第一篇：人工智能與企業人才管理

一、人工智能的發展及其與企業人才管理的結合

人工智能（Artificial Intelligence，也稱AI），是計算機科學的一個分支，它企圖了解智能的實質，并生產出一種新的能以人類智能相似的方式做出反應的智能機器。盡管“人工智能”的概念于 1956 年才首次被提出，但人工智能領域的起源可以追溯到 20 世紀 40 年代。從那時起，人工智能研究經歷了多次的跌宕起伏，直到 20 世紀 90年代后期才開始出現加速發展，主要因為研究人員開始更加關注現實世界的 AI 子問題和子應用，例如圖像識別、語音識別、機器人和數據處理等。發展到今天，人工智能領域已處于第三次浪潮的初始階段，更加注重解釋性和通用人工智能技術。

與此同時，隨著人工智能技術的不斷發展和進步，其應用領域也不斷得到擴展，在企業人才管理領域，人工智能也深入其中，扮演了日趨重要的角色，給企業帶來的全新的機遇和挑戰。

四、人工智能在企業人才管理中的具體功能及當前實踐

1、聘用選拔

人才的聘用選拔過程一直是個復雜且繁瑣的過程，企業往往在這方面付出了大量的精力，例如人工篩選海量簡歷，發送面試通知，全程跟蹤記錄面試的各個流程及結果，最后選擇適合企業的人才。在這當中工作量巨大繁復并且會摻雜許多人為的因素影響最后結果。人工智能則可以解決這個問題，它可以應用在諸多招聘環節，從閱讀簡歷到最后面試。首先可以通過識別紙質簡歷及圖片，對簡歷進行分析，結合簡歷的特征和文字內容，抽取其中關鍵性的信息，加以規整，通過建立數據庫的方式使簡歷結構化模型化，從而精準快速地把簡歷推送給面試官。同時也可以通過對簡歷的解析和職位的匹配，逆向地把合適的工作崗位推薦給候選人，針對一些高端稀有人才收效頗佳。在面試環節可以通過人工智能技術建立企業相關數據題庫，與候選人簡歷內容相結合，為面試官提供更有針對性的問題，逐步深入，幫助面試官更好的了解求職者的具體信息。

通過人工智能技術應用，可以將HR從以往沉重的工作中解脫出來，使面試官能夠將更多的精力放在與候選人進行深入交流、識別候選人是否與企業文化及價值觀相匹配以及說服高端人才加入本企業等方面。

2、培養發展

在員工的培育發展過程中，要注重刺激員工的學習能力及意愿。通過人工智能技術，結合員工興趣愛好及潛能，進行個性化課程的推薦，形成員工地圖；對員工的崗位，級別，發展目標，興趣愛好，社交群體，歷史記錄等等數據的發掘整理與匹配，繪制出個人的學習畫像，對企業員工進行360°洞察，為員工在企業中的學習發展提供導航，注重互動，分享，用戶體驗，游戲化來增強課程的吸引力。同時通過人工智能技術可以設置AI顧問，能夠24小時不間斷的解決員工在日常工作生活中遇到的種種問題，利用AI進行培訓，為員工提供沉浸式的培訓體驗和環境。

3、績效管理

在以往工作方式下，企業管理者會將大量的精力放在管理考察監督員工的工作績效和表現。而當人工智能技術參與其中，就可以高效的完成整個工作流程。人工智能可以直接收集員工日常工作表現和行為，整合到數據庫中，進行分析處理，通過不同的因素如工作時間，工作成果等建立評級模型，最后將工作表現的評估結果通過在線方式反饋給每個員工。不僅如此，還可以通過人工智能為員工在哪些工作方面存在不足應該更加努力做出針對性的建議。而在薪酬計算方面也可以通過人工智能系統的統計結果直接計算，減少人力資源部門工作量，同時準確度較高。

4、激勵與保留

人才是企業的根本，如何保留人才對企業來說至關重要。職場中，想要減少人員的離職，找到離職的原因并加以改進是根本的解決辦法。利用人工智能技術可以對企業員工的相關職業因素包括個人因素、集體因素、外部因素等進行分析，具體涵蓋了年齡、績效、薪酬福利、個人能力，組織氛圍、工作壓力、外部市場工作機會、外部薪酬水平、創業環境的等多個因素建立多元回歸模型，對影響因素進行排序，這樣就能幫助企業判斷員工是否有離職意向，產生離職意向的主要因素是什么，對癥下藥，采取措施減少企業離職率，保留企業關鍵人才，從而大大節約了企業重新招聘所花費的人力及金錢成本，降低了企業花費精力培養的人才流失的風險。作為中國互聯網行業的領軍企業，百度充分發揮其在人工智能和大數據方面的天然優勢，為應對上述問題做出了很多具有前瞻性的探索。百度組建了面向智能化人才管理的專業復合型團隊：“百度人才智庫”（Baidu Talent Intelligence Center，后文中簡稱TIC）。TIC將人工智能/數據挖掘技術知識和人力資源等領域知識有機結合，致力于提升人才管理的科學性、客觀性、全面性、清晰性與前瞻性。TIC把焦點集中在內部管理中“不易”的三個主題——人才、組織、文化：在人才上，極大提升招聘效率，科學識別優秀管理者與人才潛力；組織方面，科學評估組織穩定性，揭示組織間人才流動規律，為組織優化調整、高效人才激勵提供支持；文化方面，及時呈現組織內外部輿情熱點，為管理者提振員工士氣提供支持。

TIC以大數據人工智能為基礎，提供了從數據、技術到系統落地的一整套人才智能化管理解決方案，推動了百度人才管理模式從傳統經驗型向大數據驅動的、以人為本的人工智能管理模式轉型。現階段項目研發出的一些智能工具已實際應用于支持人力部門日常的管理實踐，Hilton集團正在開發一套全球人力資源和人才獲取系統，該系統運行于Oracle的HCM Cloud，并將于今年晚些時候為Hilton在美國、英國和愛爾蘭的1000多處酒店招聘到8萬名員工。Hilton數字人力資源與戰略規劃副總裁Kellie Romack說道，這套全新的系統正在取代公司長期依賴的PeopleSoft本地部署系統。新系統將通過AI功能幫助公司對每年超過7萬個職位的申請人建立進行整理與歸檔。

2017年四月，SmartRecruiters在其人才獲取套件中新加入了招聘AI功能。招聘AI使用人工智能技術來處理大量的招聘信息及數據，并對這些數據和信息進行解釋以便招聘人員作出更好的決策。通過AI與機器學習的技術，招聘人員可以重新做回自己的“員工”的角色，極大地提升公司內部的多樣性，并讓公司和候選人都能找到心儀的對方。

同時，招聘AI還有望解決雇主的偏見問題。盡管通常是無意的，但是招聘人員總會具有一些偏見，而人工智能不會這樣。招聘AI可以通過預測分析為特定工作的候選人提供公正的評估。

總結

在人工智能的飛速發展的今天，大量重復化、機械化的工作的確會被人工智能所取代。這樣的變化帶來的是企業人才管理的全新挑戰和機遇。對于人才來說，如何快速適應人工智能的發展，發揮自己的學習能力，判斷能力，增加自己的核心競爭力才是做到“識水性者不懼潮”的關鍵。而更重要的是對于企業，不論是在人才方面還是技術方面，企業都面臨著前所未有的新問題，如何有效的解決問題，把問題轉化為機會是企業在人工智能發展環境下應該具備或者說急需掌握的能力。

在企業人才管理的諸多方面，人工智能都能發揮巨大的作用。不論是減輕企業員工的工作量還是作出更有針對性的分析上，人工智能都有著自己的優勢。正所謂“新方法不會用，是無智；新方法不管用，是無謀。”，企業應該主動積極的探尋在人才管理的實際操作中AI技術的應用方式，尋找最有效的方法，這樣才能發揮出“1+1>2”的實際效果。今天，已經有很多人工智能研究成果進入人力資源領域，具體的效果也十分喜人，相信伴隨的技術進步和時代發展，越來越多的企業會將AI技術應用到自己的人才管理系統中。

人才管理發展的核心是對人的認識與尊重。所以，面對人工智能的高速發展，企業必須更加關注人性，在應用AI技術的同時，關注關心企業員工的自身發展，培養員工與AI技術相結合的能力，才能在未來的激烈競爭中占據優勢。

第二篇：企業與人才

企業與人才

根據“人事處長的困惑”案例，我們小組進行了以下的分工： 材料的收集與整理部分：全體成員

Word制作部分：黃麗萍、周清泉、周湘盛

PPT制作部分：王力維、龍虹娟

根據討論，每個組員的觀點如下：

周湘盛：根據材料我認為公司注重引進外來人才，卻使企業內部職工下降。

黃麗萍：我認為人事部把裁員僅僅看作單純的減少人員，而沒有真正做到優化人員結構上來。

周清泉：公司不能為職工提供足夠的發展和提升的空間，導致員工工作積極性下降。

龍虹娟：我認為企業的考核措施使用不當，考核和評估標準較單一，不科學，不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法。王力維：企業沒有統一的指導思想，沒有形成核心價值觀。

結合組內成員的觀點，總結如下：

企業的生存和發展離不開人才。人才釋放出最大的才能，是企業取得并維持競爭優勢的關鍵。企業核心人才流失，威脅著企業的長遠發展。以人為本，建設企業文化，實現人才與崗位的合理配置，實行科學的績效考評，完善薪酬制度，重視人才開發和職業發展，接納人才參與公司治理，是防范企業核心人才流失的有效對策。企業人力資源戰略，是企業總體戰略的要求，為適應企業生存發展的需要，對企業人力資源進行開發，提高職工隊伍的整體素質，從中發現和培養出一大批優秀人才，所進行的長遠性的謀劃與方略。

綜合分析，面對5千人的減員計劃，該公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施是不合理的。而這些措施可能會給企業造成危機:

（1)動搖軍心。離職核心員工給在職員工發出的“錯誤信號”，有可能加劇人才外流，使外部人才將對企業用人能力和用人環境失去信心。

（2)造成成本損失，包括招聘和培訓費用損失、造成生產經營混亂和生產效率降低的損失。

（3)影響企業的運作。據相關統計顯示，企業流失一名重要技術人員或者重要職位人才，至少需投入兩個月的時間才可能找到新的合格人選，還要附加3～6個月的培訓時間，新員工才能適應工作并真正開始發揮作用。在繼任者正式勝任之前，企業的經營活動便面臨風險。

（4)造成企業無形資產流失。重要管理和技術人才一般都掌握了企業相關的商業或技術秘密，如產品的設計圖紙、制造工藝、公司客戶名單、銷售策略、管理訣竅、軟件成果等，一旦這些人才流失，往往導致企業相應的無形資產的流失。

生產部、技術部、市場部經理針對自己部門所做出的解釋都說明了以上幾點。

通過第一季度政策實施所造成的結果以及三部門經理的解釋分析公司第一季度鋼材產量和質量都不如從前的主要因素是:

（1）報酬低。正如生產部門的解釋中所提到的許多離職的工程師為企業工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人卻還擠在一間屋子里，又如市場部門所抱怨的市場部業務員獎金微薄，市場部業務員工作沒有積極性。

（2）難以發揮專長。公司在用人上，人與崗位不匹配，造成人才閑置和浪費。剛進入公司的大學生的賣力工作與成天閑聊的技校生沒區別，使他們失去對公司的信心，無法發揮自己的專長，同時公司的人才機構也沒有得到優化。

（3)缺少先進的企業文化。沒有統一企業和員工思想與行為的核心價值觀，加上一些企業領導人錯誤的指導，使得員工逐漸對企業失去信心。

（4)管理水平低。企業人力資源管理落后，績效考評、收入分配沒有做到科學和公平，打擊了員工的積極性。

針對該公司出現的這些問題，我們做出以下的解決方案：

1.建設企業文化俘獲人才忠心

優秀的企業文化具有塑造企業員工、引導企業發展、對員工行為加以激勵和約束、向社會輻射等作用。在企業文化管理方式下，企業奉行先進的經營理念，以人的能力為本，吸收人才參與決策，積極培養、開發、利用人的能力和潛力，充分滿足知識型員工的關系需要和成長需要。根據馬斯洛需求層次理論，人有生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要。五種需要可以分為兩級，其中，生理與安全是第一級的需要，而社交，尊重，自我實現是屬于高一級的需要，因此，企業文化可以緩解企業報酬偏低的矛盾。在共有的價值觀下，人才從內心認可企業及其各種管理制度，自覺遵守企業制度，把企業當成自己的企業，從而積極自主地工作，最大限度地釋放出的價值創造潛力。著名的IBM公司、松下公司、海爾集團、華為技術有限公司等就是依靠自己獨特的企業文化，來激勵員工，增強競爭力。

2.合理使用動態配置在職人才

要消除人才閑置和浪費現象，在人才使用上必須貫徹人職匹配原則。首先，堅持能力至上，以人的能力作為提拔、晉升、任用的第一依據，做到人的能力類別、大小與崗位的要求匹配。其次，使人才的個性、興趣與職位適配，以及團隊中人才能力類別、大小、氣質、性格的互補。第三，適應人才能力的變化，對企業關鍵崗位實行動態配置。由于知識、技能的老化，或者知識、能力、素質的不斷更新和提升，對企業關鍵崗位人員進行提升或更換便成為保持人職匹配的必然要求，采用競爭上崗的做法是一個保持關鍵崗位人職匹配的好辦法。第四，為人才發揮才能創造融洽的人際關系環境和必備的工作條件。

3.科學考評人才績效

國內很多企業缺乏科學合理的績效考評制度，主要表現在:目的不清、原則不明、方法不當，考核和評估標準較單一，不科學，不能

對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法。這種考核制度不能衡量出人才的價值，從而影響到人才的使用，使人才不能充分發揮作用，導致人才的浪費甚至流失。按照現代人力資源管理的要求，人才績效考評應以工作分析和工作說明書為依據，以關鍵績效指標和人的能力為標準，從而為人才的使用和激勵提供依據。

4.完善薪酬制度提高人才滿意度

首先要建立全面的薪酬體系。全面薪酬體系包括顯性的基本工資、績效工資、激勵性薪酬、福利等物質酬勞，以及隱性的基于工作本身不能直接獲得的贊揚、地位、學習機會、雇傭安全、挑戰性等非物質酬勞。我國企業還沒有建立起與市場經濟體制相適應的激勵制度，需要盡快完善。在顯性酬勞中，國有企業重視基本工資、獎金、福利等物質激勵，缺乏激勵性薪酬；在隱性酬勞中，我國企業重視評先進、樹標兵這種榮譽與地位的激勵，欠缺支持、信任、學習機會、工作挑戰性等精神激勵。根據激勵——保健理論，物質激勵報酬低，會導致人才的不滿，因而國內企業應逐步建立并完善欠缺的激勵性薪酬以及非物質的激勵，能滿足人才的精神需要，會顯著提高人才滿意度。企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來，既提供較好的保健因素——與上級的關系、工作環境條件、薪金、與同級的關系、地位、工作安全性等，來防止牢騷，消除不滿；又提供激勵因素——工作富于成就感、工作成績得到認可、工作富于挑戰性、有職務、負有一定的責任、有發展前景、有提升機會等，來激勵人才。其次，綜合考慮崗位價值、績效、能力確定員工報酬，使員工收入與其業績、能力、職位相稱，實現薪酬分配的公平性。同時在激勵上既要注重效率，又要注意公平

5.實現人才職業發展與企業發展互動

沒有人才的職業發展，是無法留住人才的。職業發展，從個人角度來說，是為了更好實現人生價值、做出更多貢獻、獲得更多利益、承擔更大責任、具有更大自由。人才職業發展不僅要有清晰的發展計劃、職業晉升階梯，而且要獲得組織的支持并提供成才機會。為了支

持人才職業發展，企業在職業管理要做好三件事，一是協調企業目標與人才個人目標，引導人才個人目標向組織目標靠攏，如果可能組織也向個人目標靠近；二是為人才提供雙重職業發展階梯，即管理職務發展通道和專業技術發展通道，并使兩者具有可比性;三是為人才提供職業指導，幫助人才實現職業計劃。此外，組織還應為人才發展提供三個方向:（1）縱向發展，沿組織層級系列提升;（2）橫向發展，在同一層次不同職務間調動;（3）向核心方向發展，雖無晉升，但承擔更多責任，參與更多決策。在職業發展順利的情況下，人才必然會表現出空前的積極性、創造性和較高的忠誠度，從而實現人才發展與企業發展互動。

6.制定接班人計劃對抗人才流失

制定接班人計劃是預防企業核心人才流失對企業造成沖擊的有效方法。接班人計劃是指為某些關鍵職位選拔、培養繼任者，使關鍵職位任職者實現平穩過度，形成企業核心人才梯隊。在外企中，有27.4%的企業在平時就注重接班人的培養，一旦重要管理人員意外離職，可由接班人直接接任，對企業運營不產生重大影響。美國通用電氣公司的董事們每年都要對管理人員進行詳細審查，從中發現潛在的CEO人選，并設計相應的考察計劃。在國企中，有18.4%的企業對管理人員的意外離職持不在意的態度，并且由上級領導臨時指派接班人，僅有12.1%的國有企業注重繼任者的培養。以上數據表明，外國企業對核心人才流失所采取的預防措施系統性更強，而國內企業特別是國有企業所采取的應對措施更多是一種臨時性的應急措施。管理人才的接班人計劃制定步驟如下:（1）確定哪些關鍵職位需要選拔、培養接班人和接班要求。（2)確定核心人才必備的技術、能力和知識等條件。（3)建立人才綜合數據庫，提供候選者的學歷、專業、特長、興趣愛好、個性特征、工作經驗和研究成果等信息。（4)考核和選擇候選人。（5)制定和實施核心人才繼任者培養計劃。（6)實施培養計劃，實際考察候選人是否勝任相關職位。

7.社會保障制度的建立情況

企業人才結構優化戰略的選擇必須考慮社會保障新制度的建立和進展情況，即待業保險制度，退休養老保險制度，醫療保險制度的建立和完善情況。例如:鳥老體弱的員工以力不從心，隨著年齡的增長，盜了退休年齡就該退下來；如果不退，高齡員工占得比重過大，且擁有高級職稱的人數又多，則企業人才年齡結構優化戰略無法實施。而社會的退休養老保險制度比較完善，他們退休后的權益得到保障，老職工愉快退休，企業也能順利實施人才的年齡結構優化戰略。又如隨著企業技術進步，多種經營的開展，產品結構的調整，需要補充不少新的專業人才，一些原有的專業人才不許那么多，需調整下來，社會的人才交流制度，待業保障制度完善，因此企業已不需要的人才就可以流動出去，一時找不到合適工作的人，有待業保險，人們心理也能平靜下來，企業也可放心的進行人才結構優化戰略的選擇。

第三篇：企業人才激勵與薪酬管理

企業人才激勵與薪酬管理

識經濟時代。人已成為決定企業競爭能力的關鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點，就能把握經濟發展的主動權。而薪酬管理在現代市場經濟中則是各國企業人力資源管理的重要環節對企業的競爭能力有巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析。提出了當前企業薪酬管理中存在的問題和解決措施。

現代經濟增長理論表明，一定區域的經濟發展一般要經歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發展階段”向資金密集型即“依靠大規模投資推動的發展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創新推動的發展階段”轉化這樣3個發展時期。

面對激烈競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。

一激勵與薪酬管理

激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。第一論文范文網編輯。

這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目標和需要。

企業薪酬管理是指企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業績指標選擇、薪酬數量確定標準。

加強企業的薪酬管理是企業文化建設中人事工作的重要方面，是企業形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業追求的目標，有效地影響員工的行為和態度，而員工的行為和態度又反過來影響企業戰略目標的實施。

二企業人才激勵與薪酬管理的理論撼礎

1翻要理論

根據亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。

2強化理論

強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。它把行為看成是由環境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業員工會把自己的投人和產出比與其他相關人員的投人產出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經歷公平緊張。史坦斯·亞當斯(J ’ Stancy Adams)認為，這種消極的緊張狀態能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。

三企業薪酬管理中存在的問題

.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位

許多企業的領導者對人力資源管理沒

有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環節之一，企業領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。

3.2績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為

歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內部狀態的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而

大多數企業工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。

3薪酬設計不科學

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業人才。一些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發現，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業內部薪資標準的不規范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位

首先，薪資的調整與公司整體發展的關聯性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關聯，并具有導向性。企業發展到一定階段就會做新的戰略調整。其次，企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。

4對策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應

要實現薪酬管理的創新必須要轉變傳統的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現代薪酬管理的三大基本原則。傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變為業績工資體系和技能工資體系。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現企業與員工個人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業發展戰略，制定企業的薪酬制度

企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業的核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。

4.3堅持公平性原理

無論是薪酬數量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。

4.4制定科學合理的薪酬政策

首先，進行職位分析和職位評價。為保證企業薪酬分配的公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。根據業務發展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業績考核提供依據。

其次，我們可以利用最優化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當的薪資決定方式

常見的薪資決定方式有企業薪資支付制度、工資集體協商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協商方式，這種方式能夠適應環境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效

為導向的薪資結構;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。

4.6設置正常的薪資晉升梁道

設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收人水平的增長、企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。

4.7堅持薪酬管理的“能級制”原則

所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現組織目標。第一論文范文網 整理。

一個組織內部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優化配置和組合的過程，是重視能力和充分發揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎的消費帳目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應該和工作業績密切相連，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用

第四篇：企業人才管理之感

企業管理之感

企業的管理是一種文化，也是一門藝術，企業的管理水平決定著企業的發展水平，本人從事的工作領域是企業管理咨詢，同時作為一名企業負責人，就企業的人力資源、財務和信息化管理三方面結合本公司的實際情況談談自己的所思所感。

一、人力資源管理

人力資源管理包括兩個方面的內容。一是對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。二是對人力資源內在要素——質的管理，主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。本公司在人力資源管理方面存在著諸多的不足，總結以下三點：

1、人才招聘

隨著企業規模的擴大，企業發展急需人才的補充，但企業招聘人員，領導的經驗判斷、主觀傾向占了很大比重。其問題主要表現在：招聘程序不規范，招聘成本較高；招聘方法單一落后；任人唯親，家族式管理。人才招聘即企業通過勞動力或人才市場獲取人力資源的活動。它是企業根據自身發展的需要，依照市場規則和本企業人力資源規劃的要求，通過各種可行的手段及媒介，向目標公眾發布招聘信息，并按照一定的標準來招募、聘用企業所需人力資源的全過程。作為人力資源管理中的重要環節，人員招聘涉及規劃、途徑、組織和實施等許多方面。它是企業獲取人力資源的第一環節，也是人才選拔的基礎。

人員招聘是確保企業生存與發展的一項重要的人力資源管理活動。在招聘過程中，應遵循以下原則：

（1）公開原則。指把招聘單位、種類、數量、報考的資格、條件、考試的方法、科目和時間等，都向大家公告周知，公開進行。

（2）競爭原則。指通過考試競爭和考核鑒別確定人員的優劣和人選的取舍。

（3）平等原則。指對所有報考者一視同仁，不得人為地制造各種不平等的限制或條件（如性別歧視）和各種不平等的優先優惠政策，努力為有志之士提供平

等競爭的機會，不拘一格地選拔、錄用各方面的優秀人才。

（4）能級原則。人的能力有大小，本領有高低，工作有難易，要求有區別。招聘工作，不一定要最優秀的，而應量才錄用，做到人盡其才、用其所長、職得其人，這樣才能持久、高效地發揮人力資源的作用。

（5）全面原則。指對報考人員從品德、知識、能力、智力、心理、過去工作的經驗和業績進行全面考試、考核和考察。因為一個人能否勝任某項工作或者發展前途如何，是由多方面因素決定的，特別是非智力因素起著決定性作用。

（6）擇優原則。擇優是招聘的根本目的和要求。只有堅持這個原則，才能廣攬人才，選賢任能，為單位引進或為各個崗位選擇最合適的人員。為此，應建立客觀公正的績效考核體系。績效考核指企業對員工的工作績效進行評估的一系列活動。績效考核是企業人力資源管理的核心措施，是企業激勵員工的重要手段，能夠幫助企業形成持續性的競爭優勢。

2、人才培養

現在很多企業越來越難留住人了，很重要的一個原因是大多數企業只會用人，而不會培養人，員工在一個企業發展不光是看工資，還要看企業能不能給自己一個發展的空間，能不能把自己的能力得以鍛煉。所以企業要想留住人才，必須得制定合理的人才培養機制，從細微入手，讓員工對企業有歸屬感、榮譽感，這就需要企業建立完整的人才培養計劃。員工培訓是在對員工分析的基礎上進行的，員工分析一般是對照工作績效標準，分析員工目前的績效水平，找到員工現狀與標準的差距，以確定培訓的對象，培訓的內容和培訓后達到的效果。培訓原則是企業在培訓定位過程中不可忽視的問題，盡管不同的企業的培訓制度各有特色，但培訓中有許多共同的原則要遵循。如：目標性原則、學以致用原則、層次選擇原則及效果評估原則。目標性原則，企業員工的培訓因從其工作背景、學識、資歷、工作能力及個性等方面進行充分的需求分析，確定工作狀況與實際要求之間的差距，設計相應的培訓活動。從企業角度來說，企業人員培訓要處理好近期目標與長遠戰略的關系，論證培訓可能對企業近期和遠期發展產生的影響。在現實中，企業發展和員工自我實現的需求往往并不完全的一致，而是呈交叉現象，因次，以組織與個人的共同的需求區域作為企業的培訓目標至關重要。

3、企業文化

企業文化又稱組織文化，是一種群體文化，是在一定社會經濟、文化背景下，企業或組織成員所共有的總的行為方式，共同的信仰和價值觀。它是通過企業長期經營與培育而形成的一種有別于其他企業的，能夠反映本企業特有經營管理理念，被企業成員所共同認可和自覺遵守的價值觀與群體行為規范，對企業員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。如果說各種規章制度、服務守則等是規范員工行為的“有形規則”，企業文化則是作為一種“無形規則”存在于員工的意識中。按照美國著名社會學家埃德加的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設，可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業的核心價值觀，告訴員工在企業里什么目標是最重要的，哪些是企業所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費用。員工接受企業的組織文化的同時，其各種繁雜的規章制度也就深深內化在他們心中了。加強民營企業文化建設是內強素質、外樹形象，提高民營企業整體素質、促進非公有制經濟健康發展的一條有效途徑。解決人力資源有效開發和利用的問題，實現企業持續發展問題，加強企業文化建設是一個重要的舉措。

二、財務管理

“企業不理財，等于瞎胡來”；“你不理財，財不理你”等諺語都頗具深意，已逐漸成為人們的共識的至理名言。長期以來，許多公司有一種片面的認識，認為理財工作只是公司財務部門的事情，由財務部門實施就可以了，與其它部門和人員毫無關系，導致了企業的財務管理工作難以開展，財務管理水平不高，財務人員素質參差不齊，部分員工理財意識談薄，對公司整個財務核算，財務管理目標等行為漠不關心。如果企業沒有理財文化的灌輸與熏陶，財務部門在開展工作時，就會步履維艱，孤軍奮戰。其實對公司而言，理財的最終目的是為了降低經營成本，提高經濟效益，增加職工待遇。所以，這不僅要求企業領導有本增收節支的帳本，而且要把這本帳明明白白向全體職工交個底，調動全體員工增強理財文化的理念是真正高明之處。所以，企業必須改善自身的“理財之道”，結合本企業實際情況，主要以下幾方面談談企業的理財文化。

1、加大宣傳讓公司理財的主要理念、原則、方法等，不僅僅只限于集團領導 和財務人員掌握，由目前關門理財轉變為開門理財，與廠務公開、民主監督相結

合，使集團生財、用財、理財成為廣大職工的自覺行動和良好習慣，自覺節約一點一滴的資源。與此同時，應將企業理財文化系列活動納入到各部門全年工作中去，體現出全員性、全過程性、全方位性的理財文化觀點，并結合各自部門的實際情況，組織職工討論，提出各自改進目標及具體措施，要從中樹立先進理財典型，讓理財文化與安全生產一樣成為公司耳熟能詳的首位工作。

2、全國經濟增長方式經歷了從以外延型向內涵型的轉變，粗放型向精細型轉 變。隨著這一現象的轉變，企業理財目標也應從追求大規模向追求效益轉變，這對財務人員的理財能力提出了更高要求。把“三分核算，七分管理”財務工作做到位，避免造成目前理財上的誤區。目前企業專業理財人員匱乏，財務人員后續教育滯后，理財知識和觀念更新不快，影響了企業財務形象。為此企業應采取相應培訓措施，請理財專家對集團財務人員進行專業知識培訓，使財務人員由目前核算型的財務管理擴展為對經營活動進行全面參與、預測，調控等的理財型的財務管理。另外，對財務人員要采取高標準造術；高規格育才；高質量訓才用人制度。注重培養和選拔優秀財務人員，提高財務人員的地位。在企業理財機制中，使財務人員自覺發揮財務監督的作用，例如要規范和約束盲目投資形為，杜絕弄虛作假，壓縮成本費用開支水分，嚴格應收帳責任制，加強收支兩條線管理，防止集團資金跑、冒、滴、漏現象，樹立財務部門的理財權威。

3、近一個時期，我國銀行業在競爭中進一步加強了對新產品開發的力度，不 斷改進和創新對企業的服務手段。企業應借助銀行的新業務，如支票直通車、融資金、財路廣、投資暢等業務及時為集團理財服務。還可聘請理財專家為企業納脈，對涉及到證券、保險，基金、房地產等理財業務請專家為集團量身定做，針對集團融資組合，風險評估、資本運作、稅務策劃等等提供“一攬子”的優質理財服務。總之，一個成熟的企業，明顯的標識之一就是要不斷創新，智慧和膽略將會造就成熟企業強者更強。防范不等于拒絕創新，習慣不等于保險，存在就是合理的口號，在目前新的發展時期面前將顯得蒼白無力，新的理財觀念將會給集團創造新的發展機遇。

三、信息化管理 在人類進入信息時代的今天，信息和信息技術已成為社會發展的基本動力。特別是進入21世紀，因特網的蓬勃發展和電子商務的迅速崛起，數字化、網絡化、電子化正在成為世界由工業社會走向信息社會的新的經濟運行模式。信息是現代

企業的重要戰略資源，也是企業管理的基礎。在網絡經濟時代，一個企業現代信息技術水平的高低，將成為企業競爭力強弱的重要標志。可以說在不久的將來，沒有企業信息化，就沒有企業現代化，也就沒有企業對市場的敏捷應變能力。實施企業管理信息化，是時代所需、企業發展所需。

1、改變企業的傳統管理模式，實行扁平化管理和網絡化管理，實現面向客戶的集成化管理目標。這就要求對企業管理進行重組和變革，重新設計和優化企業的業務流程，使企業內部和外部的信息傳輸更為便捷，實現信息資源的共享，使管理者與員工、各部門之間以及企業與外部之間的交流和溝通更直接，提高管理效率，降低管理成本。

2、運用信息技術對企業的商流、物流、資金流和信息流進行有效控制和管理，逐步實現商流、物流、資金流和信息流的同步發展，通過四流系統將原來管理金字塔體系打破，實現扁平化的流水線管理方式，通過這個主線條銜接并重建每個員工、每道工序、每個部門的數字化基礎，并達到規范化、標準化的要求，企業領導和管理人員可隨時調用生產、采購、財務、銷售等部門所有數據，即實現資源共享，又實現實時監控，同時防微杜漸。這樣，在新的管理思想基礎上建立起來的新的數字化管理才能成為企業走向網絡化，信息化的堅實基礎。

隨著信息技術的廣泛應用和不斷發展，未來以電子商務、軟件和通信技術為核心的IT技術對企業經營和管理將產生重大而深遠的影響。企業也需要創造性地運用信息技術才能改變整個行業和企業的競爭規則，從而贏得新的競爭優勢。相反，如果無視這種趨勢，或沒有很好地利用IT技術提升管理，無論多么具有實力的企業，都可能面臨巨大的風險，甚至被市場所淘汰。

總而言之，企業的管理必須隨著社會的發展而不斷改變，同時作為企業管理者也必須時刻更新和提高自身。只有這樣，企業才能在社會發展的潮流中爭取一席之地。

第五篇：企業人才戰略與管理（共）

國家職業資格全省統一鑒定

人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：論企業人才戰略與管理

姓

名：

周麗

準考證號：

所 在 市：

山東省濰坊市

所在單位：

濰坊市濰城區農信聯社

論企業人才戰略與管理

[摘要] 21世紀是商業的世紀，雖然企業的發展與成功依賴于多種因素，人才戰略仍然是企業發展的核心，如何進行人才戰略與管理是任何一個想取得商業成功的企業所不能不研究透徹的問題。

一、當前中國大多數企業人力資源的現狀

隨著經濟全球化和和科學技術化的迅猛發展，企業間的競爭絕對不能局限于產品的競爭，價格的競爭和服務的競爭，而更要注重人才的競爭。所以哪一個企業擁有最多、最優秀、最適合的人才，哪個企業就會蓬勃地發展。可是當前中國太多的企業總是受到人力資源問題的極大困擾，不是招聘不到優秀的人才種子，就是好的人才留不住，要么是培訓投入的時間成本和經濟成本巨大可是實際收效甚微??解決好人力資源問題，做到有兵可用，有兵能用，人盡其才，才盡其用，是任何一個想取得商業成功的企業所不能不研究透徹的頭等大事。

大多數企業還是沿用計劃經濟體制人事管理模式,雖進行過一系列的改革，但從總體上看還處于傳統的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經濟體制下，這種與公司發展戰略相脫節、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經難以適應市場競爭的需要。對于企業來說，員工的素質直接影響著企業的興衰成敗。如何把員工培養成企業所需要的有著優良素質和技能的員工，已經越來越成為企業重視的課題之一。當今企業最需要的是什么？不是資金，不是政策，也不是技術，而是人才，企業要優秀，靠的是優秀的人才，只有優秀的人才團隊，才能打造優秀的企業，優秀的企業是從優秀人才隊伍開始，是當今競爭時代企業生存和發展的根本。

二、當前困擾中國企業人力資源最常見的焦點性問題

1、優秀的人才種子到底在哪里？為什么總是招聘不到優良的人才種子？ 太多的企業“叫苦連天”，現在為什么我們就招聘不到優秀的人才，優秀人才到底在哪里？企業意識到了組建優秀團隊是企業發展的頭等大事，但是怎樣找到優秀的種子來組建優秀團隊卻成為很大難題。

2、為什么優秀的人才總是留不住？為什么優秀的人才種子像走馬燈似的一輪接一輪的輪換？真的是鐵打的營盤流水的兵嗎？還是用冠冕堂皇的語句來欺騙和安慰自己？企業人才招騁來了，又不得不面臨另一個問題，人員流動過于頻繁，最常見的是人力資源的結構失調。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業技術人員不足,高素質的拔尖人才更是鳳毛麟角。企業很難解決人員流動性的問題，用“鐵打的營盤流水的兵”聊以自慰。

3、培訓對公司團隊的健康發展究竟起多大作用？為什么每次培訓費用投入巨大而培訓結果卻收效甚微？究竟應該聘請什么樣的培訓師來進行培訓？現在大部分企業認識到培訓對公司團隊健康發展的重要作用，但是卻存在著培訓費用投入巨大而培訓結果收效甚微，三、針對對以上焦點性問題的具體解決辦法

1、選對媒介，樹立正確招聘和用人理念，解決如何選人問題。

1）人才招聘的主要核心思想：傳統理論認為招聘就是找到適合企業的人。根據筆者數年的招聘實踐經驗和學習體會，感覺招聘其實就只有兩個字—絕配，即非他莫屬，他是最適合企業的人。領導力的標準是選對人，不是訓練人，選對種子是打造卓越銷售團隊的頭等大事，以賽馬為主，堅持賽馬不相馬的理念；以相馬為輔，聽其言觀其行，在賽馬中相馬，試玉須燒三日滿，辨材須待七年期，人才的招聘和辨別是一個長期的過程。

2）招聘工作一是要有的放矢，不能無的放矢，招聘人才種子要根據工作崗位的要求去匹配人才，只有最合適的人才，沒有最好的人才。世界上，人的差異除了德行方面的以外，就是才能和才干的區分，企業應該將合適的人才放在合適的位置上，并充分發揮他們的才能和才干。世界上沒有絕對的好與壞，只有合適與不合適的區別。如果讓張飛去繡花，那么他一定繡的粗糙不堪；如果讓林黛玉去沖鋒陷陣，那么一定是一敗涂地。所以企業選人用人的時候，必須根據員工的特長來安排工作崗位，根據每個人的特點和才能來分配任務；二是選擇專業性的人才招聘平面媒體進行招聘，如報紙、現場招聘，網站招聘等；三是重要人才通過獵頭公司進行招聘；四是重大工作崗位的人員招聘主要有兩種方式，即內部提 2 拔或外部招聘兩種。俗稱“子弟兵”和“空降兵”。這兩種方式各有利弊，內部提拔的人才優勢是對企業文化的融合一般比較好，缺點因為在本企業呆久了，可能存在盲點問題。外部“空降型”人才優勢是能夠帶來一些新鮮的觀念和資訊，比較容易從其它不同的角度看問題，避免一些盲點問題，缺點是和本企業文化可能無法有效的融合，至少會存在一定的融合難度。

3）具體面試方法：采用望聞問切法，于細微處見精神。望：通過觀察衣著打扮、精神風貌、言談舉止、簡歷書寫等來觀察判斷；聞：說著無心，聽者有意，聽其言，根據語調、語言來觀察判斷；問：通過巧妙的發問來觀察、了解、判斷；切：觀其行，通過考試，例如布置任務令其完成、口試、筆試等來觀察判斷。

2、留住人才需建立切實可行的薪金制度，強調員工自我價值的實現，加強企業文化建設。

1）建立切實可行的薪金制度。薪金問題。這是不能回避的問題，也不可以用理想和價值觀來淡化或者代替。作為基層和中層員工，價值觀和理想等問題不是他們關心的頭等問題。他們關心的頭等問題是經濟收入問題。沒有一個相匹配的科學合理的薪金制度，團隊的不穩定是必然存在的長期問題，是靠培訓激勵等無法解決的，因此，薪酬應與績效掛鉤，企業只有根據自身特點，建立合理的薪酬體系，才能有效發揮薪酬的激勵作用，薪酬結構設計的目標是讓員工所獲得的薪酬與貢獻成正比，通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到提高工作業績上來，多勞多得，少勞少得，不勞不得，避免干多干少一個樣，干與不干一個樣的消極局面的產生，充分發揮薪酬的激勵作用。

2）強調員工自我價值的實現。最優秀的員工乃最出色的人才，然而最出色的人才，不一定永久做員工，隨著事業的發展或企業的成長，隨著個人的歷練成熟，他們亦可能成長為總經理、總裁、CEO、董事長，成為企業的掌門人。企業在經營發展中，一定要強調員工自我價值的實現，只有這樣，才能長久的留住人才，使企業發展壯大。

3）加強企業文化建設。企業文化關乎道德與誠實，它需要把共享價值觀和 3 員工的共同行為緊密聯系在一起。受外界壓力的影響，企業文化應當具備合作性、文化性和創造性，它應當改變員工的生活，同時鼓勵員工改變他人的生活。通過建立道德和誠實的形象，企業可以獲得更大的人才競爭優勢，可以提高生產率，改善消費者體驗，成功管理內部差異。對于企業來說，向員工營銷價值觀和向消費者營銷使命感具有同等重要的意義。

3、加強人才開發與培養，正確對待企業培訓，實行切實有效的企業培訓。員工的教育和培訓要注意短期的崗位技能培訓和長期的素質培養相結合,培訓的方式采用實效更強的體驗教育和實踐教育,隨時隨地對員工進行教育,讓員工在實踐不斷成長提高。領導力定義是選對人而不是培訓人，選對人才是第一位的而培訓人才是第二位，很多公司錯誤的人只要公司的培訓制度很鍵全，只要能招到人就能把他培訓成人才，這是一種錯誤的認識；沒有經過培訓的員工是公司最大的成本，培訓很貴，但不培訓更貴，你可以拒絕學習和培訓但是你的競爭對手不會；培訓要有針對性。選對培訓師，如果選擇錯誤的培訓師不如不培訓，選擇內部培訓師還是內部培訓師要具體問題具體分析；培訓要有計劃和有序，有歸劃，長期性的，不是一次培訓就能解決所有問題。人力資源的潛能得到開發,公司的潛能才會得到開發;只有人力資源的素質得到提高,公司的素質和競爭力才會得到提高，這對公司效益的增加和員工自身素質的提高都非常有利。

四、總結

總之，當前企業應全面分析自身人力資源方面所面臨的問題，充分發揮自身吸引人才的優勢,并根據內外環境的實際情況，因地制宜制定相應的人才策略，并從制度上建立起完整的人才體系，從而才能有針對性招攬和吸引切實可用適用人才。

參考文獻：

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