教育，加強對專業技術優秀人才和操作技能優秀人才培養選拔考核工作，通過發放優秀人才補貼、師帶徒、加強輿論宣傳等措施，引導職工自覺學習，從各方面提升人力資源專項指標。2013年共有21名員工參加專業技術資格評審認定，5名員工被評選為地市級優秀人才。通過建立符合公司特點的人才培養機制，加強“經營管理人才、專業技術人才、技能操作人才”三類人才培養，加強對員工職業生涯的指導與管理，指導員工合理選擇職業發展通道，學會自我管理與自我培訓，增強了員工立足崗位成長成才的信心，切實提升了人才隊伍素質。

4.動態評估——推行一對一跟蹤考評，激發人才積極性

建立工作業績“一對一”跟蹤考評工作機制，按照國網公司和省電力公司的員工獎懲規定，對鄉鎮供電所的多產回流人員和安全質量專責進行工作業績綜合考評，從思想品德、工作表現、專業能力、廉潔自律、群眾威信等多方面進行量化打分，將考評結果在全公司范圍內進行通報，獎勤罰懶，進一步調動了職工提高工作能力、提升業務水平的積極性和主動性，真正實現“人才選拔有分配、人才使用有落實、人才管理有監督、人才考核有測評”的閉環管理。

二、總結評估

通過實施人力資源管理創新提升工程，公司全面建立了經營管理人才、專業技術人才和技能操作人才“三位一體”的人才開發與培養新模式，各類人才在各自的序列通道內有序成長，實現了不同通道中的差異化發展。2013年，人才當量密度達到1.04，同比提升0.0438。通過探索盤活企業內部人力資源存量的新方式，有效解決企業冗員、結構性缺員和提高勞動效率之間的矛盾，截止2013年12月底，全員勞動生產率完成22.37萬元/人，同比提高21.31%。通過廣泛性的崗位競聘，激發了公司各個崗位、各個層級的員工敢于公開競爭、勇于接受挑戰、努力干事創業的內在動力，形成了人力資源的良性流動。通過實施動態評估考核，端正了職工的工作態度和工作作風，增強了廣大員工干好本職、推動發展、促進改革的使命感、責任感和緊迫感，營造了公司上下干事創業的良好氛圍。

創新發展，動力之源。公司上下“人人可以成才”的理念日益深入人心，實現了人才資源管理與助推員工成長成才的互利雙贏，員工的積極性、主動性和創造性不斷得到激發，一大批實干之才、創新之才，已活躍在機制變革、技術革新、管理創新的大潮中，為企業發展提供了堅實的人才保障和智力支撐。

第二篇：論文 人才管理

題 目 學 院 專 業 學生姓名 學 號 年級 指導教師

二ΟΟ 年 月 日

論人才管理

學生：周巧

指導教師：

摘要人才管理課題是一個世界性的課題，也是一個長久性的課題。人才是企業進步的源泉，是企業創新的主體。人才是生產力諸要素中最重要的能動因素。面對人才競爭日益激烈的經濟社會，面對中小企業人才流失日益嚴重的現狀，迫切需要對中小企業人才管理進行研究。本人從人才及人才管理基本概念入手，闡述了人才管理的重要性，分析國內中小企業人才管理的問題，提出了一些解決方法。

關鍵字 人才 人才管理 人才管理實施 人才管理對策 2

目錄

一、人才概述........................................................4 1.1 人才概念....................................................4 1.2 人才特點....................................................4

二、人才管理概述....................................................5

三、人才管理重要性..................................................6

四、人才管理與人力資源管理..........................................6

五、人才管理中存在問題..............................................6 5.1管理思想落后導致人才資源不足.................................6 5.2忽視了企業文化在人才管理中的導向作用.........................6

六、人才管理對策....................................................7 6.1實施科學化的管理戰略........................................7

6.2 加強企業文化對人才管理的推動作用............................7

七、人才管理實施細則...............................................8 參考文獻............................................................9

一、人才概述

1.1 人才概念

人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。具體到企業中，人才的概念是這樣的：是指具有一定的專業知識或專門技能，能夠勝任崗位能力要求，進行創造性勞動并對企業發展做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的員工。企業的人才總量包括經營人才、管理人才、技術人才和技能人才。經營人才指企業的單位負責人和部門負責人；管理人才、技術人才是具有中級及以上專業技術資格或本科及以上學歷的人員；技能人才是在生產技能崗位工作，具有高級工及以上技能等級或具有專業技術資格的人員。

1.2 人才特點

1.2.1社會性

社會性是人才的最基本的特征。人才的社會性受人的社會性所決定。人是社會的人，作為人群中比較精華部分的人才，自然總是以一定的方式生活在特定的社會環境之中并受到一定的社會關系所制約。人才認定本身就是社會評價的結果，人才的成長要受特定的社會條件限制，人才需求也是與社會需求相適應的。在階級社會里，人才的社會性表現為階級性。1.2.2廣泛性

人才的廣泛性體現在社會分工和專業分工的多元性上。換一句話來說，工作門類的增多和專業分工的擴大，必然導致人才市場的擴大，人才的類別和層次具有非常寬泛的內涵。1.2.3 層次性

人才有不同的層次劃分，可以有高級人才，也可以有一般人才。1.2.4動態性

人的成才本身就是一個發展的過程，有一個由潛人才到顯人才變化過程；既使是那些已經成才的人，如果不思進取，不繼續學習，也有可能跟不上形勢發展的需要而不再具備新條件下的人才要求；人才概念在不同的時期也會有不同的內涵和衡量標準。1.2.5專業性

隨著社會分工的形成，人才就有了專業特征。在現代社會中，由于科學的高度分化、社會分工的日益精細和社會結構的復雜性，現代人才總是某一方面或某一領域專業知識或專業技能的人才。1.2.6相對性

人才的界定標準本身就是相對的。它受特定的階級性、歷史時期、專業領域等因素的制約，具體情況，具體分析。人才的相對性可以從以下兩個方面體現：第二、人才與非人才是相對的。某人在某一領域是非人才，但在另一領域則可能是人才；反之亦然。第三、人才的類別和層次也沒有絕對分明的界限，他們的區分也只能是相對的。1.2.7進步性

我們對人才的評價主要看其活動是否有利于推動社會的發展與進步。1.2.7創造性

創造性是人才的最主要特性和本質屬性之一。人才與一般人的差異之處有三點。一是具有一定的專門知識和較強的能力，特別是具有創造能力；二是能進行創造性勞動；三是比一般人在創造物質財富和精神文明的某一方面起較大的作用。

二、人才管理概述

人才管理是指對影響人才發揮作用的內在因素和外在因素進行計劃、組織、協調和控制的一系列活動。

人才管理這一概念是出現于90年代，許多企業用來招募、發展和保留人才，通過人才來驅動公司的業績。目前對TM有不同的定義：Morton（2006）描述了人才管理活動的八個類別：招聘，保留，發展，領導力開發，績效管理，雇員反饋/測量，人才規劃與文化。Fitz-enz(2005)認為人才管理囊括了六個人力資源服務：聘用與安置, 領導力發展，繼任，績效管理，培訓和教育以及保留。Farley(2005)提出，人才管理是發揮員工價值的一套流程，人才管理的定義的核心議題就變成了“吸引、聘任、培養和保留人才”。

如果我們把這個概念延伸到具體的應用，其中“招聘、開發、安置和保留頂尖雇員”就成為人才管理的總體定義。人才管理也就包涵了吸引與招聘、測評與評估、績效管理、學習和開發、繼任與保留等諸多方面。人才管理所關注的核心是“人才”，其更加底層的技術是“人才的定義”，更具體一點：“適合于特定文化的、特定崗位的人才模型”。這其中涉及到素質模型、領導力模型、人才測評、評價中心、360評估、雇員調查等多項技術。

三、人才管理重要性

人才指各種社會實踐活動中，具備一定的知識，有較強的能力，能夠以自己的創造性勞動、知識、改造自然和社會，對人類進步做出某種貢獻的人。在知識經濟時代，一個國家要在世界上取得優勢的地位，依靠的主要不是物質資源，而是人力資源，特別是掌握先進思想和技術的高素質人才，現在世界范圍的經濟競爭、綜合國力競爭，實質上是人才和全民族素質的競爭。誰有高素質人才，誰將是知識經濟時代的勝利者，誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位。

能否擁有人才和知識產權及強大的創新能力，將決定中小企業能否在知識經濟時代生存。人才是企業競爭最重要的因素，是知識產權的發明者和應用者。由于產品市場的快速更迭，技術創新能力的強弱決定了企業能否長期占領市場。

在當今的經濟發展中，人力資本的作用越來越大，人力資本將成為中小企業創造收益的實際推動力，智力成分將取代市場份額并成為衡量企業成敗的重要標準。中小企業的人才流失已嚴重損害了中小企業的持續、健康發展，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

四、人才管理與人力資源管理

人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，而是公司建立了基礎的人力資源體系后，必然進入的一個新的階段，是人力資源管理按其自身邏輯進一步發展的必然結果。但兩者也有根本的差別：

1、人力資源強調平均主義，關注于流程，例如：職位說明書、薪酬體系、考勤、福利等等。而人才管理強調的是人才的關注，例如：吸引、聘用、安置、發展和保留人才。人力資源管理將每個人一視同仁并避免按照公司資源分配情況對大家區別對待，而人才管理將“核心”和“非核心”員工的需要視作不同的，并“開始關注不同群體里個人的不同要求 ”

2、人力資源管理往往是HR部門的職責，而人才管理是HR部門與高層管理者共同的責任。人才管理的責任往往下放至業務主管，而人力資源部負責設計與宣傳系統，并檢驗結果。很明顯，培養人才的職責更多是管理者的職責，而非HR的職責！

3、人力資源管理的各個模塊是隔裂的，其關注點不是“人”，而功能的實現。而人才管理的出發點是“人”與“人才”。在人才管理中，管理功能被當作不再是分裂的，而是緊密連接的，圍繞著人才緊密耦合。因此，人才管理的終極結果是連續的人才供應。

五、人才管理中存在問題

5.1管理思想落后導致人才資源不足

我國中小企業由于歷史和現實發展的諸多原因，大多沒有形成科學的管理體系。很多中小企業把員工單純的看作“經濟人”，忽視員工其他方面的要求，追

求利潤的最大化，要求員工完全按照“決定，指示，命令”進行勞動。另外，有部分中小企業，家族化管理思想嚴重。在知識經濟時代，這種管理思想存在很大的弊端：家族制的任人唯親與市場競爭白熱化對專業人才需求的矛盾；家族制的獨斷專行與知識經濟下企業必須實行科學管理的矛盾。經濟時代，面臨著激烈的競爭形勢，中小企業如果缺少吸引人才的管理思想，并且內部人才資源開發不足，那么將很難獲得競爭優勢。

5.2忽視了企業文化在人才管理中的導向作用

人才管理是企業最重要的管理課題之一。在當今的知識經濟社會，企業已經把人才看成是企業最重要的資源之一。那么，什么是人才？人才的標準是什么？如何有效地吸收、留住、利用人才？許多中小企業并不了解。有些企業家認可，對于有良好的專業技能的高級管理人員，只要給予較高的薪水就能夠使他們很好的為企業服務，其實不盡然，每個人都有自己的理想和追求，物質條件雖然很重要，但對大多數人來說，僅僅有錢是不夠的。每個人都有自己階段性和結構性的價值要求。許多企業主期望，按照員工對企業的業績貢獻給予報酬。留住人才。但發現僅靠物質激勵，無法從根本上解決如何留住人才和高效利用人才的問題。這是因為中小企業沒有營造良好的企業文化統一員工的價值標準，忽視了文化在人才管理中的導向作用。

5.3沒有建立規范的績效考評體系

在知識經濟時代，要對人力資源進行恰如其分的評價，企業績效考核是人力資源管理的基礎，企業中人員的招聘、晉升、培訓、考核、獎懲、工資和福利等方面都要建立在科學合理的績效考核的基礎上，而建立科學合理的績效考核體系是搞好人力資源評價的關鍵。中小企業普遍缺乏統一的與企業發展相匹配的人才資源規范劃，缺乏規范化，定量化的員工績效考核評體系，許多企業依靠主觀判斷和簡單的量化對員工進行績效評估，缺乏可信度。

六、人才管理對策

知識經濟時代，人力資源將人的管理和開發利用提到一個戰略高度，人力資源開發的好壞，不僅關系到能否增創企業效益，而且從根本上關系到企業的生死存亡。

6.1實施科學化的管理戰略

許多中小企業實行的是家族式管理，這種管理方式既有優勢，也有弊端。一般來說，在企業創立初期，家族管理存在著一定的優勢，如目標一致、凝聚力強等。但當企業發展到一定的規模，家族式管理的弊端便暴露出來了，如賞罰不明、任人唯親、排斥家族外的成員等。所以家族企業發展到一定階段就需要轉變管理方式，引進科學的管理模式。中小企業要擺脫管理困境，實施科學管理，主要應做好計劃、組織人事、領導和控制五方面的工作。

6.2 加強企業文化對人才管理的推動作用

國際企業管理正在實現由“科學管理時期”向“文化管理時期”的變革。為順時而動，現代人力資源管理也應主動引入“文化管理”的方法，將企業文化理

論導入人力資源管理全過程，大力提升人力資源管理的效能和質量?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I文化建設的精髓，加強建設企業既要注重抓物質文化建設，又要注重抓精神文化建設；既要注重發揮企業文化激勵人、凝聚人的作用，又要注重關心人和塑造人，促進人的全面發展。資源中最關鍵、最寶貴的是人力資源，我們在做企業的各項工作中，必須堅持“以人為本”的指導思想，真正把“人本管理”放在首位。在人才管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人才管理的常用技術手段外，還要把人才管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，體現在行為上。

七、人才管理實施細則

首先在選才方面，除了要考慮個人的綜合能力，還需結合個人的性格特長以及公司的后續發展方向，確認此人是否適合此崗位的要求，是否跟得上公司的發展方向，應該“因崗設人”，而非“因人設崗”。很多企業現在進入這樣的誤區，明明知道此人不適應該崗位的要求，但依然無動于衷，甚至遷就縱容。結果是新人進不來，老人卻又阻礙公司的發展，長此以往造成惡性循環。出現“雙輸”的局面。

其次在用才方面，須有針對性的用人所長，限人之短。有能力的人往往是優點與缺點都比較突出，關鍵是要如何發揮人才的長處。人盡其才的同時盡最大可能的限制、改進人才的缺點和不足。

第三，育才方面，企業不僅需要用人，還需育人，這也是企業應盡的社會責任。人才在付出勞動成果的同時也需要有相應的回報，而回報不僅指工資，還應包括提升人才的綜合能力，樹立正確的人生觀、價值觀等。企業也有責任為自己、為社會培訓相應的管理人才、技術人才。

第四，評才方面，企業在用人育人的過程中也應對人才進行適當的考評，發現人才的不足，及時予以糾正。企業在發展的不同階段對人才的考評也應有不同的考評標準。

第五、儲才方面，建立人才培養機制，進行有效的人才梯隊建設，保證企業人才的有序交替。

第六，留才方面。企業在人才留用方面應做到：①委以重任，充分信任，做到“適才適所”；② 對人才予以充分肯定，鼓勵大于批評；③ 付給合理可觀的薪水，使人才得到應有的回報；④公平、公正、積極、向上的工作氛圍；⑤樹立、引導正確的價值觀和人生信念，滿足人才自我價值實現的期望。

第七、放才方面。對于人才離職，應及時進行溝通，找出真正原因，盡可能的予以挽留。如該人才決意離開，則也應坦誠面對，予以理解，同時表達如有機會希望后續繼續合作的意向，做好人才回流的鋪墊工作。人才回流也是目前企業人才短缺情況下的有效解決方式，有時間短，見效快的優點

參考文獻

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第三篇：企業人才管理的論文

企業人才管理的論文

隨著高科技的發展和社會的進步，西方現代管理出現向傳統管理挑戰的傾向，強調管理的軟化，重視管理的藝術。企業管理不僅需要“理性”，需要“條條框框”，需要“硬”因素；同樣也需要“非理性”，需要“軟”因素。管理一詞有管轄、控制、處理的意思。所謂管理，就是管理者為了達到一定目標而對系統進行控制的活動。也就

是通過計劃、組織、調節、監督等一系列控制活動，以達到預期的目標。“藝術”是用形象來反映現實的一種社會意識形態，“藝術”一詞，常常給人一種美的感覺。正像文學家、藝術家的作品有很高的藝術性一樣，管理工作、領導工作也有它的管理藝術、領導藝術。所謂管理藝術是管理者分析問題、解決問題的智慧、才能和技能。它是指管理活動中的創造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的靈活策略、獨特方式、恰當手段、巧好范文版權所有

妙的方法。是屬于方法論范疇，巧妙地運用管理方法就是管理藝術。管理藝術是非常微妙的東西，是管理者智慧、才能、經驗和膽略的綜合體現，是管理者運用知識、經驗和智慧去做好管理工作的一種能力，它表現管理者處理和解決問題的熟練程度和水平。

管理工作既是一門科學，又是一門藝術。反映這門工作的學科知識，既有管理科學，又有管理藝術。在這里我只想淺談一下管理藝術。社會主義現代化建設，特別是現代化的大生產，管理工作千頭萬緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理藝術水平。提高管理藝術水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者實現管理職責的重要保證，是管理者的要訣。因此，學習、研究管理藝術是很有意義的。大凡成功的企業均有其內在功力和外部的機緣。只有善于把別人付出的慘痛代價化為自己寶貴的精神財富，才能避免重蹈覆轍。

因此，對成功與失敗企業的理性思考和比較分析可為企業管理提供有效的借鑒。

一個企業要想成功，必須注意以下幾點：

1、企業戰略長遠性和適時性的統一。企業戰略是指企業為實現自己的總任務和目標所制定的全局性規劃，顯然具有長遠性特點，同時，企業戰略是使企業的資源和實力同不斷變化的環境之間保持和加強適應性的過程。因此，又具有適時性和應變性的特點。

2、企業規模要與企業自身的資源相匹配。企業在規模擴張中，要避免不切實際的多元化經營。大眾出租車10年時間里凈資產從0增長到10．5億元，走的是一條規模擴張的路，但他們始終堅持“不強不做、不熟不做、不優不做”的原則，以此確定有所為有所不為的范圍。而風云一時的巨人集團失敗的主要原因就是非關聯性多元化的規模失控，還有前幾年曾鋪天蓋地的“延生護寶液”，如今也沉寂下來，其原因也是貪大求多，由急速擴充為惡性膨脹，導致無法收拾。

3、強有力且團結的領導班子。凡是成功的企業，它的頂層必定有一個業績優秀的領導班子，這些人相互信任，真誠地懷著共同的理想，同時具有其領域需要的才干。

4、品牌戰略是企業成功的重要手段?，F代企業競爭，不僅是產品質量、款式的競爭，更是無形資產的競爭。

5、人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼。韋爾奇領導下的通用電器是以重視人才而著稱的，在人才培養和使用方面形成了獨到的經驗。該公司內部有一個經營開發研究所，也是一所培養商業人才的學校，每年的預算高達10億美元，每年培養的高級管理人員多達1萬，作為董事長兼首席執行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次，韋爾奇把痛恨官僚主義作為人才各種素質之首，這對習慣論資排輩的中國管理者而言堪稱振聾發聵，因為論資排輩的結果，往往伴生官僚主義。

6、創新是企業發展的靈魂。在創新管理方面，海爾集團是中國企業中最成功的一個。1984年以來，海爾做到平均一天有一個新產品，一天有兩項專利，產品已累計擁有42個門類8600個品種。5年前，海爾與日本gk設計公司合作成立青島海高設計有限公司，目前該公司在世界各地有6個設計分公司和10個信息站，產品設計從最初的單一的冰箱產品發展到所有家電領域，使海爾的海外市場產品實現了本土化設計，即按照不同國家和地區的消費需求進行開發設計。

下面我將用大量的篇幅討論一下人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼這一點。無論是在工廠、企業。哪一個單位都離不開人，從社會發展來看，樸素的社會學認為人是萬物的主宰，管理學應該從人入手。人是企業的靈魂?；睾笄诜帐菄衅髽I在長期計劃經濟體制下發展所遺留的歷史問題。面對市場經濟，大部分國有企業根據自身的條件采取不同的做法，推向社會。海洋石油對待后勤服務沒有采取簡單地推向社會的做法，提出了“油公司、專業公司、后勤服務”三線分離的做法，把后勤服務當成一個專業公司來看待，實施統一管理，統一服務，統一規劃，加大規模，提高利潤，建立現代企業制度，為基地建設指明了方向。而在現代企業的建設和管理中，人才的管理始終是一個關鍵的環節。

我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由用人單位。個人從被動地服從國家分配轉變為可根據自由意愿自由擇業的勞動者。在相對于從前寬松

得多的人才流動制度下，企業如何合理配置與使用人才，已成為當前的重要課題。近一兩年來，一種新的行業興起了，這就是所謂“獵頭公司”。獵頭公司是采取特殊的手段，為企業招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市場，它不登廣告，不接收應征信，而是根據企業的需要，直接與目標人物接觸。換言之，是用人單位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的來什么，挑什么。華南第一個獵頭公司———天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像太陽神、南源永芳這樣的大集團。獵頭公司的興起，表現出的是企業界對于人才的渴求。隨著市場經濟的發展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業是不可能獲得長足發展的，而每一個成功的企業都有一支強有力的人才隊伍。歸根結底，企業的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業界求賢若渴的狀態，而人才呢？人才到哪里去了？

惠普公司創始人比爾·休利特的信念是：我相信男男女女們全都想把工作干好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。比爾的意思是說，每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環境，他們都將成為現實的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助也有一句名言：“松下生產人，同時生產電器?！比绻覀兿嘈琶總€人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其為現實人才的制度。

本文擬將通過“人才配置”、“激勵”、“培養”三個部分，闡述現代企業人才管理。

所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發揮其專長；如果各盡所長，對于企業的發展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置。

人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業吸收新成員，一般可分三種目的。

第一，正常補充，這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題；

第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業原來實行6天工作制，現改為5天工作制，企業就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。

第三、開設新業務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況，下面來談人的區別。就能力而言，我們將它分為現實能力和潛在能力。現實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。對于任務工作，都要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力。就是一般所謂的“專業對口”等問題。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業務，就需要更多

地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理配置。在現實中，業界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。

但是，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對于企業發展非常不利的問題。首先，企業應是一個共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動，企業很難維持下去。表面上，企業不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在于公司業績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請管理人員對內部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低。可見，如不是為了宣傳公司形象，我們還是應該把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發掘企業現有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養人才，從而使企業獲得長足的發展。

配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業創造更大的價值。

激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。

說起激勵，過去我們主要靠精神激勵，而近年來，所強調的又是以金錢為代表的物質激勵。這是在今日的中國一種普遍的思想，同時，也是企業界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢，對于企業未來發展又將如何呢？應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點，從西方管理學百余年的經驗中得到了證明。

早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們為實現組織目標付出適當的努力。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切。基于這一觀點，企業所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當的努力”，企業畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現象。本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實惠即工資增加，而企業主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步。它所強調的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式。但如果進一步分析，這種形式也有致命的問題。之所以在中國目前看來很有效，是因為中國普遍的收入很低，低水平的生活決定了企業員工們對于收入的重視。但從長遠看來，企業員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說，當員工第一次增加工資時，會使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時也會使員工產生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生理所當然的心態，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

另外，純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與企業的關系為純契約關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領導者對于員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。1929年，美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧率領哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是著

名的霍桑工廠實驗。在“繼電器裝配室實驗”中發現，生產效率的決定因素不是作業條件，而是職工的情緒。在“面談計劃”中發現，離開感情就不能理解職工的意見和不滿；感情容易偽裝；只有對照職工的個人情況和車間環境才能理解職工的感情；解決職工不滿的問題將有助于職工生產效率的提高。通過一系列的調查實驗，梅奧等人總結出這樣的觀點：工作的物質環境和福利的好壞，與工人的生產效率并非有明顯的因果關系，相反，職工的心理因素和社會因素對生產積極性的影響很大。在梅奧教授所著的《工業文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作為唯一激勵手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力，霍桑實驗卻證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

在我們繼續探討其它激勵手段之前，再回過頭看看金錢的作用。盡管如上面所述，金錢并不是一種很好的激勵手段，但同時又很難想象在報酬很低的情況下會有很高的工作效率。這一點在實踐中也是很清楚的。怎樣處理金錢與其它激勵手段的關系呢？

六十年代，美國學者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據該理論，我們將金錢稱為保健因素。它對滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒有起著激勵作用，只能預防人們對工作環境發生不滿，如同保健因素能預防疾病一樣。所以這樣看來，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低地情況下能夠全身心地投入，這樣的人也有，但絕不是普遍現象，在通常情況下，會導致員工的不滿。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。結合企業管理，企業對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業使職工努力工作的基礎。這一點能夠滿足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。

職員的安全需要所追求的是保障職業，防止意外，企業的職業保證、退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使職工不滿。后面的幾種需要是社會性需要，現代所談的激勵，主要是針對這幾種需要的。

社交的需要。職員所追求的是良好的人際關系，團體的接納與組織的一致。企業需要通過協商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。國際商業機器公司（ibm）董事長小湯馬士·屈臣有這樣一段言論：世上沒有什么東西可以取代良好的人際關系及隨之而來的高昂士氣。要達到利潤目標就必須借重優秀的員工努力工作。但是光有優秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待———要使經營突飛猛進簡直就難若登天。良好人際關系說來容易，我認為最重要的還是要時刻不忘力行其事，同時要確實知道經理人員是正在和你一起同心齊干的。

尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發放制度、選拔進修制度委員會、參與制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什么保密的需要。自我實現的需要。這是最高層次的需要。表現為在工作中能最大限度地發揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹立此種信念，企業將無往而不利。在這一需要的驅使下，職工追求發展個人特長的工作環境，具有挑戰性的工作。企業通過決策參與制度、提案制度、研究發展計劃、勞資會議等措施來激發和滿足職員這一需要。分權是一個有效的辦法。分權給予員工一個想象的空間，一個領域，其基本約束僅僅為目標，至于達到目標的方法，則任由員工去選擇，去創造。讓員工參與企業決策，使員工感到自己在企業中的價值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協調配合，導致員工之間關系密切，氣氛和諧。企業應盡可能激發引導員工高級需要的實現，才能使企業獲得更大的發展。

赫茨伯格歸納了這樣的幾點：

一、工作富有挑戰性并且有意義；好范文版權所有

二、有發展和使用他們的技能到最大限度的機會；

三、讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。

不要懷疑他們是否能干，事實正如約翰·加納德在其暢銷書《自我更新》中所說：“你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。”

回顧中國狀況，我國傳統的而又有效的管理方法不能丟棄，如企業領導人應有廉潔奉公作風，吃苦在前，享受在后，以身作則，聯系群眾，關心群眾等，這些源于經驗而與現代管理學理論相符的做法，能夠使職員工發揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到生產中。

不論配置如何，激勵怎樣，還有一個問題就是培養。培養企業人才首先應該清楚人才應具備的素質。

人才對于企業如此需要，那么企業所渴求的人才，到底應該具備哪些素質呢？下面有十二條建議：

1、反應能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個能將事務處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時機一過就無法挽回。

2、談吐應對。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養。好的知識和修養，得經過長時間的磨練和不間斷地自我充實，才能獲得水到渠成的功效。

3、身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發、活力充沛，對前途樂觀進取，并能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經常可以看到這樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最后一刻的人，才越是有機會成功的人。

4、團隊精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益為前提，而必須經過不斷地協調、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。

5、領導才能。企業需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時，必須要求其具備領導組織能力。某些技術方面的專才，雖然能夠在其技術領域內充分發揮才能，卻并不一定完全適合擔任主管干部的職位，所以企業對人才的選用必須從基層開始培養干部，經過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。

6、敬業樂群。一個有抱負的人必定具有高度敬業樂群的精神，對工作的意愿是樂觀開朗、積極進取，并愿意花費較多時間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。一般而言，人與人的智慧相差無幾，其差別取決于對事情的負責態度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時能不屈不撓繼續奮斗，不到成功絕不罷休的決心。

7、創新觀念。企業的成長和發展主要在于不斷地創新?？萍嫉倪M步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現狀就是落伍。一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發展。

8、求知欲望。為學之道不進則退，企業的成員需要不斷地充實自己，力求突破，了解更新、更現代化的知識，而不能自滿，墨守成規，不再作進一步發展，因而阻礙企業成長的腳步。

9、對人的態度。一件事情成功的關鍵，主要取決于辦事者待人處事的態度。對人態度必須誠懇、和藹可親，運用循循善誘的高度說服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。

10、操守把持。一個人再有學識，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會對企業造成莫大的損害。所以，企業在選擇人才時必須格外謹慎，避免任用那些利用個人權利營私貪污者，以免假公濟私的貪贓枉法者危害到企業的成長，甚至造成無法彌補的損失。

11、生活習慣。從一個人的生活習慣，可以初步了解其個人未來的發展，因為生活習慣正常而有規律，才是一個有原則、有抱負、腳踏實地、實事求是的人。所以從一個人生活習慣的點點滴滴，可以觀察到他未來的發展。

12、適應環境。企業在選擇人才時，必須注重人員適應環境的能力，避免選用個性極端的人，因為這種人較難與他人和睦相處，往往還會擾亂工作場所的氣氛。一個人初到一個企業，開始時必然感到陌生。能在最短時間內了解企業的工作環境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業期望的人員。反之，處處與人格格不入，或堅持自我本位的人，都可能擾亂整體前進的腳步，造成個人有志難伸、企業前途難展的困境。

從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以后，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農業模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調節光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創造環境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。從配置、激勵到培養，是企業在人才管理上所應注意的問題，能夠合理地安排，將會發現，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業就可以獲得高速的發展。

從來沒有哪個時代像現在一樣，使“管理”成為如此令人興奮的詞匯！從來沒有哪個時代像現在一樣，使“職業經理人”成為如此令人神往的稱呼！然而，如何成為優秀的經理人，如何成為高明的主管，卻始終困擾著許多管理者。信息時代、知識經濟時代已成為我們這個時代的代名詞，新的東西每天都會大量地涌現出來，新的技術、新的經營方式層出不窮，“變化”成為這個時代的最重要的特征之一。只有那些靈活地適應了這些變化，且在變化中抓住其中蘊含機會的人和組織，才能在這個時代很好地生存下去。在這樣一個變革的時代，一切因循守舊的、僵固不化的東西都將被掃蕩一清；只有那些從內心深處渴望變化、視變革為機遇的管理者，他們的職業生命才能如同這個時代一樣，充滿生機！

第四篇：新經濟時代企業的人才管理論文

論文關鍵詞:鐵路企業;人才管理;科學方式

論文摘要:目前,隨著鐵路企業改革步伐加快,改革的一項關鍵問題是企業重組后帶來的人員的重新分配、人員的流動,如何促進企業人才流動,發揮人才的作用是促進改革發展的重要問題。同時.重組后的企業,同樣面臨著高新技術產業人才缺乏,如何選擇適合企業發展的人才,如何發揮人才的作用。探討人才管理的科學方式。

21世紀是新經濟時代,即“知識經濟時代”。以科技創新和集體創造力為核心的知識資源成為這個時代企業中的另一種資本,有著原來資金資本無從替代的作用。科技創新和集體創造力源于人的發明創造、傳授推廣和實際應用,沒有掌握高新技術的人才,知識資源也就不復存在?！皌E間萬物人是最寶貴的”,誰擁有了人才誰就擁有了財富?！?1世紀是人才爭奪戰”之說。其原因就在于此。企業的生存、發展離不開人才。如何管理好人才,使人才為企業所用。是企業不能忽視的重要課題。筆者就如何選擇適合鐵路企業發展的人才。如何發揮人才的作用談談自己浮淺看法。招聘人才不能唯文憑唯職稱

改革開放后,小平同志關于“科學技術是生產力”的論斷,把知識、人才推上經濟建設的舞臺,企業不再視知識、人才為路邊草,卻又走向了另一個極端,就是在招聘時唯學歷、唯職稱。時下許多企業招聘人才不是根據本企業生產經營的實際情況,而是言必稱“本科以上”以顯示企業的技術含金量。給人以“惜光”之嫌。有的企業對應聘人員提出許多苛刻的附加條件,力求“全才”,其實世界上根本就沒有什么“全才”。這些招聘方式都是一種舊觀念的反映.應當改革,提倡實事求是。面對知識豐富、熱情涌動的人才群體,企業招聘的是人。不是應聘者的學歷證明。職稱證書。學歷、職稱是一個人的過去。是靜止的,不能說明他的現在,更不能代表他的將來。招聘應當把眼光放到鑒別應聘人員的現實知識水平上。因此,企業招聘前的準備工作非常重要。就是根據本企業的實際需要和特點對本企業各層次、各崗位、各工種的人員應具備的知識結構、勞動技能、創造能力、心理素質、行為規范等進行認真細致的調查、研究和統計,制定出相應的標準和考核測試方法,以此遴選出適合本企業需要的人才。人才進入企業后,就有施展其才華的“用武之地”,真正為本企業所用,為本企業服務。也就是“山不在高,有仙則靈”;學歷不在高。有真才實學則靈。如在現實工作中有許多計算機從業人員是非專業人員,他們大多是“半路出家”,而一些科班畢業的高學歷者實際技能往往不及他們。形成齊抓共管的人才工作新格局

隨著鐵路改革的不斷深化,人員的流動,人才不斷流入企業。應抓住機遇,重新調整人才使用的新格局。首先,要成立人才工作指導委員會或工作協調領導小組,統一指導本企業的人才工作,形成在黨委領導下。組織部門牽頭抓總人事行政部門組織實施,齊抓共管的工作格局;其次是針對鐵路企業單位比較多,在人才管理上條塊分割、各自為政,人才短缺與人才浪費并存,人才資源整合和利用受到制約的現狀,要建立人才信息通報、人才協調培養等項制度,建立各單位之間的溝通聯系渠道,協調各方,增強人才工作合力;第三是組織人事部門要切實履行責任,要采取直接管理黨政干部和間接管理企事業單位人才相結合,依法行政與提供服務相結合,深化改革與創造環境相結合,著重為各類人才的成長與發展提供服務和創造良好環境。計劃、財政、科技、教育、勞動、機構編制部門要積極配合。要發揮各自優勢、做到謀劃經濟發展時,考慮人才需求,制定工作計劃時考慮人才保證,研究經濟政策時兼顧人才政策,部署工作時研究人才的使用和培養,確保經濟建設與人才資源開發齊頭并進、協調發展。確立科學合理的人才評價新標準

黨管人才原則的提出,不僅需要我們研究如何管人才,還要研究什么樣的人是人才,按照什么樣的標準去界定人才。目前,還沒有形成一個完整的人才評價體系,先當務之急首先是建立和完善人才評價體系,成立人才測評機構,建立先進的人才測評系統,配備專職的人才測評人員;其次是積極探索以能力和業績為導向的人才統計標準,以能力和業績為主導就是要考慮受教育的程度、從業經歷和作出的貢獻;第三,按照國際慣例,探索制定職位薪酬進行統計的實踐方案,積極探索實行人才執業資格制度。創造人才輩出的人才工作新局面

必須緊緊抓住培養、引進、使用三個環節,做到人才培養立體化、人才引進多元化、人才開發社會化、人才服務產業化。

4.1 人才培養立體化

要在黨委統一領導下,按照中央(2002—2005年全國人才隊伍建設規劃綱要)制定適合本企業、本單位人才培養的總體規劃和工作目標,確保人才結構的調整適應經濟結構的調整;要構建終身教育體系,在加快發展普通教育的同時。大力發展成人教育,積極創建學習型企業;要搞好人才的選拔和培養,選送優秀人才參加研究生以上學歷培訓,選拔專業技術人才參加各類高級研修、新技術研討等短期進修學習;要加強同高校的聯系,采取聯合辦學的方式,建立長期、穩固的委托培養關系,有重點、有目的地培養一些急需的高層次人才;要充分發揮地方辦學潛力,將地方辦學單位納入到人才培養的體系之中,不斷探索和開展有針對性的實用型人才的培養。另外,還要大力加強人才工作者人力資源管理的素質和能力,要著眼干人力資源培訓的先進理念。人力資源開發的實踐能力,人力資源市場化配置的先進經驗.人才市場建設的最新成果等幾個方面的內容進行系統培訓,使之從容應對當今日趨激烈的人才爭奪戰的挑戰,做好人才工作。

4.2 人才引進多元化

要制定特殊優惠的政策,開辟引進人才的“綠色通道”,吸引和鼓勵有志之士:人才到相關企業或單位長期工作或短程服務;要實施人才柔性流動戰略,打破傳統的人事制度中的瓶頸約束,把技術骨干進行企業問的交流聯系。作為引智、引技、引才的系統工程,鼓勵他們為企業服務;要積極創造人才施展才華的平臺,依托大企業和大項目,全面抓好“載體”建設,以項目引人才,切實增強對高層次人才的承載和容納能力;要拓寬人才信息渠道,發揮人事人才信息網站快速便捷的優勢,宣傳各種優惠政策和人才需求情況,引進優秀高校畢業生。

4.3 人才開發社會化

要盤活現有人才,鼓勵中高級職稱離退休人才、下崗人才和大學本科待就業人才領辦、創辦各類企業,興辦科技實體等活動,允許科技人員利用完成本職工作后的剩余時間業余兼職;要大膽啟用優秀人才,全日制大學本科學位畢業生可優先安排到國家機關和事業單位工作,企事業單位中層及其以上崗位要選拔具有高校?？茖W歷或中級以上職稱的優秀人才來擔任。開展專業技術職務評定等項活動,切實調動他們的積極性;要選拔黨政領導人才,不斷深化人事制度改革,大力實行競爭上崗,堅持優勝劣汰,營造一個充滿生機和活力的干部管理體制,使優秀的領導人才脫穎而出。

4.4 人才服務產業化

要樹立人才服務市場化、產業化的理念。按照人才是第一資源的理論,以產業化的運營模式。搞好人才服務;要加快人才服務機構的內部改革,以市場需求為導向,借鑒現代企業運營管理模式。逐步把人才服務機構改制成公司制運營或虛擬公司運營;要加大培育人才市場的力度,站在人才市場和人才產業發展全局的高度,制定政策和法規,充分尊重人才服務機構的經營自主權,做到依法管理,努力營造有力于人才服務產業化發展的寬松環境。

4.5 落實黨管人才原則

黨委、政府必須將人才開發納入到經濟發展戰略的整體格局中進行規劃,要從依托自然資源的經濟發展模式轉為以人才資源開發為中心的新經濟發展模式,充分發揮各級黨組織的感召力和凝聚力。把人才視為資本,把人才資源開發作為產業來發展。以此開創人才輩出的新局面。

人才管理模式的選擇是促進企業發展的關鍵,在現代企業管理中,要做到信念堅定,追求公平。企業領導要胸懷寬廣,選擇適合本企業的有用人才,要強調合作和團隊精神,給員工更多的自主權、責任和職責。促進企業人才的“危機”感,它以市場競爭中危機的出現為研究起點。分析企業危機產生的原因與過程,探討預防企業危機的手段和解決對策。不斷引進人才,管好、用好人才。促進企業發展。

第五篇：企業人才管理之感

企業管理之感

企業的管理是一種文化，也是一門藝術，企業的管理水平決定著企業的發展水平，本人從事的工作領域是企業管理咨詢，同時作為一名企業負責人，就企業的人力資源、財務和信息化管理三方面結合本公司的實際情況談談自己的所思所感。

一、人力資源管理

人力資源管理包括兩個方面的內容。一是對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。二是對人力資源內在要素——質的管理，主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。本公司在人力資源管理方面存在著諸多的不足，總結以下三點：

1、人才招聘

隨著企業規模的擴大，企業發展急需人才的補充，但企業招聘人員，領導的經驗判斷、主觀傾向占了很大比重。其問題主要表現在：招聘程序不規范，招聘成本較高；招聘方法單一落后；任人唯親，家族式管理。人才招聘即企業通過勞動力或人才市場獲取人力資源的活動。它是企業根據自身發展的需要，依照市場規則和本企業人力資源規劃的要求，通過各種可行的手段及媒介，向目標公眾發布招聘信息，并按照一定的標準來招募、聘用企業所需人力資源的全過程。作為人力資源管理中的重要環節，人員招聘涉及規劃、途徑、組織和實施等許多方面。它是企業獲取人力資源的第一環節，也是人才選拔的基礎。

人員招聘是確保企業生存與發展的一項重要的人力資源管理活動。在招聘過程中，應遵循以下原則：

（1）公開原則。指把招聘單位、種類、數量、報考的資格、條件、考試的方法、科目和時間等，都向大家公告周知，公開進行。

（2）競爭原則。指通過考試競爭和考核鑒別確定人員的優劣和人選的取舍。

（3）平等原則。指對所有報考者一視同仁，不得人為地制造各種不平等的限制或條件（如性別歧視）和各種不平等的優先優惠政策，努力為有志之士提供平

等競爭的機會，不拘一格地選拔、錄用各方面的優秀人才。

（4）能級原則。人的能力有大小，本領有高低，工作有難易，要求有區別。招聘工作，不一定要最優秀的，而應量才錄用，做到人盡其才、用其所長、職得其人，這樣才能持久、高效地發揮人力資源的作用。

（5）全面原則。指對報考人員從品德、知識、能力、智力、心理、過去工作的經驗和業績進行全面考試、考核和考察。因為一個人能否勝任某項工作或者發展前途如何，是由多方面因素決定的，特別是非智力因素起著決定性作用。

（6）擇優原則。擇優是招聘的根本目的和要求。只有堅持這個原則，才能廣攬人才，選賢任能，為單位引進或為各個崗位選擇最合適的人員。為此，應建立客觀公正的績效考核體系?？冃Э己酥钙髽I對員工的工作績效進行評估的一系列活動?？冃Э己耸瞧髽I人力資源管理的核心措施，是企業激勵員工的重要手段，能夠幫助企業形成持續性的競爭優勢。

2、人才培養

現在很多企業越來越難留住人了，很重要的一個原因是大多數企業只會用人，而不會培養人，員工在一個企業發展不光是看工資，還要看企業能不能給自己一個發展的空間，能不能把自己的能力得以鍛煉。所以企業要想留住人才，必須得制定合理的人才培養機制，從細微入手，讓員工對企業有歸屬感、榮譽感，這就需要企業建立完整的人才培養計劃。員工培訓是在對員工分析的基礎上進行的，員工分析一般是對照工作績效標準，分析員工目前的績效水平，找到員工現狀與標準的差距，以確定培訓的對象，培訓的內容和培訓后達到的效果。培訓原則是企業在培訓定位過程中不可忽視的問題，盡管不同的企業的培訓制度各有特色，但培訓中有許多共同的原則要遵循。如：目標性原則、學以致用原則、層次選擇原則及效果評估原則。目標性原則，企業員工的培訓因從其工作背景、學識、資歷、工作能力及個性等方面進行充分的需求分析，確定工作狀況與實際要求之間的差距，設計相應的培訓活動。從企業角度來說，企業人員培訓要處理好近期目標與長遠戰略的關系，論證培訓可能對企業近期和遠期發展產生的影響。在現實中，企業發展和員工自我實現的需求往往并不完全的一致，而是呈交叉現象，因次，以組織與個人的共同的需求區域作為企業的培訓目標至關重要。

3、企業文化

企業文化又稱組織文化，是一種群體文化，是在一定社會經濟、文化背景下，企業或組織成員所共有的總的行為方式，共同的信仰和價值觀。它是通過企業長期經營與培育而形成的一種有別于其他企業的，能夠反映本企業特有經營管理理念，被企業成員所共同認可和自覺遵守的價值觀與群體行為規范，對企業員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。如果說各種規章制度、服務守則等是規范員工行為的“有形規則”，企業文化則是作為一種“無形規則”存在于員工的意識中。按照美國著名社會學家埃德加的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設，可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業的核心價值觀，告訴員工在企業里什么目標是最重要的，哪些是企業所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費用。員工接受企業的組織文化的同時，其各種繁雜的規章制度也就深深內化在他們心中了。加強民營企業文化建設是內強素質、外樹形象，提高民營企業整體素質、促進非公有制經濟健康發展的一條有效途徑。解決人力資源有效開發和利用的問題，實現企業持續發展問題，加強企業文化建設是一個重要的舉措。

二、財務管理

“企業不理財，等于瞎胡來”；“你不理財，財不理你”等諺語都頗具深意，已逐漸成為人們的共識的至理名言。長期以來，許多公司有一種片面的認識，認為理財工作只是公司財務部門的事情，由財務部門實施就可以了，與其它部門和人員毫無關系，導致了企業的財務管理工作難以開展，財務管理水平不高，財務人員素質參差不齊，部分員工理財意識談薄，對公司整個財務核算，財務管理目標等行為漠不關心。如果企業沒有理財文化的灌輸與熏陶，財務部門在開展工作時，就會步履維艱，孤軍奮戰。其實對公司而言，理財的最終目的是為了降低經營成本，提高經濟效益，增加職工待遇。所以，這不僅要求企業領導有本增收節支的帳本，而且要把這本帳明明白白向全體職工交個底，調動全體員工增強理財文化的理念是真正高明之處。所以，企業必須改善自身的“理財之道”，結合本企業實際情況，主要以下幾方面談談企業的理財文化。

1、加大宣傳讓公司理財的主要理念、原則、方法等，不僅僅只限于集團領導 和財務人員掌握，由目前關門理財轉變為開門理財，與廠務公開、民主監督相結

合，使集團生財、用財、理財成為廣大職工的自覺行動和良好習慣，自覺節約一點一滴的資源。與此同時，應將企業理財文化系列活動納入到各部門全年工作中去，體現出全員性、全過程性、全方位性的理財文化觀點，并結合各自部門的實際情況，組織職工討論，提出各自改進目標及具體措施，要從中樹立先進理財典型，讓理財文化與安全生產一樣成為公司耳熟能詳的首位工作。

2、全國經濟增長方式經歷了從以外延型向內涵型的轉變，粗放型向精細型轉 變。隨著這一現象的轉變，企業理財目標也應從追求大規模向追求效益轉變，這對財務人員的理財能力提出了更高要求。把“三分核算，七分管理”財務工作做到位，避免造成目前理財上的誤區。目前企業專業理財人員匱乏，財務人員后續教育滯后，理財知識和觀念更新不快，影響了企業財務形象。為此企業應采取相應培訓措施，請理財專家對集團財務人員進行專業知識培訓，使財務人員由目前核算型的財務管理擴展為對經營活動進行全面參與、預測，調控等的理財型的財務管理。另外，對財務人員要采取高標準造術；高規格育才；高質量訓才用人制度。注重培養和選拔優秀財務人員，提高財務人員的地位。在企業理財機制中，使財務人員自覺發揮財務監督的作用，例如要規范和約束盲目投資形為，杜絕弄虛作假，壓縮成本費用開支水分，嚴格應收帳責任制，加強收支兩條線管理，防止集團資金跑、冒、滴、漏現象，樹立財務部門的理財權威。

3、近一個時期，我國銀行業在競爭中進一步加強了對新產品開發的力度，不 斷改進和創新對企業的服務手段。企業應借助銀行的新業務，如支票直通車、融資金、財路廣、投資暢等業務及時為集團理財服務。還可聘請理財專家為企業納脈，對涉及到證券、保險，基金、房地產等理財業務請專家為集團量身定做，針對集團融資組合，風險評估、資本運作、稅務策劃等等提供“一攬子”的優質理財服務?？傊粋€成熟的企業，明顯的標識之一就是要不斷創新，智慧和膽略將會造就成熟企業強者更強。防范不等于拒絕創新，習慣不等于保險，存在就是合理的口號，在目前新的發展時期面前將顯得蒼白無力，新的理財觀念將會給集團創造新的發展機遇。

三、信息化管理 在人類進入信息時代的今天，信息和信息技術已成為社會發展的基本動力。特別是進入21世紀，因特網的蓬勃發展和電子商務的迅速崛起，數字化、網絡化、電子化正在成為世界由工業社會走向信息社會的新的經濟運行模式。信息是現代

企業的重要戰略資源，也是企業管理的基礎。在網絡經濟時代，一個企業現代信息技術水平的高低，將成為企業競爭力強弱的重要標志?？梢哉f在不久的將來，沒有企業信息化，就沒有企業現代化，也就沒有企業對市場的敏捷應變能力。實施企業管理信息化，是時代所需、企業發展所需。

1、改變企業的傳統管理模式，實行扁平化管理和網絡化管理，實現面向客戶的集成化管理目標。這就要求對企業管理進行重組和變革，重新設計和優化企業的業務流程，使企業內部和外部的信息傳輸更為便捷，實現信息資源的共享，使管理者與員工、各部門之間以及企業與外部之間的交流和溝通更直接，提高管理效率，降低管理成本。

2、運用信息技術對企業的商流、物流、資金流和信息流進行有效控制和管理，逐步實現商流、物流、資金流和信息流的同步發展，通過四流系統將原來管理金字塔體系打破，實現扁平化的流水線管理方式，通過這個主線條銜接并重建每個員工、每道工序、每個部門的數字化基礎，并達到規范化、標準化的要求，企業領導和管理人員可隨時調用生產、采購、財務、銷售等部門所有數據，即實現資源共享，又實現實時監控，同時防微杜漸。這樣，在新的管理思想基礎上建立起來的新的數字化管理才能成為企業走向網絡化，信息化的堅實基礎。

隨著信息技術的廣泛應用和不斷發展，未來以電子商務、軟件和通信技術為核心的IT技術對企業經營和管理將產生重大而深遠的影響。企業也需要創造性地運用信息技術才能改變整個行業和企業的競爭規則，從而贏得新的競爭優勢。相反，如果無視這種趨勢，或沒有很好地利用IT技術提升管理，無論多么具有實力的企業，都可能面臨巨大的風險，甚至被市場所淘汰。

總而言之，企業的管理必須隨著社會的發展而不斷改變，同時作為企業管理者也必須時刻更新和提高自身。只有這樣，企業才能在社會發展的潮流中爭取一席之地。