第一篇：如何處理好人才梯隊管理與考核

如何處理好人才梯隊管理與考核

如何處理好人才梯隊管理與考核？那是在九十年代初，計劃經濟向市場經濟轉軌時期，我們的企業(yè)由于干慣了大爺買賣、吃慣了現成飯的，難以接受由坐等生意上門到自己出去打拼市場的轉變，企業(yè)效益大幅下滑，造成連續(xù)近十年沒有補充人員，而我正是當時學校分配到企業(yè)的最后一批，明陽天下拓展培訓人力資源管理培訓在新領導帶來了新業(yè)務，新業(yè)務需要新人員，新人員帶來了新觀念、新觀念使企業(yè)得到了新的發(fā)展！但是十年沒有引進人員的弊端已經開始顯現，主要體現在：

如何處理好人才梯隊管理與考核_明陽天下拓展培訓

1、人員年齡分布極不合理、某個年齡段人員出現斷層；

2、人才梯隊建設難以有效開展，選拔干部缺少候選人；

3、新老銜接空擋比較大，許多工作沒有得到很好的承啟。說這些大家不要覺得啰嗦，實際上很有現實的教育意義，我們當時的經歷說明了人才梯隊建設的重要性。而且一個企業(yè)能夠在當時的困境下獲得生存，并且在現在能夠發(fā)展的很好，其經歷一定有值得研究的地方。今天三茅的話題正好給了我們這樣的機會，下面就具體說說我們在建立完善人才梯隊的過程我們重點做的工作：

一、加大人才引進的力度，擴大選材范圍；

二、建立選拔完善機制使人才脫穎而出；第三、就是今日打卡主題??建立完善的人才梯隊淘汰機制。好了，今天我們重點在于第三點：人才梯隊的管理與考核！

一、通過開展培訓使骨干員工得到能力提升

以下摘自公司年度培訓計劃??

員工培訓是按照年度計劃開展的，針對不同的層次我們會開展不同培訓：

1、中層領導干部日常培訓

2、優(yōu)秀中青年干部培訓

3、專技人員執(zhí)業(yè)資格培訓

4、境外實崗培訓（4期）

5、專項培訓班

1）中層領導干部培訓班（2期）2）業(yè)務骨干培訓班 3）管理人員專項培訓班 A.黨務干部培訓班 B.紀檢干部培訓班 C．人力資源干部培訓班 D.財務人員培訓班（4期）4）工會干部培訓班

經驗分享：通過上述各個層次的培訓使骨干員工的成長得到保障。實操中還要注意：從公司角度給予費用支持，包括實施工資總額中提取1.5%——2%的教育經費；通過培訓后的檢查考核落實培訓的效果；對于員工學歷類、崗位資質類學習給予費用支持引導員工提高自學的積極性。

二、通過考核晉升使骨干員工隊伍成長發(fā)展

以下摘自公司員工晉升管理辦法??

“第十條公司從人力資源開發(fā)培養(yǎng)的角度出發(fā)，建立后備干部管理機制。通過對現有員工的選拔、培訓、培養(yǎng)使之具備管理層所需要的能力、知識和技術。最終成為公司的中層甚至級別業(yè)務、管理人員。公司現有一、二級員工以及表現優(yōu)秀的三、四級員工均可列入后備干部范圍。

第十一條人力資源部負責建立員工職業(yè)發(fā)展檔案，并負責保管與及時更新。各部門經理作為本部門員工職業(yè)發(fā)展輔導人，如果員工調動部門或工作崗位，則新部門經理為輔導人。

第十二條員工職業(yè)發(fā)展檔案包括員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表、員工培訓需求、每次的考核、培訓記錄等，作為對職業(yè)生涯規(guī)劃調整的依據。員工應根據個人發(fā)展的不同階段及崗位變更情況及時調整確定不同的發(fā)展策略，以適應崗位工作及未來發(fā)展的需要。

第十三條各部門經理在年度績效考核結果確定后，與本部門員工就個人工作表現與未來發(fā)展談話，確定下一步目標與方向和下一年度的考核關鍵績效指標。人力資源部每年一季度對照《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》檢查一次，并提出員工下階段發(fā)展建議。”

經驗分享：考核晉升企業(yè)來說是一件大事，做得好可以形成積極健康的作用、促進公司整體，反之也有可能產生不利。在操作中我們需要注意的是：選拔一定要按時間進行，給積極向上的員工以希望和前途；選拔程序一定要科學，選出的人選一定要能夠服眾；對其他骨干員工的思想工作要及時疏導。

三、通過政策制定完善后備干部淘汰機制 以下摘自公司績效管理辦法??

“第三十九條經考核一級以下員工責任心事業(yè)心強、具備較強的創(chuàng)新意識、及時完成或超額完成工作任務，表現突出的晉升員工職級；晉升至中層職級由公司領導班子另案研究決定。

第四十條職能部門績效考核不合格、業(yè)務部門年度內未完成利潤指標的，由部門負責人提出改進措施，部門內不得享受特殊績效嘉獎，并視情節(jié)扣發(fā)部門負責人當年的年終績效薪酬；連續(xù)兩年部門考核不合格或經營虧損的負責人給予降職處分。

第四十一條員工當年績效考核成績?yōu)椴缓细窕蜻B續(xù)兩年為需改進的，予以降職（級）降級處分；員工年度內累計休病事假超過一個月的，按其缺勤時間扣減年終績效獎勵。

第四十二條公司員工違反規(guī)章制度和勞動紀律，給公司的經營、管理、經濟和聲譽造成損失的除通報批評外，還可視情節(jié)給予警告、撤職、降級、留用查看等行政處分，情節(jié)嚴重的可按照《勞動合同法》相關規(guī)定解除勞動合同。”

經驗分享：實際從操作上講對員工的降級需要部門提報、領導審批的過程，在我們公司內部降級的事情確實不多，也許是比較人性化吧！如果真的執(zhí)行需要注意的是：制度的合規(guī)性：即制度程序合規(guī)和對員工的告知業(yè)務合規(guī)；員工違紀證據的收集和留存；違紀處理程序合法和盡量給予員工改正的機會。

四、通過企業(yè)文化建設形成健康向上氛圍。

以下摘自公司企業(yè)文化手冊?? “公司企業(yè)精神：

團結、拼搏、創(chuàng)新、服務、敬業(yè)、務實。公司發(fā)展愿景：

將公司打造成在能源界國內一流，具有較強國際競爭力的現代流通企業(yè)。公司使命：

與員工共成長與時代共進步 公司核心價值觀： 一流素質一流業(yè)績一流水平

公司用人理念——哈哈，這個昨天說啦，想看的找昨日牛人沙發(fā)去哦！” 經驗分享：說到這有的卡友可能會說了：這都什么年代了還將思想教育。但是我可以很負責任的說：企業(yè)文化真的很重要，而思想教育對于一個企業(yè)形成積極健康也很重要。練好和諧的用工氛圍能夠對我們的工作起到促進作用。待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，越是高端人才越是會看重后者。良好的企業(yè)氛圍還能夠吸引優(yōu)秀人才的加盟，不斷充實我們的骨干、乃至核心人才隊伍。

本文轉自明陽天下拓展培訓官網，轉載請注明出處。

第二篇：如何做好人才梯隊建設

如何做好人才梯隊建設？

人才梯隊建設的目的就是為了給企業(yè)的發(fā)展提供強有力的人力資源保障，確保企業(yè)在生產運營過程中，能夠始終保持充沛的人力。一般而言，人才梯隊是企業(yè)人才培養(yǎng)的一種模式。

市場經濟環(huán)境下，如何減少企業(yè)員工的流失率，實現企業(yè)與員工的共同成長，實現雙贏，加強人才梯隊建設是一項重要的舉措。本文對宏圣公司企業(yè)人才梯隊建設的成功經驗進行總結，具有現實參考價值和實踐意義。

一、人才梯隊建設概述

現代市場競爭越來越激烈且更加殘酷。如何在激烈的市場競爭中，使企業(yè)始終保持高昂的競爭力，關鍵還是要發(fā)揮人的作用。人才梯隊建設的目的就是為了給企業(yè)的發(fā)展提供強有力的人力資源保障，確保企業(yè)在生產運營過程中，能夠始終保持充沛的人力。一般而言，人才梯隊是企業(yè)人才培養(yǎng)的一種模式，它往往有兩種存在的形式彼此間相互交叉結合，即是企業(yè)員工所掌握的技術、企業(yè)員工的實際年齡等。同時，結合企業(yè)發(fā)展的實際需要，通過人才培養(yǎng)的某種方式，為組織系統(tǒng)提供結構合理的高級、中級和初級的人才隊伍。

二、人才梯隊建設的價值性探究

人才梯隊的建設對于企業(yè)而言，具有積極的現實價值和意義。1.企業(yè)人力資源保障，為企業(yè)的科學發(fā)展提供人的要素。補充人力資源是確保企業(yè)正常運營管理的重要保障，在現代社會中，企業(yè)的發(fā)展最終依靠的還是人，人才梯隊的建設為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的人力資源保障，這是最基本的價值性。

2.培養(yǎng)后備人才，為企業(yè)的發(fā)展補充核心競爭人才。現代企業(yè)的發(fā)展需要知識型員工即是高級人才，高級人才能夠直接將自我所掌握的知識或技術轉換為企業(yè)的實際效益，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造效益。人才梯隊建設的最終目的也是如此，通過一定的培養(yǎng)措施和方式，不斷為企業(yè)提供高級人才，提升企業(yè)的核心競爭力，這是人才梯隊建設又一價值所在。

3.滿足員工需求，提升企業(yè)員工的歸屬感和忠誠度。馬斯洛的需求層次論指出入的需求是梯形成長的。現代社會中，員工的歸屬感和忠誠感僅僅依靠經濟薪資上的滿足，不僅不科學，實效性也較差。人才梯隊建設是讓初中級員工能夠看到自己職業(yè)發(fā)展成長的空間，通過參與其中，不斷地實現自我技術和綜合素養(yǎng)的提升，最終通過這些提升，不斷滿足實現員工心理和精神層次的需求。

三、人才梯隊建設的實例一一宏圣公司人才梯隊建設

人才梯隊建設無論是對企業(yè)還是員工，都具有重要的作用。加強人才梯隊建設，確保人力資源充沛，降低企業(yè)運營管理成本，為企業(yè)和員工雙方的互利共贏夯實必要的基礎保障，因此，現代企業(yè)越來越重視人才梯隊建設。宏圣公司在人才梯隊建設過程中實施的一些舉措，很有借鑒意義，具體歸納如下。

1.強化基礎保障機制。充分利用有限資源，夯實各類保障。積極轉變人力資源傳統(tǒng)的管理思路，不斷優(yōu)化合理發(fā)揮人力資源部門的職能效力，對于提高人才梯隊建設具有積極的現實意義。公司在人才梯隊建設時，注重由過去單一只重視傳統(tǒng)薪酬，勞資關系，員工培訓等業(yè)務，到如今的兼顧人才梯隊培養(yǎng)的職能變化，最大限度地發(fā)揮了人資部門的效力。此外，公司制定了《專業(yè)技術人員管理條例》等制度辦法，并為各級人才梯隊中的員工提供座談培訓、活動經費等軟硬件支持。

2.細化人才梯隊序列。人才梯隊的建設必須要適合企業(yè)實際，符合員工實際，本著促進企業(yè)發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展，實現雙贏這一目標而建立。宏圣公司在人才梯隊建設的過程中，十分注重把握這一點，即是細化人才梯隊序列。公司根據本單位實際情況和行業(yè)特點，其人才梯隊建設按照三大序列分別建庫，設立鷹庫（管理序列）、技術人才庫（技術序列）和操作人才庫（操作序列）。鷹庫分為三級，分別是雛鷹庫、飛鷹庫和雄鷹庫等，并獨立運行，獨立考核，為各序列人才的成長建立選撥、培訓、考核等有效支撐，實現了使每位員工都能找到自己職業(yè)生涯發(fā)展的相應通道目標。

3.嚴把入庫標準關，細化明確發(fā)展方向。嚴把入庫關，細化明確人才梯隊發(fā)展方向，讓每位員工都能夠根據量化標準找到自我的準確定位，并沿著發(fā)展的方向與企業(yè)一起努力，實現企業(yè)與員工的共同成長，最終達到并實現最終的人才管理目標。如：宏圣公司的人才梯隊在入庫建庫之初，結合員工個體實際，層層篩選，嚴格把關，確定入庫人選。如：入庫程序是：推薦或自薦一簡歷和材料篩選一素質測評和面試一確定入庫。同時，在確定入庫之后，明確發(fā)展的方向，如：雛鷹庫成員為人企時間較短、表現優(yōu)異的隊級管理人員，發(fā)展方向為飛鷹庫。飛鷹庫為有三年以上工作經驗、經過考察表現突出的副科級管理人員，發(fā)展方向是雄鷹庫。雄鷹庫為有五年以上工作經驗、經過考察表現突出的正科級管理人員，發(fā)展方向為集團公司處級管理人員。

4.注重培養(yǎng)方式的多元化，培養(yǎng)內容有血有肉。人才梯隊的建設關鍵在于要能夠培養(yǎng)出人才隊伍，如何培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的人才，同時充分調動入庫員工參與的積極性，是關鍵性的問題。注重培養(yǎng)方式的多元化，可以有力地解決這一難題。宏圣公司在人才培養(yǎng)方式上就十分注重培養(yǎng)方式的多元化，如：各級人才梯隊完成建庫工作后，由人力資源部和組織部分別組織首次會。首次會上，成立興趣小組，推選組長和副組長。每個小組的輔導老師從上級人才庫中選擇；小組成員必須組織或參與課題研究，課題項目可以自定或從公司公布的課題中選擇；公司組織拓展培訓、才藝展示、辯論賽、演講賽、情景模擬訓練等活動，各級人才梯隊成員要積極參加；積極參加公司組織的培訓；制定讀書計劃或“考證計劃”，利用課余時間進行自學；確定個人素質提升的具體目標，并付諸實踐；采用“師帶徒”方式一對一輔導。通過這些方式，可以有力地調動企業(yè)員工的積極性，并激發(fā)其與之付出實踐的熱情和激情，對完成人才培養(yǎng)計劃都具有積極的作用。5.注重考核的剛彈結合，科學衡量目標效果。目標實施效果的考核，需要剛性指標和彈性指標相互結合，相互彌補，才能實現科學目標。人才梯隊建設的效果的考核，也必須要注重剛性和彈性指標的相互結合，方能更加有利于目標的實現。宏圣公司在人才梯隊建設的過程中注重考核指標的剛性指標和彈性指標的相互結合，如：在其考核的項目中參加培訓、讀書計劃為剛性指標，其他項目為彈性指標。剛性指標不能完成直接降低級別，直至出庫；彈性指標根據考核成績確定結果。此外，還增設加分指標。三種指標的相互結合，有利于客觀全面真實把握企業(yè)人才的實際成長情況，對于科學衡量企業(yè)人才梯隊建設的效果具有積極的意義。

總之，人才梯隊建設對于企業(yè)培養(yǎng)合格人才，充實后備人才保障，服務企業(yè)的科學發(fā)展，促進企業(yè)員工職業(yè)生涯的不斷成長，都具有重要的作用和價值。本文通過實例分析，具體探討總結宏圣公司人才梯隊建設的成功經驗，對企業(yè)人才培養(yǎng)具有積極的參考價值和意義。

第三篇：如何搭建好人才梯隊建設

回復: 在企業(yè)中，如何搭建好人才梯隊建設？

分享下我的想法，歡迎拍磚：

首先。人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次。召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。Z9 F, h& S* E2 t“ L

再次。部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勝及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

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最后。根據制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設將形同虛設

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第一章 總 則 第一條 目 的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制,通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃,合理地挖掘,培養(yǎng)后備人才隊伍,建立公司的人才梯隊,為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持.第二條 原 則

堅持”內部培養(yǎng)為主,外部引進為輔“的培養(yǎng)原則.第三條 人才培養(yǎng)目標

堅持”專業(yè)型培養(yǎng)和綜合型培養(yǎng)“同步進行.專業(yè)型指在工程,財務等專業(yè)領域內掌握較高技術水平的人才,綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領域具備全面知識,有較高管理水平的人才.第四條 人才培養(yǎng)組織機構及主要職能

(一)集團成立人才發(fā)展管理委員會,由集團總裁,副總裁,集團各中心/部門總監(jiān)及分管領導,所轄公司總經理組成,負責指導整個集團人才梯隊建設.委員會主任由總裁擔任,分管人力資源中心領導為副主任,其他為委員.(二)所轄公司成立人才發(fā)展領導小組,由公司總經理,副總經理,各部門負責人組成,負責指導各公司人才梯隊建設.組長由總經理擔任,副組長由行政人事分管領導擔任,其他為成員.(三)各職能部門作為人才培養(yǎng)的基地,負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的制定與實施,行政人事部作為公司人才培養(yǎng)的組織協調部門,負責人才培養(yǎng)規(guī)劃,人才甄選標準和程序的制定.第五條 適用范圍

集團本部及各所轄公司的人才梯隊建設均參照本方案執(zhí)行.第二章 后備人才的甄選與培養(yǎng) 第六條 人才梯隊與后備人才

(一)一級梯隊:集團各中心/部門副總監(jiān)(含)及以上職位,總工,所轄公司副總經理(含)及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才.凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為一級梯隊的人才稱為A庫人才.(二)二級梯隊:各級中層管理干部,各專業(yè)的高級技術人員均為級二梯隊.凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為二級梯隊的人才稱為B庫人才.(三)三級梯隊:各級業(yè)務主管及各專業(yè)類的骨干人員為三級梯隊人才.凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為三級梯隊的人才稱為C庫人才.(四)A,B,C庫人才統(tǒng)稱后備人才,所涉及的崗位為關鍵崗位.關鍵崗位指對公司生產,經營,管理等業(yè)務的穩(wěn)定運行,公司效益的增長有著重要作用的崗位,包括中層以上管理人員,各業(yè)務骨干等.(五)重點培養(yǎng)對象為A,B庫人才.(六)專業(yè)分為經營管理類,財務類,工程類,營銷類.第七條 后備人才甄選條件(一)知識經驗和工作業(yè)績: 知識全面,經歷豐富,業(yè)績出色,綜合素質較強,并且服眾.(二)考核的關鍵資質: 1,溝通能力;2,分析判斷能力;3,計劃組織能力;4,管理控制能力;5,應變能力;6,執(zhí)行力;7,創(chuàng)新能力;8,領導能力;9,決斷力;10,人際關系能力;11,團隊合作能力;12,承受壓力的能力.(三)其他: 1,性格特征 2,職業(yè)傾向 3,健康狀況

(四)各級后備人才的核心素質: 1,A庫人才: 資源整合能力,事業(yè)心,影響力,決策力,系統(tǒng)思考能力等.2,B庫人才: 團隊管理能力,獨擋一面的能力,專業(yè)及學習能力,敬業(yè)及責任心,目標導向等.3,C庫人才: 專業(yè)與學習能力,解決問題能力,敬業(yè)與責任心,環(huán)境適應能力,團隊協作意識等.(五)甄選辦法: 1,基本條件通過個人材料進行分析.2,關鍵資質通過調查表,訪談等形式進行分析.第八條 甄選細則

(一)人才盤點,確定關鍵崗位: 各中心,部門,所轄公司根據工作需要,對本中心,部門,公司人才的現狀及發(fā)展需要進行盤點,并確定需要儲備后備人才的關鍵崗位.關鍵崗位確定后,行政人事部負責建立關鍵崗位人員檔案,記錄其基本信息情況.(二)選拔程序: 根據人才盤點結果,對各級后備人才進行選拔評估,評估合格者正式成為公司后備人才,納入人才培養(yǎng)計劃.后備人才選拔程序: 1,由目前各級梯隊對應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員,如無合適人選的進行上報并提出原因.一級梯隊的報人力資源中心,二,三級梯隊的報各公司行政人事部,由人力資源中心或行政人事部推薦人選.2,A庫人才由集團人力資源中心初審后,報集團人才發(fā)展委員會審定.3,B庫人才由對應的各中心總監(jiān)或分管領導,所轄公司行政人事部初審,集團的B庫人才由集團人才發(fā)展委員會審定;各所轄公司的B庫人才由人才發(fā)展管理小組審定,并報集團人力資源中心備案.4,C庫人才由對應各中心,部門負責人初審后,報對應各中心總監(jiān)或分管領導,所轄公司人才發(fā)展管理小組進行審定.5,每個關鍵崗位提供1～2名后備人才.(三)培養(yǎng)方案: 1,各級梯隊現職人員本著傳,幫,帶的原則,根據各自后備人才的實際情況,為其制定針對性強,詳細切實可行的提升培養(yǎng)方案.A庫人才及集團B庫人才的培養(yǎng)方案報集團人才發(fā)展管理委員會審批,集團C庫人才培養(yǎng)方案報人力資源中心審批,所轄公司的B,C庫人才培養(yǎng)方案報人才發(fā)展領導小組審批.2,培養(yǎng)方式包括參加培訓課程,輪崗培訓,繼續(xù)教育以及其他方式.3,各種培養(yǎng)方案的制定要始終堅持最少投入,最大收益的原則.4,各所轄公司行政人事部配合,協助后備人才培養(yǎng)計劃的實施,跟蹤和反饋,集團人力資源中心負責整個集團的培養(yǎng)計劃實施情況的跟蹤與監(jiān)督.5,培訓課題: 制定培訓課題要形式多樣化,實用性及目的性強,并做好培訓后的考核.6,輪崗培訓: 6.1復合型人才的培養(yǎng)側重于為其提供寬口徑的輪崗計劃,按后備人才的梯隊層次有計劃的制定部門,跨公司的輪崗鍛煉,使其了解集團的生產經營狀況,培養(yǎng)其溝通協調及適應能力,讓其積累多個崗位的工作經驗,為后期的職位晉升打下良好的基礎.6.2輪崗決策要與繼任計劃結合,要有明確的業(yè)務或發(fā)展目的.后備人才輪崗培訓的每個崗位任職時間不少于3個月.6.3輪崗的審批: 6.3.1跨單位輪崗的: 6.3.1.1A庫人才:各級梯隊現職人員提出 所轄公司的由人才發(fā)展領導小組初審,集團的由人力資源中心初審 集團人才發(fā)展管理委員會審批.6.3.1.2B庫人才:各級梯隊現職人員提出 對應公司的行政人事部初審 所轄公司的由人才發(fā)展領導小組審批,集團的由人才發(fā)展管理委員會審批.6.3.1.3C庫人才:各級梯隊現職人員提出 對應的部門負責人初審 對應的分管領導審批.6.3.2跨部門輪崗的:各級梯隊現職人員提出 后備人才所在部門負責人或分管領導初審 人才發(fā)展領導小組審批.6.3.3部門內部輪崗的:各級梯隊現職人員提出 部門負責人或分管領導審批.6.4輪崗細則: 6.4.1崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或部門,輪崗期間的考核工作由新單位或部門考核,但必須將考核結果反饋給原單位或部門,作為輪崗結束后,輪崗培訓考核的依據.6.4.2輪崗結束后,輪崗人員應立即提交書面報告(總結)交輪崗雙方單位.6.4.3所有人員的輪崗都必須報行政人事部備案,A,B庫人才還必須報集團人力資源中心備案.7,繼續(xù)教育: 7.1主要根據后備人才的實際需要及儲備的發(fā)展方向,選派具有較高發(fā)展?jié)撃艿暮髠淙瞬庞嗅槍π缘倪x擇課題參與繼續(xù)教育.7.2繼續(xù)教育必須拿到相對應的證書或文憑.7.3主要適用對象為A庫人才.8,其他形式的培養(yǎng): 針對特殊專業(yè)的崗位選擇合適的培養(yǎng)方式進行,具體根據崗位的發(fā)展需要進行.9,加強建立與對口高校的緊密聯系,從高校引進優(yōu)秀畢業(yè)生,建立C庫人才的后備人才,逐步完善內部造血機制.10,建立后備人才培養(yǎng)檔案: 10.1集團人力資源中心負責集團本部人才培養(yǎng)檔案的建立與管理,各所轄公司行政人事部負責各自公司的人才培養(yǎng)檔案的建立與管理.10.2檔案建立的原則為一人一檔,需要簽定培訓協議的按公司規(guī)定簽定培訓協議.第三章 具體實施要求

各中心,部門,所轄公司必須將此次人才梯隊建設作為重點工作來抓,認真部署,加強落實,具體按以下4個階段實施: 第九條 準備階段(一周)主要成立相應的各組織機構,明確責任與分工.第十條 人才盤點階段(一個月)按管理類,財務類,工程類,營銷類明確關鍵崗位及任職要求,清理目前的 人員編制情況.第十一條 選拔后備人才,建立各級人才庫階段(一個月)根據各關鍵崗位的任職要求,按選拔流程進行后備人才的確定,建立人才庫.第十二條 制定培養(yǎng)方案階段(半個月)由各級梯隊現職人員根據其后備人才的能力現狀及發(fā)展方向,提出具體的培養(yǎng)方案,并明確每次培養(yǎng)方案的目的.第十三條 培養(yǎng)方案的組織實施(工作)由各級梯隊現職人員負責,所轄公司行政人事部進行配合,要求做好每次方案實施后的效果評估.第十四條 總結

每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結,提出后備人才 的晉升,變動方案以及次年的工作計劃.(注:各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確.)第四章 考核與評價 第十五條 考核對象

各級梯隊現職人員及其對應的后備人才,各所轄公司 第十六條 考核周期 考核周期為一年.第十七條 考核內容(一)對所轄公司主要考核后備人才的選拔,培訓實施,計劃的落實,人才培養(yǎng)等的實施情況,由集團人力資源中心負責組織,并將結果報集團人才發(fā)展管理委員會核定.(二)對各級梯隊崗位人員主要考核其對后備人才培養(yǎng)工作的實施情況,其中一級梯隊由集團人才發(fā)展管理委員會負責組織,二級梯隊由人才發(fā)展領導小組負責組織,三級梯隊由行政人事部負責組織.(三)對后備人才主要考核一年來的工作表現,培養(yǎng)結果及進步情況,其中A庫人才由一級梯隊對應的崗位人員及集團人力資源中心負責組織,并報集團人才發(fā)展管理委員會審定;B,C庫人才由二,三級梯隊對應的崗位人員及行政人事部負責組織,并報公司人才發(fā)展領導小組審定,其中B庫人才的考核結果報集團人力資源中心備案.第十八條 考核結果

(一)各所轄公司及關鍵崗位現職人員的后備人才建設工作考核作為考核的重要組成部分,占考核權重的5%.(二)后備人才綜合考評成績?yōu)椤眱?yōu)秀“的,在晉升,培訓機會等方面給予優(yōu)先考慮;考評成績?yōu)椤睗M意“的,可以再給予適當的培訓及輪崗機會,幫助其提升能力;考評結果為”欠佳"的,取消其后備人才資格,退出后備人才培養(yǎng)計劃,并重新選拔.(三)后備人才的晉升包括薪酬等級的上調和職位的提升.第五章 附 則

第十九條 本方案由人力資源中心制訂,解釋和修訂.第二十條 本方案自下發(fā)之日起正式實施.

第四篇：人才梯隊管理工作意見

人才梯隊管理工作意見

一、人才培養(yǎng)基本思路

建立符合醫(yī)院實際需要的人才培養(yǎng)培養(yǎng)梯隊，針對不同對象實施不同的培養(yǎng)管理辦法和措施，明確培養(yǎng)目標任務和管理措施，實施人才培養(yǎng)系統(tǒng)工程。

二、人才的培養(yǎng)與管理

1、三級學科帶頭人的培養(yǎng)與管理：

⑴省、市（無錫市）級以上領軍人才的培養(yǎng)與管理： 主要對象為無錫市級以上各級各類領軍、重點人才。

以省、市醫(yī)學領軍人才和重點人才培養(yǎng)為平臺，加快領軍人才的培養(yǎng)，按照上級要求，重點培養(yǎng)和扶持，落實培養(yǎng)措施，支持其開展工作，加大宣傳力度，擴大其知名度和影響力，保證完成培養(yǎng)目標任務；積極向國家級、省級學會推薦，擔任省級以上學會委員職務。對照各類省、市重點人才選拔條件，物色重點對象創(chuàng)造條件主動推薦申報，爭取更多人才成為省、市領軍人才或重點人才培養(yǎng)對象。

⑵市、局級學科帶頭人的培養(yǎng)：

主要對象為列入宜興市級、宜興衛(wèi)生局級的重點人才。根據宜興市、局學科帶頭人管理工作意見，積極開展以“六個一”為基本內容的“爭先創(chuàng)優(yōu)、積極創(chuàng)新”活動。明確培養(yǎng)對象管理目標、責任、措施，在政治上關心他們，給他們創(chuàng)造良好的工作條件。

2、院級學科帶頭人的培養(yǎng)與管理： 主要對象為醫(yī)院各學科的重點人才。

建立賽馬機制，提高醫(yī)院各專科的學科帶頭人的學術技術水平，強化學科帶頭人對科室管理和學科建設的責任和貢獻。完善選拔聘任機制，實行任職資格準入。建立能上能下機制，加強對學科帶頭人的個人學術技術水平和履行科室管理、學科建設職責情況的考核，與干部職務聘任、專業(yè)技術職務聘任等掛鉤，對不符合條件、完不成規(guī)定任務要求的予以淘汰。

3、后備學科帶頭人的培養(yǎng)與管理：

建立后備人才選拔和管理機制，建立后備學科帶頭人培養(yǎng)對象人才庫，進行三年一個周期的培養(yǎng)，力爭通過1-2個周期的培養(yǎng)，使其成為醫(yī)院學科帶頭人乃至省、市級學術技術帶頭人，在省內有一定知名度和影響力的高層次醫(yī)學專家。

4、青年人才的選拔和培養(yǎng)管理：

建立青年人才庫，分三年每年選拔一批35周歲以下的青年進入青年人才庫，進行三年一個周期的培養(yǎng)，力爭通過1-2個周期的培養(yǎng)，使被培養(yǎng)對象成為本學科較成熟的學術技術骨干和后備學科帶頭人，臨床業(yè)務水平明顯提高，并取得一定的科研成果。

三、人才選拔培養(yǎng)實施途徑

1、實施全員培訓制度，落實繼續(xù)教學。

⑴加強規(guī)范化培訓。新職工進院后嚴格按照醫(yī)、藥、護、技各類專業(yè)人員規(guī)范化培訓要求參加培訓并考核合格。新職工由院部統(tǒng)一安排相關部門科室輪轉，結束后根據輪轉考核情況分配進科室。加強繼續(xù)教學，完成規(guī)定學分。

⑵加強“三基三嚴”培訓和考核，夯實基本功，培養(yǎng)優(yōu)良的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)，45歲以下所有醫(yī)務人員參加培訓率和考試合格率達100%。

2、實施激勵機制，提升學歷層次

醫(yī)院鼓勵和支持在編在崗專業(yè)技術人員提升學歷學位，根據工作需要申請在職攻讀與本職崗位專業(yè)相一致的學位，科室根據學科人才梯隊建設及科室醫(yī)療技術工作的統(tǒng)籌安排。對在讀期間的研究生，保留人員編制，對成績優(yōu)秀并回院工作的，實行一次性獎勵。

3、鼓勵各專科提高全院衛(wèi)技人員開展科研和新技術新項目的能力。高級職稱人員應具有跟蹤本專業(yè)先進永平和獨立承擔科研工作的能力。中級以上職稱人員每年至少在統(tǒng)計源期刊以上級別雜志上公開發(fā)表1篇第一作者論著或綜述，參與一項以上科研或新技術引進工作。

四、人才培養(yǎng)管理機制

1、培養(yǎng)管理措施

⑴設定醫(yī)院學術技術帶頭人和后備人才入圍條件，由科室對照條件進行推薦，報院部審核，相關人員填寫申請表，進入人才專項數據庫。

⑵實行目標管理，對各類人才培養(yǎng)對象下達培養(yǎng)目標任務書，3年為一個周期，分別設定目標和周期目標。

⑶加強考核管理，實行考核和周期考核。

⑷實行動態(tài)管理，按照寬進嚴出的原則，選拔符合條件的人員進入人才庫，對考核不合格者實行淘汰。

⑸落實獎勵措施，對考核優(yōu)秀者予以專項獎勵，并推薦至上一級人才培養(yǎng)平臺。

2、保障措施

⑴醫(yī)院舉辦多種形式的培訓班，為醫(yī)務人員進行專業(yè)學習創(chuàng)造條件。

⑵開展學習型組織創(chuàng)建競賽活動，倡導個體學習、團隊學習和團隊協作，完善學習機制，評比學習型員工和學習型團隊，營造注重學習氛圍。

⑶按照《學科建設管理辦法》，所在學科對相關人員的項目推進、學術交流、外出進修給予開支。

⑷醫(yī)院設立人才培養(yǎng)專項經費。

⑸加大宣傳力度，擴大人才的知名度和影響力。

⑹探索跨地區(qū)智力引進方式，充分利用醫(yī)學院校及國內外友好醫(yī)院、專科、人才優(yōu)勢，搭建人才交流、技術合作的平臺。⑺加大技術創(chuàng)新力度，組織開展重大技術項目聯合攻關、科研項目攻關等，創(chuàng)新人才培養(yǎng)的載體。

3、約束機制

將醫(yī)務人員參加學習培訓和臨床技能訓練、發(fā)表論文、開展科研和技術創(chuàng)新等，與專業(yè)技術職務和管理職務聘任等掛鉤，與獎金分配掛鉤。

附1：

學科帶頭人選拔管理辦法

為加快醫(yī)院人才隊伍建設，培養(yǎng)和造就一批有較高學術造詣、成績顯著、在醫(yī)療、教學與科研工作中起帶頭、核心作用的學科帶頭人，推動我院醫(yī)療、教學、科研整體水平，進一步提高醫(yī)院的核心競爭力，根據我院學科建設管理辦法，特制定本辦法。

一、選拔條件

1、學科帶頭人條件

⑴堅持四項基本原則，具有較強的責任心和事業(yè)心，團結協作，愛崗敬業(yè)，具有良好的思想品德和職業(yè)道德。在工作中能提供良好服務，保障醫(yī)療質量及安全。

⑵具有教授（主任醫(yī)師）專業(yè)技術職稱。

⑶長期堅持在臨床、教學、科研第一線工作，業(yè)績突出，有較強的科研工作能力，勇挑學科建設重任。

⑷除上述條件外，在近五年還必須具備下列條件。

①受聘為本學科市醫(yī)學會主任委員或副主任委員，或為本學科省級學術團體的委員。

②省廳（局）級（含廳（局）級）醫(yī)學新技術引進獎1項以上，有省級以上科研課題或成果獎。

③學科年均應獲得2項以上科研項目（其中至少有1項為無錫市級以上科研項目）。每年SCI論文（我院為第一署名單位）影響因子總和不低于3分，學科組成員在國內核心期刊上發(fā)表學術論文（以第一作者計）年人均0.5篇以上。

④學科每年應引進并有效開展1項臨床醫(yī)療新技術。建設期間或者建設期末應獲得1項以上的省級臨床醫(yī)療成果獎。

⑤學科所在科室的質量考核應位居全院的前列。病床使用率應≥90%，必備診療技術項目開展情況良好，住院患者中疑難及危重癥患者比例≥30%，具有較強的醫(yī)療服務和綜合考核：基本素質占10%，（含政治思想素質、職業(yè)道德和奉獻精神、組織管理和協調能力等）、臨床醫(yī)療工作占5 0%，（包括醫(yī)療技術管理和醫(yī)療質量管理）。帶教工作占10%，（包括帶教后備人才情況、教學工作量、教學質量、教學成果等）、科研工作占20%，（包括承擔科研課題、論文著作、獲獎成果等）、繼續(xù)教育10%（開展學術講座、學術交流、開展教育查房等）

二、考核辦法：考核總分為100分，原則上總分90分（含90分）以上考核結果為A級。89-75分考核結果為B級，不足75分為C級。考核結果等級為C級的，實行淘汰。附2：

后備人才隊伍建設意見

建設一支數量充足、素質優(yōu)良、結構合理的后備人才隊伍，提高醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展能力，特制定本方案。

一、后備人才選拔的指導原則和總體目標

后備人才選拔的指導原則：黨管人才的原則；德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt的原則；民主集中制的原則；群眾公認、注重實績的原則；公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則；注重發(fā)展?jié)摿Α⒅匾暸囵B(yǎng)提高的原則；備用結合、動態(tài)管理的原則。

后備人才選拔的總體目標：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想以及科學發(fā)展觀為指導，著眼于學科帶頭人建設為目標，增強人才意識和競爭意識。在堅持功態(tài)調整、精干隊伍的基礎上，通過廣泛的民主推薦、組織考察，把政治堅定、善于學習，求真務實，懂業(yè)務、會管理的優(yōu)秀年輕人才選拔到后備人才隊伍中。爭取通過二到三輪的努力，在醫(yī)院構建一支素質優(yōu)良、數量充足、結構合理、專業(yè)齊全的學科后備人才隊伍。

二、后備人才的條件和資格

后備人才應具備的基本條件是：具有大學本科以上學歷，年齡在45周歲以下，具有中級以上技術職稱，身體健康。

后備人才應具備的基本素質是：遵紀守法，品行端正，誠信廉潔，勤勉敬業(yè)，團結協作，作風嚴謹，職業(yè)素質好；具有一定的管理知識和改革創(chuàng)新意識；業(yè)績在同類人員中突出。

后備人才的選拔比例：每個專科1-3名。

三、后備人才的選拔程序和時間

后備人才的選拔程序。科室推薦，民主測評和組織考核，由黨政聯席會討論決定。后備人才隊伍的選拔，二年為一周期。

四、后備人才的培養(yǎng)機制

本著立足當前、著眼長遠的原則，主要采取以下幾種方式：支持更高學歷層次的學習，送至上級醫(yī)院、高等院校進修學習；優(yōu)先提供參加國內外學術活動和考察的機會。

五、后備人才隊伍的管理

醫(yī)院后備人才隊伍的管理包括定期考察、動態(tài)調整及檔案管理等內容。

定期考察每年一次，由辦公室牽頭，會同黨辦、醫(yī)務科、科教科聯含進行。考察的主要內容包括：政治品質、思想品德、工作表現、業(yè)務技能、廉潔自律等表現情況；與培養(yǎng)目標的距離及原有缺點、不足的改正情況等。動態(tài)調整每年一次，由辦公室在定期考察的基礎上提出調整意見，供院長辦公會研究。檔案管理由辦公室負責。

凡有下列情形之一的，應調整出后備人才隊伍：

政治思想、道德品質、廉政等方面出現問題；工作業(yè)績不突出，發(fā)展?jié)摿Σ淮螅还ぷ魇д`，造成較大損失或不良影響；群眾意見較大、威信不高；由于健康原因，不能擔負繁重的工作任務；其他原因，不適宜作為后備人才的。

六、后備人才隊伍建設工作的組織領導

醫(yī)院人才工作領導小組，具體負責該項工作的組織領導，領導小組組長由院長擔任，其他院領導為成員。領導小組辦公室為辦公室。辦公室，具體負責該項工作的組織協調。附3：

專科后備人才遴選標準

為了全面加強醫(yī)院專科后備人才隊伍建設，切實提高后備人才的崗位技能、創(chuàng)新能力和綜合素質，加強人才隊伍建設管理，特制訂本院專科后備人才遴選標準：

一、以優(yōu)秀中青年人才為重點

從優(yōu)秀中青年人才中選拔專科后備人才，平均年齡≤45歲，中級職稱以上人員或碩士以上研究生作為重點選拔對象。

二、優(yōu)良的思想品德

熱愛本專業(yè)，有強烈的事業(yè)心和責任感，愿為醫(yī)學事業(yè)獻身，有高尚的醫(yī)德醫(yī)風，有甘為人梯的精神和埋頭苦干的求實作風，有堅忍不拔的意志和心理素質。

三、完善的智能結構

具有深厚的醫(yī)學理論基礎，有豐富的專業(yè)知識和技能，知識廣博，專業(yè)精深，素質比較全面。專業(yè)方向明確且已形成明顯專長，成為本專業(yè)同層次人才中的佼佼者，有一定的聲望和影響。

四、較強的學術組織領導能力

能駕馭全局，組織學術集體各種學術技術活動，起統(tǒng)帥和決策作用，能夠及時攝取信息，掌握本學科國內外最新學術動態(tài)，對學科發(fā)展有自己獨到見解，把握學科建設方向，提出本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有較好的行政、科研、經濟管理能力。

五、具有科學的風格

學風正派，治學嚴謹。有敏銳的觀察力和理論概括能力，能擔當學術群體科研、教學的指導人。有科學的態(tài)度和良好的科學道德，以良好的學風影響人才群體。

六、具備創(chuàng)新精神和開拓能力

有探索醫(yī)學科學求知的熱情和執(zhí)著的追求精神。有創(chuàng)造性的思維方式。勇于開拓進取，有解決重大復雜技術問題的才能，能在醫(yī)療實踐中發(fā)現并正確判斷專業(yè)發(fā)展方向，開拓新的領域。

七、團結協作精神

有全局觀念，善于發(fā)揮集體智慧和集體創(chuàng)造力，組織和協調群體開展協作研究。能恰當處理個人與集體的關系，淡泊名利，有不居功不諉過的風格，心胸豁達大度，能用人之長，容人這短，不以己之短扼人之長，能與持不同學術觀點的人和諧共事。

八、帶教能力強

對培養(yǎng)人才有熱情，有比較科學的帶教方法，且已經培養(yǎng)了較多的專門人才，培養(yǎng)人才是學科帶頭人的基本職責。

第五篇：人才培養(yǎng)與人才梯隊建設管理

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設管理辦法

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善事業(yè)部人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 原則

堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標

事業(yè)部人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即事業(yè)部培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系

事業(yè)部建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和二級子公司作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為事業(yè)部人才培養(yǎng)的組織協調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍

事業(yè)部各職能部及二級子公司

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業(yè)部用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。（事業(yè)部十二項關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組

織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類

2、參考12項資質定出2-3項共性指標，再根據分類選出2-3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調事業(yè)部12項資質定義及行為評價標準》

3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業(yè)部用人理念

可進行適當調整。

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質可借助權威或專業(yè)機構開發(fā)的測評軟件進行測評。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指事業(yè)部當前或根據未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業(yè)部關鍵崗位的數量可按事業(yè)部當前中高級崗位總數的20-30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1-3名候選人，如果事業(yè)部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指事業(yè)部為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代事業(yè)部某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。后備人才由各單位根據事業(yè)部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單--人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評--人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃--跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單--人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定--人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案--培訓方案的實施--培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、事業(yè)部各單位內部輪崗：由各單位自行審批--報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案--人力資源部審批。

3、財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案--子公司、財務管理部審核--人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術干部輪崗：各單位提案--人力資源部審核--報事業(yè)部總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業(yè)部統(tǒng)一支付。（如有調整，以事業(yè)部文件為準）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的

增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業(yè)部培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象

中高層干部、專業(yè)技術干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條 兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條 兼職形式和職務

內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業(yè)技術干部需事業(yè)部總經理審批）

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的

消除事業(yè)部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優(yōu)化配置事業(yè)部內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、符合事業(yè)部人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象

因崗位性質和業(yè)務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調配申請

由需求部門向事業(yè)部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發(fā)出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發(fā)生爭議而以協商的方式得不到解決時，事業(yè)部人力資源部有最終裁決權。

第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條 在職輔導

各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1-2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1-2名管理骨干。

第三十三條 在職培訓

詳見事業(yè)部《人力資源開發(fā)管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發(fā)的《員工培訓證書》統(tǒng)計數據為準）。

第三十三條 在職培訓 詳見事業(yè)部《內部講師管理辦法》。

第七章 考核與評價

第三十四條 目的

增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象

以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期

考核周期為一年。

第三十七條 考核內容

考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng)責任人

各級中高層經理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的

通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化事業(yè)部干部隊伍素質。

第四十條 淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5-10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件

參照集團和事業(yè)部《干部管理辦法》以及其他相關制度執(zhí)行。

第九章 附則

第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。

第四十三條 本制度自下發(fā)之日起正式實施。