第一篇：人才梯隊管理工作意見

人才梯隊管理工作意見

一、人才培養基本思路

建立符合醫院實際需要的人才培養培養梯隊，針對不同對象實施不同的培養管理辦法和措施，明確培養目標任務和管理措施，實施人才培養系統工程。

二、人才的培養與管理

1、三級學科帶頭人的培養與管理：

⑴省、市（無錫市）級以上領軍人才的培養與管理： 主要對象為無錫市級以上各級各類領軍、重點人才。

以省、市醫學領軍人才和重點人才培養為平臺，加快領軍人才的培養，按照上級要求，重點培養和扶持，落實培養措施，支持其開展工作，加大宣傳力度，擴大其知名度和影響力，保證完成培養目標任務；積極向國家級、省級學會推薦，擔任省級以上學會委員職務。對照各類省、市重點人才選拔條件，物色重點對象創造條件主動推薦申報，爭取更多人才成為省、市領軍人才或重點人才培養對象。

⑵市、局級學科帶頭人的培養：

主要對象為列入宜興市級、宜興衛生局級的重點人才。根據宜興市、局學科帶頭人管理工作意見，積極開展以“六個一”為基本內容的“爭先創優、積極創新”活動。明確培養對象管理目標、責任、措施，在政治上關心他們，給他們創造良好的工作條件。

2、院級學科帶頭人的培養與管理： 主要對象為醫院各學科的重點人才。

建立賽馬機制，提高醫院各專科的學科帶頭人的學術技術水平，強化學科帶頭人對科室管理和學科建設的責任和貢獻。完善選拔聘任機制，實行任職資格準入。建立能上能下機制，加強對學科帶頭人的個人學術技術水平和履行科室管理、學科建設職責情況的考核，與干部職務聘任、專業技術職務聘任等掛鉤，對不符合條件、完不成規定任務要求的予以淘汰。

3、后備學科帶頭人的培養與管理：

建立后備人才選拔和管理機制，建立后備學科帶頭人培養對象人才庫，進行三年一個周期的培養，力爭通過1-2個周期的培養，使其成為醫院學科帶頭人乃至省、市級學術技術帶頭人，在省內有一定知名度和影響力的高層次醫學專家。

4、青年人才的選拔和培養管理：

建立青年人才庫，分三年每年選拔一批35周歲以下的青年進入青年人才庫，進行三年一個周期的培養，力爭通過1-2個周期的培養，使被培養對象成為本學科較成熟的學術技術骨干和后備學科帶頭人，臨床業務水平明顯提高，并取得一定的科研成果。

三、人才選拔培養實施途徑

1、實施全員培訓制度，落實繼續教學。

⑴加強規范化培訓。新職工進院后嚴格按照醫、藥、護、技各類專業人員規范化培訓要求參加培訓并考核合格。新職工由院部統一安排相關部門科室輪轉，結束后根據輪轉考核情況分配進科室。加強繼續教學，完成規定學分。

⑵加強“三基三嚴”培訓和考核，夯實基本功，培養優良的職業道德和職業素養，45歲以下所有醫務人員參加培訓率和考試合格率達100%。

2、實施激勵機制，提升學歷層次

醫院鼓勵和支持在編在崗專業技術人員提升學歷學位，根據工作需要申請在職攻讀與本職崗位專業相一致的學位，科室根據學科人才梯隊建設及科室醫療技術工作的統籌安排。對在讀期間的研究生，保留人員編制，對成績優秀并回院工作的，實行一次性獎勵。

3、鼓勵各專科提高全院衛技人員開展科研和新技術新項目的能力。高級職稱人員應具有跟蹤本專業先進永平和獨立承擔科研工作的能力。中級以上職稱人員每年至少在統計源期刊以上級別雜志上公開發表1篇第一作者論著或綜述，參與一項以上科研或新技術引進工作。

四、人才培養管理機制

1、培養管理措施

⑴設定醫院學術技術帶頭人和后備人才入圍條件，由科室對照條件進行推薦，報院部審核，相關人員填寫申請表，進入人才專項數據庫。

⑵實行目標管理，對各類人才培養對象下達培養目標任務書，3年為一個周期，分別設定年度目標和周期目標。

⑶加強考核管理，實行年度考核和周期考核。

⑷實行動態管理，按照寬進嚴出的原則，選拔符合條件的人員進入人才庫，對考核不合格者實行淘汰。

⑸落實獎勵措施，對考核優秀者予以專項獎勵，并推薦至上一級人才培養平臺。

2、保障措施

⑴醫院舉辦多種形式的培訓班，為醫務人員進行專業學習創造條件。

⑵開展學習型組織創建競賽活動，倡導個體學習、團隊學習和團隊協作，完善學習機制，評比學習型員工和學習型團隊，營造注重學習氛圍。

⑶按照《學科建設管理辦法》，所在學科對相關人員的項目推進、學術交流、外出進修給予開支。

⑷醫院設立人才培養專項經費。

⑸加大宣傳力度，擴大人才的知名度和影響力。

⑹探索跨地區智力引進方式，充分利用醫學院校及國內外友好醫院、專科、人才優勢，搭建人才交流、技術合作的平臺。⑺加大技術創新力度，組織開展重大技術項目聯合攻關、科研項目攻關等，創新人才培養的載體。

3、約束機制

將醫務人員參加學習培訓和臨床技能訓練、發表論文、開展科研和技術創新等，與專業技術職務和管理職務聘任等掛鉤，與年度獎金分配掛鉤。

附1：

學科帶頭人選拔管理辦法

為加快醫院人才隊伍建設，培養和造就一批有較高學術造詣、成績顯著、在醫療、教學與科研工作中起帶頭、核心作用的學科帶頭人，推動我院醫療、教學、科研整體水平，進一步提高醫院的核心競爭力，根據我院學科建設管理辦法，特制定本辦法。

一、選拔條件

1、學科帶頭人條件

⑴堅持四項基本原則，具有較強的責任心和事業心，團結協作，愛崗敬業，具有良好的思想品德和職業道德。在工作中能提供良好服務，保障醫療質量及安全。

⑵具有教授（主任醫師）專業技術職稱。

⑶長期堅持在臨床、教學、科研第一線工作，業績突出，有較強的科研工作能力，勇挑學科建設重任。

⑷除上述條件外，在近五年還必須具備下列條件。

①受聘為本學科市醫學會主任委員或副主任委員，或為本學科省級學術團體的委員。

②省廳（局）級（含廳（局）級）醫學新技術引進獎1項以上，有省級以上科研課題或成果獎。

③學科年均應獲得2項以上科研項目（其中至少有1項為無錫市級以上科研項目）。每年SCI論文（我院為第一署名單位）影響因子總和不低于3分，學科組成員在國內核心期刊上發表學術論文（以第一作者計）年人均0.5篇以上。

④學科每年應引進并有效開展1項臨床醫療新技術。建設期間或者建設期末應獲得1項以上的省級臨床醫療成果獎。

⑤學科所在科室的年度質量考核應位居全院的前列。病床使用率應≥90%，必備診療技術項目開展情況良好，住院患者中疑難及危重癥患者比例≥30%，具有較強的醫療服務和綜合考核：基本素質占10%，（含政治思想素質、職業道德和奉獻精神、組織管理和協調能力等）、臨床醫療工作占5 0%，（包括醫療技術管理和醫療質量管理）。帶教工作占10%，（包括帶教后備人才情況、教學工作量、教學質量、教學成果等）、科研工作占20%，（包括承擔科研課題、論文著作、獲獎成果等）、繼續教育10%（開展學術講座、學術交流、開展教育查房等）

二、考核辦法：考核總分為100分，原則上總分90分（含90分）以上考核結果為A級。89-75分考核結果為B級，不足75分為C級。考核結果等級為C級的，實行淘汰。附2：

后備人才隊伍建設意見

建設一支數量充足、素質優良、結構合理的后備人才隊伍，提高醫院的持續發展能力，特制定本方案。

一、后備人才選拔的指導原則和總體目標

后備人才選拔的指導原則：黨管人才的原則；德才兼備、任人唯賢的原則；民主集中制的原則；群眾公認、注重實績的原則；公開、平等、競爭、擇優的原則；注重發展潛力、重視培養提高的原則；備用結合、動態管理的原則。

后備人才選拔的總體目標：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想以及科學發展觀為指導，著眼于學科帶頭人建設為目標，增強人才意識和競爭意識。在堅持功態調整、精干隊伍的基礎上，通過廣泛的民主推薦、組織考察，把政治堅定、善于學習，求真務實，懂業務、會管理的優秀年輕人才選拔到后備人才隊伍中。爭取通過二到三輪的努力，在醫院構建一支素質優良、數量充足、結構合理、專業齊全的學科后備人才隊伍。

二、后備人才的條件和資格

后備人才應具備的基本條件是：具有大學本科以上學歷，年齡在45周歲以下，具有中級以上技術職稱，身體健康。

后備人才應具備的基本素質是：遵紀守法，品行端正，誠信廉潔，勤勉敬業，團結協作，作風嚴謹，職業素質好；具有一定的管理知識和改革創新意識；業績在同類人員中突出。

后備人才的選拔比例：每個專科1-3名。

三、后備人才的選拔程序和時間

后備人才的選拔程序。科室推薦，民主測評和組織考核，由黨政聯席會討論決定。后備人才隊伍的選拔，二年為一周期。

四、后備人才的培養機制

本著立足當前、著眼長遠的原則，主要采取以下幾種方式：支持更高學歷層次的學習，送至上級醫院、高等院校進修學習；優先提供參加國內外學術活動和考察的機會。

五、后備人才隊伍的管理

醫院后備人才隊伍的管理包括定期考察、動態調整及檔案管理等內容。

定期考察每年一次，由辦公室牽頭，會同黨辦、醫務科、科教科聯含進行。考察的主要內容包括：政治品質、思想品德、工作表現、業務技能、廉潔自律等表現情況；與培養目標的距離及原有缺點、不足的改正情況等。動態調整每年一次，由辦公室在定期考察的基礎上提出調整意見，供院長辦公會研究。檔案管理由辦公室負責。

凡有下列情形之一的，應調整出后備人才隊伍：

政治思想、道德品質、廉政等方面出現問題；工作業績不突出，發展潛力不大；工作失誤，造成較大損失或不良影響；群眾意見較大、威信不高；由于健康原因，不能擔負繁重的工作任務；其他原因，不適宜作為后備人才的。

六、后備人才隊伍建設工作的組織領導

醫院人才工作領導小組，具體負責該項工作的組織領導，領導小組組長由院長擔任，其他院領導為成員。領導小組辦公室為辦公室。辦公室，具體負責該項工作的組織協調。附3：

專科后備人才遴選標準

為了全面加強醫院專科后備人才隊伍建設，切實提高后備人才的崗位技能、創新能力和綜合素質，加強人才隊伍建設管理，特制訂本院專科后備人才遴選標準：

一、以優秀中青年人才為重點

從優秀中青年人才中選拔專科后備人才，平均年齡≤45歲，中級職稱以上人員或碩士以上研究生作為重點選拔對象。

二、優良的思想品德

熱愛本專業，有強烈的事業心和責任感，愿為醫學事業獻身，有高尚的醫德醫風，有甘為人梯的精神和埋頭苦干的求實作風，有堅忍不拔的意志和心理素質。

三、完善的智能結構

具有深厚的醫學理論基礎，有豐富的專業知識和技能，知識廣博，專業精深，素質比較全面。專業方向明確且已形成明顯專長，成為本專業同層次人才中的佼佼者，有一定的聲望和影響。

四、較強的學術組織領導能力

能駕馭全局，組織學術集體各種學術技術活動，起統帥和決策作用，能夠及時攝取信息，掌握本學科國內外最新學術動態，對學科發展有自己獨到見解，把握學科建設方向，提出本專業發展規劃。有較好的行政、科研、經濟管理能力。

五、具有科學的風格

學風正派，治學嚴謹。有敏銳的觀察力和理論概括能力，能擔當學術群體科研、教學的指導人。有科學的態度和良好的科學道德，以良好的學風影響人才群體。

六、具備創新精神和開拓能力

有探索醫學科學求知的熱情和執著的追求精神。有創造性的思維方式。勇于開拓進取，有解決重大復雜技術問題的才能，能在醫療實踐中發現并正確判斷專業發展方向，開拓新的領域。

七、團結協作精神

有全局觀念，善于發揮集體智慧和集體創造力，組織和協調群體開展協作研究。能恰當處理個人與集體的關系，淡泊名利，有不居功不諉過的風格，心胸豁達大度，能用人之長，容人這短，不以己之短扼人之長，能與持不同學術觀點的人和諧共事。

八、帶教能力強

對培養人才有熱情，有比較科學的帶教方法，且已經培養了較多的專門人才，培養人才是學科帶頭人的基本職責。

第二篇：人才梯隊建設

人才梯隊建設

人才梯隊建設的定義

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的目的一、人才無斷層

當公司內的某個職位由于公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設的步驟

首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。

再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。

人才梯隊建設和開發計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）

確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）

人才盤點和發展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據兩部分評估結果形成人才發展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關鍵人才發展計劃與實施（根據關鍵人才發展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規劃和調整下一步的行動。）

第三篇：人才梯隊建設

背景

近幾十年里，中國企業發展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業化的發展狀況，造成的結果就是發展速度越快的企業就越缺少高端人才，由此形成了影響企業持續發展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發展不快，有內部原因也有外部原因，內部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業管理經驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。”許多企業寄希望于大規模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數優秀企業的實踐已經證明，除了初創期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業內部人才的培養機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養的核心所在。

在現代，眾多企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區，主要表現在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：企業管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優秀可以放寬至大專學歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內企業在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

圍繞“人才梯隊建設”問題，基業長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結出人才梯隊建設的系統模型，現系統介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設系統模型

人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發技術類、質量管理類、項目經理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業一般關注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內和通道之外。

1）通道內人選。以研發技術通道為例。在研發技術通道類，獲得低級別普通等和職業等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發技術通道三級的職業等，上綜合評定為優秀，張三可以進入研發技術四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。例如項目經理通道，華為IPD流程中的PDT經理就是屬于項目經理通道，只是PDT經理的要求比一般意義上的研發項目經理要求要高許多。一般意義上產品開發的項目經理，還只是關注于研發領域，而PDT經理的管理范疇包括了營銷、研發、制造、銷售、服務、財務等多個功能領域。

管理通道和項目經理通道的級別設置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經理三級的后備人選，全部來自于其他專業技術通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數量是由企業對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數則為N~3N。人員總需求由根據公司戰略和業務戰略制定的人力資源規劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調崗人數。

2)公司人才培養的“成才率”，即培養一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數規劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數，或者提高資源池的入池標準，例如，要求達到低級別職業等的人才能夠進入資源池。

三、人才區分機制

1、入池標準

從人才梯隊建設系統模型中可以看出，人才區分的機制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達到一定績效水平的員工，才能夠進入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養的熔爐，而不是“保險柜”，不進則退是這個系統最基本的出發點。

進入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。

企業通過人才梯隊資源池不斷地培養后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規則操作。

階段一：初步篩選。根據資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學習能力等進行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結論：

1）建立任職資格體系經歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業發展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經歷了“人力資源規劃 → 職業發展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯系，從而實現了真正意義上的“人與職位”的動態匹配。

五、人才發展激勵機制

人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業人士至關重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設的結果作為管理者/專業骨干綜合評價的一項指標。

2）人才的培養和選拔，可以作為管理者/專業骨干任職資格標準的一項內容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業界優秀企業的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優秀的部門和個人給予專項獎勵。

第四篇：人才培養與人才梯隊建設管理

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善事業部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支持。

第二條 原則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標

事業部人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即事業部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養組織體系

事業部建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和二級子公司作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍

事業部各職能部及二級子公司

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業部用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。（事業部十二項關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組

織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類

2、參考12項資質定出2-3項共性指標，再根據分類選出2-3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調事業部12項資質定義及行為評價標準》

3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業部用人理念

可進行適當調整。

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指事業部當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高級崗位總數的20-30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1-3名候選人，如果事業部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指事業部為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事業部某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各單位根據事業部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單--人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評--人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃--跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單--人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定--人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案--培訓方案的實施--培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業跑道發展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、事業部各單位內部輪崗：由各單位自行審批--報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案--人力資源部審批。

3、財務系統人員輪崗：由部門提案--子公司、財務管理部審核--人力資源部審批。

4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案--人力資源部審核--報事業部總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業部統一支付。（如有調整，以事業部文件為準）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的

增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業部培養和儲備人才。

第二十一條 適用對象

中高層干部、專業技術干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條 兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條 兼職形式和職務

內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業技術干部需事業部總經理審批）

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的

消除事業部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置事業部內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、符合事業部人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調配申請

由需求部門向事業部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，事業部人力資源部有最終裁決權。

第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條 在職輔導

各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1-2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1-2名管理骨干。

第三十三條 在職培訓

詳見事業部《人力資源開發管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發的《員工培訓證書》統計數據為準）。

第三十三條 在職培訓 詳見事業部《內部講師管理辦法》。

第七章 考核與評價

第三十四條 目的

增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象

以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期

考核周期為一年。

第三十七條 考核內容

考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養責任人

各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的

通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化事業部干部隊伍素質。

第四十條 淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5-10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件

參照集團和事業部《干部管理辦法》以及其他相關制度執行。

第九章 附則

第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。

第四十三條 本制度自下發之日起正式實施。

第五篇：人才梯隊卷宗目錄

人才梯隊卷宗目錄

1、天全縣人民醫院--兒科醫護花名冊及組織架構圖

曹勇副主任醫師資格證、執業證、畢業證、職稱證、縣級學科帶頭人等

高偉副主任醫師資格證、執業證、職稱證等

黃澤敏主任醫師資格證、執業證、畢業證、、職稱證、進修鑒定表等

藺娟主任醫師資格證、執業證、畢業證、、職稱證、進修鑒定表等

王濤主治醫師資格證、執業證、畢業證、博士學位證等

盧婧主治醫師資格證、執業證、畢業證、碩士學位證等

呂境杰主治醫師資格證、執業證、畢業證、進修申請及審批表等

羅月濤醫師資格證、執業證、畢業證、主治醫師考試成績等

胡磊醫師資格證、執業證、畢業證等

洋露助理醫師資格證、執業證、畢業證等

李柳助理醫師資格證、執業證、畢業證等

廣興靜助理醫師資格證、執業證、畢業證等

楊磊畢業證、學士證

周玉鑫畢業證等

李璟濤畢業證等

科室部分醫師簡介

2、華西第二醫院2013年-2018年對口支援天全縣人民醫院兒科專家一覽表

3、學科帶頭人學術團隊任職登記表

4、四川大學華西第二醫院組團式對口幫扶協議書

5、陶于洪教授兒科學科主任聘書、陶于洪教授簡介

6、附件：四川省衛生廳第八批學術技術帶頭人擬認定名單、四川省衛生廳第八批學術技術帶頭人后備人選擬認定名單（四川省衛生廳關于陶于洪教授學術帶頭人后備人選）

7、熊菲副教授/副主任醫師專業：兒童保健

8、雅安市人民醫院關于赴天全縣人民醫院交流的函

9、四川省衛生廳第十批學術技術帶頭人及后備人選評選結果公示（王成林主任四川省衛生廳學術技術帶頭人公示）

10、高偉四川省醫院協會藥事管理專業委員會理事證書

11、曹勇中華醫學會會員證、全科醫學轉崗培訓師資證書

12、四川省護理學會關于推薦靜脈輸液專業委員會委員候選人選人的通知

13、四川省護理學會靜脈輸液專業委員會委員候選人推薦表及高志燕任四川省護理學會專業委員會委員任職證書

14、雅安市衛生局關于成立兒科質量控制分中心的通知、曹勇雅安市兒科質控中心成員通知

15、關于召開雅安市醫學會兒科專委會成立大會暨雅安市首屆兒科醫學學術會議的通知、曹勇雅安市兒科專委會委員通知

16、雅安市醫學會兒科專委會成立暨首屆學術交流會通訊錄

17、丘力同志聘書（中國醫師協會內鏡醫師分會）

18、丘力兒科呼吸介入學組青年委員聘書（中國婦幼保健協會、婦幼微創專業委員會）

19、雅安市醫學會關于開展雅安市醫療事故技術鑒定專家庫換屆工作的通知 20、2015年至2018年兒科進修人員名單及住院醫師規培人員

21、天全縣人民醫院醫務科關于2018年醫師進修計劃的請示 22、2018年護理人員進修、專科護士培訓計劃申請

23、楊磊委培報名表附件：[雅安市人民醫院住院醫師規范化培訓報名表2017]

24、雅安市人民醫院楊磊委培函

25、呂錦杰繼續教育結業證書

26、楊妲媛專科護士培訓證 27、2017年護理人員進修、專科護士培訓計劃申請

28、呂錦杰繼續教育結業證書（重復）

29、四川省醫學科學院·四川省人民醫院進修證明（張麗紅）30、彭悅新生兒護理專科護士培訓證

31、四川省醫學科學院·四川省人民醫院進修證明（張旖旎）

32、晏莎新生兒護理專科護士培訓證

33、雅安市人民醫院專業技術人員進修生鑒定表（高志燕）34、2015-2018年兒科部分外出學習登記表及相關證明材料 35、2015-2017年兒科工作人員學分匯總2015年兒科工作人員學分匯總

36、舉辦學術會議登記表

37、四川省醫學會關于開展四川省衛生計生委適宜技術推廣項目“嚴重產后出血風險預警及綜合處理”暨圍產醫學專業委員會衛生下基層活動的通知

38、四川省醫學會關于開展四川省衛生計生委適宜技術推廣項目“嚴重產后出血風險預警及綜合處理”暨下基層活動暨雅安市第二屆婦產科專委會學術會議的通知

39、天全縣人民醫院關于舉辦學術會議的通知

40、二郎山下名家再展風采，青衣江畔婦產續鑄自強簡報（第二十三期）41、2016年四川省衛計委適宜技術推廣培訓班學分證書（曹勇、高志燕）

42、天全縣人民醫院醫務科關于開展“兒童支氣管哮喘的防治”專題講座的通知

43、踐行“兩學一做”，兒科一黨支部赴天全縣人民醫院開展義診

44、天全縣人民醫院醫務科關于開展“霧化吸入治療在兒童呼吸道常見疾病中的專家共識”等專題講座的通知及培訓相關資料

45、天全縣人民醫院醫務科關于開展“兒科心律失常的鑒別及治療策略”專題講座的通知及相關培訓資料

46、天全縣人民醫院醫務科關于開展“川崎病”專題講座的通知及圖片 47、2015-2017外出學習活動記錄（省級及以上）48、2017年兒科省級及以上學術活動記錄 49、2016年兒科省級及以上學術活動記錄 50、2015年兒科省級及以上學術活動記錄 51、2017年市級學術會議記錄 52、2016年市級學術會議記錄 53、2015年市級學術會議記錄

54、曹勇榮譽證書

55、高志燕榮譽證書

56、范蓉榮譽證書

57、科室2013-2018年獲得的獎狀